GESTÃO DO TEMPO: UM ESTUDO COMPARATIVO ENTRE AS PRINCIPAIS METODOLOGIAS EMPREGADAS NO DESENVOLVIMENTO DE CRONOGRAMAS PARA O GERENCIAMENTO DE PROJETOS Autor: Eng Jefferson Guimarães, SpP, MBA, PMP (jeffguima@yahoo.com.br)
Resumo Entre as mudanças de paradigmas ocorridas no século XX, a transformação das práticas administrativas, na ciência da administração provocou profundo impacto na organização social e econômica internacional. Projetos empresariais são motivados por inúmeros fatores de ordem econômica, tecnológica e política, e representam a concretização do planejamento estratégico, mediante ações que integram diversas áreas do saber. Esse contexto torna a gerência de projetos uma necessidade real diante da competitividade do mercado globalizado. A comunidade de gerenciamento de projetos padece de consenso em relação a uma metodologia capaz de atender aos anseios de crescimento sustentável das empresas e dentro do horizonte das previsões que justificam a sua própria existência. Este trabalho, de pesquisa aplicada qualitativa, apresenta mediante pesquisa exploratória as características, das principais metodologias que empregadas para a gestão do tempo e quais os resultados de sua aplicação, colaborando para ampliar a capacidade dos profissionais responsáveis pelo gerenciamento do projeto em cumprir com seus objetivos, em especial para a construção de cronogramas mais assertivos. Evidenciou-se que a qualidade dos cronogramas depende da metodologia empregada em sua modelagem, e que a sua acurácia não deve ser limitada pelos componentes ou ferramentas computacionais adotados. Palavras-chave: Projeto. Gerenciamento. Tempo. Cronograma. 1 INTRODUÇÃO O assunto apresentado é o gerenciamento de projetos, tendo como tema o gerenciamento do tempo. A palavra projeto deriva do latim ‟proiectu‘ (lançado), particípio passado de ‟projicere‘, que é o resultado da união de ‟pro„ (algo que procede a uma ação) e o verbo ‟iacere„ (levar, arremessar, lançar). O projeto pode ser entendido, portanto, como a intenção de lançar algo. Turner (2009) define a gestão de projetos como um processo por meio do qual um projeto é levado a uma conclusão. Possui três dimensões: objetivos (âmbito, organização, qualidade, custo, tempo); processos de gestão (planejar, organizar, implementar, controlar), e níveis (integrativo, estratégico, tático). Segundo Phillips (2004, p.14, tradução do autor): “Gerenciamento de projetos é a supervisão e controle do trabalho necessário para completar a visão do projeto”. Já Possi (2006) apresenta o gerenciamento de projetos como a realização do projeto e de sua missão pelas habilidades técnicas, interpessoais e administrativas. Entre outras definições Dinsmore et al. (2009), citam que, A palavra „disciplina‟ possui mais de uma definição, de acordo com o dicionário Aurélio, dentre elas: (1) submissão a um regulamento; (2) qualquer ramo do conhecimento (artístico, científico, histórico, etc...). Sendo assim, gerenciamento de projetos é uma disciplina (2) que requer uma disciplina (2). Em outras palavras, o gerenciamento de projetos é um ramo do conhecimento que versa sobre o planejamento, monitoramento e controle de empreendimentos exclusivos, que caracterizam os projetos. Página: 1/8
Qual seria a diferença entre gerenciamento de projetos, gerência de projetos e gestão de projetos? De acordo com Valeriano (2001): gerenciamento de projetos é uma disciplina, uma área de conhecimentos técnicos; gerência de projetos é uma função, em que se aplicam objetivamente os conhecimentos, habilidades, ferramentas e recursos; e gestão de projetos é operacionalizar a gerência de projetos, colocando em prática o gerenciamento de projetos. 1.1 O PROBLEMA Quais as conseqüências no gerenciamento do tempo, decorrentes da aplicação das principais metodologias para a estimativa de duração de um projeto, no processo de modelagem de um cronograma? 1.2 DELIMITAÇÃO DO TRABALHO O assunto deste artigo é o gerenciamento do tempo, apresentado conforme o conceito do Project Management Institute (PMI), da International Organization for Standardization (ISO), os registros obtidos na pesquisa bibliográfica e documental e a constatação de práticas de mercado. As metodologias avaliadas para a modelagem de cronogramas, empregados no gerenciamento do tempo para o gerenciamento de projetos, foram as seguintes: Técnica de Revisão e Avaliação de Programa – PERT (Program Evaluation and Review Technique – PERT); Método do Caminho Crítico – MCC (Critical Path Method – CPM); Método da Corrente Crítica – MCCC (Critical Chain Path Method – CCPM); e Método da Tendência de Probabilidade de Sucesso – MTPS (Success Driven Project Management – SDPM). 1.3 RELEVÂNCIA DO TRABALHO O papel crucial da estratégia para o futuro das organizações é um fato consagrado. Um dos meios adotados pelas organizações para concretizar seu planejamento estratégico é desdobrá-lo e executá-lo por meio de projetos, trazendo para o mundo real as intenções dos gestores. O planejamento estratégico é como um mapa, que orienta rumo ao objetivo traçado, portanto, o sucesso da empreita depende da qualidade de como são elaborados e gerenciados os projetos, verdadeiras naus que desafiam o desconhecido na busca de novas riquezas. As falhas nos cronogramas são frequentes e causam diversos impactos negativos no projeto, em especial conflitos no gerenciamento, atrasos e consequentemente prejuízos ou mesmo inviabilização e cancelamento.
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2 DISCUSSÃO No Quadro 1, se apresenta o resumo dos impactos nas estimativas de duração das atividades de um projeto , decorrentes da aplicação das metodologias avaliadas na modelagem do Cronograma Base Metodologia
Duração (dias)
Atribuição nas atividades 18 18
MCC (CPM)
Recursos superalocados
35
Primavera Recursos nivelados
Project
25
Spider
20,50
Primavera Recursos superalocados
Project
20,50
Spider
36,84
Primavera
27,67
Recursos nivelados
Project
27,00
Spider
27
Primavera
28
Recursos nivelados
25 33 MTPS (SDPM)
Project Spider
20,50
MCCC (CCPM)
Primavera
18
28
PERT (PERT)
Software
Project Spider
Recursos nivelados (taxa de sucesso de 81,45%)
Spider
Recursos nivelados 27 (taxa de sucesso de 50,00%) Quadro 1 – Impacto da aplicação das metodologias e softwares
Constata-se que a única metodologia suportada de forma nativa por todos os softwares é o Método do Caminho Crítico (MCC). Embora a Técnica de Revisão e Avaliação de Programa (PERT) tenha sido estabelecida com todos os softwares, apenas o Project possui uma interface específica de entrada dos dados para o cálculo das durações a serem consideradas. Conforme já abordado, as metodologias foram desenvolvidas nos primórdios do estabelecimento do gerenciamento de projetos como uma disciplina, e por isso é compreensível que todos os softwares empregados nesta pesquisa possuam a capacidade de suportá-las. O Método da Corrente Crítica (MCCC), embora matematicamente de pouca complexidade não é suportado de forma nativa por nenhum dos softwares empregados nesta pesquisa, porém seu uso é possível mediante a inserção dos pulmões (buffer) no diagrama de rede. O Método da Tendência de Probabilidade de Sucesso (MTPS) é suportado apenas pelo Spider, e dada a sua complexidade matemática o seu uso em outros softwares foi considerado inviável, pois seria necessário o apoio de ferramentas e rotinas externas para os cálculos de probabilidade (Curva de Liberzon).
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Uma característica comum em todos os softwares é o emprego do Método do Diagrama de Precedências (MDP), Precedence Diagramming Method (PDM), que permite evidenciar o relacionamento de precedência entre as atividades e representá-lo graficamente pelo diagrama de rede. Deve-se destacar que o resultado do valor da estimativa de tempo para a realização do projeto varia em função do software empregado e os melhores resultados para resolução da redistribuição dos recursos do projeto no cronograma foram fornecidos pelo Spider, conforme demonstrado no Quadro 1. No transcorrer deste estudo comparativo entre os cronogramas e simulações com softwares especialistas no gerenciamento de tempo constata-se o fato de o maior diferencial na estimativa da duração do projeto ocorrer quando se consideram as suas restrições. Guimarães (2010) afirma que a condição básica para a existência de qualquer entidade é o estabelecimento de restrições, ou gargalos, e as define como qualquer entidade ou situação que limita a capacidade de um processo. Em função do diagrama de Ishikawa (6M), o autor as classifica em: física → ocorre em: material, máquina, mão-de-obra e meio-ambiente. Como por exemplo: caminhão, engenheiro, chuva; e política: → ocorre em: método e medição. Como por exemplo: leis, procedimentos, normas, e cultura. Ao se efetuar a redistribuição ou nivelamento dos recursos, o valor da estimativa de duração do cronograma tende a aumentar de forma a acomodar a sua real disponibilidade na linha do tempo, sendo que o resultado desse processo sobre o caminho crítico é o chamado Caminho Crítico por Recursos (CCR), Resource Critical Path (RCP). Merece destaque o fato de este ser o ponto inicial para o estabelecimento do Método da Corrente Crítica (MCCC), Critical Chain Path Method (CCPM) assim como para o Método da Tendência de Probabilidade de Sucesso (MTPS), Success Driven Project Management (SDPM). Goldratt ao apresentar, em 1984, a sua Teoria das Restrições, Theory of Constraints (TOC), no livro ‟A meta„, determina que para obter o rendimento máximo de um sistema devem-se gerenciar as suas restrições. Apesar de a Teoria das Restrições (TOC) ter sido recebida como um método revolucionário, ao compará-la com o PDCA, observa-se uma grande similaridade, conforme apresentado pelo Quadro 2. PDCA
TOC
Comentário
P → Planejar
1 – Identificar a restrição (gargalo) do sistema
Alinhamento pleno
D → Desenvolver
2 – Decidir como explorar a restrição do sistema
Esta etapa, sob a perspectiva PDCA, é formada por: P = Decidir (Planejar) D = Explorar (Desenvolver)
C → Controlar
3 – Subordinar tudo as decisões acima
Alinhamento pleno
A → Atuar para a melhoria
4 – Elevar a restrição do sistema
Alinhamento pleno
5 – Se em algum passo a restrição for rompida, retornar para a etapa 1
Esta etapa, sob a perspectiva PDCA, é representada pelo início de um novo ciclo
Reiniciar o ciclo! Quadro 2 – PDCA & TOC
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Milgran et al. (1999) declaram que o ciclo de PDCA foi popularizado na década de 50 pelo especialista em qualidade Deming, que o denominou como: Shewhart PDCA Cyrcle, em homenagem ao estatístico Shewhart que o publicou, em 1931, no livro Economic Control of Quality of Manufactured Product. Dada a repercussão de seus trabalhos, o Método de Melhoria de Shewhart é conhecido por ciclo de Deming e principalmente por PDCA (Plan, Do, Control and Act). Mello (2009) observa que em razão do reconhecimento das restrições no gerenciamento do tempo e na modelagem dos cronogramas existe uma similaridade entre MCCC e o SDPM, porém não se deve entender como equivalentes os mecanismos de tratamento para as restrições, que são os seguintes: pulmões: somam as reservas de tempo oriundas das estimativas de duração das atividades, que foram cortadas em 50% de seu valor original. Essa fatia de tempo é considerada como o resultado das suas proteções individuais (gorduras); e lastros: são os resultados entre a estimativa do projeto com base em três cenários (pessimista, otimista e provável) e o grau de confiança desejado que é a probabilidade do sucesso. Nesse caso, quanto maior a confiança, mais próximo do cenário pessimista estamos indo. Merece destaque que além da diferença matemática para o estabelecimento de reservas de tempo, a característica marcante do mecanismo denominado pulmão (buffer) e empregado pelo MCCC (CCPM), é ser estático e estabelecido no início da fase de planejamento. Nessa fase o nível de incerteza é grande e, com alta susceptibilidade de acumular erros decorrentes da falta de conhecimento da realidade a ser enfrentada na execução das atividades. A solução denominada por lastro, empregada pelo Método da Tendência de Probabilidade de Sucesso (MTPS), Success Driven Project Management (SDPM), por sua vez, além de conter cenários de forma a minimizar a incerteza é dinâmica e revisada continuamente. A revisão e feita a partir do emprego de critérios estatísticos consagrados pelo uso efetivo no gerenciamento de projetos, a cada medição do desempenho do projeto. A flutuação do valor presente no lastro, ao longo da realização do projeto, evidencia problemas encontrados e soluções adotadas, concretizando o processo de melhoria contínua e as chamadas lições aprendidas. Guimarães (2010) informa que a forma de controle do Método da Corrente Crítica (MCCC), Critical Chain Path Method (CCPM), limita-se ao tempo e mede apenas atrasos representados pelo consumo do pulmão, e o gráfico de controle determina que qualquer dia tem o mesmo valor. Isso equivale a dizer, por exemplo, que o atraso de um dia, de uma atividade com uma equipe de dez pessoas tem o mesmo impacto que o atraso de um dia, de uma atividade com uma única pessoa! Seguindo essa linha de raciocínio, o emprego da metodologia do Gerenciamento do Valor Agregado (GVA), Earned Value Management (EVM), também denota fragilidade quanto ao emprego do desdobramento de seus indicadores para a realização de estimativas. Assim, em um projeto pode existir uma atividade de baixo custo que precede uma atividade de alto valor agregado, como, por exemplo, a construção de uma base (baixo valor) para a instalação de um equipamento especial (alto valor), e o impacto causado pelo atraso na atividade antecessora (baixo valor agregado) pode passar despercebido, caso estejam ocorrendo outras atividades de maior valor agregado em paralelo, ou antecipadas, e com atendimento às respectivas expectativas de realização quanto ao tempo.
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3 CONCLUSÃO Quanto ao problema „Quais as consequências no gerenciamento do tempo, decorrentes da aplicação das principais metodologias empregadas para a estimativa de duração de um projeto, no processo de modelagem de um cronograma?‟ Constata-se que em função das suas características e premissas, as metodologias quando aplicadas, causam impactos diversos, especialmente quanto à expectativa de duração do projeto, que sofre grande variação. A partir da definição do papel dos recursos, porém, as diferenças quanto à estimativa de duração do projeto sofrem pouca variação, conforme evidenciado na Figura 1.
Figura 1 – Decomposição de um projeto: atomização da estrutura
O fator de contribuição mais significativo é o critério a ser adotado para estabelecer o caminho mais longo para a execução do projeto, e que se apresenta no diagrama de rede. A escolha se divide em duas alternativas: caminho crítico: estabelecido pela lógica de relacionamento entre as atividades em função do tempo; e caminho crítico por recurso: estabelecido pela lógica de relacionamento entre as atividades em função do tempo, porém submetido à restrição da disponibilidade dos recursos. Merece destaque, o fato de se obter resultados diferentes entre os softwares quando da aplicação de uma mesma metodologia no Cronograma Base, conforme apresentado no Quadro 1.
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Entre os resultados dos esforços na pesquisa deste trabalho e das considerações provenientes da orientação foram obtidos: maior conhecimento quanto às origens históricas do tema gerenciamento de projetos e das principais metodologias atualmente empregadas pela comunidade de profissionais; uma matriz comparativa entre as metodologias e a sua relação com softwares especializados no gerenciamento do tempo; a identificação dos fatores diferenciais entre as metodologias; e uma avaliação pragmática das consequências da aplicação das metodologias nos cronogramas e na expectativa de duração do projeto. Tem-se a percepção de que o emprego de modelos computacionais dotados de recursos estatísticos robustos associados a procedimentos de gestão compatíveis com a realidade devem ser empregados para enfrentar as dificuldades e incertezas que inexoravelmente se apresentam no ciclo de vida dos projetos. Mattos (2007) formulou a questão “Por que os cronogramas furam?” e baseado em um trabalho de Glenwright (2007), que analisou os dados de uma pesquisa efetuada em 2004 no encontro anual do PMI College of Scheduling (PMI CoS), apresentou as principais causas: falta de consideração de recursos; ausência de contingência de tempo; estrutura de planejamento mal definida; falta de utilização do cronograma para gerenciar o projeto; e falta de interpretação das modificações do cronograma. Luiza (2008), ao responder a pergunta “Por que os projetos falham?” afirmou que a natureza dos projetos é inerentemente incerta e por definição são temporários, tendo como finalidade de criar um produto ou serviço único. Diante desse cenário, muitos gerentes acreditam que dada a natureza incerta dos projetos simplesmente não se deve planejá-los. Assim, sucesso e fracasso em projetos são duas possibilidades cujos limites ainda são pouco definidos. Quanto ao sucesso, a única parte realmente capaz de defini-lo e mensurá-lo é o cliente, independentemente do critério que adotar em sua avaliação O gerenciamento, e o sucesso de um projeto, só pode ser estabelecido por medição, e embora a etapa de controle seja fundamental para avaliar a qualidade do planejamento diante da realização das atividades, possibilitando a sua melhoria, deve-se ressaltar que muitas vezes esse processo não é devidamente considerado. Constata-se o fato na pesquisa „Estudo de benchmarking em gerenciamento de projetos – Brasil, 2009‟, em que 20% das organizações informam não efetuarem o processo de controle. Esse número é expressivo e preocupante, pois é um retrocesso diante dos resultados da pesquisa ‟Estudo de benchmarking em gerenciamento de projetos – Brasil, 2007‟, onde o índice de organizações que não efetuavam o controle de seus projetos totalizava 15%. Falconi (2009) trata esse tópico como „A importância do Check‘, em alusão ao PDCA, ao afirmar que seres humanos precisam sentir importância do que fazem, já que são procrastinadores por natureza. Assim, a cobrança de resultados é muito importante e as lideranças devem fazê-la pessoalmente. Em suma o líder confia, mas checa. Constata-se que a análise do cronograma, baseada unicamente no Método do Caminho Crítico (MCC), resulta em expectativas não realistas associadas à certeza da ocorrência de grandes conflitos e prejuízos para os intervenientes. Devendo ser considerada como uma das causas da grande incidência dos chamados: “atrasos em cronograma”. Tem-se a percepção de que o gerenciamento do tempo pelo caminho crítico pode se tornar um atalho para o fracasso do projeto.
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O Método da Tendência de Probabilidade de Sucesso (MTPS), Success Driven Project Management (SDPM), é a única opção, entre as metodologias estudadas, a oferecer um mecanismo heurístico que proporciona a melhoria contínua do cronograma e cujo efeito pode ser ainda melhor explorado com a técnica de planejamento por ondas sucessivas. Seu uso implica no alinhamento entre a gestão do projeto e os preceitos de melhoria contínua, e assim o gerenciamento do tempo é beneficiado pela curva de aprendizagem da própria realização do projeto. Ao planejar um projeto a única certeza é o erro, portanto ao se focar esforços de gestão sobre os recursos o valor desse erro tende a ser pequeno e ações corretivas consomem menor tempo e esforço. Deve-se mudar o paradigma do gerenciamento, pois o sucesso dos projetos é o resultado da gestão de seus recursos.
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