Gerenciamento de Riscos: uma abordagem prรกtica Ricardo N. de Matos PMI-MG Setembro/2005
ROTEIRO APRESENTAÇÃO
CONCEITOS EVOLUÇÃO (BOK) MEPCP OUTRAS ABORDAGENS TENDÊNCIAS
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ROTEIRO
APRESENTAÇÃO
CONCEITOS
EVOLUÇÃO (BOK) MEPCP OUTRAS ABORDAGENS TENDÊNCIAS
3
ROTEIRO APRESENTAÇÃO CONCEITOS
EVOLUÇÃO
(BOK)
MEPCP® OUTRAS ABORDAGENS TENDÊNCIAS
4
ROTEIRO APRESENTAÇÃO CONCEITOS EVOLUÇÃO (BOK)
MEPCP®
OUTRAS ABORDAGENS TENDÊNCIAS
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ROTEIRO APRESENTAÇÃO CONCEITOS EVOLUÇÃO (BOK) MEPCP®
OUTRAS
ABORDAGENS
TENDÊNCIAS
6
ROTEIRO APRESENTAÇÃO CONCEITOS EVOLUÇÃO (BOK) MEPCP® OUTRAS ABORDAGENS
TENDÊNCIAS
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ROTEIRO APRESENTAÇÃO
CONCEITOS EVOLUÇÃO (BOK) MEPCP® OUTRAS ABORDAGENS TENDÊNCIAS
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Modelo de Gest達o do INDG
9
ROTEIRO
APRESENTAÇÃO
CONCEITOS
EVOLUÇÃO (BOK) MEPCP® OUTRAS ABORDAGENS TENDÊNCIAS
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Sucessos e Fracassos
PROJETO BEM SUCEDIDO: ATENDEU ÀS METAS:
CLIENTE SATISFEITO ESPECIFICAÇÕES TÉCNICAS ESPECIFICAÇÕES DO TRABALHO (PRAZO, CUSTO, QUALIDADE) MORAL DA EQUIPE
SITUAÇÕES QUE OCORREM NA VIDA REAL: SUCESSO:
TOTAL RAZOÁVEL FRACO
Quais as causas de um fracasso? É possível antecipar-se a elas?
FRACASSO 11
Riscos – Efeitos de incertezas nos objetivos Todos os projetos contém riscos, oriundos de interação entre
OBJETIVOS (o que deve acontecer) e INCERTEZAS (o que pode acontecer) Tempo Incerteza Incerteza Incerteza
Custo
Qualidade e Desempenho 12
Causas, Riscos e Efeitos Como um resultado de < causa >, uma <incerteza> pode ocorrer, que pode levar a <efeito em um objetivo>. Exemplos: •Como resultado da <utilização de um novo hardware>, podem ocorrer <erros na integração de sistemas>, que implicarão em <atrasos e estouros no orçamento>. •Porque <nossa organização nunca conduziu um projeto semelhante>, podemos <não compreender bem as necessidades do cliente>, e a <solução pode não ter o desempenho esperado>.
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RISCOS “Um evento ou condição incerta que, se ocorrer, tem um efeito positivo ou negativo sobre ao menos um dos objetivos do projeto”. PMBOK “Riscos são caracterizados pela possibilidade de um projeto não se realizar de acordo com os objetivos (especificações, custos, tempo, etc.) e com as condições externas. Os desvios que ocorrem podem ser de difícil aceitação ou até mesmo inaceitáveis”. IPMA 14
Processos de Gerenciamento de Riscos
PASSOS
PLANEJAMENTO IDENTIFICAÇÃO ANÁLISE RESPOSTA MONITORAMENTO
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ROTEIRO APRESENTAÇÃO CONCEITOS
EVOLUÇÃO
(BOK)
MEPCP® OUTRAS ABORDAGENS TENDÊNCIAS
16
Áreas de Conhecimento -Evolução 55
60
65
70
75
80
85
90
PERT -CPM T
T
E
T
95
00
R E RH
C Q
$
Q
$
$
Q A
17
Evolução - PMBOK 80
85
90
95
2000
2005
PMBOK 3rd edition Projeto Primeiro ESA BOK C/ 6 áreas duas novas áreas: Riscos e Aquisições
PMBOK PMBOK 2000 Guide Ger. Riscos:
Capítulo reescrito (6 processos)
Oportunidades & “Abordagem contingencial”
18
Área do Conhecimento: Riscos Processos RH relacionadosESCOPO com CUSTOS a identificação, análise e respostas aos AQUISI COMUNIINTEGRAÇÃO ES CAÇÕES riscos doÇÕprojeto.
QUALIDADE
TEMPO RISCOS
19
ROTEIRO APRESENTAÇÃO CONCEITOS EVOLUÇÃO (BOK)
MEPCP®
OUTRAS ABORDAGENS TENDÊNCIAS
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Metodologia MEPCP Baseada nos conceitos do PMI (PMBOK); Inclui o método PDCA Flexibilidade no uso, permitindo adaptabilidade a qualquer tipo de organização e a qualquer tipo de área de aplicação Propicia o aprendizado das lições Busca o aperfeiçoamento constante
21
Evitando Fracassos Usando Análise de Riscos PARA AUMENTAR AS CHANCES DE SUCESSO DE UM PROJETO, FAÇA ANTECIPADAMENTE:
DESCUBRA OS RISCOS
QUALIFIQUE OS RISCOS
QUANTIFIQUE OS RISCOS
ESCOLHA A ESTRATÉGIA QUE NEUTRALIZE OU MINIMIZE OS RISCOS
ELABORE PLANOS DE CONTINGÊNCIA PARA ITENS DE MUITO ALTO RISCO
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Avaliação do Cenário Stakeholders
Cliente Externo FORNECEDORES DO EXECUTOR
Cliente Interno
FORNECEDORES DO CLIENTE
ALTA ADMINISTRAÇÃO
ALTA ADMINISTRAÇÃO
PMO
EXECUTOR Fornecedores Internos
EMPRESA EXECUTORA
FORNECEDORES
ALTA ADMINISTRAÇÃO
ALTA ADMINISTRAÇÃO
PMO
PROJETO Gerente do Projeto
CLIENTE
EXECUTOR Fornecedores Internos
VIZINHOS EMPRESA CLIENTE
PROJETO Gerente do Projeto
CLIENTE
VIZINHOS
SETOR A
SETOR B
QUAIS SÃO AS EXPECTATIVAS DOS PRINCIPAIS STAKEHOLDERS? 23
Avaliação dos Riscos QUADRO DE RISCOS CLASSIFICAÇÃO DO RISCO
FONTE DO RISCO N/A
Nulo
Baixo
Médio
Alto
1 Incerteza quanto ao escopo. 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
Incerteza quanto à tecnologia. Comprometimento da Alta Administração do cliente. Comprometimento da Alta Administração do executor. Comprometimento de interfaces com este projeto. Disponibilidade de recursos internos (materiais, humanos e dinheiro). Qualidade, robustez e adeqüabilidade da solução técnica. Cronograma apertado. Competência do Gerente do Projeto (Conhecimento + Experiência + Atitudes Pessoais) Competência da Equipe Executora (interna). Necessidade de treinamento não disponível. Fornecedores Externos para o executor deste projeto Fornecedores Externos para o cliente deste projeto Pagamento pelo cliente. Fatores externos. Planejamento Incompleto ou Inadequado Segurança de Pessoas e Processos 24
Avaliação do Projeto McFarlan - 1981
TAMANHO
INCERTEZA QUANTO AO ESCOPO
RELACIONADO COM CUSTO, PRAZO E DEPARTAMENTOS ENVOLVIDOS APLICAÇÃO: RELATIVAMENTE À EXPERIÊNCIA DA EMPRESA
QUÃO BEM O CLIENTE SABE DEMONSTRAR A SUA SOLICITAÇÃO POSSIBILIDADES DE ALTERAÇÕES NAS SOLICITAÇÕES COM O TEMPO
INCERTEZA QUANTO A TECNOLOGIA
QUÃO BEM A EQUIPE EXECUTORA DO PROJETO DOMINA A TECNOLOGIA A SER EMPREGADA NO PROJETO
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MÉDIA OU ALTA BAIXA
INCERTEZA DO CLIENTE COM RELAÇÃO A ESCOPO
Avaliando os Riscos: Linhas 1 e 2 ESTRUTURAÇÃO: MÉDIO RISCO
ESTRUTURAÇÃO: ALTO RISCO
TECNOLOGIA: BAIXO RISCO
TECNOLOGIA: ALTO RISCO
ESTRUTURAÇÃO: BAIXO RISCO
ESTRUTURAÇÃO: BAIXO RISCO
TECNOLOGIA: BAIXO RISCO
TECNOLOGIA: MÉDIO RISCO
BAIXA
MÉDIA OU ALTA
INCERTEZA DA EQUIPE - TECNOLOGIA 26
Trabalhando com Riscos QUADRO DE RISCOS CLASSIFICAÇÃO DO RISCO
FONTE DO RISCO N/A
Nulo
Baixo
Médio
Alto
1 Incerteza quanto ao escopo. 2
Incerteza quanto à tecnologia.
3
Comprometimento da Alta Administração do cliente.
4
Comprometimento da Alta Administração do executor.
5
Médio Comprometimento de interfaces com este projeto.Alto
6
Risco humanos Risco e Disponibilidade de recursosBaixo internos (materiais, dinheiro). Risco
7
Qualidade, robustez e adeqüabilidade da solução técnica.
8
Cronograma apertado.
9
Competência do Gerente doRisco Projeto (Conhecimento + Baixo Risco Experiência + Atitudes Pessoais) Nulo
Baixo Médio
Impacto
Alto
X
Médio Risco
Médio Risco
10 Competência da Equipe Executora (interna).
Baixa Média Alta Probabilidade
11 Necessidade de treinamento não disponível.
12 Fornecedores Externos para o executor deste projeto 13 Fornecedores Externos para o cliente deste projeto
FONTE DEpelo RISCO Pagamento cliente. 14
RISCO
CONTRAMEDIDA
RESP.
DATA LIMITE
J. W. Silva
Primeira palestra em Maio 05
15 Fatores externos. 16 Planejamento Incompleto ou Inadequado
Comprometimento da alta administração do cliente
Médio
Fazer 3 reuniões / palestras para a alta administração do cliente, mostrando a importância do projeto para alavancar os negócios e para melhorar sua participação no mercado.
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Contramedidas DEVEM SER ESTABELECIDAS PARA TODOS OS RISCOS ANTERIORMENTE IDENTIFICADOS E QUALIFICADOS COMO MÉDIO OU ALTO FONTE DE RISCO
Risco
CONTRAMEDIDA
RESP.
• Escolher como Coordenador Geral do Projeto um alto funcionário da Financial Incerteza quanto ao Escopo
Comprometimento da alta administração da Financial
Médio
Médio
• Formalizar uma parceria Prosoft + Financial para a condução do projeto
Fazer no mínimo 3 reuniões / palestras, pelo gerente do projeto, para a alta administração da Financial, mostrando a importância do projeto para a Financial e a situação dos concorrentes.
DATA LIMITE
Já realizado
J. N. Soares Dez. 02
Primeira palestra em Dez.02 J. W. Silva
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Incerteza na Tecnologia
Estratégias Gerenciais Liderança Técnica
Integração interna e externa
PM
Integração interna Projeto “da empresa” Planejamento e Controle formais. Cuidado! Projetos fáceis Planejamento e Controle Gerentes juniores
Avaliar: divisão; uso de tecnologia dominada Integração externa Procedimentos formais de controle de mudanças Planejamento e Controle
Incerteza no Escopo 29
ROTEIRO APRESENTAÇÃO CONCEITOS EVOLUÇÃO (BOK) MEPCP®
OUTRAS
ABORDAGENS
TENDÊNCIAS
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ICB - IPMA Competence Baseline
Riscos de Projetos é uma das 28 áreas de conhecimento e experiência (28 core elements for knowledge and experience)
Destaca:
A presença de riscos em todos os projetos A ocorrência do Gerenciamento de Riscos em todas as fases do ciclo de vida dos projetos Estrutura de processos semelhante à do PMBOK A relevância do gerenciamento das oportunidades
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P2M – A Guidebook for Project and Program Management for Enterprise Inovation
Gerenciamento de Riscos é um dos 11 segmentos (áreas) de gerenciamento de projetos.
Estrutura muito semelhante à do PMBOK Considera que:
Projetos invariavelmente incluem riscos e incertezas Riscos podem ser gerenciados A implementação de gerenciamento de riscos aumenta consideravelmente as chances de sucesso do projeto
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ROTEIRO APRESENTAÇÃO CONCEITOS EVOLUÇÃO (BOK) MEPCP® OUTRAS ABORDAGENS
TENDÊNCIAS
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Integração Integração nos níveis operacional e estratégico Incorporação na cultura organizacional do pensamento orientado a riscos (risk-based thinking) Aceitação do risco como um componente natural (inerente) dos negócios e dos projetos
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Aumento do Escopo
Hillson, D. Extending the Risk Process to Manage Opportunities. PMI Europe 2001 35
Outras Tendências
Aumento da profundidade de análise Métodos e Técnicas TI
Maior atenção às questões comportamentais Heurísticas (julgamentos sob condições de incerteza) Atitudes pessoais em relação aos riscos
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“Prediction is very difficult, especially about the future.” Niels Bohr (1885-1962) “The problem with the future is that more things might happen then will happen”. Platão (427-347 AC)
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E-mail: rmatos@uai.com.br INDG: www.indg.com.br Muito Obrigado!
38
FIM 39