O Desafio da Gest達o de Expectativas Nelson A. Simi達o, PMP速, IPMA-B IBM Certified Project Manager 27 de Novembro de 2006
Agenda •
Cenário • • • •
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A Solução • • • • • • • • • •
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O Objetivo Principal Os Componentes da Gestão de Expectativas O Ciclo de Vida Definindo o Processo da Gestão de Expectativas O Desafio Entenda o Stakeholder Qualificação de Expectativas O Mapeamento por Quadrantes Produtos da Gestão de Expectativas Stakeholders e Expectativas
Habilidades e Técnicas • • •
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Uma Questão A Frustração A Falha A Necessidade
Lembrete Importante Habilidades de Comunicação e Relacionamento Interpessoal Técnicas Comprovadas
Conclusão Referências Nelson A. Simião PMP®, IPMA-B, IBM Certified Project Manager
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Uma Questão No final do século 20 a moda no cenário da Administração de Empresas foi o Gerenciamento por Objetivos, de Peter Drucker. Nesse início do século 21 é o Gerenciamento por Expectativa. Seria também um modismo na esfera da Gerência de Projetos?
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Uma Questão No final do século 20 a moda no cenário da Administração de Empresas foi o Gerenciamento por Objetivos, de Peter Drucker. Nesse início do século 21 é o Gerenciamento por Expectativa. Seria também um modismo na esfera da Gerência de Projetos? Não. Quando as expectativas são estabelecidas, o Cliente se planeja em função delas. Daí o desgaste se não são atendidas. Os impactos extrapolam o universo do projeto.
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A Frustração • Projetos falham. Considerando as perdas geradas em tempo, dinheiro e oportunidades, pode ser o caos nas organizações. Por que isso acontece? • • • • •
Escopo que não foi corretamente entendido; Verba insuficiente; Definição irrealista de prazo; Processo de desenvolvimento caótico; Ferramentas inadequadas etc. etc.
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A Frustração • Projetos falham. Considerando as perdas geradas em tempo, dinheiro e oportunidades, pode ser o caos nas organizações. Por que isso acontece? • • • • •
Escopo que não foi corretamente entendido; Verba insuficiente; Definição irrealista de prazo; Processo de desenvolvimento caótico; Ferramentas inadequadas etc. etc.
• Cada uma dessas razões pode ter várias causas, e junto a elas, expectativas não atendidas: • Os patrocinadores do projeto tinham a expectativa de gastar “X” e o projeto gastou “Y”; • O Comitê do Projeto esperava que ele ficasse pronto na data “X” mas só ficou pronto na data “Y”.
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A Frustração • Projetos falham. Considerando as perdas geradas em tempo, dinheiro e oportunidades, pode ser o caos nas organizações. Por que isso acontece? • • • • •
Escopo que não foi corretamente entendido; Inadequada alocação de verba; Definição irrealista de prazo; Processo de desenvolvimetno caótico; Ferramentas inadequadas etc. etc.
• Cada uma dessas razões pode ter várias causas, e junto a elas, expectativas não atendidas: • Os patrocinadores do projeto tinham a expectativa de gastar “X” e o projeto gastou “Y”; • O Comitê do Projeto esperava que ele ficasse pronto na data “X” mas só ficou pronto na data “Y”.
• Será que a falha seria evitada se as expectativas tivessem sido alinhadas para “Y” logo de início? Nelson A. Simião PMP®, IPMA-B, IBM Certified Project Manager
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A Falha • Quando se declara que um projeto falhou?
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A Falha • Quando se declara que um projeto falhou? • Quando ele não atendeu às suas expectativas. • Poucos projetos falham no sentido absoluto. Simplesmente eles falham em atender expectativas individuais.
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A Falha • Quando se declara que um projeto falhou? • Quando ele não atendeu às suas expectativas. • Poucos projetos falham no sentido absoluto. Simplesmente eles falham em atender expectativas individuais.
• Expectativa. [Do lat. Exspectatu ‘esperado’, + -iva] S.f. Esperança fundada em supostos direitos, probabilidades ou promessas.
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A Falha • Quando se declara que um projeto falhou? • Quando ele não atendeu às suas expectativas. • Poucos projetos falham no sentido absoluto. Simplesmente eles falham em atender expectativas individuais.
• Expectativa. [Do lat. Exspectatu ‘esperado’, + -iva] S.f. Esperança fundada em supostos direitos, probabilidades ou promessas.
• Sem uma definição e entendimento comuns entre os stakeholders, não há garantia de obtenção de resultados esperados porque os critérios para o sucesso não foram compartilhados. Nelson A. Simião PMP®, IPMA-B, IBM Certified Project Manager
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A Necessidade • O Gerente de Projetos precisa desenvolver um plano de como o projeto pretende atender às expectativas do patrocinador e dos demais stakeholders. • Esse mecanismo deverá permitir coletar, entender e gerenciar as expectativas de todos os stakeholders.
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A Solução • Criar um processo para continuamente capturar, manter e documentar o conteúdo, dependências e acuracidade do registro das expectativas dos stakeholders envolvidos numa interação, de forma a aplicar informação para que essa interação ocorra com sucesso. • Elementos-chave: • Stakeholders (externos e internos); • Expectativas.
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A Solução • Criar um processo para continuamente capturar, manter e documentar o conteúdo, dependências e acuracidade do registro das expectativas dos stakeholders envolvidos numa interação, de forma a aplicar informação para que essa interação ocorra com sucesso. • Elementos-chave: • Stakeholders (externos e internos); • Expectativas.
• Na medida em que se consiga alinhar o atendimento dessas expectativas aos objetivos do projeto, elas se tornam agentes motivadores, atuando em favor do seu sucesso.
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O Objetivo Principal • A Gestão de Expectativa visa assegurar que todos os Stakeholders: • Saibam o que é esperado de cada um deles; • Estejam de comum acordo a esse respeito e • Saibam os impactos gerados em caso de desvios.
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O Objetivo Principal • A Gestão de Expectativa visa assegurar que todos os Stakeholders: • Saibam o que é esperado de cada um deles; • Estejam de comum acordo a esse respeito e • Saibam os impactos gerados em caso de desvios.
• Cliente cujas expectativas são bem gerenciadas: • Se vê numa relação de parceria, com objetivos comuns, • Compartilha e suporta o onde, o que, o como e o porque do andamento do projeto; • É co-responsável pelas decisões tomadas no universo do projeto; • Se compromete; • Aceita os produtos entregues pelo projeto mais naturalmente.
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O Objetivo Principal • A Gestão de Expectativa visa assegurar que todos os Stakeholders: • Saibam o que é esperado de cada um deles; • Estejam de comum acordo a esse respeito e • Saibam os impactos gerados em caso de desvios.
• Cliente cujas expectativas são bem gerenciadas: • Se vê numa relação de parceria, com objetivos comuns, • Compartilha e suporta o onde, o que, o como e o porque do andamento do projeto; • É co-responsável pelas decisões tomadas no universo do projeto; • Se compromete. • Aceita os produtos entregues pelo projeto naturalmente.
• Gestão de Expectativas não é Gestão de Escopo Nelson A. Simião PMP®, IPMA-B, IBM Certified Project Manager
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Os Componentes da Gestão de Expectativas • Os componentes para Gestão de Expectativas incluem: • Estrutura da Comunicação • Mecanismo de relatórios de status • Ferramentas e sistema para coleta de expectativas dos Stakeholders • Repositório de Stakeholders • Repositório de Expectativas • Modelos de Gerência de Expectativas
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O Ciclo de Vida • Expectativas são estabelecidas desde o início da negociação de um projeto e se alteram ao longo do seu ciclo de vida. • 3 momentos relevantes: • Venda (do projeto); • Execução (do projeto) e • Operação (do ambiente implementado pelo projeto).
• Devem ser capturadas em paralelo já nos primeiros contatos com o Cliente.
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Definindo o Processo da Gestão de Expectativas Quando definir o processo de Gestão de Expectativas, leve em consideração (mas não se limite apenas a eles), os seguintes elementos: •
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Serão coletadas as expectativas de quais stakeholders? Como essas expectativas serão categorizadas? Como as expectativas serão compartilhadas com a equipe do programa e os demais stakeholders? Quem será responsável por supervisionar o processo de Gestão de Expectativas?
• • • •
Quem será responsável por coletar as expectativas? Como as expectativas serão priorizadas? Como as expectativas serão acompanhadas e monitoradas? Como endereçar as expectativas que não serão atendidas?
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O Desafio O Gerente de Projetos precisa identificar: • O que tira o sono da alta gerência? • Quais são os desafios políticos chave? • Quais as principais iniciativas para novos serviços? • Qual a relevância do projeto nesse contexto?
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O Desafio O Gerente de Projetos precisa identificar: • O que tira o sono da alta gerência? • Quais são os desafios políticos chave? • Quais as principais iniciativas para novos serviços? • Qual a relevância do projeto nesse contexto?
Os executivos de negócio precisam tomar conhecimento: • Da complexidade existente na criação de uma nova capacitação. • De quais os sistemas são estratégicos e quais dispositivos que são realmente utilizados. • Em que o projeto habilita novas iniciativas de negócios.
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O Desafio O Gerente de Projetos Os executivos de negócio precisa identificar: precisam tomar conhecimento: • O que tira o sono da • Da complexidade existente na alta gerência? criação de uma nova capacitação. • Quais são os desafios políticos chave? • De quais os sistemas são estratégicos e quais • Quais as principais dispositivos que são realmente iniciativas para novos utilizados. serviços? • Em que o projeto habilita novas • Qual a relevância do iniciativas de negócios. projeto nesse contexto? • O Gerente de Projeto precisa expandir os seus horizontes, e através de uma postura consultiva buscar entender o contexto de negócios em que o projeto se insere. Nelson A. Simião PMP®, IPMA-B, IBM Certified Project Manager
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Entenda o Stakeholder • O item mais importante da coleta de expectativas é o desenvolvimento de um entendimento acurado do que os principais stakeholders querem • Resultados dos serviços; • Agendas pessoais ocultas.
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Entenda o Stakeholder • O item mais importante da coleta de expectativas é o desenvolvimento de um entendimento acurado do que os principais stakeholders querem • Resultados dos serviços; • Agendas pessoais ocultas.
• Na medida em que identifique expectativas, busque trabalhálas para assegurar que estejam consistentes e alinhadas aos objetivos e produtos que o projeto pretende entregar. Faça-as atuar em prol do projeto.
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Qualificação de Expectativas • Requerimentos são expectativas explícitas e são chamadas expectativas declaradas.
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Qualificação de Expectativas • Requerimentos são expectativas explícitas e são chamadas expectativas declaradas. • Há as expectativas implícitas, que tendem a moldar o contexto das expectativas explícitas. São as expectativas percebidas. • Expectativas percebidas em geral tem maior peso na aferição de sucesso ou falha de um projeto. • A identificação e acompanhamento das expectativas percebidas nos diversos stakeholders não é um exercício trivial,já que possuem forte componente subjetivo, mas é fator crítico para o sucesso do projeto.
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Qualificação de Expectativas • Requerimentos são expectativas explícitas e são chamadas expectativas declaradas. • Há as expectativas implícitas, que tendem a moldar o contexto das expectativas explícitas. São as expectativas percebidas. • Expectativas percebidas em geral tem maior peso na aferição de sucesso ou falha de um projeto. • A identificação e acompanhamento das expectativas percebidas nos diversos stakeholders não é um exercício trivial,já que possuem forte componente subjetivo, mas é fator crítico para o sucesso do projeto.
• Expectativas são também qualificadas como internas ou externas. Nelson A. Simião PMP®, IPMA-B, IBM Certified Project Manager
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O Mapeamento por Quadrantes Expectativas Declaradas
Tecnologia Treinamento Horas Extras
Outros Stakeholders (Patrocinadores, usuários) Requerimentos Orçamento Cronograma
Metas Processos Conhecimentos Promoção Reconhecimento Visibilidade
Expectativas Externas
Expectativas Internas
Equipe do Projeto
Expectativas Percebidas Nelson A. Simião PMP®, IPMA-B, IBM Certified Project Manager
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Produtos da Gestão de Expectativas • Os produtos da Gestão de Expectativas incluem: • Plano de Comunicações e seus derivados; • Relatórios de Status em diversos níveis; • Documento de Registro de Expectativas dos Stakeholders; • Repositório de Expectativas; • Modelos de Gestão de Expectativas; • Documentos de Expectativas sobre as Entregas.
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Stakeholders e Expectativas • Matriz de Stakeholders versus Expectativas Grupo / Indivíduo
Acuracidade
Externo / Interno Declarada /
Percebida
• Matriz de Comunicação
• Atenção: Comunicação adequada demanda tempo e tende a ser negligenciada ao longo do ciclo de vida do projeto. Nelson A. Simião PMP®, IPMA-B, IBM Certified Project Manager
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Lembrete Importante • A eficácia da aplicação da maioria das técnicas na Gestão de Expectativas é diretamente relacionada à sua habilidade de comunicação e de relacionamento interpessoal. Sua capacidade de perceber corretamente as expectativas implícitas de cada pessoa associada ao projeto refletirá diretamente na qualidade dessa gestão.
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Habilidades de Comunicação e Relacionamento Interpessoal • Tenha em mente o relacionamento a longo prazo. Não se deixe trair pelos objetivos imediatos.
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Habilidades de Comunicação e Relacionamento Interpessoal • Tenha em mente o relacionamento a longo prazo. Não se deixe trair pelos objetivos imediatos. • Conheça o seu Cliente. Aprenda o máximo que puder sobre ele e sua área de negócio.
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Habilidades de Comunicação e Relacionamento Interpessoal • Tenha em mente o relacionamento a longo prazo. Não se deixe trair pelos objetivos imediatos. • Conheça o seu Cliente. Aprenda o máximo que puder sobre ele e sua área de negócio. • Construa a relação de confiança. Cada contato com o Cliente oferece essa oportunidade. Aproveite a chance.
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Habilidades de Comunicação e Relacionamento Interpessoal • Tenha em mente o relacionamento a longo prazo. Não se deixe trair pelos objetivos imediatos. • Conheça o seu Cliente. Aprenda o máximo que puder sobre ele e sua área de negócio. • Construa a relação de confiança. Cada contato com o Cliente oferece essa oportunidade. Aproveite a chance. • Ouça o Cliente com o sincero objetivo de entendê-lo.
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Habilidades de Comunicação e Relacionamento Interpessoal • Tenha em mente o relacionamento a longo prazo. Não se deixe trair pelos objetivos imediatos. • Conheça o seu Cliente. Aprenda o máximo que puder sobre ele e sua área de negócio. • Construa a relação de confiança. Cada contato com o Cliente oferece essa oportunidade. Aproveite a chance. • Ouça o Cliente com o sincero objetivo de entendê-lo. • Seja sensível à solicitação do Cliente. Faça-o saber que a recebeu e como planeja resolvê-la. Se não puder dar a solução conforme prometido, contacte-o e informe-o do seu progresso até o momento.
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Habilidades de Comunicação e Relacionamento Interpessoal • Tenha em mente o relacionamento a longo prazo. Não se deixe trair pelos objetivos imediatos. • Conheça o seu Cliente. Aprenda o máximo que puder sobre ele e sua área de negócio. • Construa a relação de confiança. Cada contato com o Cliente oferece essa oportunidade. Aproveite a chance. • Ouça o Cliente com o sincero objetivo de entendê-lo. • Seja sensível à solicitação do Cliente. Faça-o saber que a recebeu e como planeja resolvê-la. Se não puder dar a solução conforme prometido, contacte-o e informe-o do seu progresso até o momento. • Reuniões com o Cliente. Chegue antes e saia depois. Agende-se para ter algum tempo de conversa informal. Vale o investimento. Nelson A. Simião PMP®, IPMA-B, IBM Certified Project Manager
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Habilidades de Comunicação e Relacionamento Interpessoal • Mostre integridade pessoal. Não esconda informação importante do Cliente, mas fique atento aos limites a serem respeitados.
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Habilidades de Comunicação e Relacionamento Interpessoal • Mostre integridade pessoal. Não esconda informação importante do Cliente, mas fique atento aos limites a serem respeitados. • Evite confrontos. Tente entender como o negócio do Cliente será impactado. Não deixe o conflito tomar conotação pessoal. Também não tente apaziguar o Cliente com promessas que não poderá cumprir.
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Habilidades de Comunicação e Relacionamento Interpessoal • Mostre integridade pessoal. Não esconda informação importante do Cliente, mas fique atento aos limites a serem respeitados. • Evite confrontos. Tente entender como o negócio do Cliente será impactado. Não deixe o conflito tomar conotação pessoal. Também não tente apaziguar o Cliente com promessas que não poderá cumprir. • Observe os limites. Trate toda conversação com o Cliente como parte de uma negociação e não discuta assuntos que não esteja autorizado a tratar.
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Habilidades de Comunicação e Relacionamento Interpessoal • Mostre integridade pessoal. Não esconda informação importante do Cliente, mas fique atento aos limites a serem respeitados. • Evite confrontos. Tente entender como o negócio do Cliente será impactado. Não deixe o conflito tomar conotação pessoal. Também não tente apaziguar o Cliente com promessas que não poderá cumprir. • Observe os limites. Trate toda conversação com o Cliente como parte de uma negociação e não discuta assuntos que não esteja autorizado a tratar. • Seja educado. Mostre respeito por todos, independentemente de posição hierárquica, mesmo competidores. Tenha cuidado especial em como interage com colegas diante do Cliente. Nelson A. Simião PMP®, IPMA-B, IBM Certified Project Manager
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Técnicas Comprovadas • Faça a sua parte • Não falhe na execução dos fundamentos da Gerência de Projetos. Estabeleça suas linhas de base, as gerencie e monitore. Trate de comunicar logo qualquer variação. • Notícia ruim se dá o mais cedo possível e pessoalmente, de preferência. • Informe o que ocorreu, a causa, a ação tomada para que não se repita e as ações para minimizar o impacto negativo gerado.
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Técnicas Comprovadas • Faça a sua parte • Não falhe na execução dos fundamentos da Gerência de Projetos. Estabeleça suas linhas de base, as gerencie e monitore. Trate de comunicar logo qualquer variação. • Notícia ruim se dá o mais cedo possível e pessoalmente, de preferência. • Informe o que ocorreu, a causa, a ação tomada para que não se repita e as ações para minimizar o impacto negativo gerado.
• Obtenha Comprometimento • Invista tempo e energia para obter e manter a confiança do stakeholder. • Seja aberto e objetivo. • Cumpra os compromissos assumidos. • Compartilhe com ele os problemas que bloqueiam o avanço do projeto e as alternativas que você vislumbra. • Permita que ele opine. Estabelecerá a co-responsabilidade. Nelson A. Simião PMP®, IPMA-B, IBM Certified Project Manager
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Técnicas Comprovadas • Comunique a visão geral • Apresente a meta do projeto, como será a solução final e porque o trabalho de cada um é importante. Esclareça e explique o que é esperado de cada pessoa da equipe no contexto do projeto.
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Técnicas Comprovadas • Comunique a visão geral • Apresente a meta do projeto, como será a solução final e porque o trabalho de cada um é importante. Esclareça e explique o que é esperado de cada pessoa da equipe no contexto do projeto. • Ouça e fique alerta • Busque por indicadores de expectativas implícitas. • Encontrando-as, trate logo de registrá-las. • Questões que exploram a perspectiva do indivíduo ajudam nessa identificação.
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Técnicas Comprovadas • Se coloque na perspectiva do Stakeholder • Permitirá antecipar necessidades e preocupações dos stakeholders. • Contribuirá para que você tenha uma visão aberta, permitindo adaptar abordagens, planos e especificações que melhor atendam a situação em questão.
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Técnicas Comprovadas • Se coloque na perspectiva do Stakeholder • Permitirá antecipar necessidades e preocupações dos stakeholders. • Contribuirá para que você tenha uma visão aberta, permitindo adaptar abordagens, planos e especificações que melhor atendam a situação em questão. • Entenda as prioridades • Sempre haverá stakeholders com visões e expectativas conflitantes entre si. • Apesar de buscar atender a todos os seus compromissos, é importante que você entenda o processo de tomada de decisão e quem e o que você deverá priorizar em caso de interesses conflitantes. • Priorize e se alinhe de acordo com o stakeholder de maior influência. Nelson A. Simião PMP®, IPMA-B, IBM Certified Project Manager
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Técnicas Comprovadas • Não aja com base em suposições - Trata-se de um princípio básico mas que demanda atenção constante. Algumas dicas para evitar cair nessa armadilha: • Sempre estabeleça o contexto da sua comunicação; • Constantemente confirme o entendimento; • Comunique claramente o que é esperado de cada membro da equipe do projeto. • Continuamente verifique o alinhamento entre as expectativas e as entregas do projeto.
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Conclusão • Expectativas são poderosas. Elas tocam fundo a corrente das emoções. Elas afetam nossos sonhos pessoais, valores e relacionamentos. Elas podem ajudar executar o nosso trabalho ou seja, elas podem ser facilitadores, nossas aliadas.
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Conclusão • Expectativas são poderosas. Elas tocam fundo a corrente das emoções. Elas afetam nossos sonhos pessoais, valores e relacionamentos. Elas podem ajudar executar o nosso trabalho ou seja, elas podem ser facilitadores, nossas aliadas. • De um modo geral a força da expectativa é favorável, nos ajuda a atingir uma meta, mas por vezes pode gerar transtornos. É quando ocorre a expectativa irrealista, que nós mesmos ou que outros colocam sobre nós. Quando isso acontece, o melhor a se fazer é eliminá-la o mais rápido possível, por mais desafiador que possa ser. Nelson A. Simião PMP®, IPMA-B, IBM Certified Project Manager
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Referências
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