Como Avaliar a Maturidade do seu Escrit贸rio de Projetos? Americo Pinto, Doutorando, ESC-Lille, Fran莽a Marcelo Cota, Doutorando, USP, Brasil Dr. Ginger Levin, UWP, USA
Por que um modelo de avaliação de maturidade específico para PMOs? • PMOs são de fato um fenômeno comum nas organizações em todo o mundo. • Existe um interesse crescente das organizações em avaliar a sua maturidade em gerenciamento de projetos. • Existe um diferença entre maturidade em gerenciamento de projetos da organização e maturidade do PMO. • O estudo realizado por Hobbs & Aubry (2007) demonstrou que 50% dos PMOs estão preocupados em “monitorar e controlar sua performance”.
O que é um PMO maduro? • Um PMO deve ser visto como um provedor de serviços, o qual possui clientes com necessidades específicas. • O nível de maturidade de um PMO é resultado do quanto ele é capaz de gerar valor para seus clientes e para a organização como um todo. • É o conceito aplicado de “fit” (ajustar) (Thomas & Mullaly, 2008). O PMO deve se ajustar as necessidades de seus clientes e não o contrário. • A maturidade do PMO pode ser resumida pelo grau de sofisticação com que ele oferece cada serviço aos seus clientes.
Construindo um modelo de maturidade para PMOs
• Na literatura sobre o tema, existem diversas tentativas de padronizar a tipificação de PMOs. • O modelo proposto consolida os diversos modelos encontrados em duas dimensões principais: – ESCOPO de Influência e; – ABORDAGEM de Atuação.
O Escopo de Influência do PMO • O Escopo de Influência do PMO está relacionado a amplitude do seu raio de ação na organização. • Existem três possibilidades mutuamente exclusivas: – O PMO Corporativo – O PMO Departamental – O PMO Projeto/Program
ESCOPOS ESCOPOSDE DEINFLUÊNCIA INFLUÊNCIA
PMO PMO PMO CORPORATIVODEPARTAMENTAL PROJETO/ PROGRAMA
Exemplo de Serviço: Prover Metodologia de Gerenciamento de Projetos
Exemplo de Serviço: Monitorar e Controlar Projetos
ABORDAGENS DE DE ATUAÇÃO ATUAÇÃO ABORDAGENS
TÁTICA
– Estratégica – Tática – Operacional
Exemplo de Serviço: Gerenciar o Portfólio
OPERACIONAL
• A Abordagem de Atuação está relacionada a como o PMO entrega valor aos seus clientes. • O PMO pode operar em três dimensões simultaneamente:
ESTRATÉGICA
A Abordagem de Atuação do PMO
Os Serviços do PMO
• O PMO pode prover diferentes tipos de serviços. • O modelo de avaliação proposto utiliza como base 27 serviços, adaptados a partir da funções mais comuns em PMOs, identificados por Hobbs & Aubry (2007).
Associando Serviรงos a Escopo e Abordagem
Fonte: Adaptado de Hobbs & Aubry (2007)
Os Tipos de PMO existentes
PP Provide a Standard Project M M Management Methodology OO
PP M M OO
PMO Estratégico PP PMO Tático Monitor and Control Projects M M PMO Operacional OO PMO Estratégico - Tático PMO Estratégico - Operacional PMO PMO PMO PMO Tático - Operacional CORPORATIVODEPARTAMENTAL PROJETO/ PROGRAMA PMO Estratégico - Tático - Operacional
ABORDAGENS DE DE ATUAÇÃO ATUAÇÃO ABORDAGENS
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
TÁTICA
O que define o tipo de um PMO é a combinação entre o seu Escopo de Influência e uma das sete possíveis Abordagens de Atuação:
OPERACIONAL
•
ESTRATÉGICA
ESCOPOS ESCOPOSDE DEINFLUÊNCIA INFLUÊNCIA
Como evolui a maturidade de um PMO ESTRATÉGICA
Provide a Standard Project Management Methodology
Monitor and Control Projects
PMO PMO PMO CORPORATIVODEPARTAMENTAL PROJETO / PROGRAMA
ABORDAGENS DE DE ATUAÇÃO ATUAÇÃO ABORDAGENS
Um PMO com uma abordagem Estratégica é necessariamente um PMO maduro? • E um PMO com uma abordagem Operacional é necessariamente um PMO imaturo? •
TÁTICA
Em uma primeira análise seria possível pensar que um PMO deveria evoluir do nível Operacional para o nível Estratégico, mas…
OPERACIONAL
•
ESCOPOS ESCOPOSDE DEINFLUÊNCIA INFLUÊNCIA
Como evolui a maturidade de um PMO
Monitor and Control Projects
PMO PMO PMO CORPORATIVODEPARTAMENTAL PROJETO / PROGRAMA
ABORDAGENS DE DE ATUAÇÃO ATUAÇÃO ABORDAGENS
TÁTICA
Provide a Standard Project Management Methodology
OPERACIONAL
• O PMO deve evoluir em cada quadrante de forma independente. • E as necessidades dos clientes devem direcionar a evolução do PMO.
ESTRATÉGICA
ESCOPOS ESCOPOSDE DEINFLUÊNCIA INFLUÊNCIA
Estabelecendo os níveis de maturidade para cada serviço do PMO
•
Nível Atual
Nível Desejado
aaddee: : d i d r i r u t u Maat eeM d d s e s r e nnaaddoor o i o c i e c r e i DDir ddaa?? a z a i l z i i l t i t iaiaééuu addaa?? g g o l o l o o d tood de um Exemplo da evolução de maturidade ilizizaserviço(1): .Ammeet taammeenntteeuuttil a?? 11.A rreet Serviço: Prover metodologia de gerenciamento projetos oorraadda h l h l e e 22.É.Éccoo r nddoode m m n e s e s á t Escopo: Corporativo; Abordagem: Tática á s t 33.E.Es – Nível 0 – O PMO não provê este serviço. – Nível 1 – O PMO desenvolveu uma metodologia básica para a organização, mas ela não é utilizada consistentemente em todos os projetos. – Nível 2 – O PMO desenvolveu uma metodologia para a organização, alinhando metodologia já existentes em diferentes áreas, e a metodologia é utilizada na maioria dos projetos da organização. – Nível 3 – O PMO desenvolveu uma metodologia padrão para a organização, ela é mandatória para todos os projetos e é utilizada corretamente. – Nível 4 – O PMO desenvolveu uma metodologia padrão para toda a organização focando em melhores práticas, benchmarking e melhoria contínua.
Estabelecendo os níveis de maturidade para cada serviço do PMO
•
Nível Atual
Nível Desejado
ddee: : a a d i d r i r u M Maattu e e d d s s e r aaddoore n n o i o c i c e r e DDi ir OOéé M M P P o o Exemplo da evolução de maturidade ede um nncciaiaserviço(2): ê ê u u q q r e effr qquueAdministração m m o Serviço: Prover aconselhamento para a Alta o C . 11.C ddee?? a a d i ? l d i ? a o l o a d id m Escopo: Departamental; Abordagem:eenEstratégica nvvoolvlvi nívíveel lddeefoforrm lo n .Quuaal o 22.Q – Nível 0 - O PMO não provê este serviço. – Nível 1 – O PMO é eventualmente questionado pela Alta Administração no sentido de dar sua opinião sobre questões relacionadas a tomada de decisão estratégica. – Nível 2 – O PMO é frequentemente questionado pela Alta Administração no sentido de dar sua opinião sobre questões relacionadas a tomada de decisão estratégica, porém, este envolvimento não é formalmente estabelecido. – Nível 3 – O PMO é frequentemente questionado pela Alta Administração no sentido de dar sua opinião sobre questões relacionadas a tomada de decisão estratégico e este envolvimento é formalmente estabelecido em um processo estruturado.
Visão Geral do Modelo PMO Maturity Cube
NÍVEIS DE MATURIDADE
ESCOPO DE INFLUÊNCIA
EM O AG ÇÃ D R UA O T B A EA D
Resultados da Aplicação do Modelo (1) ORGANIZAÇÃO A (BENS DE CONSUMO) PMO CORPORATIVO Missão do PMO: Atender as necessidades de gerentes de projetos, gerentes funcionais e alta administração. 53%
Situação Atual: O foco desse PMO está concentrado em serviços operacionais de suporte e apoio ao planejamento e controle de projetos. Situação Desejada: O PMO deseja ter uma atuação mais forte nas abordagens estratégica e tática.
33%
41% 62%
57% 65%
Resultados da Aplicação do Modelo (2) ORGANIZAÇÃO F (ENERGIA) PMO DEPARTAMENTAL Missão do PMO: Prover serviços para o a área de Engenharia, com foco em aspectos táticos e operacionais. Situação Atual: Este PMO foi recentemente implementado, o que explica as lacunas significativas nas abordagens Tática e Operacional. Situação Desejada: O PMO pretende assumir mais funções táticas e operacionais no curto e médio prazos.
19% 9% 35% 68%
18% 75%
Resultados da Aplicação do Modelo (3) ORGANIZAÇÃO G (VAREJO) PMO PROJETO Missão do PMO: Suportar o projeto de implementação do SAP na organização, com foco particular nos aspectos tático e operacional, conforme definição contratual. Situação Atual: Este PMO é terceirizado e completamente alinhado nos aspectos tático e operacional, o que não acontece no aspecto estratégico. Situação Desejada: O PMO deve “regredir”na abordagem estratégica para manter-se alinhado com sua missão.
15% 0% 49% 49%
58% 58%
Conclusões
1. UM PMO EVOLUI SUA MATURIDADE EM CADA ABORDAGEM DE FORMA INDEPENDENTE e não de uma abordagem operacional para uma abordagem estratégica. 1. QUANTO MELHOR O PMO FOR CAPAZ DE ENTREGAR SEUS SERVIÇOS, e apenas aqueles relacionados as necessidades de seus clientes, MAIOR SERÁ A PERCEPÇÃO DE VALOR gerado pelo PMO para seus clientes e para a organização como um todo.
O Website do PMO Maturity Cube
www.pmomaturitycube.org
Próximos passos
• Contribuir com um capítulo sobre “Maturidade em PMOs” para o livro que será lançado em 2011 nos Estados Unidos pelo PMO SIG/PMI. • Revisar e melhorar os níveis de maturidade estabelecidos para cada serviço. • Pesquisar a correlação entre os serviços do PMO e os benefícios percebidos por seus clientes, o que permitirá um refinamento do “nível desejado” e o seu alinhamento com as necessidades dos clientes.
Entre em Contato
• americopinto@pmomaturitycube.org • Blog: www.americopinto.com.br • Linkedin: Americo Pinto • Twitter: americopinto