Construindo o Conhecimento em Gerenciamento de Projetos

DINÂMICA WORLDPM: CONSTRUINDO O CONHECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS. Alecir Marcos da Silva¹, Adilson Pize² ¹ Coordenador de unidade de negócio e Consultor de Empresas na Otimiza Consultoria em Administração Ltda – Caxias do Sul/RS. E-mail: alecir_otimiza@hotmail.com ou alecir.silva@otm.com.br

² Diretor e consultor da Excellence Gestão Empresarial – Caxias do Sul/RS. E-mail: adilson@excellencegestao.com.br ou adilson.pize@pmirs.org.br

Resumo: A partir da aplicação de uma dinâmica em forma de jogo denominada WorldPM, o artigo tem por objetivo, apresentar um método para ser utilizado em dinâmicas orientadas à disseminação do conhecimento em gerenciamento de projetos, caracterizada por fases distintas que possibilitam a construção do conhecimento impulsionada por um processo vivencial criando uma conexão entre a teoria e a prática.

A primeira fase cognominada ViciusPM retrata a cultura do executar, onde os participantes desenvolvem um projeto a partir de requisitos mínimos e sem um método definido. A fase DynamitePM estabelece a relação “destruir para construir” estabelecendo uma conexão entre sucessos, fracassos, termos e conceitos referente a atividade executada na primeira fase com um projeto, criando uma base para lições aprendidas. A terceira fase chamada de PhoenixPM consiste no planejamento e execução de um projeto do início ao fim, orientado pela seqüencia típica do ciclo de vida de um projeto, passando pelos principais processos e áreas de conhecimento definidas no PMBOK. A quarta fase DiscoverPM estabelece uma relação entre as lições aprendidas relatadas na segunda fase e as lições aprendidas geradas nas demais fases, instigando os participantes a estabelecerem uma relação entre as atividades realizadas nas fases da dinâmica e a realidade por eles vivenciadas em suas empresas.

Palavras-chave: Gerenciamento de Projetos. Dinâmica. Método. Construção do Conhecimento. Lições Aprendidas.

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INTRODUÇÃO

Atualmente existe um grande movimento para a disseminação da cultura em gerenciamento de projetos no país, porém as perguntas “O que é um projeto?” ou “O que é gerenciamento de projetos” normalmente causam uma sensação de desconforto, seja para quem explica ou para quem recebe tal explicação, já que a resposta normalmente segue a definição descrita no PMBOK, tornando seu entendimento abstrato.

Conforme o PMBOK (2008), projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo, de natureza temporária com início e término definidos. Já Gasnier (2003) define projeto como tudo aquilo que não constitui uma rotina. O que ajuda identificar que todos, de uma maneira em geral, possuem projetos como, por exemplo, na vida profissional, social, pessoal entre outros.

Huizinga (1971) explica a relação do ser humano com o jogo, onde

mesmo nas atividades que visam uma satisfação imediata, as sociedades primitivas tendem a assumir uma forma lúdica e que a vida social reveste-se de formas suprabiológicas, que lhe conferem uma dignidade superior sob a forma de jogo, e é através do jogo que a sociedade exprime sua interpretação da vida e do mundo.

Atualmente, a maioria das dinâmicas em gerenciamento de projetos trata a construção do conhecimento a partir de uma orientação focada nos processos e áreas de conhecimento do PMBOK, deixando uma lacuna oriunda das atividades rotineiras de um ambiente não projetizado, conseguindo fazer um link com a realidade atual somente após a conclusão das atividades, proporcionando aos participantes através de jogos unirem conceitos e a aplicação prática com a realidade de suas empresas. A dinâmica WorldPM foi criada com o objetivo de preencher tal lacuna, proporcionando um aprendizado de maneira simples e descontraída.

O ponto relevante desta dinâmica está em conciliar e tornar agradável a construção do conhecimento em gerenciamento de projetos através da utilização de dinâmicas individuais ou em grupos que viabilizem o aprendizado, através de discussões e da tomada de decisão em grupo, além de estimular a capacidade de criação dos participantes num processo cooperativo. A dinâmica consiste num processo de exploração de cases e atividades distribuídas em 4 (quatro) grandes etapas que visam destruir vícios e paradigmas construindo uma relação entre o ambiente não projetizado com projetos e seus termos, construindo um link entre estes dois ambientes, sendo: ViciusPM, DynamitePM, PhoenixPM e DiscoverPM.

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FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

O termo gerenciamento de projetos, segundo definição do PMBOK (2008) é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto com a finalidade de atender aos seus requisitos.

Para Yozo (1996) ao observar nossa sociedade é possível constatar que estamos nos tornando extremamente materialistas e pragmáticos e o jogo em si torna-se nosso inimigo direto, onde muitas vezes é classificado como algo que não deve ser levado a sério, já que é por muitos, considerado uma perda de tempo e que interrompe a meta do desenvolvimento social.

Militão (2000) defende que um jogo quando bem estruturado e corretamente aplicado proporciona resultados muito ricos, em termos de assimilação, reformulação e análise critica de conceitos.

Segundo Militão (1996) a expressão “dinâmica de grupo” foi utilizada pela primeira vez por Kurt Lewin em 1944, num artigo onde era tratada a relação entre teoria e prática em Psicologia Social, onde seu objetivo era ensinar às pessoas comportamentos novos através da discussão e de decisão em grupo, em substituição ao método tradicional de ensino. Na dinâmica de grupos o comportamento e as atitudes individuais serão mudados num trabalho em grupo, devido ao fato que os participantes sentem-se profundamente sensibilizados por aquilo que acontecerá, por sentirem, por observarem e vivenciarem os processos que aprenderão a conceituar.

Conforme Da Silva (2008), o conhecimento constitui-se pela contínua redefinição da proposta de como fazer as coisas, de forma a minimizar o tempo de resposta aos participantes da atividade, em termos práticos a gestão do conhecimento refere-se a uma ação de criação de processos que identificam, capturam, alavancam e 2

disseminam o conhecimento.

Militão (2000) salienta que a o processo vivencial da educação de laboratório nos reporta a dois objetivos: aprendendo a aprender e aprender a dar ajuda, onde o primeiro significa a quebra de paradigmas acerca de conceitos já arraigados, ou seja, permitir-se a destruir antigos conceitos e o segundo significa despertar o sentido colaborador, altruísta e solidário, visando um crescimento conjunto, espírito de grupo.

O mesmo autor destaca que o processo vivencial de aprendizagem compreende um ciclo de quatro etapas seqüenciais e complementares: atividade compreende a vivência de uma situação através de atividades onde o participante se empenha, tais como a resolução de um problema, jogo ou processo decisório, análise ou reflexão é o momento seguinte, consiste no exame e na discussão ampla das atividades realizadas, na análise crítica dos resultados e do processo, onde o “como” passa a ser mais importante do que o resultado em si, conceituação se refere ao embasamento teórico, a conexão ou correlação com a realidade e deve ser realizado por um facilitador, conexão é o momento onde se realizam comparações entre os aspectos teóricos com as situações práticas de trabalho e da vida real, onde as conclusões e aprendizagens elaboradas podem servir para o uso imediato ou futuro, provocando “insights” de novas aprendizagens, a figura 1 representa de forma gráfica este processo.

Figura 1: Processo vivencial de aprendizagem Fonte: Adaptado de Militão (2000), p.21

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METODOLOGIA

Para criar uma correlação com os objetivos e fases do processo vivencial de aprendizagem de Militão, este artigo visa desenvolver um método de treinamento que aumente a eficácia e possibilite a disseminação do conhecimento através dos conhecimentos adquiridos durante a aplicação das fases da dinâmica.

Segundo Flick (2004), o método a ser utilizado para a elaboração de uma pesquisa qualitativa varia de acordo com o objeto a ser estudado devendo ser entendido na compreensão do processo de investigação. Para a elaboração de uma pesquisa qualitativa podem ser utilizadas entrevistas em profundidade fundamentadas através de um roteiro semi-estruturado ou estruturado, observações, assim como o estudo e análise de documentos. Os aspectos essenciais da pesquisa qualitativa consistem na escolha correta de métodos e teorias oportunos, no reconhecimento e na análise de diferentes perspectivas, nas reflexões dos pesquisadores a respeito de sua pesquisa como parte do processo de produção de conhecimento, e na variedade de abordagens e métodos.

Segundo Yin (1981) apud Roesch (1999), “o estudo de caso é uma estratégia de pesquisa que busca examinar um fenômeno contemporâneo dentro de seu 3

contexto. Difere, pois, dos delineamentos experimentais no sentido de que estes deliberadamente divorciam o fenômeno em estudo de seu contexto. Igualmente, estudos de caso diferem do método histórico, por se referirem ao presente e não ao passado” 4

RESULTADOS

A dinâmica WorldPM é aplicada em 4 (quatro) etapas distintas, podendo ser aplicada individualmente ou em grupos competindo entre si, mas com um objetivo em comum, sendo que a divisão dos grupos se dá na primeira fase, onde os participantes são distribuídos em grupos de maneira aleatória.

Durante a execução das fases da dinâmica os participantes são constantemente desafiados a destruir velhos conceitos e hábitos culturais para construir o conhecimento dos conceitos de gerenciamento de projetos podendo aplicar na prática os conceitos adquiridos ao longo das explicações conceituais.

Em cada uma das fases os participantes são expostos a condições de pressão, onde são constantemente instigados a trabalhar o espírito de equipe, identificando quem são as partes envolvidas e recursos em cada etapa do processo, a administrar conflitos, identificar requisitos e identificar a importância dos papéis individuais e coletivos, mas principalmente trabalhar e entender a relevância da gestão de projetos para a organização e também para seu crescimento num ambiente cada vez mais competitivo e globalizado. As fases são ViciusPM, DynamitePM, PhoenixPM e DiscoverPM, conforme ilustrado na figura 2.

Figura 2: Fases da dinâmica WorldPM Fonte: O autor

Segundo Fernandes (2003), o ser humano tem recebido várias designações em função do que é capaz de realizar, entre elas o Homo sapiens porque tem como função vital o raciocínio para aprender e conhecer o mundo, Homo faber porque fabrica objetos e utensílios, e Homo ludens porque é capaz de se dedicar às atividades lúdicas, ou seja, ao jogo. Sendo o jogo uma parte integrante da vida em geral e ele tem uma função vital para o indivíduo, não somente para a distensão e descarga de energia, mas principalmente como forma de assimilação da realidade.

Fernandes (2003) define que o jogo é uma situação genuína de compreensão, de aprendizado e de ordenação funcional do mundo, onde na dinâmica do jogo o indivíduo pode, sem o medo da avaliação formal, testar a situação, os interlocutores e a si mesmo, no âmbito informal e do prazer, ou seja, jogar é simular, é antecipar experiências ou, antes, experimentar para além da realidade.

4.1 Primeira fase: ViciusPM Esta primeira fase retrata a “cultura do executar”, pois os participantes são apresentados de forma indireta aos termos do gerenciamento de projetos. Logo na 4

chegada ao ambiente onde a dinâmica será aplicada os participantes são distribuído de forma aleatória em grupos de até 10 (dez) participantes.

Devidamente separados, cada grupo terá 1 (um) minuto para eleger um líder para a atividade, após lhes é apresentado um case contendo uma atividade que deve ser realizada com prazo pré-determinado. pré determinado. Porém as informações sobre a atividade a ser realizada é apresentada em duas partes, a primeira parte é para todos os participantes, tratando somente requisitos do produto do projeto e a segunda contendo requisitos mais detalhados é apresentada somente para o líder eleito, eleito, após a explanação dos requisitos o líder retorna ao grupo e terá mais 9 (nove) minutos para transmitir as informações ao grupo e apresentar ao instrutor em local definido definido no instante das orientações o produto do projeto projeto.

As informações passadas ao grupo e ao líder são em sua maioria subjetivas e de certa forma incompleta, tais informações visam estabelecer um paralelo com a prática, ou seja, com a forma que as informações informações normalmente chegam num ambiente corporativo e não acostumado com atividades relacionadas a gerenciamento de projetos. As principais restrições e requisitos se referem à qualidade do produto, uso dos recursos, prazo e ao produto propriamente dito.

No instante em que os requisitos são passados aos lideres de projeto, sua equipe recebe um kit contendo os materiais necessários para a execução do projeto, onde cada kit é composto por: folhas de jornal, grampeador, grampos, tesoura, folha para anotações e caneta.

O produto do projeto a ser entregue normalmente representa figuras geométricas, podendo ser uma pirâmide, um cubo, uma estrela, um pentágono, entre outros, neste caso a principal restrição está no tempo, na utilização de recursos e cumprimento dos requisitos apresentados, a figura 3 mostra produtos de projeto normalmente utilizados nesta fase.

Figura 3: Produto do Projeto ViciusPM Fonte: O autor

O objetivo desta fase é estabelecer uma relação entre o ambiente orientado a gerenciamento de projetos com o ambiente não projetizado, ou seja, onde a rotina, a vivência e velhos hábitos do participante formam a cultura do executar e esta prevalece ao planejamento,, documentação e ao método conforme ilustrado na figura 44.

Vivência Rotina

Hábitos

Cultura do Executar

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Figura 4: A cultura do executar Fonte: O autor

Durante a execução das atividades em geral os grupos pesquisados não conseguiram concluir o projeto com os requisitos e qualidade solicitado, os 6 (seis) grupos pesquisados entregaram projetos incompletos, atrasados e nenhum atendeu os requisitos de qualidade, mesmo tendo requisitos iguais cada grupo teve uma interpretação diferente, principalmente sobre as dimensões do produto do projeto.

4.2 Segunda nda fase: DynamitePM Esta fase se inicia na apresentação dos projetos realizados na fase ViciusPM e pode ser definida como “destruir “ para construir”, ”, pois consiste numa análise dos projetos apresentados, onde cada grupo analisa o resultado da atividade.

Durante esta analise são realizados questionamentos questionamentos e inúmeras justificativas pelo não cumprimento ou conclusão frustrada do projeto.

Neste momento o instrutor cria uma correlação da atividade realizada com um projeto, explicando a importância das etapas de planejamento, execução, controle e encerramento, amento, os termos adotados são direcionados para os normalmente utilizados em gerenciamento de projetos. projetos Esta fase pode ser facilmente associada à introdução ao gerenciamento de projetos através de lições aprendidas, cujo objetivo estabelecer link entre a prática e a teoria de maneira divertida, promovendo a construção do conhecimento em gerenciamento de projetos através da análise e correlação com os conceitos difundidos no PMBOK,, conforme demonstrado na figura 5.

Análise

Termos

Conceitos

Construção do Conhecimento

Figura 5: A construção do conhecimento, DynamitePM Fonte: O autor

Nesta fase os participantes são apresentados aos principais processos, ciclo de vida de um projeto, termos e áreas de conhecimento do PMBOK. PMBOK. Durante a apresentação dos conceitos os grupos elegem um gerente, gerente, podendo ou não ser o mesmo eleito na primeira atividade para um novo projeto e o instrutor a realiza a apresentação de um briefing que será utilizado na concepção do projeto na fase PhoenixPM. 4.3 Terceira fase: PhoenixPM Esta fase trata a elaboração do projeto, p iniciando pela identificação e interpretação dos requisitos existentes conforme apresentado no briefing no final da fase DynamitePM e caracterizada por fases encadeadas,, onde a aprovação das entregas representam o término das fases gerando uma saídaa validada que é a autorização para o início da próxima fase.

Conforme o PMBOK (2008), o término formal da fase não inclui a autorização da fase seguinte e que para um controle eficaz cada fase é formalmente iniciada para produzir uma saída dependente do grupo de processos de iniciação.

A distribuição das fases segue a seqüência típica de fases no ciclo de vida de um projeto, conforme representado na figura 6, onde as fases são são: Inicial, 6

Intermediária e Final. Cada uma dessas fases é constituída por entradas e saídas representando os marcos do projeto, sendo: • Fase inicial: as principais entradas são a identificação e extração dos requisitos existentes na idéia inicial do projeto, a identificação das partes envolvidas com o projeto. Já as saídas desta fase são o termo de abertura e a declaração de escopo.

• Fase intermediária: as principais entradas são as saídas da fase anterior e as principais saídas são os planos de gerenciamento do projeto, o cronograma, a linha de base, monitoramento e a aceitação do projeto.

• Fase Final: utilizando as definições realizadas na fase anterior como entradas, as principais saídas geradas por esta fase são: execução, controle, aprovação e comprovação das entregas

Figura 6: Seqüência típica de fases no ciclo de vida de um projeto Fonte: PMBOK (2004), p.23

Ao iniciar esta fase do jogo, cada gerente de projetos recebe uma apostila contendo uma orientação teórica, com assuntos distribuídos conforme as entregas especificadas nas fases do projeto e uma folha de cheque em branco que será utilizada na para as aquisições do projeto. Estes conceitos são utilizados pelo instrutor para provocar um alinhamento dos conceitos estudados na fase DynamitePM, durante a leitura do briefing o instrutor insere novos requisitos que irão interferir diretamente nas entregas subseqüentes, tais elementos servem para estimular a capacidade dos participantes em identificarem fatores inerentes ao projeto e também para exemplificar pontos onde os mesmos devem validar se os requisitos e premissas do projeto passados pelo patrocinador ou cliente do projeto foram devidamente compreendidas pelo gerente de projeto, sendo que cada entrega o grupo tem um tempo definido pelo patrocinador do projeto.

As principais restrições do projeto estão na qualidade, escopo, prazo e custo, conforme ilustrado na figura 7. Para ilustrar o gerenciamento dos custos e aquisições do projeto o instrutor utiliza uma unidade monetária fictícia, está unidade será utilizada para precificar os materiais que serão utilizados na execução do produto do projeto e na análise de viabilidade financeira do projeto.

CUSTO

TEMPO

QUALIDADE ESCOPO

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Figura 7: Restrição tripla Fonte: Adaptado do PMBOK (2008).

Durante cada uma das fases, imediatamente anterior as entregas os facilitadores entregam para o gerente de projeto um conjunto de documentos necessários para a comprovação das entregas da fase. Durante o preenchimento da documentação os gerentes são instigados a delegar atividades, pois os grupos sofrem freqüentes intervenções dos facilitadores e instrutor, provocando situações de pressão e desvio de atenção, da mesma forma que ocorre em uma empresa cuja estrutura é funcional.

Ainda na etapa de planejamento do projeto os gerentes de projetos são convidados pelo instrutor, que realiza o papel de patrocinador do projeto, para participar de uma reunião onde estes devem levar de um a três integrantes que ele julgue necessário para participar da reunião com o patrocinador do projeto. Durante a reunião o patrocinador cria uma situação de conflito para ser administrado nos grupos, podendo este, trocar de grupo os participantes que estiveram presentes na reunião ou até mesmo a troca de gerentes entre os grupos.

A finalidade desta troca é demonstrar que numa situação real nem sempre trabalhamos com o grupo e a liderança que escolhemos, mas principalmente a ressaltar a importância de delegar as atividades e de uma boa documentação do projeto, pois ela será fundamental para a integração do novo gerente ou participante.

Antes de iniciar a execução do produto do projeto, cada gerente de projeto recebe um kit contendo os materiais solicitados pelo plano de aquisições do projeto, contendo: folhas de jornal, pincel atômico, tesoura, grampeador, grampo, crachá, fita adesiva, régua, folhas para flip chart, e post-it.

A quantidade mínima de materiais distribuída no kit é definida conforme o produto do projeto proposto. Está fase da dinâmica permite utilizar diversos produtos e pode ser facilmente adaptada a dinâmicas já existentes, a figura 8 mostra algumas sugestões de produtos para serem executados.

Figura 8: Aprendendo a construir, PhoenixPM Fonte: O autor

Durante a execução do projeto cada gerente deverá realizar reuniões de avaliação do projeto juntamente com o patrocinador, nestas reuniões ele deve mostrar de maneira clara o andamento do projeto. O andamento do mesmo deve ser demonstrado com mecanismos e/ou métricas que evidenciem o controle do mesmo dando embasamento às informações prestadas ao patrocinador. Ainda nesta etapa os 8

gerentes indicam 2 (dois) componentes que podem ser trocados de grupo ou excluídos do processo durante um tempo pré-determinado. pré O objetivo ivo desta fase é criar um link entre a teoria estudada e a prática, ou seja, possibilitar aos participantes a oportunidade de vivenciar todas as fases de um projeto na prática,, reformulando seus conceitos e principalmente aprendendo a construí construílos, conformee ilustrado na figura 9.

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Reformulação

Link com a prática

Mudança

Pressão

Aprender a construir

Figura 9: Aprendendo a construir, PhoenixPM Fonte: O autor

4.4 Quarta fase: DiscoverPM Esta fase trata a análise critica como o meio para a afirmação do conhecimento, podendo ser descrita como “criticar “ para melhorar”, ”, também relaciona que a critica quando construtiva é fonte para impulsiona o conhecimento e a critica somente pela critica, ou seja, sem fundamentos não possui lugar num ambiente corporativo e principalmente num ambiente de gestão por projetos. A figura 10 representa os objetivos desta fase.

Maturidade

Conhecimento e aprendizagem

Paralelo com a realidade

Lições aprendidas

Análise critica

Figura 10: Criticar para melhorar, DiscoverPM Fonte: O autor

A fase de DiscoverPM se caracteriza análise critica do relato de sucesso e fracassos do projeto realizado sem método na fase de ViciusPM, das análises realizadas na fase DynamitePM, traçando uma relação com os acertos e erros do projeto executado na fase PhoenixPM,, caracterizando uma reunião de lições aprendidas. aprendidas. Tais análises são realizadas em formato de mesa red redonda, onde: • Primeiro: cada gerente analisa o que deu certo, o que deu errado e o que poderia ser melhorado em um novo projeto. Dentro destas análises o gerente avalia o desempenho da equipe; • Segundo: é aberto espaço para os membros das equipes analisarem dde igual forma o que deu certo, o que deu errado, o que cada um faria de diferente num novo projeto e principalmente sobre o seu papel no 9

grupo e se ele fosse o gerente o que teria mantido ou executado diferente; • Terceiro: o instrutor e os facilitadores analisam o desempenho das equipes, traçando um paralelo entre as atividades realizadas durante a dinâmica e a realidade dos projetos nas empresas, onde nem sempre trabalhamos com a equipe de nossa preferência e temos a informação necessária para a execução dos projetos de forma clara. Também ressalta a importância do gerente de projetos e fundamentalmente das habilidades que este deve ter, a importância das etapas, os benefícios da boa documentação e salienta que apesar da dinâmica tratar um jogo de negócios não existe perdedores e que todos os grupos ganham quando conseguem traduzir os conceitos nela abordados para as suas atividades profissionais e do cotidiano; • Quarto: Individualmente os participantes são estimulados a traçar uma relação entre os conceitos abordados na dinâmica e suas atividades profissionais, onde eles podem utilizar e que principalmente o que e quando utilizar.

Segundo o PMBOK (2008), uma reunião de lições aprendidas se caracteriza pela identificação de sucessos e fracassos do projeto, incluindo recomendações para melhorar o desempenho de futuros projetos.

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CONSIDERAÇÕES FINAIS

A utilização de jogos é uma importante ferramenta de aprendizagem e uma forma eficiente para a disseminação do conhecimento, também possibilita que os participantes possam criar uma relação entre conceito e prática. O modelo resultante deste artigo trata está relação, onde cada participante parte dos métodos de trabalho tradicionais, passando pela destruição da cultura do executar, adquirindo novos conceitos e traduzindo em práticas através da execução de um projeto do início ao fim.

O objetivo principal do método WorldPM é de proporcionar que os participantes criem links entre a teoria apresentada e a prática. O método pode ser adaptado e incorporado a dinâmicas já existentes, principalmente na fase PhoenixPM, pois o resultado desta fase será analisado com as demais.

Portanto a proposta do método deste artigo é orientada ao processo de formação, visando proporcionar impactos positivos e garantir que os participantes tenham condições de assimilar os conceitos apresentados relacionando-os com suas atividades do dia-a-dia.

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REFERÊNCIAS

DA SILVA, Alecir Marcos. Maturidade organizacional em gerenciamento de projetos através da disseminação do conhecimento. Trabalho de conclusão de curso (Bacharel em administração de empresas com Habilitação em análise de sistemas) Faculdade da Serra Gaúcha, 2008.

FERNANDES, Teresa Cristina Duarte. Jogo: uma importante alternativa pedagógica. Monografia (Pós graduação Latu Senso em Psicopedagogia) Universidade Candido Mendes, 2003.

FLICK, Uwe. Uma introdução à pesquisa qualitativa. Porto Alegre: Bookman, 2004 10

GASNIER, Georges D. Guia prático de gerenciamento de projetos. São Paulo: IMAN, 2003 HUIZINGA, J. Homo Ludens – o jogo como elemento da cultura. São Paulo: Perspectiva, 1971.

HUIZINGA, J. Homo Ludens – o jogo como elemento da cultura 4ed. São Paulo: Perspectiva, 1996.

MILITÃO, Albigenor & Rose. S.O.S. dinâmica de grupo. Fortaleza: LCR, 1996.

MILITÃO, Albigenor & Rose. Jogos, dinâmicas & vivências grupais. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2000.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, A Guide Project Management Body of Knowledge – PMBOK 3ed. Trad. VARGAS, Ricardo Viana. Belo Horizonte: PMI, 2004.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, A Guide Project Management Body of Knowledge – PMBOK 4ed. Trad. VARGAS, Ricardo Viana. Belo Horizonte: PMI, 2008.

ROESCH, Sylvia Maria Azevedo. Projetos de estágio e de pesquisa em administração: guia para estágios, trabalhos de conclusão, dissertações e estudos de caso. São Paulo: Atlas, 1999.

YOZO, Ronaldo Yudi K. 100 jogos para grupos: uma abordagem psicodramática para empresas, escolas e clínicas. São Paulo: Agora, 1996.

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