Restrição Tripla, a Teoria da Prática

Restrição Tripla, a Teoria da Prática

Autor: Rivaldo Souza Bôto, MBA, PMP E-mail: rivaldo@wbsltda.com.br

Resumo Este trabalho foca o conceito da restrição tripla no âmbito do gerenciamento de projetos, resaltando como observá-la na prática. Nesse trabalho o autor resalta a importância do correto gerenciamento do projeto para se atingir os objetivos esperados nos projetos.

Palavras-chave: restrição tripla; escopo; tempo; custos 1. Introdução Qual é o conceito da restrição tripla?

Escopo, custo e prazos são a essência de um projeto e caracterizam a chamada “restrição tripla”. Em outras palavras, uma vez definidos, esses três itens possuem dependência entre si, não sendo possível alterar pelo menos um deles sem haver reflexo nos demais. Esse conceito é por demais importante no gerenciamento dos projetos, principalmente porque, normalmente há tendência de alteração no escopo ao longo do seu ciclo de vida. Nesse trabalho não será considerado o aspecto da Qualidade como uma quarta dimensão na restrição tripla, porque ela, dentro do conceito do PMBOK, focaliza os processos a serem seguidos para garantia das necessidades do projeto. A qualidade como valor a ser inserido no projeto é considerada como sendo parte integrante do escopo. A figura 1 abaixo ilustra o conceito da restrição tripla.

Figura 1 – Representação da restrição tripla

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2. Contexto Uma vez emitido o Termo de Abertura, a equipe de projeto passa para a fase de planejamento do projeto. Nessa fase, a equipe do projeto emite a Declaração de Escopo e passa a elaborar as estimativas de custos e tempo. As estimativas são as bases para construção dos cronogramas, curvas de progresso físico e financeiro, que constituirão as linhas de bases para o gerenciamento do projeto.

3. O Problema Um dos principais problemas no gerenciamento do projeto é que, como ele é único, muitas das atividades estarão sendo realizadas pela primeira vez, e em conseqüência, os valores estimados para tempo e custo, em muitas delas, são apenas valores prováveis. Essa probabilidade pode ser, ou de sua exequibilidade, ou do tempo, ou do custo, previstos para sua execução. Eventos prováveis ocorrendo em série, podem estar caracterizando eventos improváveis. Como controlar adequadamente o escopo, o tempo e os custos, simultaneamente, passa a ser então o grande desafio dos gerentes de projetos.

4. Abordagem Todo projeto é um processo, e como tal, deve ser considerado como sendo constituido por variáveis. As variáveis em um processo ou são do tipo controlável, ou são do tipo monitorável. Exemplificando: em projeto de automação não se pode controlar todas as variáveis de forma simultanea. Para se atingir o equilíbrio operacional é necessário que algumas variáveis, ao longo do processo, sejam apenas monitoradas, que são as chamadas “malhas abertas”, sendo outras, ao longo do processo, permanentemente controladas, que são as chamadas “malhas fechadas”. Em projeto de uma viagem de férias, como outro exemplo, não dá para se controlar ao longo do período todas as variáveis que são: o tempo disponível, os custos e os locais a serem visitados (escopo) em cada detalhe. Pelo menos um desses itens precisa ser apenas monitorado enquanto os outros estejam sendo controlados para que, ao final se chegue na conclusão do projeto (a viagem em férias) com sucesso. Já no projeto de parada de uma planta industrial, o tempo e escopo de cada atividade de manutenção dos equipamentos precisam ser permanentemente controlados ficando o item custo monitorado.

Em qualquer projeto o gerente de projeto precisa, antes de iniciá-lo, definir entre escopo, tempo e custos, qual, ou quais desses itens deverão ser controlados, e qual, ou quais deverão ser monitorados ao longo do seu ciclo de vida. Essa definição depende fundamentalmente da forma como o projeto foi constituido. Considerando-se o caso mais comum de uma contratação, que é por preço fixo, o item que necessariamente precisa ser controlado é o escopo, sendo os custos e o tempo das atividades muitas vezes apenas monitorados de forma a se conseguir atingir os objetivos finais. Já contratos por administração, normalmente os custos e o tempo são controlados e o escopo monitorado.

Para o item tempo existe disponibilidade de softwares de mercado, sendo os mais conhecidos o MSProject® e o Primavera®. Para o item custos, principalmente na construção civil e montagem, existem softwares desenvolvidos com o objetivo de acompanhar sua evolução ao longo dos projetos. Já para o item escopo não há software específico. Talvez por essa razão, exista uma tendência equivocada em considerar a elaboração dos cronogramas como sendo a única atividade necessária para garantir o sucesso do projeto. Na maioria das vezes, pouca atenção é dada na importãncia da clareza do escopo do projeto, com reflexos negativo para seu controle. Como o item custo diz sempre respeito à informações confidenciais, em muitas organizações, a exibição de cronogramas é sinônimo de bom gerenciamente de projetos. Na 2

realidade, a não ser em contratos por administração, ou contratos de cessão de mão de obra, o foco principal no projeto deverá ser para o escopo. As atividades previstas no cronograma não acontecerão por sí só. Sendo o escopo adequadamente controlado, as metas de custo e de tempo passarão a ser atingidas como consequência. Não se quer dizer aqui que os cronogramas e as sistemáticas de previsão de desembolso financeiro não são importantes no gerenciamento dos projetos. Muito pelo contrário. O que se pretende chamar a atenção é de que os custos e os tempos das atividades em projetos são elaborados com base em estimativas muitas delas com grau de probabilidade menor do que 100%, ou seja, com expectativa apenas prováveis. Considere-se como exemplo, o fato de que uma atividade que tenha probabilidade menor do que 50% ser uma atividade de expectativa improvável, e que uma atividade com probabilidade maior do que 50% ser uma atividade com expectativa provável de ocorrer.

Havendo uma atividade final dependente de outras atividades apenas prováveis, e havendo, por exemplo, uma sequencia de quatro atividades com grau de probabilidade da ordem de 80% cada uma delas isoladamente, a atividade final será uma atividade improvável, conforme indicado na tabela 1. É comum o gerente de projeto ficar sem entender porque seu projeto estoura o prazo e os custos, ele possuindo cronogramas bem detalhados, e com excelente apresentação visual. Eles precisam entender que as atividades previstas não ocorrerão por sí só da forma como se deseja, pelo simples fato de que constam nos cronogramas. Para muitas delas, a probabilidade de ocorrerem conforme planejado não é de 100%. Ou seja, nem sempre há certeza na estimativa.

0% ←

50% Provável

Improvável

100% →

Tabela 1 - Conceito de probabilidade (ROCHA et al., 2006)

80% Atividade #1

80%

80%

Atividade #2

→

80%

Atividade #3

→

→

Atividade #4 →

41% (improvável) Atividade Final

Tabela 2 – Exemplo de improbabilidade

Os gerentes de projeto precisam estar atentos a esse fato, e principalmente focar no escopo das atividades que são apenas prováveis, além evidentemente das atividades que se encontram nos caminhos críticos, estabelendo o mais antecipadamente possível, as respostas aos riscos que se encontram envolvidos. Com ações direcionadas às atividades que sejam apenas prováveis, os gerentes de projeto estarão elevando o grau de probabilidade, passando de improvável para provável as metas dos projetos, conforme ilustra a tabela 2 para o exemplo acima citado.

95% Atividade #1 →

95% Atividade #2 →

95% Atividade #3 →

95% Atividade #4 →

81% (provável) Atividade Final

Tabela 2 – Conceito de probabilidade provável de ocorrer conforme planejado 3

Na prática o que muitas vezes se observa são os gerentes adiarem a análise dos riscos envolvidos, e o esclarecimento das premissas e restrições para serem realizados tardiamente, já durante a fase de execução do projeto. Quando da definição do escopo dos projetos se faz necessário que as premissas e restrições sejam logo estabelecidas, de forma que as atividades apenas prováveis passem a ser em menor número possível. Agindo dessa forma, o escopo do projeto passará a coincidir com o escopo do cliente. O diferente entendimento entre o “Escopo do Projeto” por parte do contratado e do “Escopo do Cliente” por parte do contratante é que caracteriza a grande maioria das chamadas “Mudanças de Escopo”. Além disso, à medida que o projeto evolui, as mudanças no escopo cada vez mais deixam de agregar valor ao projeto, e cada vez mais causam impactos negativos nos custos e no tempo, chegando muitas vezes a se tornarem impraticáveis, conforme ilustram as figuras 2, 3 e 4 (LINHARES JUNIOR, et al., 2000). Exemplos práticos são projetos de engenharia nos quais o projeto conceitual, e em alguns casos, a engenharia básica elaborada, não são suficientemente claros em suas descrições. No grupo do processo de planejamento (itens 3.42 e 3.4.3 do capítulo 3), o PMBOK sinaliza a coleta dos requisitos e o detalhamento do escopo como sendo o ponto de partida para o desenvolvimento do plano de gerenciamento de projeto.

Figura 2 – Custo das Mudanças

Figura 3 – Potencial de Agregar Valor

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Figura 4 – Oportunidade Construtiva x Intervenção Destrutiva

5. Conclusão Na prática um dos grandes erros cometidos pelos gerentes de projeto é iniciar o projeto dando foco apenas para os itens tempo e custos, deixando o escopo para ser detalhado ao longo do seu ciclo de vida. Como a restrição tripla é um fato, o escopo do projeto sendo detalhado durante a fase de execução causará, com uma alta probabilidade, impacto no tempo e nos custos. Os riscos envolvidos nas atividades, suas premissas e restrições devem ser encarados como sendo detalhamento do planejamento do projeto, e como tal enfatizados desde a fase de planejamento do projeto.

5. Recomendações Se você é um Contratado, explicite em sua proposta técnica todo seu escopo, deixando claro suas premissas e suas restrições, além de deixar claro suas exclusões. Não havendo oportunidade de apresentar uma proposta técnica (casos em que o Contratante é quem estabelece os critérios técnicos para a proposta), utilize a fase de perguntas e respostas na etapa de licitação para deixá-los o mais claro possível. Detalhe o escopo e estabeleça planos de ações considerando a restrição tripla como um fato. Saiba levar o projeto. Não deixe o projeto levá-lo. Nada ocorrerá por acaso.

Se você é um Contratante, entenda que sua expectativa de êxito no projeto dependerá inicialmente do perfeito entendimento por parte de seu Contratado de qual é o escopo que você realmente deseja. Projetos iniciados com escopo mal definidos, entendendo-se como tal, inexistência das premissas, restrições e exclusões, fatalmente levará a uma execução com discussões desgastantes no aspecto de relacionamento, e de probabilidade de sucesso muito baixa nas metas da qualidade esperada para o escopo, para o custo e para o tempo.

6. Referências Bibliográficas PMI, A Guide to the Project Management Body of Knowledge. USA: PMI, 2008 Rocha, Enrique. Raciocínio Lógico. São Paulo: Elsevier, 2006 Linhares Junior, José Genaro. Curso Preparatório Certificação PMP. Salvador: Cetead, 2000 5