“Regência de Projetos” Encontro Anual de Membros | Belo Horizonte, 2010
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Adriano Smarzaro Siqueira, PMP, MSc. Alexandre da Mata Reis, PMP Dora Rodrigues Oliveira, PMP
Encontro Anual de Membros | Belo Horizonte, 2010
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A SAMARCO CONTEXTUALIZAÇÃO EVOLUÇÃO DE CONCEITOS PROJETOS GOVERNANÇA GOVERNANÇA DE PROJETOS
GOVERNANÇA NA SAMARCO RESULTADOS DA PESQUISA
Encontro Anual de Membros | Belo Horizonte, 2010
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Encontro Anual de Membros | Belo Horizonte, 2010
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Encontro Anual de Membros | Belo Horizonte, 2010
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Encontro Anual de Membros | Belo Horizonte, 2010
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Encontro Anual de Membros | Belo Horizonte, 2010
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Encontro Anual de Membros | Belo Horizonte, 2010
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Encontro Anual de Membros | Belo Horizonte, 2010
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A SAMARCO FOI ELEITA A MELHOR MINERADORA DO BRASIL, A 2ª MAIOR MINERADORA E ESTÁ ENTRE AS MAIORES EMPRESAS DO PAÍS, SEGUNDO A REVISTA EXAME.
Encontro Anual de Membros | Belo Horizonte, 2010
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Encontro Anual de Membros | Belo Horizonte, 2010
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OCDE, 2004 Conjunto de relacionamentos entre a administração, seu board, seus acionistas e as outras partes interessadas. Fornece a estrutura para definição dos objetivos da empresa, os meios para alcançá-los e o controle de desempenho
“é é um dos instrumentos determinantes do crescimento três dimensões dimensões:: econômica, ambiental e social” social”..
sustentável em suas
IBGC, 2007 Corresponde à afixação pelo conselho de mecanismos, estruturas e incentivos que compõem o sistema de gestão e direcionam o comportamento dos administradores para cumprir os objetivos dos acionistas Encontro Anual de Membros | Belo Horizonte, 2010
12 de xx
Assim como problemas de gestão da organização podem causar danos à sua imagem e ao seu valor de mercado [...]
projetos malsucedidos podem colocar a perder todo o esforço
estratégico
consequentemente,
de
aumentar
crescimento os
riscos
e, das
organizações não alcançarem seus objetivos (TURNER, 2009). Encontro Anual de Membros | Belo Horizonte, 2010
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“organização temporária” Turner, 2009 “processos de negócios ” Kerzner, 2009
“esforço temporário” Encontro Anual de Membros | Belo Horizonte, 2010 PMBOK
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Fairness – senso de justiça e equidade no tratamento dos acionistas Disclosure – transparência das informações que impactam o negócio Accountability – Prestação responsável, práticas contábeis
de
contas
Compliance reguladoras
das
normas
–
cumprimento
(ROSSETTI, ANDRADE, 2007)
Encontro Anual de Membros | Belo Horizonte, 2010
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Encontro Anual de Membros | Belo Horizonte, 2010
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TURNER, 2009 Governança de projetos é um subconjunto da governança corporativa, focada nas atividades de projetos incluindo gestão de portfólio, patrocínio de projetos, gerenciamento projetos, na prestação de contas, divulgação de resultados e transparência da gestão
MULLER, 2009 Governança, aplicada em nível corporativo, afeta os projetos pelo impacto no comportamento das pessoas”.
Encontro Anual de Membros | Belo Horizonte, 2010
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APM (2004) Gestão de Portfólio Patrocínio de Projetos Gerenciamento de Projetos Transparência - prestação de contas responsável
Encontro Anual de Membros | Belo Horizonte, 2010
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Conselho de Administração Diretoria (CEO – CFO) Gestão de Portfólio, Projetos e Programas
Sponsor Steering groups PMO Estratégico PMO Tático
Encontro Anual de Membros | Belo Horizonte, 2010
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O alinhamento do portfólio de projetos à estratégia da empresa, inicia-se com a definição das oportunidades de mercado e análise das necessidades internas de melhoria no processo produtivo e gerencial
Encontro Anual de Membros | Belo Horizonte, 2010
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IDP = Complexidade, maturidade e impacto
Encontro Anual de Membros | Belo Horizonte, 2010
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Maturidade = Definição de escopo Encontro Anual de Membros | Belo Horizonte, 2010
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TransparĂŞncia na gestĂŁo Encontro Anual de Membros | Belo Horizonte, 2010
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Distribuição dos profissionais por cargo Número de Porcentagem Profissionais (%) Engenheiro Especialista 12 20,3
Distribuição por área Número de Porcentagem Profissionais (%) Projetos
29
49,2
Engenharia
6
10,2
PMO
5
8,5
Gerente Geral
12
20,3
Financeiro
4
6,8
Engenheiro de Processos
10
16,9
Operação
4
6,8
Analista
7
11,9
Suprimentos
4
6,8
Coordenador
6
10,2
Manutenção
3
5,1
Gerente
5
8,5
RH
2
3,4
Engenheiro de Projetos
3
5,1
Gestão
1
1,7
Engenheiro de Manutenção
2
3,4
Riscos
1
1,7
Projetista
2
3,4
Tempo de experiência em projetos
Gênero dos profissionais Número de Porcentage Profissionais m (%)
Número de Profissionais
Porcentagem (%)
Porcentagem Acumulada (%)
Masculino
47
79,7
Até 3 anos
21
35,6
35,6
Feminino
12
20,3
4 a 9 anos
23
39,0
74,6
Acima de 9 anos Mínimo: 0 anos Máximo: 37 anos
15
25,4 100,0 Média: 6,8 anos Encontro de Membros DesvioAnual Padrão: 6,5 anos | Belo Horizonte, 2010
24 de xx
Percepção do Nível de Adesão às Disciplinas de Governança de Projetos 100 90 80 70
68,6
67,2 59,6
60
54,3
50 40 30 20 10 0
Transparência e
Portfólio de
Gerenciamento
Encontro Anual de Membros | Belo Horizonte, 2010 Relatórios Projetos de Projetos
Patrocínio de Projetos
25 de xx
Respostas Escore Válidas Médio
Disciplina Transparência e Relatórios
Desvio Padrão
59
68,6
16,5
A diretoria informa adequadamente os stakeholders-chave (acionistas) sobre o status dos projetos/portfólio.
59
83,5
19,5
A diretoria verifica as informações reportadas sobre os projetos/programas e portfólio quando apropriado.
59
76,3
21,0
Existe uma política eficiente de suporte a autores de denúncias de comportamentos antiéticos em ambientes de projetos.
57
70,6
29,2
A diretoria recebe no tempo certo informações confiáveis e relevantes sobre as previsões do projeto (Project forecast) nos portões de aprovação e durante sua execução.
59
69,5
20,8
A cultura da empresa permite que as informações sobre projetos sejam reportadas de forma aberta e honesta.
58
67,7
28,9
Assuntos relevantes como riscos e oportunidades de projetos são avaliados antes de serem levados ao conhecimento da diretoria.
59
67,4
20,4
A empresa contrata Auditoria Independente para seus projetos.
58
67,2
24,0
Os relatórios de progresso dos projetos são eficientes e representam fielmente os resultados.
59
64,8
22,3
A diretoria tem informações suficientes e significativas sobre os riscos dos projetos e como estes estão sendo tratados.
59
64,4
20,9
63,8
21,5
57,8
27,0
A organização utiliza fatores críticos de sucesso e indicadores de 58 desempenho no controle da execução de seus projetos. Encontro Anual de Membros | Belo Horizonte, 2010 A Diretoria é o principal responsável pelas informações dos projetos. 58
26 de xx
Respostas Válidas
Escore Médio
Desvio Padrão
57
67,2
16,6
Os projetos do portfólio estão alinhados aos objetivos estratégicos estabelecidos pela organização.
58
81,0
18,3
A organização aplica planejamento, controles financeiros e processos de revisão dos investimentos ao portfólio de projetos.
59
75,0
18,6
O envolvimento da organização com clientes e mercados motiva o portfólio de projetos.
58
70,3
23,6
A organização separa corretamente atividades que devem ser tratadas como atividades de projetos das atividades de operação.
59
64,8
27,9
A organização garante que os impactos da implantação dos projetos são conhecidos, aprovados e bem aceitos pelas operações.
59
64,8
23,7
O portfólio de projetos é priorizado, revisado, mantido e avaliado de forma que o mix de projetos suporte a estratégia e considere questões externas.
58
63,8
23,5
A organização avalia e trata os riscos associados ao portfólio de projetos inclusive o risco de falência corporativa.
58
62,9
27,4
O portfólio de projetos é consistente com a capacidade 59 56,4 (recursos) da organização. Encontro Anual de Membros | Belo Horizonte, 2010
32,7
Disciplina Portfólio de Projetos
27 de xx
Respostas Válidas
Respostas Escore Desvio Válidas Médio Padrão
Disciplina Gerenciamento de Projetos A maturidade dos projetos é avaliada como critério de aprovação nos portões internos. Os projetos tipo D possuem estrutura e equipe apropriadas para o seu desenvolvimento. A organização dispõe de metodologia eficiente sistematizada para avaliação do nível de maturidade dos projetos. As contingências dos projetos são estimadas e controladas por pessoal competente. O PMO promove capacitação efetiva aos gestores de projeto garantindo disseminação do conhecimento sobre gestão de projetos. Os gerentes/gestores dos projetos são motivados a desenvolver oportunidades para melhorar os resultados dos projetos. As práticas de gerenciamento de riscos e gestão de mudanças implantadas para projetos estão em linha com as políticas da organização. A autoridade em projetos é delegada no nível adequado, equilibrando eficiência e controle.
56
59,6
16,1
59
78,0
20,8
58
76,3
29,4
59
68,6
23,9
59
66,5
25,7
59
64,4
25,5
59
63,6
23,8
59
63,1
25,2
58
58,2
25,0
Todos os projetos possuem indicadores de desempenho definidos e esses são utilizados no processo de tomada de decisão e na correção dos desvios em relação ao planejamento original. A área de suprimentos de projetos tem capacidade suficiente para prover os recursos e serviços demandados pelos projetos. Os papéis e responsabilidades-chave do PMO estão claramente definidos e difundidos por toda organização. A filosofia de Controle de projetos está claramente internalizada na organização. O PMO garante estrutura, processos e ferramentas apropriados para o desenvolvimento (planejamento, gerenciamento e execução) de projetos B e C. Os projetos tipo B e C possuem estrutura e equipe apropriadas para o seu desenvolvimento.
A diretoria da organização garante que as pessoas responsáveis pela entrega dos projetos, especialmente os gerentes de 59 58,1 23,4 projetos, são claramente definidos, possuem Encontro Anual de Membros | Belo Horizonte, 2010 a competência necessária e tem capacidade para gerar os resultados esperados.
Escore Desvio Médio Padrão
59
56,4
21,1
59
56,4
27,7
59
55,5
25,9
59
54,7
24,8
58
53,9
26,4
58
36,2
24,0
28 de xx
Respostas Escore Desvio Válidas Médio Padrão
Respostas Válidas
Escore Médio
Desvio Padrão
Os sponsors mantem reuniões regulares com os gerentes de projetos e estão bem informados sobre o progresso dos projetos.
59
53,4
25,2
53
54,3
17,0
Todos os grandes projetos (tipo D acima de R$ 100 Milhões) tem sponsors dedicados (com participação efetiva).
59
78,0
31,2
Os projetos passam por avaliação e auditoria independente.
59
68,6
26,9
Os sponsors representam o projeto por toda organização.
55
52,7
31,1
Os projetos D são concluídos dentro do escopo planejado.
57
64,5
23,6
Os projetos D são concluídos dentro do prazo planejado.
57
50,4
32,9
Os projetos D são concluídos dentro do custo planejado.
57
60,5
29,1
Os sponsors dedicam tempo suficiente aos projetos.
59
47,9
26,0
24,3
Os sponsors são responsáveis por criar e manter os estudos de viabilidade (business case) dos projetos.
57
47,4
29,4
22,1
Todos os projetos tipos B e C (até R$ 100 Milhões) tem sponsors dedicados (com participação efetiva).
58
47,0
29,3
Os projetos B e C são concluídos dentro do prazo planejado.
58
30,2
26,0
Disciplina Patrocínio de Projetos
Os interesses dos stakeholders-chave, incluindo clientes, fornecedores, órgãos reguladores são alinhados aos KPI dos projetos.
58
Os projetos B e C são concluídos dentro do escopo planejado.
58
59,5
57,8
Os sponsors apoiam os gestores de projetos com orientações e decisões nos momentos oportunos.
59
56,8
25,4
Os projetos B e C são concluídos dentro do custo planejado.
58
54,7
27,9
Os sponsors dos projetos garantem que os gerentes dos projetos tem acesso aos recursos com as competências 59 de Membros 54,7 26,0 Encontro Anual | Belo Horizonte, 2010 necessárias para entregar os projetos conforme planejado.
29 de xx
Encontro Anual de Membros | Belo Horizonte, 2010
30 de xx
Muito obrigado! Adriano Smarzaro Siqueira adrianos@samarco.com
(31) 3269-8950 Encontro Anual de Membros | Belo Horizonte, 2010
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