Estudo de caso gprogramas

Programa de Excelência da Engenharia de Poços – Estudo de caso sobre a utilização do Padrão para Gerenciamento de Programas do PMI® Bráulio Luis Cortes Xavier Bastos – brauliox@petrobras.com.br Claudio Adonai Muto – cadonai@cam.pro.br

Este documento descreve a utilização do Padrão para Gerenciamento de Programas do PMI® (Project Management Institute) como um dos principais fatores de sucesso na implantação e desempenho do Programa de Excelência da Engenharia de Poços (Propoço), uma das iniciativas estratégicas da Exploração e Produção da Petrobras. Ao longo deste trabalho serão demonstrados os principais aspectos considerados durante a criação do modelo de gestão do Propoço, descrevendo a fase de planejamento, a implantação do modelo de governança, o gerenciamento dos stakeholders (interessados) e as rotinas de acompanhamento e de encerramento dos projetos.

1. Introdução O objetivo deste documento é demonstrar que a utilização do Padrão para Gerenciamento de Programas do PMI® - Primeira Edição vem influenciando diretamente no sucesso do Programa de Excelência da Engenharia de Poços (PROPOÇO) da Exploração e Produção da Petrobras no Brasil.

Desde a sua concepção, a equipe de gerenciamento do Propoço manteve a aderência a este padrão, estabelecendo seu ciclo de vida, um modelo de governança sólido e os benefícios a serem alcançados (alinhados diretamente aos objetivos estratégicos e ao Balanced Scorecard – BSC - da Petrobras).

Em seguida, através de ciclos sucessivos de refinamento, o planejamento foi realizado, com o foco em uma visão de alto nível e envolvimento da equipe do Programa. Vale ressaltar que o plano de comunicação foi considerado um fator crítico de sucesso e teve atenção especial durante esta fase.

A próxima etapa foi estabelecer um processo leve de coleta de informações e medição do desempenho que apoiasse o modelo de governança estabelecido e que fosse alinhado aos grupos de processos de execução, monitoramento e controle e encerramento do padrão do PMI®.

Por fim, foi criado um processo de consolidação e perenização dos resultados, garantindo, desta maneira, que os benefícios alcançados fossem incorporados ao processo organizacional.

Ao final deste documento serão apresentadas as lições aprendidas e conclusões no tocante a utilização do Padrão para Gerenciamento de Programas do PMI® - Primeira Edição pelo Programa de Excelência da Engenharia de Poços.

2. Programa de Excelência da Engenharia de Poço (PROPOÇO) Fruto de um grupo de trabalho criado em 2005 com o propósito de elaborar um diagnóstico para aprimorar o desempenho das atividades de construção de poços offshore, o Programa de Excelência da Engenharia de Poços – Propoço - tem como objetivo desenvolver técnicas de gestão que tornarão mais eficientes a perfuração, a avaliação, a completação (instalação de equipamentos) e a manutenção de poços offshore.

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O Programa, que teve início em 2005 e deverá se estender até 2010, foca nos processos englobados na construção de poços, estabelecendo metodologias padronizadas de gestão para sua otimização. Com isso, será definido um modelo a ser seguido por todas as unidades da engenharia de poços do E&P da Petrobras no Brasil.

Entre os benefícios esperados estão a redução de atrasos e o fim dos retrabalhos, que podem aumentar o tempo de perfuração em até 25%. Para se ter uma idéia do impacto do tempo de perfuração no investimento total, o aluguel de uma sonda flutuante, que responde pela maior parte do custo de perfuração, pode chegar a US$ 700 mil por dia.

Uma redução de 10% no tempo total de construção de poços submarinos significaria uma economia de custo de US$ 200 milhões por ano para a Petrobras.

Para alcançar seus benefícios, o PROPOÇO atua em quatro frentes: Gestão de Processos Contínuos (incluindo a padronização de procedimentos em todos os poços offshore); Gestão de Projetos e Planejamento (incluindo o controle de mudanças de escopo enquanto o projeto estiver em andamento e a antecipação de problemas); Gestão do Conhecimento e Capacitação da Força de Trabalho (contemplando melhorias no treinamento de todos os técnicos envolvidos); e Gestão da Informação e Avaliação do Desempenho (em suporte ao monitoramento e à documentação dos processos).

O Programa é patrocinado pela Gerência Executiva de Engenharia de Produção e coordenado pela Gerência Geral de Engenharia de Poço, que presta consultoria às unidades de negócio, responsáveis diretas pela perfuração, avaliação, completação e manutenção de poços.

3. Padrão para Gerenciamento de Programas do PMI® Segundo o Padrão para Gerenciamento de Programas publicado pelo PMI®, programa “é um grupo de projetos relacionados, gerenciados de uma maneira coordenada obtendo benefícios e controles que não seriam alcançados se fossem empreendidos individualmente. Pode incluir esforços (ex: operações continuadas) que estejam fora do escopo dos projetos contidos no Programa” (PMI, 2006, p.4).

Programas são meios da organização alcançar suas metas e objetivos ligados diretamente ao planejamento estratégico. Devem ser idealizados como o nível mais alto, ao qual o trabalho é direcionado ao portfólio da organização, embora possam apoiar negócios de uma área funcional.

O programa deve manter seu foco na entrega de benefícios que a organização utiliza para se sustentar, crescer e alcançar seus objetivos, enquanto que os projetos que o compõe produzirão deliverables (entregas).

Os benefícios a serem alcançados, através da implantação de um programa, devem ser mapeados o mais breve possível. Vale salientar que seus projetos constituintes podem possuir benefícios bem discretos, mas que contribuem diretamente para os benefícios a serem alcançados pelo programa. A figura 1 mostra a relação entre a entrega de benefícios de um programa – ligados aos objetivos estratégicos – e a entrega de benefícios discretos dos seus projetos.

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Figura 1: Relação entre a entrega de benefícios de um programa e a entrega de benefícios de seus projetos constituintes 3.1. Gerenciamento de programas e sua relação com o gerenciamento de Projetos Gerenciamento de programas é o “gerenciamento coordenado centralizado de um programa buscando alcançar os objetivos estratégicos e benefícios vinculados a este” (PMI, 2006, p.4). Já o Guia PMBOK® (Project Management Body of Knowledge) define gerenciamento de projetos como sendo a “aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos” (PMI, 2004, p.8).

Através do gerenciamento do programa busca-se a melhor forma de administrar os seus projetos, maximizando os benefícios esperados e reduzindo, ao máximo possível, fatores que levem ao fracasso da iniciativa.

A natureza integrativa dos processos do gerenciamento de programas envolve coordenar os seus próprios processos e, em um nível mais alto, os dos seus projetos.

Outro ponto relevante, diz respeito à iteratividade existente entre os processos do gerenciamento de programa e do gerenciamento de projeto. Um planejamento eficiente de um programa requer primeiro uma abordagem top-down (programa->projetos) e em seguida uma abordagem bottom-up (projetos->programa). Isto não só auxilia a obter informações relevantes nos níveis apropriados, como facilita a aceitação e validação entre os stakeholders do programa.

A tabela 1 ilustra as principais diferenças entre o gerenciamento de projetos e de programas.

Tabela 1: Diferenças entre gerenciamento de projetos e gerenciamento de programas Projetos Programas Têm escopo restrito e produtos específicos Sucesso relacionado às métricas de desempenho – custo, prazo, tempo e qualidade Estilo de liderança focado na entrega das

Têm escopo mais amplo para atender às expectativas de benefícios Sucesso é medido pela entrega dos benefícios (valor do negócio) Foco de liderança na gestão de 3

tarefas

relacionamentos e conflitos para alcançar os benefícios esperados (aspecto político) Gerentes de projetos lideram técnicos, Gerentes de Programa lideram gerentes de especialistas etc. projetos Foco no planejamento detalhado visando Foco em planos de alto nível, provendo alcançar a entrega dos produtos do orientação aos gerentes de projeto, onde o projeto planejamento é detalhado Monitoram e controlam atividades Monitoram os projetos e a operação responsáveis pelas entregas do produto continuada através da estrutura de do projeto governança Fonte: PMI (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE), The Standard for Program Management, Newton Square: Project Management Institute, 2006, Tabela 1-1) Além do descrito, o gerenciamento de programas permitirá que os benefícios planejados possam ser alcançados, provendo um balanceamento adequado entre as necessidades dos stakeholders, os requisitos, os recursos, os conflitos de tempo entre diversos projetos, os riscos envolvidos etc. Durante seu ciclo de vida, um programa trata de todas essas questões e abrange diversas áreas. Todavia, existem três grandes temas que são a chave para o sucesso e que estão presentes em todo o ciclo de vida de um programa: gerenciamento de benefícios, gerenciamento dos stakeholders e governança.

3.2. Gerenciamento de benefícios É o processo responsável por definir e formalizar os benefícios esperados em um programa, incluindo o seu planejamento e o seu monitoramento. Deve ser iniciado o mais breve possível dentro do ciclo de vida do programa.

O gerenciamento dos benefícios visa garantir que a organização realizará e sustentará os benefícios entregues, mesmo após o período de transição do programa para operação continuada. A Figura 2 mostra a relação entre o gerenciamento de benefícios e o ciclo de vida de gerenciamento de um programa.

Figura 2: Relação entre o gerenciamento de benefícios e o ciclo de vida de gerenciamento de um programa.

3.3. Gerenciamento de stakeholders O gerenciamento de stakeholders é bastante similar ao descrito no PMBOK® - 3ª edição (PMI, 2004, p.221-p.236). Vale destacar que, diferente do Guia para Projetos do PMI®, os stakeholders em um programa estão preocupados na interdependência entre os projetos e, em um nível mais alto, nos resultados alcançados.

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O plano de comunicação deve apoiar fortemente este processo, pois os stakeholders são considerados como um fator crítico de sucesso durante todo o ciclo de vida dos projetos e do programa (Belassi e Tukel, 1996, p.144), além de influenciarem diretamente na implementação das mudanças organizacionais provenientes dos resultados obtidos.

O Padrão para Gerenciamento de Programas define o diretor, o gerente do programa, os gerentes dos projetos, o patrocinador, o cliente, a organização executora, os membros da equipe do programa, os membros da equipe dos projetos e o PMO (Project Management Office) como os stakeholders principais em um programa (PMI, 2006, p.11).

3.4. Governança É o processo responsável por desenvolver, comunicar, implementar, monitorar e garantir as políticas, procedimentos e práticas associadas a um programa.

Um modelo de governança apropriado, definido nas primeiras fases do ciclo de vida, garantirá o cumprimento dos objetivos e benefícios para os quais o programa foi empreendido. A figura 3 ilustra um modelo de um comitê de governança em um Programa.

Figura 3: Exemplo de um modelo de comitê de governança O comitê de governança é o meio formal de garantir que os modelos organizacionais estão sendo seguidos e estabelecer um fórum responsável por gerenciar as questões relativas ao programa, tais como: garantia da qualidade, entrega de produtos dos projetos, monitoramento de benefícios, conflitos entre gerentes de projeto, indisponibilidade de recursos críticos etc. As revisões realizadas pelo comitê de governança são a maneira mais eficiente para avaliar a desempenho do programa antes de permitir que siga para a próxima fase ou determinar se um projeto deve iniciar ou não.

4. Modelo de Gestão do PROPOÇO 4.1. Planejamento Elaborado em uma visão de alto nível, a equipe de gerenciamento do Programa adotou como direcionador um modelo de gestão leve, focando: • No processo e não nas ferramentas de TI; • Na definição dos benefícios a serem alcançados; • No trabalho a ser realizado; • Na utilização de seis áreas de conhecimento (integração, escopo, tempo, comunicação, riscos e custos) do Padrão para Gerenciamento de Programas.

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Durante as etapas iniciais deste ciclo de planejamento, foi elaborado o termo de abertura do Programa, definido o modelo de governança, identificados os stakeholders e mapeados os benefícios esperados.

Em seguida foi definida a Estrutura Analítica do Programa (EAPg), segmentada com base nas áreas de melhorias apontadas na etapa de diagnóstico e pelos benefícios previamente mapeados. O primeiro nível da EAPg representa os Temas e os demais níveis representam os seus projetos constituintes, conforme ilustrado na figura 4.

Programa Programa de de Excelência Excelência da da Engenharia Engenharia de de Poços Poços

Plano Plano de de Gestão G estão

Sistemas Sistemas de deInformação Informa ção ee Avaliação Avaliação de de Desempenho Desempenho INF INF

G Gestão estão de de Processos Processos Contínuos Contínuos ee Padronização Padronização PPROC RO C

Elaborar Docum ento Base do Pro gram a, EAP e Mod. Governa nça (P/ T/Proj.)

Sistemas de informaç ão e documentação - Diagnós tico

Mapear processos e identif. es pecialidades

Requis itos de FEL e Projeto Executivo

Identific ar e desenv olver competências críticas

Planejamento e G es tão

E sta belecer C oordenad ores e Est rutura de Suporte (P/T/ Proj.)

Sistem as de informação e documen tação - Implanta çã o

Re visar o s padrões de pro cesso e de execução

Gest ão de Escop o e Int egra çã o

De manda s e alocação de RH

Proje to / Técnica

Elabo rar plano preliminar e map ear int erde pendê ncias (P/T /Proj.)

Indicadores intermediários e finais d os pro ce ssos da EP

Tratame nto de anom alias e avaliação fin al

A valiação e Gestã o de R iscos

Atração e reten çã o de compe tência s

Logística / C ontratos

Com unicaçã o, Liderança e Mud .Cultural (P/ T/Proj.)

Processo de “benchma rking” interno e e xte rno - off sh ore

Ro tin as de ge stã o de p rocessos

Gest ão Co ntra tação de bens e serviços

Comu nid ade d e Prát icas da EP

In ova çã o em Serviços

Avaliação e Gestão de R iscos (P/T /Proj.)

Processo de “benchma rking” interno e e xte rno - on sh ore

Gestão de Mudan ça s

Gestão de Qualidade

D iretrizes de P rojeto d e Poço

C onsolid ação e Pe renização

R otina de Cont role do Prog ram a e Suporte do Prog ram a (P/T /Proj.)

C onsolida çã o e Perenização

Consolidação e Pere nização

Gestã o de C usto e P razo

M étodos d e eng enharia e au tomação de projeto d e poço

Gestã o de Eq uip e e com unicação

C onsolida çã o e Perenização

Gestão G Ges tão de de Projetos, Projetos, Gestão estão do do Conhecimento Conhecimento Planejamento Planejamento eeControle Controle ee da da Força Força de de Trabalho Trabalho PROJ CO PROJ CONN

Disponibilidade Disponibilidade de de Sondas Sondas SOND SOND

Con so lidação e Pereniza ção

Figura 4: Estrutura Analítica do Programa (EAPg) O próximo passo foi elaborar a declaração de escopo preliminar para cada projeto (definida em uma visão de alto nível pelo coordenador do Programa e coordenadores dos Temas) utilizando como ferramenta uma planilha-resumo contendo as seguintes informações: objetivo, escopo, abrangência, tempo e custo estimados, premissas, direcionadores, restrições, time do projeto e principais riscos.

Após definir claramente o esforço do trabalho a ser realizado e os benefícios que seriam entregues, foram desenvolvidos os demais planos do Propoço: plano de gerenciamento do Programa, plano de comunicações, plano de gerenciamento dos riscos etc.

Na etapa final de planejamento, cada coordenador de projeto, com o auxílio do PMO do Programa, detalhou as informações recebidas da planilha-resumo e elaborou seus respectivos planos de gerenciamento (custo, tempo, riscos, escopo etc.) com bases nos planos do Propoço.

Dada a importância e dimensão do Programa, a fase de planejamento foi considerada como fator crítico de sucesso da iniciativa, levando, aproximadamente, cinco meses para ser concluída.

4.2. Modelo de Governança e Gerenciamento dos stakeholders Como dito anteriormente, o modelo de governança, a estrutura organizacional e o processo para gerenciamento dos stakeholders foram definidos nas etapas iniciais do Programa.

O Modelo de Governança implantado, apresentado na figura 5, tem garantido a transparência e freqüência na divulgação das informações sobre o andamento do Programa, suportando a estrutura organizacional criada e a tomada de decisão em todos os níveis envolvidos (operacional, tático e estratégico).

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Nível

Estratégico

Participantes (Freqüência) Comitê de gestão do E&P, Coordenador Executivo

Reuniões / Produtos Reunião de Prestação de Contas e Direcionamento

(Semestral)

Tático

Patrocinador, Coordenador Executivo, dos Temas e de Gestão Gerentes Gerais

Reunião de Análise e Acompanhamento (Comitê Executivo)

Reunião de Análise e Acompanhamento c/ Patrocinador

(Trimestral) Coordenador Executivo, Coordenadores Temáticos, Coord. Gestão

Operacional

(Mensal) Coordenador Temáticos, Coordenadores de Projeto, Apoio

Reunião de Coordenação do Programa (Comitê Operacional)

Relatório Trimestral de Acompanhamento do Programa

D efasagem de 1 semana

Reunião de Coordenação por Tema

Relatório Mensal de Acom panhamento do Tema

(Mensal – 1 reunião para cada Tema)

Figura 5: Modelo de Governança A estrutura organizacional elaborada para o Propoço - apoiada em uma matriz forte e contando com uma equipe multidisciplinar - procurou listar claramente as funções e responsabilidades de cada participante, evitando, desta maneira, ruídos, baixa na moral dos participantes e conflitos que pudessem impactar negativamente a conclusão do Programa. A figura 6, listada a seguir, ilustra a estrutura organizacional, assim como as funções e responsabilidades criadas.

Figura 6: Estrutura Organizacional, Funções e Responsabilidades Quanto ao gerenciamento dos stakeholders, este foi concebido em cima de um forte processo de comunicação balizado pelo Padrão para Gerenciamento de Programas (PMI, 2004, p.221-p.236).

Dada a sua relevância e identificação como fator crítico de sucesso da iniciativa, foi designado desde o início do Programa um coordenador exclusivo para este processo, que contou com o apoio da comunicação corporativa da Petrobras.

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Para garantir a eficiência do processo e eficácia nos resultados, os stakeholders foram divididos em três grandes categorias: • Equipe do Programa/Tema/Projeto • Comunidade Técnica Impactada • Demais partes interessadas Para estas categorias foram mapeadas as suas expectativas, o conteúdo desejado e a peça de comunicação apropriada, utilizando uma SRM (Stakeholder Report Matrix), garantindo, desta maneira, que cada stakeholder recebesse a informação necessária, dentro de uma periodicidade adequada e que atendesse às suas necessidades.

Durante a fase execução do Propoço, as expectativas dos stakeholders são monitoradas constantemente pelo coordenador de comunicação (conteúdo adequado? Periodicidade adequada? Eventos adequados? Peças adequadas?) e, caso alguma mudança seja necessária, são propostas alterações que devem ser aprovadas pelo comitê de governança do Programa e, posteriormente incorporadas ao Plano de Comunicação.

4.3. Rotinas de acompanhamento e de encerramento dos projetos O processo de execução procurou focar na gestão da comunicação, nos custos, nos prazos e na qualidade das entregas. O coordenador de comunicação garante que os stakeholders estejam recebendo as informações solicitadas na periodicidade definida no plano de gerenciamento das comunicações.

O processo de monitoramento e controle é responsável pela obtenção e consolidação do andamento e do progresso dos projetos e do próprio Propoço. Este processo também garante a interface com a governança do Programa, assegurando que a organização tenha uma clara visão do acompanhamento e entrega dos benefícios esperados. Para atender a esta necessidade, foi desenvolvida uma sistemática simples utilizando “janelas” (intervalos de tempo específicos dentro do mês) para atualização e consolidação das informações e a criação de um fluxograma que atendesse a este processo, conforme ilustrado na figura 7.

Basicamente, os processos de execução e monitoramento e controle seguem as etapas listadas a seguir: • Mensalmente os coordenadores atualizam o progresso dos seus projetos, baseados na sistemática e com auxílio do PMO • A cada ciclo é gerado um Sumário Executivo (relatório) para o Programa e um para cada Tema • O desempenho dos projetos e dos Temas é monitorado, basicamente, através de barra de marcos, indicador de desempenho e curva S de progresso físico • É mandatório que as atividades em atraso forneçam, ao menos, uma justificativa e ação corretiva Para mostrar a importância desta rotina e evitar que o fluxo de informações sofresse atrasos ou interrupções, esta sistemática foi divulgada para todos os coordenadores de Tema e de projeto através do plano de comunicação do Programa.

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Figura 7: Janelas e fluxograma de atualização e consolidação Quanto ao encerramento dos projetos, fica a cargo do comitê de governança validar e verificar se todos os benefícios do projeto foram entregues e que o escopo do trabalho foi cumprido. Cada coordenador de projeto é responsável por incorporar os produtos às rotinas operacionais da empresa através de um plano de ação previamente elaborado e aprovado pelo coordenador do seu respectivo Tema.

Vale lembrar que as atividades de encerramento ocorrem durante todo o ciclo de vida e não somente ao término do Programa.

5. Conclusão e Lições Aprendidas A primeira versão do Padrão para Gerenciamento de Programas do Project Management Institute tem sido fundamental para o alcance dos benefícios estratégicos esperados e o sucesso que o Programa vem alcançando até agora – o Propoço será concluído em 2010 – pois permitiu a aplicação de um modelo de gerenciamento eficiente e de alto nível.

Além da certeza da adoção deste padrão como catalisador para o sucesso do Propoço, ao longo das fases de planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento, alguns pontos positivos merecem destaque e estão listados a seguir como lições aprendidas: • Patrocínio da Alta Gerência – fundamental para o alcance dos objetivos do Propoço.

• Modelo de governança - atuando como forte integrador em todo o processo, vem garantindo a interface e o alinhamento entre os Temas e projetos, monitorando suas entregas, seu desempenho e os benefícios esperados.

• Entrega de um “kit de pré-planejamento” aos coordenadores de projetos – facilitou o trabalho dos coordenadores, pois disponibilizou uma visão de alto nível do que era esperado de cada projeto (escopo, produtos intermediários, produtos finais etc.). Cada coordenador tinha total liberdade para refinar o trabalho a partir do recebimento deste kit.

• Liderança e comunicação como driver da mudança cultural – fundamental para a conscientização junto aos impactados e afetados do Programa de como o trabalho seria positivamente alterado com a utilização dos produtos dos projetos.

• Road-show para divulgação do Programa em todas as unidades de negócio do Brasil – apresentou o Propoço aos seus stakeholders, eliminando dúvidas em

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relação à iniciativa, evitando, desta maneira, ruídos ou possíveis conflitos que porventura pudessem surgir em função da baixa compreensão acerca dos objetivos e escopo do Programa.

Priorização dos projetos (60% foram iniciados) – apenas sessenta por cento dos projetos foram iniciados, em função do maior alinhamento aos objetivos estratégicos, facilitando a gestão e foco nas entregas dos projetos e dos benefícios esperados.

Iniciado um novo projeto somente após o término de outro – um novo projeto só é iniciado após a conclusão de outro, isto, novamente, facilita a gestão e mantém o foco nas entregas e benefícios esperados.

Utilização de rotinas de consolidação e perenização fora dos projetos – a garantia da incorporação dos produtos gerados pelos projetos (p.ex: padrão de gestão para elaboração de requisitos de Front-end loading – FEL - e de Projeto Executivo) ao processo organizacional ficou de fora do escopo dos projetos, permitindo um monitoramento pelo comitê de governança desta implementação sem que gerasse impacto na conclusão dos projetos.

6. Referências Bibliográficas BELASSI W.; TUKEL, I OYA. Critical Success/failure factors in projects. Project Management Journal, Vol.14, no.3, Great Britain: Elsevier Science Ltd and IPMA, 1996.

PMI (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE). A Guide to the Project Management Body of Knowledge: PMBOK Guide. 3.ed. Newton Square: Project Management Institute, 2004. _______. The Standard for Program Management. Newton Square: Project Management Institute, 2006.

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