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Fundamentos do MĂŠtodo da Corrente CrĂ­tica Alonso Mazini Soler amsol@j2da.com.br 1

Currículo resumido Alonso Mazini Soler é Sócio da J2DA Consulting - Consultoria e Treinamento em Gestão de Programas e Projetos Complexos e Especiais (www.j2da.com.br).

Doutor em Engenharia de Produção pela POLI-USP, Mestre em Estatística pela UNICAMP e MBA em Finanças Empresariais pela FIA-USP. Atualmente atende ao programa de Pós-Doutorado em Administração pela FEA-USP. Certificação PMP (Project Management Professional) do PMI e CQE (Certified in Quality Engineering) da ASQC. 2

Conteúdo abordado Apresentar os fundamentos conceituais que dão suporte ao entendimento e à aplicação do Método da Corrente Crítica (MCC).

Fundamentos da Teoria das Restrições (TOC) O Método da Corrente Crítica (MCC) Resultados de aplicação Conjecturas sobre a implantação

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E.Goldratt e a Teoria das Restrições

Físico Israelense, educador, cientista, filósofo, líder empresarial e, acima de tudo, “um pensador que induz os outros a pensar”

Meados 70’s: Software voltado à otimização da produção. Analisou os problemas da produção no através de princípios da pesquisa científica: “teoria do caos” e as relações de “causa-e-efeito”

80’s (em paralelo com o MRP, TQM e JIT): Concebeu a Teoria das Restrições (TOC – Theory of Constraints). Rompe as barreiras do sistema produtivo e generaliza, para a empresa como um todo, o pensamento da otimização, contemplando o conjunto de restrições globais (financeiras, mercadológicas, produtivas, etc) que limitam o alcance dos objetivos da empresa 4

E.Goldratt e a Teoria das Restrições

1984: Lança o best seller “A META” (c/ Jeff Cox), objetivando a disseminação da idéia da TOC

1994: Lança “NÃO É SORTE” onde aborda o processos de marketing e vendas que dão suporte à TOC

1997: Lança “CORRENTE CRÍTICA” direcionando a aplicação da TOC à Gestão de Projetos

Chamado de um “iconoclasta” (The Economist), “gênio” (Business Week) e de “guru da indústria” (Fortune)

Recentemente Goldratt lançou o programa VISÃO VIÁVEL, que orienta a criação de uma vantagem competitiva decisiva para as empresas 5

Fundamentos da TOC A TOC é uma abordagem sistêmica de administração de negócios cujo ponto de partida é o fato de que todo sistema possui um objetivo a ser perseguido (A META)

“Só existe uma única meta da empresa industrial. A meta é ganhar dinheiro, tanto hoje como no futuro”.

E.Goldratt, 1984 (...) e cada decisão gerencial deveria ser orientada no sentido de ajudar a empresa a atingir a sua meta (...) alinhados com as crenças, princípios e fundamentos que sustentam a gestão da empresa 6

Fundamentos da TOC Entretanto, todo sistema tangível, tal como um empreendimento com fins lucrativos, deve ter pelo menos uma restrição. (...) Se não houvesse algo que limitasse o desempenho do sistema, este seria infinito.

Se uma empresa não possuísse uma restrição, seu ganho seria infinito (...) em vista da restrição ser um fator que impede o sistema de conseguir mais do que almeja, o gerente interessado em obter mais ganhos deveria, então, gerenciar melhor suas restrições

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Método para aplicação da TOC Passo 1:

IDENTIFICAR a(s) restrição(ões) do sistema: Encontrar o elo mais fraco do sistema, o elemento que limita a empresa a alcançar a sua meta.

Passo 2:

Decida como EXPLORAR as restrições do sistema, ou seja, não desperdiçar nada dessa restrição.

Passo 3:

SUBORDINAR os demais recursos à capacidade de utilização da restrição.

Passo 4:

ELEVAR a capacidade da restrição

Cuidado com a inércia.

Passo 5:

RETORNAR ao passo 1 sempre que uma restrição for quebrada.

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Ciclo de vida de projetos Data Término

Data Início

Benefícios

Estudos de Viabilidade

Decisão de Autorização

GO NO GO

Produto do Projeto

Retorno do Projeto Tempo

Execução do Projeto

Custos Fase: Estudos

Fase: Gestão do Projeto

Fase: Gestão da Operação

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Projetos e investimentos Todo projeto é, de certa forma, um investimento para a organização que o executa e a sua autorização, geralmente, está baseada na expectativa de resultados atraentes de criação e/ou manutenção de valor.

Data Término

Data Início

Benefícios

Estudos de Viabilidade

Decisão de Autorização

GO NO GO

Produto do Projeto

Retorno do Projeto Tempo

Execução do Projeto

Custos 10

Criação de valor – A meta

“O valor para os acionistas talvez não envolva lucro, mas implica necessariamente na produção de resultados que, de algum modo, recuperem o custo explícito ou implícito do capital consumido pelo projeto” (Cohen & Graham, 2002)

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Ações para aumentar o ganho Data Término

Data Atual

Benefícios

Viabilidade do Projeto

Produto do Projeto

Decisão de Autorização

Retorno do Projeto Tempo

Execução do Projeto

A antecipação do término do projeto aumentaria o potencial de ganho ?

Custos

Data Atual

Data Término Benefícios

Viabilidade do Projeto

Decisão de Autorização

Produto do Projeto

Execução do Projeto

Custos

Retorno do Projeto Tempo

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Passo 1 Passo 2

TOC aplicada à gestão de projetos

Passo 3 Passo 4 Passo 5

Data Término

Data Atual

Benefícios

Viabilidade do Projeto

Decisão de Autorização

Produto do Projeto

Execução do Projeto

Retorno do Projeto Tempo

Custos

O que é que impede a antecipação do término do projeto ?

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Passo 1 Passo 2 Passo 3

Passo 1: Identificar a restrição

Passo 4 Passo 5

Caminho Crítico: Seqüência mais longa de atividades interdependentes da programação. As atividades do caminho crítico não podem atrasar para que o projeto não atrase.

Corrente Crítica: Seqüência de atividades interdependentes, por natureza lógica ou por limitação de recursos, que determinam a duração total do projeto e o impede de terminar antes.

Corrente Crítica é o caminho crítico alterado em função das (in)disponibilidades de recursos limitados.

A corrente crítica leva em consideração tanto as dependências lógicas, quanto as dependências de recursos entre as atividades.

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A corrente crítica e o caminho crítico

Se considerarmos um projeto sem restrição de recursos, a Corrente Crítica será definida da mesma forma que o Caminho Crítico, (ou seja, o caminho crítico é um caso particular da corrente crítica, quando não temos restrição de recursos).

Diferente do Caminho Crítico, a Corrente Crítica não se alterará em função do atraso das atividades durante a execução do projeto, ou seja, ela não é dependente do desempenho do projeto.

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Passo 1 Passo 2 Passo 3

Passo 2: Explorar a restrição

Passo 4 Passo 5

Explorar a restrição significa proteger a duração total do projeto contra atrasos individuais nas atividades que compõem a Corrente Crítica, maximizando a chance de terminar no prazo.

Para tanto necessita-se:

Entender as fontes de geração de atrasos nessas atividades (E.Deming: causas comuns e/ou causas especiais) Tratar as causas de variações e proteger a data de término comprometida do projeto.

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As estimativas de duração das atividades (NOIVA): “Depois do casamento, quanto tempo você vai levar para voltar do trabalho para a nossa casa ao final da tarde ?”

(NOIVO ‘VACILANTE’): “Depende do trânsito, do horário de saída, do dia da semana, do futebol com os amigos, do happy hour com os clientes, (...) e se o pneu furar ?, e se chover ?, e se meu gerente pedir algo ?, e se for dia de jogo do ‘GALO’ ?”

Estimativas de prazos acabam tornando-se COMPROMISSOS 17

• Seria ingenuidade dar uma estimativa de prazos com 50% de chance ?

• A diferença pode ser atribuída à “SEGURANÇA” que você, deliberadamente, embute na sua estimativa de prazos • Dependendo da distribuição, essa segurança pode produzir uma estimativa 200% maior do que a mediana

Probabilidade

Estimativas realistas ou protegidas ?

SUA ESTIMATIVA

MEDIANA

SEGURANÇA

Tempo 50%

30%

“As pessoas fornecem as suas estimativas realista de acordo com a sua pior experiência anterior” E.Goldratt, 1997

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Probabilidade

Durante a execução, os atrasos se acumulam – as antecipações não !

SUA ESTIMATIVA

MEDIANA

A segurança embutida na estimativa de durações das atividades não ajudarão muito a terminar o projeto no prazo acordado pois os desvios não se cancelam

SEGURANÇA

Os atrasos são repassados Tempo 50%

30%

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Conseqüência: projeto longo e vulnerável a atrasos

A B C D E F DURAÇÃO DO PROJETO

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Tratamento Extrair as seguranças individuais acrescentadas às estimativas de durações das atividades

Só isso ?????

A

B

C

D

E

DURAÇÃO DO PROJETO

F ANTECIPAÇÕES POTENCIAIS

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O pulmão de tempo do cronograma Os PULMÕES são tempos agregados ao cronograma do projeto, ao final da Corrente Crítica.

Os PULMÕES de tempo visam protegem a corrente crítica de possíveis riscos de atraso na duração total do projeto, provocado por atrasos ocorridos nas atividades individuais do caminho, devido a causas comuns de variação.

Trata-se de uma IMUNIZAÇÃO contra atrasos.

Funciona como um seguro coletivo a ser usado por qualquer atividade que atrase.

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Proposição: estimativas baseadas na mediana – projetos mais curtos e viáveis

A

B

C

D

E

DURAÇÃO DO PROJETO

F ANTECIPAÇÕES POTENCIAIS

GANHO

Data de término acordada

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Passo 1

Passo 3: SUBORDINAR os recursos à restrição

Passo 2 Passo 3 Passo 4 Passo 5

Subordinar os demais recursos à restrição implica em proteger a Corrente Crítica contra atrasos provocados por caminhos que não pertençam a ela, mas que, potencialmente, podem interferir na sua duração.

Pulmões Secundários

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Controle da utilização dos pulmões O controle da utilização dos pulmões fornece ao gerente de projeto informação sobre o status de desempenho do projeto, permitindo a focalização da atenção e dos recursos Limiar de ação Limiar de Monitoramento

↑ % completo do Pulmão % completo da Corrente Crítica →

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A grande sacada !

• O cronograma planejado pela MCC objetiva o término antecipado do projeto.

• O planejamento tradicional de cronograma visa, na melhor das hipóteses, o término do projeto na data estabelecida.

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Passo 1 Passo 2

Passo 4: ELEVAR a capacidade da restrição

Passo 3 Passo 4 Passo 5

Elevar a restrições do projeto refere-se, basicamente, a encurtar o prazo total do projeto através da redução da duração total da Corrente Crítica.

Elevar a restrição do projeto implica em atuar nas CAUSAS ESPÈCIAIS que provocam os atrasos.

Causas especiais

Gráfico de Controle

3σ

Fração de defeitos

LSC

3σ

LIC

Causas comuns de variação

Causas especiais

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Paradoxo OK, OK, parece bom até agora!

Porém, (...) se as estimativas de atividades do projeto ‘escondem’ tempos extras tão significantes, como podemos explicar por que tantos projetos terminam atrasados em relação à duração planejada ?

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Conjecturas sobre o comportamento humano no trabalho

A SĂ­ndrome do estudante

A cultura de Multitarefas Nocivas

A Lei de Parkinson

Tudo isso regado Ă Murphy !

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(...) e como remediar a situação pela MCC ?

1) Contra a Síndrome do Estudante: Execute o seu projeto pela programação “MAIS TARDE” das atividades 2) Contra a cultura das Multitarefas Nocivas: Foco e disciplina. Uma coisa de cada vez.

3) Contra a Lei de Parkinson: Elimine todos os marcos de entrega (milestones) e direcione o foco para a data final do projeto. Otimize as durações, retirando-lhes as margens de segurança 30

Passo 1

Passo 5: Não permitir que a inércia se transforme numa restrição do sistema

Passo 2 Passo 3 Passo 4 Passo 5

Outras restrições aparecerão.

Adote o princípio do ciclo de Deming/Shewhart: Melhoramento Contínuo

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Considerações sobre custos

É de se esperar que a redução na duração esperada do projeto através do Método da Corrente Crítica tenha algum efeito nos custos orçados do projeto ?

Afinal, o ganho no tempo total do projeto foi conseguido extraindose os vícios das estimativas, sob a mesma consideração de recursos, isto é, não estamos falando de crashing, mas sim, estamos conseguindo fazer em menos tempo aquilo que havíamos estimado fazer em tempo maior.

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Considerações sobre múltiplos projetos Agendamento individual de projeto (Note o conflito de recursos)

Pulmão Pulmão Recurso com capacidade restrita Projetos múltiplos sincronizados.

Conflito de recursos harmonizado Pulmão

Sincronizando através do Pulmão de Restrição (Constraint Buffer) Pulmão

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Resultados de aplicação do MCC DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS AUTOMÓVEIS DaimlerChrysler

ANTES O tempo de construção de protótipos rondava 10 semanas

DEPOIS O tempo de construção de protótipos passou para 8 semanas. O desempenho de entrega dos produtos no prazo aumentou 83%

FONTE: 2ª Conferência de Gestão de Projetos – Project Flow, Setembro de 2005 (Chicago -EUA) 34

Resultados de aplicação do MCC ENGENHARIA BIOTECNOLÓGICA Genencor International

ANTES 20% dos projetos entregues no prazo

DEPOIS 87% dos projetos entregues a tempo, com um aumento de produção de, aproximadamente, 15%

FONTE: 2ª Conferência de Gestão de Projetos – Project Flow, Setembro de 2005 (Chicago -EUA) 35

Resultados de aplicação do MCC DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS DOMÉSTICOS Hamilton Beach/Proctor Silex

ANTES 34 novos produtos por ano. 74% dos projetos terminados no prazo

DEPOIS Aumento de produção para 52 produtos por ano, e para mais de 70 no segundo ano, sem aumento de pessoal. 88% dos projetos terminados no prazo.

FONTE: 2ª Conferência de Gestão de Projetos – Project Flow, Setembro de 2005 (Chicago -EUA) 36

Resultados de aplicação do MCC PRODUTOS DE ALTA TECNOLOGIA HP Digital Camera Group

ANTES 6 máquinas lançadas em 2004. 1 em 6 máquinas lançada no prazo

DEPOIS 15 máquinas lançadas em 2005, com menos 25% de despesas.

Todas as 15 máquinas lançadas no prazo.

FONTE: 2ª Conferência de Gestão de Projetos – Project Flow, Setembro de 2005 (Chicago -EUA) 37

Resultados de aplicação do MCC MANUTENÇÃO E REPARAÇÃO DE SUBMARINOS US Naval Shipyard, Pearl Harbor

ANTES

Taxa de finalização de trabalhos = 94%; Taxa de entregas a tempo < 60%; Custo por trabalhador = $5,043.

DEPOIS Taxa de finalização de trabalhos aumentou para 98%; as entregas a tempo subiram para mais de 95%; redução do custo por trabalhador para $3,355 (33%)

FONTE: 2ª Conferência de Gestão de Projetos – Project Flow, Setembro de 2005 38 (Chicago -EUA)

(...) e no Brasil ?

• Dados do Goldratt Consulting (publicados em Paula et al, 2005) revelam que existem mais de 20 empresas no Brasil aplicando o Método da Corrente Crítica adequadamente e com sucesso (podendo ser bem maior, a contar que um grande número de empresas aplica o método por conta própria e não divulga os resultados).

• Espera-se que o reconhecimento do Método da Corrente Crítica, pelo PMI, através do PMBoK Versão 3, resulte em divulgação eficaz e que cresça significativamente o número de empresas que passem a usar o Método.

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Alguns fatos EMPRESAS QUE APLICAM O MÉTODO DA CORRENTE CRÍTICA NO BRASIL

L

O SP AC IA

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PERCENTUAL

35 30 25 20 15 10 5 0

SEGMENTO

Pesquisa feita por Paula et al (2005) procurou detalhar a aplicação em quatro dessas empresas: • ICI Coral • Data sul • CVRD • Embraer

- Segmento Químico - Segmento Tecnologia da Informação / Software - Segmento Mineração - Segmento Aeronáutico 40

Acontece que (...)

“O Método da Corrente Crítica não é apenas um novo método de gerenciamento de projetos, mas sim, uma maneira diferente - e melhor de fazê-lo.”

(Tradução livre - Leach, 2005) • Não é complexo em sua essência.

• Raciocínio baseado na observação e no bom senso da TOC

O que implica enfatizar que o foco principal na implementação do Método da Corrente Crítica, muitas vezes, não reside na mudança técnica, mas sim, na mudança cultural fundamental, necessária à sua aplicação.

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Como fazer ?

3:1 Alto DDE

4:11 Reduzir Multitarefa Nociva

4:12 “Full Kit” Preparações

4:13 Construir as Redes dos Projetos

4:14 Gerenciar Prioridades

DDE – Desempenho de Data de Entrega

4:15 Gerencia/o Ativo de Tarefa

4:16 Atenuar Interrupções do Cliente

FONTE: 2007, Goldratt Consulting. Strategic and Tactical Tree - Projects

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Bibliografia recomendada

Goldratt, E. (2002). A Meta. Segunda Edição. Ed. Nobel, São Paulo, SP Goldratt, E. (1998). Corrente Crítica. Ed. Nobel, São Paulo, SP Kendall, G. (2005). Critical Chain e Critical Path - Qual a diferença?, Revista Mundo PM, Nro 2, Ano 1.

Leach, Lawrence P (2005). Critical Chain Project Management 2nd Edition, Artech House, Newood - Ma USA Newbold, R.C. (1998). Project Management in the Fast Lane. Applying the Theory of Constraints. St Lucie Press, Boca Raton, FL. Quelhas, O. Barcauí, André B. A Teoria das Restrições aplicada à Gerência de Projetos: Uma introdução à Corrente Crítica. PMTech, março 2005

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Rosalina e o Piano

Download gratuito: www.j2da.com.br

FIM

Obrigado a todos.

Alonso Mazini Soler J2DA Consulting â&#x20AC;&#x201C; www.j2da.com.br Email pessoal: amsol@j2da.com.br 44