Gerenciamento de Portfolio – Suporte ao Planejamento EstratÊgico Paulo A. Ferreira, PMP
Abstract da Palestra Gerenciamento
de Portfolio de
Projetos Usando como ferramenta de Suporte ao Planejamento Estratégico Apresentação do Padrão do PMI sobre Gerenciamento de Portfolio
Paulo A. Ferreira, PMP Gerente Projetos certificado PMP (1999) Diretor do PMI-SP (2002-2006) Integração Nacional dos Capítulos Projetos
Industria, Serviços, Energia, Bancário Projetos de Business Intelligence, DBM, CRM e Data Warehouse
PGP5 Apoio a Projetos
Metodologia Capacitação
Agenda Planejamento
Estratégico
Projetos/Portfolio Standard Modelo
nas Organizações
de Portfolio
de Análise
Benchmarking
Brasil 2006
Estratégia
A palavra ESTRATÉGIA tem a sua origem na palavra grega stratēgos que significa comandante militar.
Ações baseadas em hipóteses de uma posição futura
Oferece uma vantagem para obter um valor desejado.
É um plano de ação desejado de longo prazo para atingir um objetivo específico.
Elementos do Plano Estratégico Visão O
que nós queremos ser no futuro.
Missão Razão
de existência da organização. Valores / Objetivos / Metas
Plano Estratégico
Stakeholders
Proposição de Valor
Visão
Missão
Análise SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats
Estratégia Operacional
Elementos do Plano Estratégico Missão
Visão
Como Estamos Stakeholders
Futuro previsto
Análise SWOT Estratégias e Operações
Proposição de valor
Mundialmente, organizações irão adotar, valorizar e utilizar o gerenciamento de projetos e irão atribuir seus sucessos a ele.
Elevada Influência Intimidade dos stakeholders
Prática Superior de Gerenciamento de Projetos
Aceitação Global do Gerenciamento de Projetos
Fortalecimento da fidelidade dos stakeholders
Prover conhecimento e ferramentas com ótimo serviço
Demonstrar benefícios do gerenciamento de projetos
Recursos
Cultura interna e capacidades
Processos internos de negócio
Stakeholders: Praticantes, fornecedores, consumidores
Através das lideranças Facilitar o pensamento inovador e a troca de idéias
Capacitadores da
profissão Prover os meios para melhorar as práticas do gerenciamento de projetos
Tornar o PMI uma organização centrada no consumidor
Parcerias
Advocatura
Criar/intensificar relacionamentos mutuamente vantajosos e confiáveis
Adoção e maturidade de GP vencedor
Tornar o desenvolvimento do mercado e do negócio uma competência estratégica
Tornar a excelência em liderança uma competência estratégica
Voluntários e equipe
Alavancar recursos/investimentos no mercado
Manter viabilidade financeira
Encadeamento da estratégia com projetos
Portfolio representa a seleção e suporte de programas e projetos
Programas e projetos podem ser divididos em fases
escolher o projeto certo (right project)
fazer corretamente o projeto (project right)
Equipes de programas e projetos
adotar processos em função da complexidade, porte e riscos associados
Estratégia e a Organização
A estratégia atravessa a organização em várias disciplinas de gerenciamento
A organização persegue e conquista seus objetivos:
Através de suas unidades estratégicas de negócios (strategic business units – SBUs). Portfolio selecionado e priorizado. Representados por programas ou projetos.
Organizações e Negócios
Negócios buscam
Valor Mercado
Processos Sustentar Negócio
Organizações desenvolvem estruturas
Funcional, Matricial ou Projetizada
Conexão entre os Processos
Decisões relacionadas A análise da estratégia é um conjunto de decisões relacionadas que envolve As-is atividades chaves:
Diante da situação atual O que fazer
Definição dos propósitos da organização Alinhamento
Obter resultados Implementar
Quick -wins
To-be
Estratégia versus Operações Estratégias
Operações
Descreve “onde” e “quando” Descreve “como” e “o quê”
Foca de cima para baixo
Foca de baixo para cima
Representa uma visão do
Representa os meios para
estado final É governança e liderança
o estado final É staff e gerência
Alinhamento estratégico A
importância estratégica de GP no mundo corporativo é crescente.
Como
caracterizar que os projetos estão alinhados a estratégia da organização?
Portfolio na Organização
Drivers Drivers Organizacionais -Objetivos de Negócio (Lucro, Produtividade, Eficiência) -Exigência Legal, Estatutária, Regulatória -Melhores Práticas Drivers de Projetos/Programas -Requisitos de Negócio -Requisitos Funcionais -Requisitos Técnicos
Processos de Ger. Portfolio
Processos de Ger. Portfolio
Exemplo de AnĂĄlise de Portfolio
Grau de importância
Célula “B” - Embasamento Requer substancial quantidade de mudanças
Célula “D” - Descobrimento Requer necessárias quantidade de mudanças
Célula “A” - Derivativos Poucas mudanças
Célula “C” - Embasamento Requer substancial quantidade de mudanças
Forte
Controle
Fraco
Solução: Categorização por 6 Sigma
Forte
Capacidade
Fraco
Maturidade das Organizaçþes
Stakeholders - Padrões, Certificações GP Adicional PgMP, Riscos, Scheduling
Executivos Standard Portfolio Management
Gerentes de Projetos PMBOK, PMP
Corporação OPM3
Equipe do Projeto PMBOK, CAPM
Benchmarking GP Realizado em 2004, 2005, 2006 Brasil – 183 empresas
www.pmi.org.br
9 - Setores: • Automobilístico • Construção • Consultoria • Finanças e Seguros • Indústria • Petróleo e Petroquímica • Serviços • Siderurgia • Telecomunicações e TI
Benchmarking GP Brasil 2006 Alinhamento dos Projetos aos Objetivos EstratĂŠgicos
Benchmarking GP Brasil 2006 • Identificação de Projetos existente em 50% • Seleção de Projetos adotado por 31% • Priorização utilizada em 34% • Monitoramento (Beneficios/Retornos) em apenas 23% • BSC é utilizado por 34% • Programas alinhados às Estratégias em apenas 21%
Benchmarking GP Brasil 2006 CritĂŠrios utilizados para medir o retorno dos Projetos
Benchmarking GP Brasil 2006 Percepção das Organizações quanto ao Desenvolvimento de Gerenciamento de Projetos
Obrigado pela atenção! Contatos: Paulo A. Ferreira, PMP paf@pgp5.com.br
Participantes ABINEE-RS
Bematech
CIASC
Accenture
Benner Sistemas
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Bimbo do Brasil
Compass International
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BISS
ConsCiência Consultoria
AIX Sistemas
BMC Software do Brasil
Contax
ALESP
BOVESPA
COPESUL
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Brasilprev
CST Arcelor Brasil
Brisa
CVRD
Brose do Brasil
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