implantação de pmo rmc by PMIMG

Implantação de PMO: Um Caso de Sucesso Ronis Monteiro de Castro, PMP

• Necessidade/objetivo do negócio Necessidade da Gerência Geral de Engenharia do Departamento de Pelotização da Vale de obter uma melhor performance na implantação dos projetos correntes de sua carteira.

• A estrutura organizacional Departamento Departamento de dePelotização Pelotização

Gerências Gerências Operacionais Operacionais

Gerência GerênciaGeral Geralde de Engenharia Engenharia

Outras OutrasGerências Gerências

Gerência Gerênciade de Implantação Implantação

Gerência Gerênciade de Planejamento Planejamentoee Gestão Gestão

• Maturidade x Sucesso (Performance dos Projetos) Investir em Gerenciamento de Projetos com foco na maturidade ajuda a diminuir o fracasso dos projetos % 100 80 60 40 20 0

Fracasso

19,7

12,3

7,0

Sucesso Parcial

28,7

37,3

19,0

Sucesso Total

51,6

50,4

74,0

Fonte: Maturity by Project Category Model – Maturidade Brasil 2008 – Abril/2009 Darci Prado e Russell Archibald

• PMO x Sucesso (Performance dos Projetos) % 100

80 60 40 20 0

Nã o tem PMO ou exi s te há a té 1 a no

Aci ma de 1 a no

Fra ca s so

Suces s o Pa rci a l

Suces s o Tota l

Fonte: Maturity by Project Category Model – Maturidade Brasil 2008 – Abril/2009 Darci Prado e Russell Archibald

â&#x20AC;˘ Maturidade x PMO O escritĂłrio de projetos ĂŠ um indutor da maturidade organizacional em gerenciamento de projetos.

• Objetivo do Projeto Implantar um escritório de projetos e elevar a maturidade em gerenciamento de projetos da gerência, para o nível 3 de maturidade. Prazo total do projeto: 37 meses. O Termo de Abertura do Projeto foi assinado em: 19 de setembro de 2006

• MMGP - Darci Prado ico g é a at str cnic E é nto ia T ia e c g l m n l ha etê dolo ção iona nta n i e p a l c o A Com Met atiz niza rtam  orm ga po  f r  In ra O Com S u ÕE rut ncia t S s EN  E petê M I om 6D C

Nível 3

Padronizado Junho/2006

SUCESSO

2,22

Nível 2

Conhecido

Nível 5

Otimizado Nível 4

Gerenciado

Objetivo do projeto Meta: Nível 3 Setembro/2009

Nível 1

Inicial

MATURIDADE

• O PMO na estrutura organizacional Departamento Departamento de dePelotização Pelotização

Gerências Gerências Operacionais Operacionais

Gerência GerênciaGeral Geralde de Engenharia Engenharia

Outras OutrasGerências Gerências

Célula CélulaPMO PMO

Gerência Gerênciade de Implantação Implantação

Gerência Gerênciade de Planejamento Planejamentoee Gestão Gestão

Projeto ProjetoPMO PMO

• Escopo do Projeto  Diagnósticos;  Desenvolvimento e implementação de metodologia em Gerenciamento de Projetos;  Desenvolvimento e implementação de ferramentas de Gerenciamento de Projetos;  Capacitação dos envolvidos;  Motivação e conscientização dos envolvidos;  Criação da “célula” PMO.

• Algumas premissas adotadas  O projeto seria implantado pela própria empresa;  Não se “reinventaria a roda” e sim melhoraria o que já existe;  Seriam consideradas como referência as metodologias de outras áreas da empresa;  Seriam consideradas ações de curto prazo que trariam benefícios rápidos para a gerência;  A metodologia estaria alinhada aos padrões existentes na empresa, às recomendações do IPA (Independent Project Analysis) e às boas práticas do PMI (Project Management Institute). 11

• Fatores Críticos de Sucesso  Suporte permanente da alta administração;  Definição clara e bem divulgada do escopo do projeto;  Definição clara e bem divulgada do escopo de atuação do PMO “Célula”;  Demonstração dos benefícios das ações do projeto aos envolvidos.

• Principais Riscos do Projeto  Mudança da estrutura organizacional;  Não entendimento do tempo necessário para obter os primeiros resultados do projeto;  Visão simplificada do trabalho e do compromisso necessário de cada um para a implementação da metodologia;  Falta de tempo das “Equipes de Trabalho”;  Resistência à metodologia a ser implementada, por achar que ela trará burocracia à forma de se conduzir os projetos.

• Estrutura Analítica do Projeto PMO Gerenciamento do Projeto

Implantação (1ª Onda) Ganhos Rápidos

Implantação (2ª Onda) Processos Críticos

Imlantação (3ª Onda) N. Proc./ Melhorias

Diagnósticos Finais

Encerramento do Projeto

Integração

Diagnósticos Iniciais

Diagnósticos Intermediários

Maturidade (MMGP – Prado)

Apresentação dos Resultados

Escopo

Ident. Definição Soluções (PLAN.)

Ferramentas Informatizadas

Aprovação dos Resultados

Tempo

Detalhamento e Execução

Detalhamento e Elaboração

Mapeamento dos Stakeholders

Arquivamento dos Resultados

Custos

Pilotos

PMO Oper. Melhoria Cont.

Consolidação das Lições Aprendidas

Qualidade

Operação Assistida

Recursos Humanos

Encerramento (1ª Onda)

Encerramento (2ª Onda)

Evento de Encerramento

Comunicações

Riscos

Aquisições

Gestão de Mudanças

• Marcos do Projeto 2006

2007

2008

2009

01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12

37 meses

19/09/2006 (19/09/2006)

1° Onda (Ganhos Rápidos) (02/04/2007) Início Início do do Projeto Projeto 19/09/2006 19/09/2006

2° Onda (Processos Críticos) Reunião Reunião de de Kick Kick Off Off 08/05/2007 08/05/2007

30/09/2009

(31/01/2008)

(08/05/2008)

(29/08/2008) 3° Onda (Novos Processos e Melhorias)

Diagnósticos Diagnósticos Iniciais Iniciais 12/04/2007 12/04/2007

Diagnósticos Diagnósticos Intermediários Intermediários 29/08/2008 29/08/2008

Direcionadores Direcionadores Estratégicos Estratégicos

Relacionamentos Relacionamentos Humanos Humanos

(31/08/2009) Encerramento

Diagnósticos Diagnósticos Finais Finais 30/08/2009 30/08/2009

Término Término do do Projeto Projeto 30/10/2009 30/10/2009

Análise Análise de de Valor Valor Agregado Agregado

Diagnósticos Eventos e Treinamentos

Visão Visão ee Missão Missão GG GG ee PMO PMO

Nivelamento Nivelamento de de Conceitos Conceitos

Comunicação Comunicação ee Motivação Motivação

Gerenciamento Gerenciamento de de Portfolio Portfolio

PMDome PMDome

Gerenciamento Gerenciamento de de Escopo Escopo

Seminário Seminário de de Boas Boas Práticas Práticas em em GP GP

Encerramento Encerramento do do Projeto Projeto

Liderança Liderança ee Gerenciamento Gerenciamento de de Conflitos Conflitos

• Organograma do Projeto Equipe de Gerenciamento do Projeto

Integração Integração Recursos RecursosHumanos Humanos Gestor Gestordo doProjeto Projeto

Riscos Riscos

Escopo, Escopo,Tempo TempoeeCustos Custos

Qualidade Qualidade Desenvolvimento Desenvolvimentode de Processos Processos

Desenvolvimento Desenvolvimentode de Processos Processos Equipes Equipesde deTrabalho Trabalho

Comunicações Comunicações eeAquisições Aquisições Gestão Gestãode deMudanças Mudanças

Monitoramento MonitoramentoeeControle Controle de deProcessos ProcessoseeProdutos Produtos

Apoio Apoio Ferramentas FerramentasCorporativas Corporativas

2006 2,22

Aderência as Dimensões de Maturidade – Diagnóstico Inicial

2006

2008

2,22

2,82

Aderência as Dimensões de Maturidade – Diagnóstico Intermediário

2006

2008

2009

2,22

2,82

3,08

 aumento de 210 % Algum Avanço

 aumento de 48 %

 aumento de 85 %

Básico

Implantada

Não há

 aumento de 271 %

 aumento de 41 %

 Estratégias

Padronizada

 aumento de 175 % Aderência as Dimensões de Maturidade – Diagnóstico Final

2006

2008

2009

2,22

2,82

3,08

 aumento de 210 % Algum Avanço

 aumento de 48 %

 aumento de 85 %

Básico

Implantada

Não há

 aumento de 271 % 

 aumento de 41 %

GP Diagnósticos Eventos e Treinamentos

Padronizada

 aumento de 175 %

Aderência as Dimensões de Maturidade – Diagnóstico Final

2006

2008

2009

2,22

2,82

3,08

 aumento de 210 % Algum Avanço

 aumento de 48 %

 aumento de 85 %

Básico

Implantada

Não há

 aumento de 271 %

 aumento de 41 %



Diagnósticos Eventos e Treinamentos

Padronizada

 aumento de 175 %

Aderência as Dimensões de Maturidade – Diagnóstico Final

2006

2008

2009

2,22

2,82

3,08

 aumento de 210 % Algum Avanço

 aumento de 48 %

 aumento de 85 %

Básico

Implantada

Não há

 aumento de 271 %

 aumento de 41 %

GP Diagnósticos



Eventos e Treinamentos



Padronizada

 aumento de 175 %

Aderência as Dimensões de Maturidade – Diagnóstico Final

2006

2008

2009

2,22

2,82

3,08

 aumento de 210 % Algum Avanço

 aumento de 48 %

 aumento de 85 %

Básico

Implantada

Não há



 aumento de 271 %

 aumento de 41 %

GP Diagnósticos



Eventos e Treinamentos

Padronizada

 aumento de 175 %

Aderência as Dimensões de Maturidade – Diagnóstico Final

2006

2008

2009

2,22

2,82

3,08

 aumento de 210 % Algum Avanço

 aumento de 48 % 

 aumento de 85 %

Básico

Implantada

Não há

 aumento de 271 %

 aumento de 41 %

GP Diagnósticos



Eventos e Treinamentos

Padronizada

 aumento de 175 %

Aderência as Dimensões de Maturidade – Diagnóstico Final

2006

2008

2009

2,22

2,82

3,08

 aumento de 210 % 

Algum Avanço

 aumento de 48 %

 aumento de 85 %

Básico

Implantada

Não há

 aumento de 271 %

 aumento de 41 %

GP Diagnósticos



Eventos e Treinamentos

Padronizada

 aumento de 175 %

Aderência as Dimensões de Maturidade – Diagnóstico Final

2006

2008

2009

2,22

2,82

3,08

 aumento de 210 % Algum Avanço

 aumento de 48 %

 aumento de 85 %

Básico

Implantada

Não há

 aumento de 271 %



 aumento de 41 %

GP Diagnósticos



Eventos e Treinamentos

Padronizada

 aumento de 175 %

Aderência as Dimensões de Maturidade – Diagnóstico Final

2006

2008

2009

2,22

2,82

3,08

 aumento de 210 % Algum Avanço

 aumento de 48 %

 aumento de 85 %

Básico

Implantada

Não há

 aumento de 271 %

 aumento de 41 %



GP Diagnósticos



Eventos e Treinamentos

Padronizada

 aumento de 175 %

Aderência as Dimensões de Maturidade – Diagnóstico Final

Nível 5

Otimizado Nível 4

Gerenciado

Nível 3

Padronizado Junho/2006

SUCESSO

2,22

Nível 2

Conhecido

2,82

3,08 Objetivo Out./2009 do projeto Meta: Nível 3 Setembro/2009

Julho/2008

Nível 1

Inicial

MATURIDADE

• Encerramento do Projeto (Outubro de 2009)

 Nº de profissionais envolvidos = 179;  Quantidade total de HH = 44.370 horas;  HH de gerenciamento = 34.180 horas.

• Maturidade e a evolução do PMO Com o tempo, o PMO tende a assumir uma posição de influência no processo de tomada de decisão da organização.  Geração de informações mais precisas, oportunas e confiáveis;  Suporte aos gerentes de projetos;  Organização dos processos de gestão de projetos;  Consultoria e treinamentos.

• A evolução do PMO  Diagnóstico de maturidade dos projetos (Índice de Maturidade de Projetos);  Melhoria contínua da metodologia de gestão de projetos e gestão de portfólio de projetos;  Melhoria contínua das ferramentas de gestão de projetos e gestão de portfólio de projetos;  Análise de desvios dos projetos (prazo, custos e qualidade);  Manutenção da maturidade em gerenciamento de projetos;  Gerenciamento de portfólio de projetos do Departamento de Pelotização;  Suporte gerencial. 31

• Música do Projeto Tudo é tão bom Se você entende o seu cliente O escopo não muda de repente Um sonho

Um projeto feliz Às vezes é muito raro Falar é muito fácil Quero uma ação

Os riscos são assim Quando se esta projetando Prevenindo, transferindo ou mitigando Não tem fim

Fácil extremamente fácil Se você e eu e todo mundo Fizer junto

Tudo se torna claro Estrategicamente o máximo E o coração dispara Se eu vejo o resultado A mudança não é tão simples Não é só padronizar A questão esta dentro de nós Vamos todos relembrar

Obrigado ! ronismc@yahoo.com.br

EstratĂŠgias

• Características da Mudança Normalmente a mudança não é facilmente entendida e aceita pelas pessoas. Faço desta maneira a anos porque devo mudar ?

Terei mais trabalho para fazer !

Perderei meu emprego se eu não mudar ?

Trabalharemos fora do horário?

Quais serão as minhas prioridades ? Qual será meu novo papel ? Vou perder tempo com isso ! A gente não tem tempo para isso !

Não entendi e não tenho tempo para entender !

Tenho anos de experiência !

Como vou arrumar tempo pra isso ?

Teremos algum benefício com a mudança ? Entendi, mas não gosto !

Mais procedimentos !

Somos técnicos ! Entendi, mas não concordo ! 35

• E1  Metodologia desenvolvida por especialistas e pelos impactados pelas padronizações

Desenvolvimento Desenvolvimentode de Processos Processos Equipes Equipesde deTrabalho Trabalho

1º 1ºOnda: Onda: Ganhos GanhosRápidos Rápidos

2º 2ºOnda: Onda: Processos ProcessosCríticos Críticos

Equipes Equipesde deTrabalho Trabalho

3º 3ºOnda: Onda: Novos NovosProcessos Processosee Melhorias Melhorias Equipes Equipesde deTrabalho Trabalho

16 16Processos Processos

20 20Processos Processos

44Processos Processos

13 13Equipes Equipes

11 11Equipes Equipes

44Equipes Equipes

• E2  “Ganhos Rápidos” e as 3 fases do projeto Fast Tracking - Paralelismo

1ª ONDA CURTO PRAZO Ganhos Rápidos Iniciação e Planejamento Obter ganhos rápidos; Diagnosticar os Processos, Sistemas e Pessoas; Definir fluxo de processos gestão de projetos; Definir os fatores críticos de sucesso da Gerência; Conscientizar e treinar os envolvidos; Trazer credibilidade para o projeto; Desenvolver o Planejamento do Projeto; Reunião de kickoff.

Set/06 a Jan/08

2ª ONDA MÉDIO PRAZO Processos Críticos Padronização

3ª ONDA LONGO PRAZO Novos Processos e Melhorias Maturidade Nível 3

Definir e desenvolver metodologia; Identificar e desenvolver os “processos críticos”; Elaborar os Acordos de Nível de Serviço; Elaborar o Manual de Gestão de Projetos; Implementar e acompanhar os “ganhos rápidos“; Motivar e treinar os envolvidos; Desenvolver ferramentas; Detalhar escopo da 3ª onda.

Implementar e acompanhar os “processos críticos”; Implementar novos processos e melhorias na metodologia; Complementar a Metodologia; Diagnosticar a Gerência quanto a maturidade em Gerenciamento de Projetos; Diagnosticar os projetos da Gerência; Obter maior visibilidade para os projetos da gerência; Encerrar o Projeto.

Abr/07 a Ago/08

Mai/08 a Ago/09 37

• E3  Indicador do Projeto - Ipmo

If Envolvimento de todos

Cumprimento dos prazos

Aderência

Reuniões de Trabalho Pilotos Op. Assist. Operação

Reuni達o de Kickoff

â&#x20AC;˘ Logo do Projeto

• Música do Projeto Tudo é tão bom Se você entende o seu cliente O escopo não muda de repente Um sonho

Um projeto feliz Às vezes é muito raro Falar é muito fácil Quero uma ação

Os riscos são assim Quando se esta projetando Prevenindo, transferindo ou mitigando Não tem fim

Fácil extremamente fácil Se você e eu e todo mundo Fizer junto

Tudo se torna claro Estrategicamente o máximo E o coração dispara Se eu vejo o resultado A mudança não é tão simples Não é só padronizar A questão esta dentro de nós Vamos todos relembrar

Diagn贸sticos

โ ข Pesquisa de Maturidade Diagnรณsticos inicial, intermediรกrio e final

â&#x20AC;˘ Ferramenta Primavera P6

â&#x20AC;˘ Ferramenta GED

â&#x20AC;˘ Mapeamento Stakeholders

• Prontidão a Mudança

â&#x20AC;˘ Impacto nos Stakeholders Acredito que estou sendo capacitado adequadamente para realizar minhas atividades relacionadas com a nova metodologia implementada

Metodologia

• Ciclo de Vida dos Projetos Cria Valor

Adiciona Valor

Mantem Valor

Etapa 1

Etapa 2

Desenvolvimento

Fel 1

Fel 2

Fase1

Fase2

Produz Valor

Execução

Fel 3

Fase3

Contratação

Detalhamento e Construção

Fase4

Fase5

Encerramento

Fase6

• Fundamento do Enfoque por Processos da ISO Enxergar a organização de forma horizontal, horizontal independente dos setores envolvidos na realização das atividades

Lógica horizontal O processo "atravessa" vários setores da organização 51

• Paradígma Paradigma são valores e "preconceitos" que cada ser humano detêm em seu subconsciente Gestão do Departamento ou Setor

X Gestão por Processos 52

• Estrutura organizacional Organização Matricial GG

Gestor de Projetos

• Mapeamento dos Envolvidos Os processos de GP atravessam vários setores Internos e Externos Implantação Desenvolvimento

Execução

Operação

Etapas Fases Áreas

FEL 1

FEL 2

FEL 3

FEL 1

FEL 2

FEL 3

Contratação Requi sição

Solic. Prop.

Selec. Forn.

Detalhamento Detalhamento Detalhamento da Engenharia

Construção Fornec. e Serviços

Operação

Start Up

Operação

Obras

Oper. Assist.

CLIENTE G. DESENV. G. EXEC. Suprimentos

Responsável pela FASE: 54

• Análise da Metodologia de GP Início da construção do Modelo de GP

Como faremos para identificar, entender e gerenciar os processos e inter-relaciona-los como um sistema ? Mapear os Processos de GP Independente dos setores envolvidos

• O que é Processo ? Segundo a NBR ISO 9001, processo é o "conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em produtos (saídas) ". PROCESSO

Entradas Entradas

Ferramentas FerramentaseeTécnicas Técnicas

Saidas Saidasou ouProdutos Produtos

• Análise da Metodologia de GP PMI - Project Management Institute PMBOK - Project Management Body of Knowledge Identificação e inter-relação dos processos de GP organizados em 5 grupos e 9 áreas de conhecimento

Identificação dos produtos, ferramentas e técnicas para cada processo de GP

44 Processos

PROCESSO

Entradas Entradas

Ferramentas FerramentaseeTécnicas Técnicas

Saidas Saidasou ouProdutos Produtos

• Análise da Metodologia de GP IPA – Independent Project Analysis Metodologia “Front-End Loading – FEL” Definição do ciclo de vida, das fases e dos portões

Definição dos produtos para cada fase

• Construção da Metodologia de GP

Processos Corporativos

PMI x IPA IPA Produtos por fase (por portão)

PMI Processos e suas inter-relações

• Produto 1 • Produto 2 • Produto 3 • Produto n

PMI Produtos de cada processo 59

• Definição dos Processos Críticos Etapa 1

Etapa 2

Gestão por Processos

• Produto 1 • Produto 2 • Produto 3

Processos Padrão

• Produto n

1) Quantidade de Processos Padrão = 40 2) Os Processos e Produtos Padrão consolidam as boas práticas do PMI, as recomendações do IPA e as diretrizes corporativas da empresa. 60

• “Dosagem” da Metodologia de GP Criticidade dos Projetos

Projetos de Criticidade “ALTA” (40 Processos Padrão) Projetos de Criticidade “MÉDIA” e BAIXA” (29 Processos Padrão)

• Dimensões de Criticidade dos Projetos 22,2%

Exigências normativas e legais 11,1%

Valor do Empreendimento

19,4%

Relacionado a Produção Restrições de Orçamento

8,3%

Complexidade Técnica Gestão das partes interessadas

11,1% 2,8%

Gestão de Contratos

5,6%

Prazo do Empreendimento

5,6%

Prioridade

13,9%

• Metodologia de Gestão de Projetos Fluxo de Processos de Gestão de Projetos Processos Padrão

Entradas Ferramentas e Técnicas Saidas (Produtos) Processos Padrão

• Metodologia de Gestão de Projetos Saidas dos Processos Padrão Processos Padrão

Saidas (Produtos) por fase Produtos Padrão

Produtos Padrão

• Metodologia de Gestão de Projetos Produtos Padrão

Saidas (Produtos) por fase Produtos Padrão

Produto 1 Produto 2 Produto 3

Produto n

• Gestão de Produtos

Arquivamento

Por GA ou Célula Organização Matricial GEMPP

Acompanhamento da execução dos Produtos 

Antes dos Portões

Arquivamento por PROJETO

CDP

Gestor de Projetos

Reuniões PMO 1 1

2 2

3 3

4 4

5 5

6 6

Informatização

• Informatização  Primavera P6

• Informatização  Primavera P6  Banco de Dados de Riscos e Issues  Banco de Dados de Lições Aprendidas  Painel Integrado

Competência Técnica

â&#x20AC;˘ Nivelamento de Conceitos (Agosto de 2007)

â&#x20AC;˘ PM Dome (Junho de 2008)

โ ข Gerenciamento de Portfรณlio (Junho de 2008)

โ ข Anรกlise de Valor Agregado (Agosto de 2008)

โ ข Seminรกrio de boas prรกticas em Gerenciamento de Projetos (Outubro de 2008)

â&#x20AC;˘ Gerenciamento de Escopo (Dezembro de 2008)

โ ข Lideranรงa e Gerenciamento de Conflitos (Julho de 2009)

â&#x20AC;˘ Diversos Treinamentos Metodologia e Ferramentas

CompetĂŞncia Comportamental

• Comunicação e Motivação (Novembro de 2007)

â&#x20AC;˘ Relacionamentos Humanos A arte da vida e suas potencialidades (MarĂ§o de 2008)

• Gestão por Processos Responsabilidades x Interfaces entre as áreas

Estrutura Organizacional

• Análise da Estrutura x Área de Conhecimento X

Operacionais Gestão de Contratos Macro Planejamento Planejamento Físico do Projeto Diligenciamento Gestão de Riscos Relatórios dos Empreendimentos MAS – Mapa de Acompanhamento de Suprimentos Plano de Aquisições Construtibilidade Reunião de Performance dos Projetos EAP – Estrutura Analítica de Projetos

Relatórios

SEGURANÇA

MEIO AMBIENTE

AQUISIÇÕES

RISCOS

COMUNICAÇÕES

RECURSOS HUM.

QUALIDADE

CUSTOS

TEMPO

ESCOPO

ATIVIDADES

ÁREAS DE CONHECIMENTO INTEGRAÇÃO

Ex.: Planejamento

X X X X X X X X X X X X

X – Atividade fora da área de conhecimento de domínio da equipe 84

โ ข Anรกlise da Estrutura x Envolvidos

Alinhamento EstratĂŠgico

â&#x20AC;˘ Direcionadores EstratĂŠgicos (Junho de 2007)

• Visão e Missão: GG e PMO (Julho de 2007)

• O Sucesso do Gerenciamento de Projetos Fazer certo a combinação certa dos projetos certos ! Certamente não há nada tão inútil quanto fazer com grande eficiência algo que nunca deveria ser feito. Peter Drucker

• Gestão de Portfólio Grupo Grupode deProcessos Processos de deGeração Geraçãode deIdéias Idéias

Grupo Grupode deProcessos Processosde de Alinhamento AlinhamentoEstratégico Estratégico

Captação Captação

Identificação Identificação

Seleção Seleção

Cadastramento Cadastramento

Classificação Classificação

Priorização Priorizaçãoee Balanceamento Balanceamento

Caracterização Caracterização

Autorização Autorização

Grupo Grupode deProcessos Processosde de Monitoramento MonitoramentoeeControle Controle

Revisão RevisãoeeDesempenho Desempenho do doPortfólio Portfólio

Rodada de Portfólio

Execução Execuçãoee Desempenho Desempenhode de Componentes Componentes

• Gestão de Portfólio (Filtros) 1º FILTRO IDENTIFICAÇÃO

Não alinhados à estratégicas

2º FILTRO SELEÇÃO

Indisponibilidade de recursos orçamentários

3º FILTRO PRIORIZAÇÃO BALANCEAMENTO

Não Prioritários Balanceamento de Recursos Financeiros e Humanos 91

• Processo de Seleção DESEMBOLSO DESEMBOLSOFINANCEIRO FINANCEIRO

DIMENSÕES DIMENSÕESESTRATÉGICAS ESTRATÉGICAS Impacto

Ano

RESTRIÇÃO ORÇAMENTÁRIA LEGENDA TAMANHO Valor do Projeto

Critérios Estratégicos

Grande Médio Pequeno LEGENDA COR Maturidade

Melhor Prática Regular Deficiente Critérios Financeiros Impacto de não Execução e Compulsoriedade