Ger projeto repositorio brasileiro de rejeitos radioativos cledola tello mª de fatima borssatto rosa

Gerenciamento do Projeto “Repositório Brasileiro de Rejeitos Radioativos (RBMN)” – do intuitivo ao metodológico Clédola Cássia Oliveira de Tello1, Maria de Fátima Bastos Borssatto2 e Rosania de Castro Fernandes3 Centro de Desenvolvimento da Tecnologia Nuclear – CDTN/CNEN Avenida Presidente Antônio Carlos, 6.627, Campus da UFMG, Pampulha CEP 31270-901 Belo Horizonte, Minas Gerais, MG, Brasil tellocc@cdtn.br 1 , fborssatto@gmail.com2, rosacafe@terra.com.br 3,

RESUMO A utilização da radiação ionizante no Brasil está presente na geração de energia elétrica, na medicina, na indústria, na agricultura e nos institutos de pesquisa e desenvolvimento. Todas essas atividades são geradoras de rejeitos radioativos. Atualmente o estágio de utilização da energia nuclear e de radioisótopos no Brasil justifica a construção de um repositório nacional para armazenar definitivamente estes rejeitos. A Comissão Nacional de Energia Nuclear - CNEN – é responsável pelo armazenamento intermediário e final dos rejeitos radioativos. Em 2008 foi lançado o Projeto RBMN (Repositório para Rejeitos de Baixo e Médio Nível de Radiação), cujo objetivo é a construção e o licenciamento do repositório nacional para o armazenamento final dos rejeitos de baixo e médio nível de radiação. O Centro de Desenvolvimento da Tecnologia Nuclear – CDTN – um dos institutos da CNEN é o responsável pela coordenação deste Projeto. Devido a sua complexidade constatou-se a necessidade do estabelecimento de metodologia bem fundamentada em gerenciamento de projetos e gerenciamento de riscos para que os objetivos sejam alcançados. Neste artigo descreve-se a evolução do gerenciamento deste Projeto, do intuitivo até a fase atual, na qual está sendo desenvolvida uma metodologia específica baseada nas boas práticas difundidas pelo PMI em seu guia PMBOK®.

Palavras-chave: Gerenciamento de projetos; Pesquisa; Repositório; Metodologia; Riscos

1. INTRODUÇÃO A utilização da radiação ionizante no Brasil está presente na geração de energia elétrica, na medicina, na indústria, na agricultura e nas áreas de pesquisa e desenvolvimento. Todas essas atividades são geradoras de rejeitos radioativos. Segundo a norma CNEN NE 6.05 [1], rejeito radioativo é qualquer material resultante de atividades humanas, que contenha radionuclídeos em quantidades superiores aos limites de isenção especificados na Norma CNEN NE 6.02 [2], e para o qual a reutilização é imprópria ou não prevista. Os rejeitos radioativos devem ser gerenciados e tratados, tornando-os apropriados para o armazenamento e ou descarte de modo que não haja riscos para as gerações presentes e futuras. Segundo a CNEN NE 6.05 [1], Gerência de Rejeitos Radioativos é um conjunto de atividades administrativas e técnicas envolvidas na coleta, segregação, manuseio, tratamento, acondicionamento, transporte, armazenamento, controle e deposição de rejeitos radioativos. A deposição significa

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simplesmente que não se tem a intenção de recuperá-los e o repositório é a instalação especialmente projetada e construída para este fim [3]. Existem hoje, em operação no Brasil, as centrais nucleares de Angra 1 e Angra 2 e está sendo construída a central nuclear de Angra 3. Além dessas centrais nucleares, o Brasil está prevendo construir pelo menos mais quatro centrais até 2030.

O Plano de Aceleração do Crescimento (PAC) de 2007-2010 [4], dentro do Programa Nuclear Brasileiro, no capítulo 18.5, trata da criação do repositório nacional de rejeitos radioativos. O objetivo do programa é implementar uma política brasileira de gerenciamento de rejeitos radioativos, visando garantir o gerenciamento e o armazenamento seguro dos rejeitos radioativos produzidos no território nacional, construir o depósito definitivo para rejeitos de média e baixa atividade e definir sobre a guarda inicial de elementos combustíveis usados.

De acordo com a Lei Federal nº 10.308 de 20.11.2001 [5], a CNEN é responsável pelo projeto e construção dos depósitos intermediário e final (repositório), bem como pelo armazenamento seguro dos rejeitos nestas instalações. Portanto a CNEN instituiu o projeto RBMN (Repositório de Baixo e Médio Nível de Radiação), que tem como objetivo a implantação do repositório nacional para a deposição dos rejeitos de baixo e médio nível de radiação. A CNEN designou a coordenação técnica desse projeto ao CDTN (Centro de Desenvolvimento de Tecnologia Nuclear) situado no estado de Minas Gerais. O CDTN é um instituto de pesquisa de grande porte, considerado referência no Brasil e no mundo, com um portfólio de projetos distribuídos em diversas áreas de atuação.

O Projeto RBMN é parte da solução nacional para o armazenamento dos rejeitos radioativos gerados pelo uso de radioisótopos e da energia nuclear no Brasil. Ele tem como objetivo a implantação do repositório nacional para a deposição dos rejeitos de baixo e médio nível de radiação, provenientes da operação das centrais nucleares e de outras atividades que usam fontes e materiais radioativos.

Devido ao nível de complexidade do projeto RBMN, torna-se necessário o estabelecimento de uma metodologia bem fundamentada em gerenciamento de projetos e gerenciamento de riscos para que todos os objetivos sejam alcançados. A utilização desta metodologia estruturada de gerenciamento de projetos poderá evitar surpresas durante o projeto RBMN, além de documentar todo o histórico do projeto. Como a previsão de fechamento do repositório será de mais de centenas de anos, a metodologia desenvolvida permitirá o armazenamento e a recuperação de todas as informações de uma forma estruturada e ficará disponível para apoiar a gestão do repositório pelas gerações futuras.

O PMI – Project Management Institute é hoje um dos institutos mais importantes na difusão do conhecimento em gerenciamento de projetos. O PMI promove certificações profissionais em gerência de projetos, sendo também responsável pelas publicações de padrões globais de gerenciamento de projetos, programas e portfólio, sendo a mais popular delas o Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK® - Project Management Body of Knowledge) [6]. O PMI conta hoje com mais de 500.000 filiados distribuídos em mais de 185 países e mais de 370.000 certificados PMP que estudam e praticam a gestão de projetos em diferentes áreas da indústria, incluindo aeroespacial, automotiva, negócios, construção, engenharia, finanças, tecnologia da informação, farmacêutica, telecomunicações e diversas áreas de pesquisa e desenvolvimento tecnológico [7].

Neste artigo é descrita a evolução do gerenciamento do Projeto RBMN do processo intuitivo até a fase atual, na qual está sendo desenvolvida uma metodologia própria segundo as boas práticas de gerenciamento de projetos divulgadas amplamente pelo PMI no seu Guia PMBOK®

2. GERENCIAMENTO DO PROJETO RMBN O Projeto RBMN começou em novembro de 2008 com um gerenciamento baseado no conhecimento intuitivo de seus líderes e, diante da complexidade apresentada, houve a necessidade de estudos detalhados sobre a metodologia de governança do Projeto.

2.1. Fase Intuitiva Nos institutos de pesquisa, a produtividade é medida principalmente pelo número e pela qualidade de artigos gerados pelo pesquisador. Na maioria das vezes, os projetos que são extremamente complexos, compostos por equipes multidisciplinares, que geram um volume enorme de informações, são gerenciados de maneira intuitiva. O Projeto RBMN, além da complexidade e da multidisciplinaridade, tem como aspecto relevante a singularidade. O RBMN será o primeiro repositório licenciado da América Latina, cuja previsão de operação e fechamento envolve três centenas de anos, que devem ser consideradas na análise de segurança já no projeto conceitual.

Para o gerenciamento deste projeto, os líderes foram escolhidos com base no conhecimento técnico do tema “Rejeitos Radioativos” e na experiência do grupo nesta área. O CDTN não contava com uma metodologia de gerenciamento de projetos com ações gerenciais que contribuíssem efetivamente para o sucesso dos projetos, embora existisse grande capacitação técnica entre seus profissionais em executar os projetos.

Foram definidos os grupos de trabalho dentro das principais atividades que deveriam ser realizadas. As fases do projeto do repositório foram, então, divididas em concepção, construção, licenciamento e comissionamento. Nos primeiros meses foram elaborados por cada grupo relatórios técnicos contendo informações para a elaboração do plano do Projeto.

Foi elaborado um cronograma macro e um orçamento preliminar.

Um aspecto importante é a seleção do local, que envolve não somente aspectos técnicos, mas também negociações com diferentes grupos da sociedade. A fase de licenciamento do repositório é outro aspecto crucial para o sucesso do projeto e, diferentemente de outros empreendimentos, deve atender a dois órgãos reguladores, o nuclear e o ambiental.

Ao longo do desenvolvimento do Projeto RBMN constatou-se a necessidade de um assíduo acompanhamento e controle das atividades envolvidas e da conscientização de todos os membros da equipe sobre a real necessidade de seu gerenciamento como um negócio, que deve ser gerenciado utilizando instrumentos e metodologias capazes de integrar e orientar as atividades de pesquisa. Ressalta-se que nesta fase não foram contemplados aspectos relativos a riscos.

2.2. Fase Metodológica Dificuldades de diferentes áreas apareceram como o detalhamento do cronograma, controle das atividades e de documentos, comunicação interna e externa, motivação da equipe, recursos etc. Diante deste quadro, as alternativas vislumbradas eram: entregar o gerenciamento do Projeto a uma empresa externa ou continuar o gerenciamento interno com o apoio de consultores. Como a primeira alternativa não era possível, devido aos aspectos específicos do projeto – singularidade, complexidade, cunho político-social e aspectos econômicos, decidiram-se pelo gerenciamento com recursos internos.

A utilização de uma metodologia estruturada de gerenciamento de projetos, com um criterioso planejamento do gerenciamento de riscos, permitirá o monitoramento e controle das incertezas para garantir que os objetivos do projeto sejam alcançados. A metodologia além de documentar todo o histórico do projeto, permitirá o armazenamento e a recuperação de todas

as informações de uma forma estruturada que permitirá apoiar a gestão do repositório pelas gerações futuras.

3. PROPOSTA PARA O GERENCIAMENTO DO PROJETO RMBN Diante do cenário exposto foram realizadas ações para propor uma metodologia adequada para o gerenciamento do Projeto RBMN. 3.1. Treinamento dos Gerentes A primeira ação proposta foi a qualificação em gerenciamento de projetos dos líderes do RBMN. A qualificação foi feita por meio de cursos especializados com a aplicação de ferramentas de gestão, conforme as boas práticas difundidas pelo PMI. 3.2. Levantamento da Documentação Elaborada A partir dos treinamentos, os principais envolvidos iniciaram o levantamento de toda a documentação preparada na fase intuitiva com o objetivo de avaliar o tipo e a qualidade da documentação existente.

3.3. Diagnóstico de Maturidade dos Gerentes A maturidade de uma empresa, em gerenciamento de projetos, pode ser medida pela utilização rotineira de processos, ao longo de vários anos, porém isso não garante atingir a excelência neste campo. De acordo com Prado [8], existe uma estreita relação entre o nível de sucesso dos projetos de uma empresa e sua maturidade em conduzir projetos. Todas as empresas desejam atingir um bom nível de maturidade em gerenciamento de projetos, mas a prática tem revelado que para isso acontecer as empresas necessitam percorrer um longo caminho. Esse caminho é dividido em estágios que são chamados de níveis de maturidade, como ilustrado na Figura 1.

Figura 1 – Níveis de Maturidade MMGP [8] Foi realizado um diagnóstico de maturidade em gerenciamento de projetos com os líderes do Projeto RBMN e solicitou-se a cada líder que o respondesse o questionário baseado no cenário inicial do projeto (novembro de 2008). O processo de avaliação da maturidade foi baseado na metodologia de maturidade em gerenciamento de projetos de Prado, utilizando o Modelo Setorial Prado MMGP (Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos). O objetivo deste diagnóstico era o de identificar o nível de maturidade da área envolvida no projeto, identificar os pontos fortes e fracos e traçar um plano para implantação de uma metodologia de gestão baseada nos processos internos da organização [9].

3.4. Análise Preliminar de Risco Para o Projeto RBMN está sendo desenvolvida metodologia específica para o gerenciamento dos riscos, integrando processos e modelos para planejamento do gerenciamento, identificação, análise qualitativa e quantitativa dos riscos e planejamento das respostas aos riscos. Esta metodologia é fundamental e de primordial importância para as gerações futuras que serão responsáveis pelas etapas finais de operação, fechamento e período institucional do repositório, pois proporciona maior segurança quanto aos processos já executados e mantém um rol de riscos e soluções específicas para este empreendimento, garantindo a segurança do repositório em todo seu ciclo de vida, cuja duração prevista é de no mínimo trezentos anos.

Neste estudo foi realizada uma análise de SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats) para o Projeto RBMN. A finalidade da identificação destes fatores é a elaboração de estratégias a fim de: tirar vantagem das novas oportunidades e neutralizar as ameaças de influência externa ao Projeto, utilizar os pontos fortes do Projeto e atuar na eliminação dos pontos fracos de influência interna ao projeto. Esta análise dará suporte para o estabelecimento dos processos de gerenciamento dos riscos.

Figura 2 – Esquema SWOT para o Projeto RBMN 4. RESULTADOS 4.1. Treinamento dos Gerentes Durante as 56 horas de treinamento os gerentes tiveram a oportunidade de discutir com os professores, PMP, suas principais dificuldades no gerenciamento do Projeto RBMN. Observou-se que o tema GP, embora conhecido, não era visto como um processo metodológico, com técnicas, ferramentas, avaliações e controles específicos. Esta metodologia quando corretamente aplicada leva ao sucesso do projeto, ou seja, seu escopo é realizado dentro do prazo e dos custos previstos e com a qualidade requerida satisfazendo as expectativas dos “stakeholders” (partes interessadas). Este treinamento mostrou-se bastante eficiente, uma vez que os líderes do Projeto começaram a fazer a autoavaliação das atividades realizadas, buscando soluções e correções na direção das boas práticas internacionalmente reconhecidas e difundidas no PMBOK® do PMI. 4.2. Avaliação da Documentação Constatou-se que muitos documentos tinham sido elaborados. A maioria deles era de ordem técnica voltados para o próprio Repositório, assim foram escritos relatórios sobre o inventário de rejeitos radioativos, o processo e legislação para o licenciamento do repositório, o conceito para sua construção, entre outros. Os únicos documentos voltados para o gerenciamento do projeto, “Relatório do Escopo” e “Termo de Abertura”, estavam incompletos, continham itens e dados que não fazem parte deste tipo de documento. Escopo, requisitos, riscos e responsabilidades estavam misturados e confusos entre estes dois documentos. A identificação

das partes interessadas foi feita apenas superficialmente, bem como a EAP do Projeto.

Finalmente, concluiu-se que estes documentos devem ser reestruturados de acordo com a metodologia de GP. 4.3. Diagnóstico de Maturidade O resultado da avaliação de maturidade aplicado aos líderes do projeto RBMN foi de 1,78.

Fazendo uma comparação entre este resultado e o nível de maturidade, encontrada nos institutos de pesquisa e desenvolvimento que participaram da pesquisa no ano de 2008, que foi de 2,19, pode-se concluir que o nível de maturidade encontrado estava bem abaixo da média como apresentado na figura 3. Quando o nível de conhecimento sobre gerenciamento de projetos é muito baixo, a excelência em um único aspecto, como por exemplo, a excelência técnica, é pouco para garantir sucesso no gerenciamento dos projetos de uma organização.

Figura 3 - Maturidade por Categorias de Projetos [10].

4.4. Relação dos fatores levantados para análise SWOT Nas Tabelas de 1 a 4 são apresentados os fatores levantados para a análise de riscos.

Tabela 1 - Fatores internos ao Projeto: Pontos Fortes  Atendimento à opinião pública que, por meio de organizações não governamentais, de associações de interesse público e das entidades governamentais de fiscalização, vem pressionando e reivindicando, tanto na mídia quanto nas audiências públicas uma solução para o recolhimento e guarda dos rejeitos radioativos gerados na operação das centrais nucleares.  Desenvolvimento e a consolidação no país de tecnologia específica de tratamento, deposição e guarda de rejeitos radioativos.  As atividades previstas no Programa 18.5, que darão suporte ao Projeto, já estão previstas no PACTI 200710, com orçamento de R$ 46,37 milhões para o período.  A criação de uma empresa, para a qual será transferido o Repositório, propiciará uma solução empresarial para o tratamento dos rejeitos independente do órgão regulador, o que aumentará a transparência do processo e a independência e autonomia na fiscalização.

Tabela 2 - Fatores internos ao Projeto: Pontos Fracos  Insuficiência de RH com formação específica para o Projeto RBMN  Licitação: prazo mínimo 6 meses; elaboração inadequada dos editais - interposição de recursos judiciais pelos perdedores; critérios de seleção mal definidos ou mal ponderados. Preço X Qualidade  Comunicação interna e externa. Informações distorcidas. Fontes não oficiais. Canais de comunicação.  Vencimento dos prazos de garantia: atraso nos testes de aceitação, posta em marcha e logística para instalação.

Tabela 2 - Fatores internos ao Projeto: Pontos Fracos  Negociação com os municípios demandará esclarecimento ao público local, o que pode estender o prazo de implantação além do previsto.  Os benefícios para o município que abrigará o Repositório, a serem acordados entre as partes, podem alterar os prazos do projeto acima do previsto. Este item será analisado pelo grupo do Projeto CIS – Comunicação e Interação com a Sociedade.  As negociações com órgãos ambientais e entidades não governamentais e órgãos públicos, podem se estender, gerando exigências em contrapartida ou benefícios específicos.  Atraso, imprecisão, normas ou alteração de valor na contratação de serviços.  No licenciamento: Atrasos e não concessão do licenciamento. Desconhecimento de normas e leis locais.

Aceitação da comunidade. Divulgação.  No projeto básico e executivo: Custos adicionais não previstos para instalação e manutenção.

Tabela 3 - Fatores externos ao Projeto: Oportunidades  Ter o repositório: melhora a transparência, tanto em relação ao cumprimento de acordos de não proliferação de armas nucleares, quanto a acordos de fronteiras; diminui o risco de utilização de resíduos radioativos para fins maléficos, seja em âmbito nacional ou internacional.  Economia brasileira em crescimento demanda mais energia, novas usinas nucleares e geração de rejeitos necessitarão mais do repositório.  Crise energética nacional e internacional.  O projeto RBMN é uma oportunidade ímpar para assimilar tecnologia e apresentar soluções inovadoras para um problema da atualidade na área nuclear, representando a possibilidade de consolidar a experiência dispersa na área de Rejeitos Radioativos e demonstrar a capacidade dos institutos da CNEN e empresas nacionais em executar grandes empreendimentos de modo eficiente e econômico, apresentando uma solução própria, adequada à nossa realidade.  Pode-se contar com a colaboração das Universidades, tornando o processo ainda mais transparente e otimizado, transferindo as experiências para as futuras gerações.  Melhoria do projeto, aplicações de lições aprendidas em outros projetos; transparência internacional.  A participação de técnicos especializados é um fator positivo para o esclarecimento de pontos estratégicos e aceitação do projeto pela comunidade científica.  Transparência na prestação de contas, encerramento de contratos, liberação das instalações.

Tabela 4 - Fatores externos ao Projeto: Ameaças  Economia nacional instável - pode não haver liberação de verba e prejudicar o cronograma de atividades aumentando o nível de riscos.  Cancelamento de concursos e proibição de contratações tal como ocorreu em 2011.  Alteração na legislação ambiental durante a execução do projeto pode postergar e aumentar exigências a serem cumpridas pelo projeto.  Opinião pública.  Informações dispersas e falta de atualização dos dados publicados.  Todo o sistema, sua concepção, seus componentes e os processos de tratamento de rejeitos, bem como o Repositório a ser construído, dependem de licenciamento, que, com exceção do repositório de Goiânia, será realizado pela primeira vez no Brasil, o que pode representar uma ameaça ao cumprimento do cronograma.  Na realização do Inventário os geradores de RR podem não estar com o inventário atualizado (banco de dados) e não possuir o histórico dos rejeitos; podem super ou subdimensionar quantitativamente o inventário.

Na área médica e industrial pode não existir gerenciamento adequado. Erros de registro.  Levantamento de dados para a seleção de local pode instigar manifestação pública contrária ao projeto  Catástrofes naturais - local pode não ter registros históricos de ocorrência de catástrofes.  Consultorias contratadas não atenderem adequadamente às necessidades do projeto.  Ingerência externa na seleção de local de entidades não envolvidas diretamente para atendimento a interesses específicos.  Processo de seleção de local prejudicado por falha na comunicação com o público ou alteração de leis ambientais.  Parâmetros inadequados na análise de segurança podem trazer problemas na implantação e na operação do repositório.  Fornecedores não obedecerem prazos.

Tabela 4 - Fatores externos ao Projeto: Ameaças  Áreas de deposição, edifícios auxiliares e laboratórios: atraso, não execução; aumento de custos; empreiteira contratada não cumprir contrato; catástrofes naturais, desrespeito às normas trabalhistas e de segurança do trabalho.  Atraso no comissionamento para operação.  Projeto básico e executivo pode haver atrasos e suspensão, custos inesperados; rejeição do projeto; retrabalho.  Problemas de comunicação entre os envolvidos no projeto, desconhecimento de detalhes do projeto, podem trazer consequências no nível de execução e aceitação pela comunidade.  Não execução dos processos de encerramento do projeto.

5. CONCLUSÃO Pelos estudos feitos até agora, verifica-se que os principais problemas encontrados no Projeto RBMN são devidos à falta de uma metodologia específica em Gerenciamento, condução e avaliação de projetos, que são reflexos do estágio de amadurecimento do CDTN. Os pesquisadores não possuíam na época do lançamento do Projeto conhecimento das boas práticas abordadas pelo PMBOK e as iniciativas nos processos de gestão eram pessoais e isoladas, sendo fundamentadas principalmente na experiência de cada um.

A estrutura atual de gerenciamento dos projetos de pesquisa, no que permeia o controle dos processos de iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento, carece de uma definição bem clara das entradas e saídas, além da aplicação de um sistema gerencial composto por todas as áreas de conhecimento.

Ações chave para o sucesso deste projeto que neutralizarão os problemas apontados são:  Garantir o comprometimento da alta direção na realização deste projeto;  Estabelecer mecanismo para fomentar a capacitação em Gerenciamento de Projetos de toda a equipe envolvida no projeto RBMN;  Implantação de metodologia única de gerenciamento de projetos abrangendo todas as áreas de conhecimento descritas no PMBOK;  Alteração da cultura administrativa/estrutura da organização.

REFERÊNCIAS [1]COMISSÃO NACIONAL DE ENERGIA NUCLEAR. CNEN-NE-6.05: Gerência de Rejeitos Radioativos em Instalações Radiativas. Rio de Janeiro: CNEN, 1985.

[2]COMISSÃO NACIONAL DE ENERGIA NUCLEAR. CNEN-NE-6.02: Licenciamento de Instalações Radiativas. Rio de Janeiro: CNEN, 1998.

[3]FREIRE, C. B.; TELLO, C. C. O. Repositórios. Revista Brasileira de Pesquisa e Desenvolvimento. Research and Development Brazilian Journal. v. 9, N° 3, Nov. 2007. p. 71-82. 2007.

[4]BRASIL. MINISTÉRIO DA CIÊNCIA E TECNOLOGIA. Ciência, Tecnologia e Inovação para o desenvolvimento nacional. Ciência, Tecnologia e Inovação. Plano de ação 2007-2010. Brasília: MCT, 2007. (PACT&I).

[5]BRASIL. Lei n° 10.308 de 20 de novembro de 2001. Diário Oficial da União, Brasília, DF, 21 nov.

2001.

Seção 1.

Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil/LEIS/LEIS_2001/L10308.htm>.

Acesso em 03.03.2010.

[6]PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. PMBOK – Um guia do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos. Newtown Square: PMI, 4.ed., 2008.

[7]PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. PMI. Disponível em: <http://www.pmi.org/About-us.aspx>. Acesso em 18.08.2011.

[8]PRADO, Darci. Maturidade em gerenciamento de projetos. Belo Horizonte: Ed. INDG, 2008.

[9]PRADO, Darci. Questionário de avaliação de maturidade. Disponível em: <http://projetos.prodesp.sp.gov.br/sites/MS_ProjectServer_PublicDocuments/Shared%20D ocuments/Questionario%20de%20Maturidade%20em%20Gest%C3%A3o%20de%20Proje tos.pdf>. Acesso em 03.10.2009 [10] PRADO, D.; ARCHIBALD R. Pesquisa sobre maturidade em gerenciamento de projetos – relatório geral. Versão completa 2008. Disponível em: <http://www.maturityresearch.com/novosite/2008/downloads/PesquisaMaturidade2008_R elatorio-T%20I%20_VersaoCompleta_V7.pdf> Acesso em 19.10.2009.