O que há de novo no pmbok 5a edição apresentação pmi mg

Evento técnico mensal PALESTRA :

O que há de novo no PMBOK 5a Edição Gustavo Diniz Alvarenga

Organização

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Apoio

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Quem sou ?

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Objetivos

O que há de novo no PMBOK 5ª Edição A nova área do conhecimento e sua importância Datas e como as alterações afetarão as provas de certificação

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PMBOK – Um breve histórico 1983 - Embrião do PMBOK 1987 - 1ª edição oficial do PMBOK 2000 - 2ª edição 2004 - 3ª edição 2008 - 4ª edição 2013 - 5ª edição

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PMBOK 5ª Edição – Como é atualizado ?

• Draft aberto para sugestões até março: • 6.368 recebidas • 3.770 aceitas • Restante avaliação posterior ou rejeitadas

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PMBOK 5ª Edição – Quanto foi alterado?

345 páginas + apêndices (7) • 42 processos • 9 áreas do conhecimento • 469 páginas no total

461 páginas + apêndices (3 + 1 anexo) • 47 processos • 10 áreas do conhecimento • 589 páginas no total

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PMBOK 5ª Edição – O que foi alterado?

Harmonização

• PMI Lexicon • Padrão para Ger. de Programas • Padrão para Ger. de Portifólios

ISO 21500

• Alinhamento com a norma • Capítulo 3 se tornou um anexo

Ger. das partes interessadas Processos de planejamento

• Nova área do conhecimento • Processos da área de comunicação • Processos de planejamento para todas áreas de conhecimento

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PMBOK 5ª Edição – O que foi alterado?

Processos alterados Ger. das Comunicações

• 12 processos com nomes alterados para maior clareza • Separada em 2 áreas / seções • Expandida • Reorganização de processos

Novos conceitos / conceitos alterados

• Business Value, Risk Appetite, Risk Threshold, etc.

• Ger. Projetos, Partes interessadas

Glossário

• Expandido e revisado • Alinhado com PMI Lexicon e demais padrões

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Harmonização com demais padrões PMI • PMI Lexicon of Project Management Terms (“glossário” unificado) • Padrão para Gerenciamento de Programas

• Padrão para Gerenciamento de Portifólio

• Modelo de Maturidade para Gerenciamento de Projetos para Organizações (OPM3®) Encontro Anual de Membros | Belo Horizonte, 2010

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Norma ISO 21500 • Fornece diretrizes para gerenciamento de projetos para uso em qualquer tipo de organização e projeto • Inicialmente baseada no capítulo 3 da 3ª Edição do PMBOK • Apenas 43 páginas – introdução aos processos, entradas e saídas (39 processos contra os 47 do PMBOK 5ª Edição) • Elaboração envolve 37 países desde 2007

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Seção 1 - Introdução • Maior detalhamento do relacionamento entre gerenciamento de projetos, operações e estratégia operacional • Novo conceito: Business Value Destaque para importância do uso das técnicas de gerenciamento de projetos, programas e portifólios na geração de valor para a organização • Fatores ambientais da empresa retirado da Seção

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Seção 1 - Introdução • Melhor descrição do papel e alteração da descrição do papel do gerente de projetos • “...pessoa designada pela organização para liderar o time para atingir os objetivos do projeto” • Ênfase das habilidades interpessoais (soft skills) • Novas habilidades • Construção da confiança • Gerenciamento de conflitos • Coaching Detalhes no Apêndice X3 (Apêndice G da 4ª Ed) Encontro Anual de Membros | Belo Horizonte, 2010

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Seção 2 - Ciclo de Vida e Organização do Projeto Influências Organizacionais e Ciclo de Vida do Projeto • Seção reorganizada com maior relevância nas Influências Organizacionais, agora no início do capítulo • Influência tipo da comunicação no sucesso do projeto • Fatores ambientais da empresa “trazido” da Seção 1 • Governança do projeto e Governança da Organização Modelos, ferramentas, alçadas, etc. (antes dentro da descrição das fases do projeto)

• Ativos e processos organizacionais Processos e procedimentos “agrupados” nos grupos de processos (iniciação, planejamento, etc.)

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Seção 2 - Ciclo de Vida e Organização do Projeto • Sucesso do projeto • Definido como a entrega dentro do escopo, prazo, custo, qualidade, recursos e riscos acordados entre os gerentes de projetos e gerência sênior • Estrutura e características da equipe do projeto • Dedicadas e part-time • Equipe é responsável por atingir os objetivos do projeto !

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Seção 2 - Ciclo de Vida e Organização do Projeto • Partes interessadas “... pessoas ou organizações ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser positivamente ou negativamente afetados pela execução ou término do projeto.”

agora chama atenção para: “... pessoas ou organizações ativamente envolvidas no projeto, que podem afetar, ser afetados ou acreditarem que possam ser afetados por uma decisão, atividade ou resultado do projeto.”

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Seção 2 - Ciclo de Vida e Organização do Projeto • Ciclos de vida • Preditivo • tradicional em fases sequenciais ou sobrepostas (projeto / produto claros)

• Incremental e iterativo • fases repetidas, refinando ou definindo novas entregas (grandes projetos, mudanças de escopo/objetivos para diminuir complexidade)

• Adaptativo (ágil ou orientado a mudança) Encontro Anual de Membros | Belo Horizonte, 2010

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Seção 3 – Processos de Gerenciamento de Projetos • Seção 3 da 4ª edição agora como anexo A1 • Nova seção • Introdução aos grupos de processos e os processos de gerenciamento de projetos • Não tem mais os diagramas ITTO nem detalha os processos • Mapeamento do grupo de processos e áreas de conhecimento mantido (antiga página 43, agora na página 61)

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Seção 3 – Processos de Gerenciamento de Projetos • Fluxo de dados e informações do projeto - modelo DIKW Entradas e saídas dos processos de execução e controle

• Dados de desempenho • Informações de desempenho • Relatórios de desempenho

Toda entrada deve ser saída de outro processo a menos que venha de fora do projeto Encontro Anual de Membros | Belo Horizonte, 2010

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Seção 4 – Gerenciamento da integração do projeto

Iniciação

4.1 Desenvolver o termo de abertura do projeto

Planejamento

4.2 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto

Monitoramento e Controle

Execução

4.3 Orientar e gerenciar o trabalho do projeto

4.4 Monitorar e controlar o trabalho do projeto 4.5 Realizar o controle integrado de mudanças

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Encerramento

4.6 Encerrar o projeto ou fase

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Seção 4 – Gerenciamento da integração do projeto • Desenvolver o termo de abertura do projeto • Passa a considerar não só contrato mas qualquer outro tipo de acordo como memorandos, SLA, cartas de intenção, e-mail, etc.

• Processo “Orientar e gerenciar a execução do projeto” alterado para “Orientar e gerenciar o trabalho do projeto” • Liderar e executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto e implementar as mudanças aprovadas

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Seção 4 – Gerenciamento da integração do projeto • Ferramentas e Técnicas • Acrescentadas reuniões e técnicas de facilitação em vários processos Brainstorming, resolução de conflitos, etc.

Reuniões incluídas como ferramentas em diversos processos de todas as áreas do conhecimento, com as recomendações básicas de preparação e condução Encontro Anual de Membros | Belo Horizonte, 2010

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Seção 5 – Gerenciamento do escopo do projeto

Iniciação

Planejamento

Monitoramento e Controle

Execução

Encerramento

5.1 Planejar o gerenciamento do escopo 5.2 Coletar os requisitos 5.3 Definir o escopo

5.5 Validar o escopo 5.6 Controlar o escopo

5.4 Criar a EAP

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Seção 5 – Gerenciamento do escopo do projeto • Planejar o gerenciamento do escopo (processo “recuperado” da 3ª edição) • Plano de gerenciamento do escopo: como o escopo será definido, desenvolvido, monitorado, controlado e verificado • Plano de gerenciamento dos requisitos: como os requisitos serão analisados, documentados e gerenciados, templates Antes esse plano era saída do processo Coletar requisitos

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Seção 5 – Gerenciamento do escopo do projeto • Coletar requisitos Descrição expandida ressaltando a coleta de todos requisitos necessários para o sucesso do projeto • Negócio • Partes interessadas • Funcionais e não funcionais da solução • Transição (conversões, treinamentos, etc) • Projeto (critérios de aceitação, SLA. compliance, segurança) • Qualidade

• Definir o escopo Ressalta diferença entre Termo de abertura e Declaração do escopo Encontro Anual de Membros | Belo Horizonte, 2010

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Seção 5 – Gerenciamento do escopo do projeto •Verificar escopo

Validar escopo

Não só a aceitação das entregas concluídas mas considera também: • grau de cumprimento dos requisitos • não conformidades (qualidade e severidade)

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Seção 6 – Gerenciamento do tempo do projeto Iniciação

Planejamento 6.1 Planejar o gerenciamento do cronograma 6.2 Definir as atividades 6.3 Sequenciar as atividades 6.4 Estimar os recursos das atividades 6.5 Estimar as durações das atividades 6.6 Desenvolver o cronograma

Monitoramento e Controle

Execução

Encerramento

6.7 Controlar o cronograma

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Seção 6 – Gerenciamento do tempo do projeto • Planejar o gerenciamento do cronograma • Orienta como o cronograma do projeto será gerenciado (políticas,modelos, como medir valor agregado, % de conclusão)

• Definir as atividades • Planejamento em ondas sucessivas • Sequenciar as atividades • Dependência Interna – determinada pela equipe do projeto e geralmente dentro do controle da equipe do projeto Encontro Anual de Membros | Belo Horizonte, 2010

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Seção 6 – Gerenciamento do tempo do projeto • Estimar os recursos das atividades • Considerando que riscos e custos podem influenciar na escolha dos recursos, Estimativas de Custos das Atividades e Registros dos Riscos passam a ser entradas do processo

• Estimar as durações das atividades • PERT evidencia o uso possível uso da Distribuição Triangular tE = (tO + tM + tP) / 3 • Reserva de contingência e Reserva de gerenciamento

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Seção 6 – Gerenciamento do tempo do projeto • Desenvolver cronograma • Métodos do caminho crítico e da corrente crítica mais detalhados

• Técnicas de otimização de recursos • Nivelamento de recursos (pode alterar caminho crítico) • Resource smoothing (não altera caminho crítico) Encontro Anual de Membros | Belo Horizonte, 2010

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Seção 7 – Gerenciamento dos custos do projeto

Iniciação

Planejamento

Monitoramento e Controle

Execução

Encerramento

7.1 Planejar o gerenciamento dos custos 7.2 Estimar os custos

7.4 Controlar os custos

7.3 Determinar o orçamento

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Seção 7 – Gerenciamento dos custos do projeto • Planejar o gerenciamento dos custos (voltando da 3ª Edição) • Estimar os custos e Determinar o orçamento: Reservas de Contingência e Gerenciamento, detalhando melhor os componentes do orçamento do projeto

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Seção 7 – Gerenciamento dos custos do projeto • Estimar custos • Ordem de grandeza fase inicial: de -/+50% para -25% a +75% • Estimativa final: de -/+10% para -5% a +10%

•Controlar custos: novamente enfatizada reserva de gerenciamento

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Seção 7 – Gerenciamento dos custos do projeto

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Seção 8 – Gerenciamento da qualidade do projeto

Iniciação

Planejamento

Execução

8.1 Planejar o gerenciamento da qualidade

8.2 Realizar a garantia da qualidade

Monitoramento e Controle

Encerramento

8.3 Controlar a qualidade

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Seção 8 – Gerenciamento da qualidade do projeto • Relação entre garantia, controle e custo da qualidade, e ciclos PDCA e IPECC

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Seção 8 – Gerenciamento da qualidade do projeto • Planejar a Qualidade

Planejar o gerenciamento da qualidade

• 7 Ferramentas básicas da qualidade; Ishikawa (antes no Realizar o Controle da Qualidade)

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Seção 8 – Gerenciamento da qualidade do projeto • Realizar a Garantia da Qualidade • 7 Ferramentas de gerenciamento e controle da qualidade

• Realizar o controle da qualidade

Controlar a qualidade

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Seção 9 – Gerenciamento dos recursos humanos do projeto

Iniciação

Planejamento

9.1 Planejar o gerenciamento de recursos humanos

Execução

Monitoramento e Controle

Encerramento

9.2 Mobilizar a equipe do projeto 9.3 Desenvolver a equipe do projeto 9.4 Gerenciar a equipe do projeto

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Seção 9 – Gerenciamento dos recursos humanos do projeto Desenvolver o plano de recursos humanos

Planejar o gerenciamento de recursos humanos

• Mobilizar a equipe do projeto • Análise multicritério como ferramenta para seleção / mobilização do time: • Disponibilidade • Custo • Experiência (experiência relevante para o projeto) • Habilidade (competências necessárias) • Conhecimento anterior (cliente, projetos similares, ambiente) • Competências (conhecimentos técnicos) • Atitude (trabalho em equipe) • Fatores internacionais (localização, fuso horário, comunicação, etc) Encontro Anual de Membros | Belo Horizonte, 2010

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Seção 9 – Gerenciamento dos recursos humanos do Projeto • Gerenciar a equipe do projeto • Técnicas de Solução de Conflitos Colaboração, Confronto/Solução de Problemas unificadas Colaboração / Solução de Problemas: “Incorporar diversos pontos de vista e opiniões de diferentes perspectivas; requer uma atitude cooperativa e diálogo aberto que resulta em consenso e compromisso”

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Seção 11 – Gerenciamento dos riscos do projeto Iniciação

Planejamento 11.1 Planejar o gerenciamento dos riscos 11.2 Identificar os riscos 11.3 Realizar a análise qualitativa dos riscos 11.4 Realizar a análise quantitativa dos riscos 11.5 Planejar as respostas aos riscos

Monitoramento e Controle

Execução

Encerramento

11.6 Controlar os riscos

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Seção 11 – Gerenciamento dos riscos do projeto Classificação das atitudes em relação aos riscos: • Risk appetite (apetite pelo risco) • Risk tolerance (tolerância ao risco) • Risk threshold (limiar de risco)

Monitorar e controlar os riscos

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Controlar os riscos

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Seção 12 – Gerenciamento das aquisições do projeto

Iniciação

Planejamento

12.1 Planejar o gerenciamento das aquisições

Execução

Monitoramento e Controle

Encerramento

12.2 Conduzir as aquisições

12.3 Controlar as aquisições

12.4 Encerrar as aquisições

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Seção 12 – Gerenciamento das aquisições do projeto Planejar aquisições

Planejar o gerenciamento das aquisições

• Tipos de Contrato como entrada - Ativos de processos organizacionais (antes ferramenta) • Pesquisa de Mercado e Reuniões como ferramentas

Administrar as aquisições

Controlar as aquisições

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Comunicaçþes e Partes Interessadas

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Comunicações e Partes Interessadas

Habilidades

Deficiências

Problemas

• Comunicação • Liderança • Negociação

• Comunicação • Ger. Conflitos • Domínio ferramentas

• Comunicação • Prazos • Escopo

Fonte: PMSURVEY.ORG - Edição 2011 Encontro Anual de Membros | Belo Horizonte, 2010

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Comunicações e Partes Interessadas

Comunicações

Sucesso Partes Interessadas

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Comunicações e Partes Interessadas

Melhorar o gerenciamento das partes interessadas não leva necessariamente a melhoria no gerenciamento das comunicações do projeto e vice-versa

Gerenciamento das Comunicações do Projeto

Gerenciamento das Partes Interessadas

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Comunicações e Partes Interessadas

• Comunicações • Foco no objetivo principal que é o planejamento para coletar, armazenar e distribuir as informações do projeto de forma eficiente

• Partes interessadas • Ir além da administração das expectativas mas assegurar o envolvimento/engajamento nas decisões do projeto, provendo um diálogo contínuo

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Seção 10 – Gerenciamento das comunicações do projeto

Iniciação

10.1 Identificar as partes interessadas

Planejamento

10.1 Planejar o gerenciamento das comunicações

Monitoramento e Controle

Execução

Encerramento

10.2 Gerenciar as comunicações 10.4 Gerenciar as expectativas das partes interessadas

10.3 Controlar as comunicações

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Seção 10 – Gerenciamento das comunicações do projeto Planejar as comunicações

Planejar o gerenciamento das comunicações

• Tecnologia das comunicações Fatores que podem afetar a escolha da tecnologia • Excluída: Equipe do projeto esperada • Incluída: Sensibilidade e confidenciabilidade da informação

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Seção 10 – Gerenciamento das comunicações do projeto • Modelos de comunicação Seguência de passos revisada

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Seção 10 – Gerenciamento das comunicações do projeto Distribuir as informações

Gerenciar as comunicações

• Descrição mais abrangente, além da distribuição da informação “Processo de criar, coletar, distribuir, armazenar, recuperar a informação...” “...comunicação eficiente e efetiva entre as partes interessadas.”

• Toda a equipe do projeto se comunica com as partes interessadas e deve seguir o plano de gerenciamento das comunicações • Relatório de desempenho como uma ferramenta Encontro Anual de Membros | Belo Horizonte, 2010

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Seção 10 – Gerenciamento das comunicações do projeto Reportar o desempenho

Controlar as comunicações

Reportar o desempenho • “... é o processo de coleta e distribuição de informações sobre o desempenho, inclusive relatórios de andamento, medições de progresso e previsões.”

Controlar as comunicações • “... é o processo de monitorar e controlar as comunicações através de todo o ciclo do projeto para garantir que as necessidades das partes interessadas de informação do projeto sejam atendidas.”

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Stakeholders – Sucesso e fracasso de projetos

Sucesso

Contestados

Fracassados

Envolvimento usuário

Falta de participação do usuário

Requisitos incompletos

Apoio alta gestão

Requisitos incompletos

Falta de envolvimento do usuário

Requisitos claros

Mudanças nos requisitos

Falta de recursos

Planejamento

Falta de apoio executivo

Expectativas irrealistas

Expectativas realistas

Incompetência técnica

Falta de apoio executivo

Encontro Anual de Membros | Belo Horizonte,Fonte: 2010 the chaos report - The Standish Group 55 de xx

Stakeholders – Sucesso e fracasso de projetos

Sucesso

Contestados

Fracassados

Envolvimento usuário

Falta de participação do usuário

Requisitos incompletos

Apoio alta gestão

Requisitos incompletos

Falta de envolvimento do usuário

Requisitos claros

Mudanças nos requisitos

Falta de recursos

Planejamento

Falta de apoio executivo

Expectativas irrealistas

Expectativas realistas

Incompetência técnica

Falta de apoio executivo

Encontro Anual de Membros | Belo Horizonte,Fonte: 2010 the chaos report - The Standish Group 56 de xx

Seção 13 – Gerenciamento das partes interessadas do projeto

Iniciação

13.1 Identificar as partes interessadas

Planejamento

13.2 Planejar o gerenciamento das partes interessadas

Execução

Monitoramento e Controle

13.3 Gerenciar o envolvimento das partes interessadas

13.1 Controlar o envolvimento das partes interessadas

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Encerramento

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Stakeholders – Como identificá-los?

Relembrando a definição: “... pessoas ou organizações ativamente envolvidas no projeto, que podem afetar, ser afetados ou acreditarem que possam ser afetados por uma decisão, atividade ou resultado do projeto.”

Perguntas: • O produto do projeto altera positiva/negativamente sua atividade?

• É afetado pela execução do projeto?

• Sua atividade afeta ou pode afetar a execução do projeto?

• Acredita que o desenvolvimento do projeto ou o produto deste irá afetá-lo?

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Seção 13 – Gerenciamento das partes interessadas do projeto • Identificar as partes interessadas • Mesmo processo da 4ª edição do Gerenciamento das Comunicações do projeto, mas foco na identificação das partes interessadas •Saídas • retiradas a Estratégia de gerenciamento das partes interessadas, que passa a fazer parte do novo processo Planejar o gerenciamento das partes interessadas

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Stakeholders – Como safisfazê-los ?

Satisfação

-

Resultado

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Expectativa

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Seção 13 – Gerenciamento das partes interessadas do projeto • Planejar o gerenciamento das partes interessadas • Antes uma saída do processo Identificar as partes interessadas • Define as estratégias para envolvimento das partes interessadas • Necessidades • Interesses • Impactos

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Seção 13 – Gerenciamento das partes interessadas do projeto Matriz de análise do envolvimento das partes interessadas • Representa os níveis de envolvimento atual e desejado • Identifica necessidades de comunicação e ações adicionais Parte Interessada

Fulano Beltrano

Desinformado

Resistente

Neutro

C

Apóia

Envolvido

D C

Ciclano

D DC

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Seção 13 – Gerenciamento das partes interessadas do projeto Plano de gerenciamento das partes interessadas Baseado na análise da situação atual e desejada de envolvimento das partes interessadas o plano é revisado, incluindo as necessidades de ações necessárias para atingir o nível desejado

“Gerenciamento das partes interessadas diz respeito a criação e manutenção das relações entre a equipe do projeto e partes interessadas com o objetivo de satisfazer suas necessidades e requisitos dentro dos limites do projeto.”

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Seção 13 – Gerenciamento das partes interessadas do projeto • Gerenciar o envolvimento das partes interessadas • Processo Gerenciar as Expectativas das Partes Interessadas da 4ª edição

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Seção 13 – Gerenciamento das partes interessadas do projeto • Controlar o envolvimento das partes interessadas Processo de monitorar o relacionamento entre as partes interessadas do projeto, ajustando as estratégias para garantir e aumentar seu envolvimento.

• Identificar novas partes interessadas • Revisar estratégias de gerenciamento das partes interessadas • Remover do plano de comunicações as partes interessadas que não estejam mais envolvidas no projeto

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Como os exames serão afetados ?

Certificação

Atualização da prova

PMP®

31 de julho de 2013

CAPM®

01 de julho de 2013

PMI-SP®

31 de agosto de 2013

PMI-RMP®

31 de agosto de 2013

PgMP®

31 de julho de 2013

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Obrigado! gdinizalvarenga@gmail.com

/gdinizalvarenga

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@gdinizalvarenga

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