14h00 americo pinto

Como Avaliar a Maturidade do seu Escrit贸rio de Projetos?

Americo Pinto, Doutorando, ESC-Lille, Fran莽a Marcelo Cota, Doutorando, USP, Brasil Dr. Ginger Levin, UWP, USA

Por que um modelo de avaliação de maturidade específico para PMOs? • PMOs são de fato um fenômeno comum nas organizações em todo o mundo.

• Existe um interesse crescente das organizações em avaliar a sua maturidade em gerenciamento de projetos.

• Existe um diferença entre maturidade em gerenciamento de projetos da organização e maturidade do PMO. • O estudo realizado por Hobbs & Aubry (2007) demonstrou que 50% dos PMOs estão preocupados em “monitorar e controlar sua performance”.

O que é um PMO maduro?

• Um PMO deve ser visto como um provedor de serviços, o qual possui clientes com necessidades específicas.

• O nível de maturidade de um PMO é resultado do quanto ele é capaz de gerar valor para seus clientes e para a organização como um todo.

• É o conceito aplicado de “fit” (ajustar) (Thomas & Mullaly, 2008). O PMO deve se ajustar as necessidades de seus clientes e não o contrário.

• A maturidade do PMO pode ser resumida pelo grau de sofisticação com que ele oferece cada serviço aos seus clientes.

Construindo um modelo de maturidade para PMOs

• Na literatura sobre o tema, existem diversas tentativas de padronizar a tipificação de PMOs. • O modelo proposto consolida os diversos modelos encontrados em duas dimensões principais: – ESCOPO de Influência e; – ABORDAGEM de Atuação.

O Escopo de Influência do PMO • O Escopo de Influência do PMO está relacionado a amplitude do seu raio de ação na organização.

• Existem três possibilidades mutuamente exclusivas: – O PMO Corporativo – O PMO Departamental – O PMO Projeto/Program

ESCOPOS ESCOPOSDE DEINFLUÊNCIA INFLUÊNCIA

PMO PMO PMO CORPORATIVODEPARTAMENTAL PROJETO/ PROGRAMA

Exemplo de Serviço: Prover Metodologia de Gerenciamento de Projetos

Exemplo de Serviço: Monitorar e Controlar Projetos

ABORDAGENS DE DE ATUAÇÃO ATUAÇÃO ABORDAGENS

TÁTICA

– Estratégica – Tática – Operacional

Exemplo de Serviço: Gerenciar o Portfólio

OPERACIONAL

• A Abordagem de Atuação está relacionada a como o PMO entrega valor aos seus clientes.

• O PMO pode operar em três dimensões simultaneamente:

ESTRATÉGICA

A Abordagem de Atuação do PMO

Os Serviços do PMO

• O PMO pode prover diferentes tipos de serviços.

• O modelo de avaliação proposto utiliza como base 27 serviços, adaptados a partir da funções mais comuns em PMOs, identificados por Hobbs & Aubry (2007).

Associando Serviรงos a Escopo e Abordagem

Fonte: Adaptado de Hobbs & Aubry (2007)

Os Tipos de PMO existentes

PP Provide a Standard Project M M Management Methodology OO

PP M M OO

PMO Estratégico PP PMO Tático Monitor and Control Projects M M PMO Operacional OO PMO Estratégico - Tático PMO Estratégico - Operacional PMO PMO PMO PMO Tático - Operacional CORPORATIVODEPARTAMENTAL PROJETO/ PROGRAMA PMO Estratégico - Tático - Operacional

ABORDAGENS DE DE ATUAÇÃO ATUAÇÃO ABORDAGENS

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

TÁTICA

O que define o tipo de um PMO é a combinação entre o seu Escopo de Influência e uma das sete possíveis Abordagens de Atuação:

OPERACIONAL

•

ESTRATÉGICA

ESCOPOS ESCOPOSDE DEINFLUÊNCIA INFLUÊNCIA

Como evolui a maturidade de um PMO ESTRATÉGICA

Provide a Standard Project Management Methodology

Monitor and Control Projects

PMO PMO PMO CORPORATIVODEPARTAMENTAL PROJETO / PROGRAMA

ABORDAGENS DE DE ATUAÇÃO ATUAÇÃO ABORDAGENS

Um PMO com uma abordagem Estratégica é necessariamente um PMO maduro?

• E um PMO com uma abordagem Operacional é necessariamente um PMO imaturo?

•

TÁTICA

Em uma primeira análise seria possível pensar que um PMO deveria evoluir do nível Operacional para o nível Estratégico, mas…

OPERACIONAL

•

ESCOPOS ESCOPOSDE DEINFLUÊNCIA INFLUÊNCIA

Como evolui a maturidade de um PMO

Monitor and Control Projects

PMO PMO PMO CORPORATIVODEPARTAMENTAL PROJETO / PROGRAMA

ABORDAGENS DE DE ATUAÇÃO ATUAÇÃO ABORDAGENS

TÁTICA

Provide a Standard Project Management Methodology

OPERACIONAL

• O PMO deve evoluir em cada quadrante de forma independente.

• E as necessidades dos clientes devem direcionar a evolução do PMO.

ESTRATÉGICA

ESCOPOS ESCOPOSDE DEINFLUÊNCIA INFLUÊNCIA

Estabelecendo os níveis de maturidade para cada serviço do PMO

•

Nível Atual

Nível Desejado

aaddee: : d i d r i r u t u Maat eeM d d s e s r e nnaaddoor o i o c i e c r e i DDir ddaa?? a z a i l z i i l t i t iaiaééuu addaa?? g g o l o l o o d tood de um Exemplo da evolução de maturidade ilizizaserviço(1): .Ammeet taammeenntteeuuttil a??

11.A rreet Serviço: Prover metodologia de gerenciamento projetos oorraadda h l h l e e 22.É.Éccoo r nddoode m m n e s e s á t Escopo: Corporativo; Abordagem: Tática á s t 33.E.Es – Nível 0 – O PMO não provê este serviço.

– Nível 1 – O PMO desenvolveu uma metodologia básica para a organização, mas ela não é utilizada consistentemente em todos os projetos.

– Nível 2 – O PMO desenvolveu uma metodologia para a organização, alinhando metodologia já existentes em diferentes áreas, e a metodologia é utilizada na maioria dos projetos da organização.

– Nível 3 – O PMO desenvolveu uma metodologia padrão para a organização, ela é mandatória para todos os projetos e é utilizada corretamente.

– Nível 4 – O PMO desenvolveu uma metodologia padrão para toda a organização focando em melhores práticas, benchmarking e melhoria contínua.

Estabelecendo os níveis de maturidade para cada serviço do PMO

•

Nível Atual

Nível Desejado

ddee: : a a d i d r i r u M Maattu e e d d s s e r aaddoore n n o i o c i c e r e DDi ir OOéé M M P P o o Exemplo da evolução de maturidade ede um nncciaiaserviço(2): ê ê u u q q r e effr qquueAdministração m m o Serviço: Prover aconselhamento para a Alta o C .

11.C ddee?? a a d i ? l d i ? a o l o a d id m Escopo: Departamental; Abordagem:eenEstratégica nvvoolvlvi nívíveel lddeefoforrm lo n .Quuaal o 22.Q – Nível 0 - O PMO não provê este serviço.

– Nível 1 – O PMO é eventualmente questionado pela Alta Administração no sentido de dar sua opinião sobre questões relacionadas a tomada de decisão estratégica.

– Nível 2 – O PMO é frequentemente questionado pela Alta Administração no sentido de dar sua opinião sobre questões relacionadas a tomada de decisão estratégica, porém, este envolvimento não é formalmente estabelecido.

– Nível 3 – O PMO é frequentemente questionado pela Alta Administração no sentido de dar sua opinião sobre questões relacionadas a tomada de decisão estratégico e este envolvimento é formalmente estabelecido em um processo estruturado.

Visão Geral do Modelo PMO Maturity Cube

NÍVEIS DE MATURIDADE

ESCOPO DE INFLUÊNCIA

EM O AG ÇÃ D R UA O T B A EA D

Resultados da Aplicação do Modelo (1) ORGANIZAÇÃO A (BENS DE CONSUMO) PMO CORPORATIVO Missão do PMO: Atender as necessidades de gerentes de projetos, gerentes funcionais e alta administração.

53%

Situação Atual: O foco desse PMO está concentrado em serviços operacionais de suporte e apoio ao planejamento e controle de projetos.

Situação Desejada: O PMO deseja ter uma atuação mais forte nas abordagens estratégica e tática.

33%

41% 62%

57% 65%

Resultados da Aplicação do Modelo (2) ORGANIZAÇÃO F (ENERGIA) PMO DEPARTAMENTAL Missão do PMO: Prover serviços para o a área de Engenharia, com foco em aspectos táticos e operacionais.

Situação Atual: Este PMO foi recentemente implementado, o que explica as lacunas significativas nas abordagens Tática e Operacional.

Situação Desejada: O PMO pretende assumir mais funções táticas e operacionais no curto e médio prazos.

19% 9% 35% 68%

18% 75%

Resultados da Aplicação do Modelo (3) ORGANIZAÇÃO G (VAREJO) PMO PROJETO Missão do PMO: Suportar o projeto de implementação do SAP na organização, com foco particular nos aspectos tático e operacional, conforme definição contratual.

Situação Atual: Este PMO é terceirizado e completamente alinhado nos aspectos tático e operacional, o que não acontece no aspecto estratégico.

Situação Desejada: O PMO deve “regredir”na abordagem estratégica para manter-se alinhado com sua missão.

15% 0% 49% 49%

58% 58%

Conclusões

1. UM PMO EVOLUI SUA MATURIDADE EM CADA ABORDAGEM DE FORMA INDEPENDENTE e não de uma abordagem operacional para uma abordagem estratégica.

1. QUANTO MELHOR O PMO FOR CAPAZ DE ENTREGAR SEUS SERVIÇOS, e apenas aqueles relacionados as necessidades de seus clientes, MAIOR SERÁ A PERCEPÇÃO DE VALOR gerado pelo PMO para seus clientes e para a organização como um todo.

O Website do PMO Maturity Cube

www.pmomaturitycube.org

Próximos passos

• Contribuir com um capítulo sobre “Maturidade em PMOs” para o livro que será lançado em 2011 nos Estados Unidos pelo PMO SIG/PMI. • Revisar e melhorar os níveis de maturidade estabelecidos para cada serviço.

• Pesquisar a correlação entre os serviços do PMO e os benefícios percebidos por seus clientes, o que permitirá um refinamento do “nível desejado” e o seu alinhamento com as necessidades dos clientes.

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