Pmi mg 4 gerhardtekes opm3

OPM3

E A OPM3 PRODUCTSUITE Gerhard J. Tekes, 3PTA PMI certified OPM3 Assessor & Consultant

v.1.1

Agenda • Porque se preocupar com melhoria de processos Ê Alinhamento estrtatégico da organização Ê Os três pilares Ê Gerenciamento de Projetos, Programas e Portfolio Ê Professional Competency Development Framework Ê OPM3

• OPM3 Ê Histórico Ê O Modelo Ê OPM3 SAM ou ProductSuite Assessment

• Um Passo a Passo e Dinâmicas Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®) © 2005 Project Mananegment Institute, Inc. All rights reserved

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Sobre o PMI (30/07/2008) • • • • • • • •

275.000+ PMI associados (+12,5%) 170 paises 250+ Capítulos Todas as industrias presentes 30+ grupos de estudos técnicos (SIGs) 2 Colleges 288,000+ Project Management Profissionais (PMP®s) 5100+ Certified Associate in Project Management (CAPM™) (7100 com elegebilidade aprovada) • 1.133.000+ copias do PMBOK 3rd Edition Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®) © 2005 Project Mananegment Institute, Inc. All rights reserved

Organizational Project Management Maturity Model (OPM3Ž) Š 2005 Project Mananegment Institute, Inc. All rights reserved

PMP Certificação ganha ISO17024

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PORQUE PREOCUPAR-SE COM MELHORIA DE PROCESSOS?

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Antonio Nieto Rodriguez & Daniel Evrad © Pricewaterhouse Coopers, 2004 Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®) © 2005 Project Mananegment Institute, Inc. All rights reserved

Principais Resultados

• Correlação positiva entre Maturidade e Performance • A maioria das organizações buscar aumentar a maturidade • Muitos projetos falham por falta de balanceamento organizacional © Pricewaterhouse Coopers, 2004

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Maturidade vs. Performance

© Pricewaterhouse Coopers, 2004 Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®) © 2005 Project Mananegment Institute, Inc. All rights reserved

O valor de GP e Maturidade

O PMI encomendou uma pesquisa junto aos Professores William Ibbs e Justin Reginato da University of California at Berkley referente o valor do Gerenciamento de Projetos nas Organizações A Pesquisa começou em 1997 e foi concluída em 2002

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Resultados 1: Empresas com mais maturidade em Gerenciamento de Projetos tem uma melhor performance nos projetos

Empresas com grande maturidade entregam projetos no prazo e dentro do orçamento Empresas com maturidade baixa atrasam seus projetos na média em 40% e ultrapassam seus orçamentos em 20%

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Resultados 3: Empresas maturas tem um custos diretos mais baixos

Empresas com grande maturidade apresentaram um custo de 6-7% do orçamento para o Gerenciamento do Projeto.

Empresas com maturidade baixa apresentaram na média um custo de 11%.

Estas empresas têm também uma probabilidade de sucesso menor, gerando assim aumentos nos custos indiretos (Custo do atraso, Clientes insatisfeitos, oportunidades perdidas p. expl.)

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PMI Research Conference, Vars贸via, Pol么nia 07/2008

RESEARCHING THE VALUE OF PROJECTMANAGEMENT

Janice L. Thomas, Ph.D. Athabasca University Mark E. Mullaly, PMP Interthink Consulting Incorporated

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Os processos do GP se tornaram normais e comum, o que reduziu o heroĂ­smo individual do GPs."

“Nos conseguimos agora cobrar 20% a mais pelo Gerenciamento de Projetos in todos nossos projetos”

“ Nossos Gerentes de Projetos se tornaram bom em vender serviços adicionais” Executivo Sênior

“Maior maturidade em Gerenciamento de Projetos deve ajudar em compartilhar preços porque aumenta a confiança nos mercados que entregamos com nossos projetos”

“Gerenciamento de Projetos influencia de forma positiva a criatividade e a capacidade organizacional de inovar.”

Patrocinador, 24 “A colaboração interna das equipes e entre as equipes melhorou. Barreias na organização foram reduzidas.”

Executivo Sênior, 76 “O...... criar para eles um sentido de realização, os deixar se sentir conectado com a organização e os dar a oportunidade de contribuir e compreender.... como [o seu trabalho] se relaciona com as operações maiores e o sucesso da organização” Executivo Sênior, 20

Performance é uma função do alinhamento de todos os elementos

Purpose Identity

Vision BHAGs

Culture

Targets

Organization

Goals

Structure

Strategy

Metrics

Investment Portfolio Implementation

Program

Project

Performance Operations

© modelo: Stanford Group(USA)

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Performance é uma função do alinhamento de todos os elementos Motivação:

Purpose

Covey, Blanchard, Robbins, Peters, Collins, Calloway

Criando condições de uma implementação de sucesso: ** OPM3 - OEs **, Galbraith, Chatman, Sutton, Barley, Burton & Obel, Schneider, Moore

Identity

Vision BHAGs

Culture

O que queremos?

Como planejar e medir: Basili, Caldiera, Rombach Kaplan & Norton

Targets

Organization

Goals

Structure

Strategy

Metrics

Investment

Decisões de Investimento: Cooper, Edgett, Kleinschmidt

Portfolio

OPM3

Implementation

Program

Project

ISO, Six Sigma, Deming

Performance Operations

© modelo: Stanford Group (USA)

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Strategy

Investment

Ambiente Organizacional Portfolio

Implementation

Seleção Program

Project

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Projetos PPPs certos certos

Organizações precisam adaptar-se ao ambiente moderno e volátil

•

Implementação da Estratégia por meio de múltiplos Projetos inter-relacionados

•

Gerenciar as Mudanças

•

Cultivar Capacidades Organizacionais e Individuais de Gerenciamento de Projetos

•

Entregar Projetos de forma Consistente, Bemsucedido e Previsível Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®) © 2005 Project Mananegment Institute, Inc. All rights reserved

QUAL MODELO, PADRﾃグ OU METODOLOGIA?

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Alguns dos modelos analisados

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® OPM3

Organizational Project Management Maturity Model

© 2005 Project Management Institute, Inc. All rights reserved. Not for further distribution without the express permission of PMI. “PMI”, the PMI logo, “PMP,” PMP logos, “Project Management Journal”, “PM Network”, “PMI Today”, OPM3 and “Making Project Management Indispensable for Business Results” are marks of Project Management Institute, Inc. For a comprehensive list of PMI marks. Contact the PMI Legal Department.

Introdução ao OPM3

O que é Gerenciamento de Projetos Organizacional?

“A aplicação de conhecimento, capacidades, ferramentas e técnicas às atividades organizacionais e de projetos para alcançar os objetivos da organização por meio de projetos.”

OPM3 Knowledge Foundation, p. 5 Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®) © 2005 Project Mananegment Institute, Inc. All rights reserved

Introdução ao OPM3

Maturidade organizacional em Gerenciamento de Projetos?

O nível em que uma

pratica Em...

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Introdução ao OPM3

Elementos do OPM3

Gerenciamento organizacional de projetos, maturidade, Best Practices relevantes e como usar OPM3

Seqüência de desenvolvimento de Capabilities agregando em Best Practices

Métodos de Diagnóstico de Best Practices e Capabilities

Figure 2.1 Elementos do OPM3 Standard

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Introdução ao OPM3

Arquitetura física do OPM3

OPM3 On-line Interativo – Contém SelfAssessment(SAM) Livro impresso – OPM3 Knowledge Foundation

Ferramenta para Diagnósticos baseados em evidencias

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Introdução ao OPM3

Webtool ou ProductSuite?

Diagnóstico inicial:

ProductSuite

Verificações intermediarias:

WebTool

Diagnósticos periódicos:

ProductSuite

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Introdução ao OPM3

Estratégia e Vocabulário OEs

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Introdução ao OPM3

Maturidade Organizacional

Figure 1-2: Organizational Project Management Maturity aumenta dentro de um continuum

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Introdução ao OPM3

IPECC para Capacidades

Dominios (PPP): • Projeto • Programa • Portfólio

Estágios (SMCI) • Padronizar • Mensurar • Controlar • Melhorar

Grupos (IPECC)

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• Iniciação • Planejamento • Controle • Encerramento

Best Practices

Componentes do OPM3 Capacidades representam Best Practices são uma forma passos necessários para ideal, reconhecida pela industria, de um aumento da maturidade alcançar uma meta ou objetivo. de uma Best Practice.

Um Artefato é um resultado tangível ou intangível, demonstrando ou aplicando uma Capacidade Um Key Performance Indicator (KPI), representa o meio para medir um Resultado

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Best Practices Componentes do OPM3

Figure 3-3: Dependências podem envolver uma seqüência de Capacidades

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Best Practices Exemplo de OPM3 Best Practices Estabelecer Comunidades internas de Gerenciamento de Projetos Coordenar atividades de Gerenciamento de Projetos Patrocinar atividades de Gerenciamento de Projetos Desenvolver consciência de atividades de Gerenciamento de Projetos Facilitar atividades de Gerenciamento de Projetos Organizational Project Management Maturity Model (OPM3Ž) Š 2005 Project Mananegment Institute, Inc. All rights reserved

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O Ciclo de Vida OPM3

Diagrama do Ciclo

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O Ciclo de Vida OPM3

OPM3 Caso de Uso OPM3 Aplicado numa das principais empresas de Telecomunicação •

Aplicado para adressar demandas especificas

•

Relatórios detalhados com dados por divisão

•

Envolvimento das partes interessadas

•

Melhorias da performance das equipes

•

Disseminação de novas praticas

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OPM3 Diretórios

DIRETÓRIOS DE BEST PRACTICES

Figure 5-1: Página de exemplo de um Diretório de Best Practices

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Numero de BPs relacionados a cada pergunta

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OPM3 Diretórios

DIRETÓRIO DE CAPACIDAES

Figure 5-2 Página de exemplo de um Diretório de Capacidades

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OPM3 Diretórios

DIRETÓRIO DO PLANO DE MELHORIAS

Figure 5-3: Página de exemplo de um Diretório do Plano de Melhorias

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Maturidade Relativa

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Maturidade por Domain

Figure 6-4: Spider diagram mostrando a maturidade em cada uma das Domains

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Maturidade por estágio

Figure 6-1: Spider Diagram mostrando a maturidade por estágio

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Maturidade por Domain e Estágio

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Improvement Plan

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Relatórios

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Conclusão

OPM3: Status, Produtos

Onde estamos hoje?

• OPM3 ProductSuite® desenvolvida em 2006 • Numero de usuários crescendo rapidamente • Suporte do PMI para Organizações aplicando OPM3® • Compromisso do PMI com os usuários de OPM3® • OPM3 ® 2008 Update Project Team

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Conclusão

OPM3: Status, Produtos

Update • OPM3 Update Dezembro 2008 • Integração com os padrões para Projeto, Programa e Portfólio 2008 • Benchmark data • Novo SAM, menos perguntas, nova estrutura • Dan Copeland contratado como novo Gerente de Produto

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Conclusão

OPM3: Status, Produtos OPM3 ProductSuite® Update • PMI assume controle da ferramenta em 01/09/2008 • Novos curso de certificação a partir de 2Q/2009 • OPM3 Advisory Board • OPM3 Service Provider • Implementação de novas funcionalidades (OPM3 PS Focus Group meeting em 12/09/2008)

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Conclusão

OPM3: Status, Produtos OPM3 ProductSuite® Update • PMI assume controle da ferramenta em 01/09/2008 • Novos curso de certificação a partir de 04/2009 • Implementação de novas funcionalidades (OPM3 PS Focus Group) • OPM3 Advisory Board

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Wrap-up & Conclusion

Wrap-Up

O Desafio: Alinhar a estratégia organizacional com projetos consistentes, previsíveis e bem sucedidos.

Figure ES-1: OPM3 fecha o gap entre a estratégia organizacional e projetos bem sucedidos.

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QUEM PODE APLICAR OPM3

Qualquer Organização independente de:

9 Industria 9 Tamanho 9 Localização geográfica O mais CEDO possível Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®) © 2005 Project Mananegment Institute, Inc. All rights reserved

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Definindo o Escopo da Avaliação

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Realizando o Diagnóstico

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Os Resultados

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Opções de Análise

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Sugestões de Melhoria

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PASSO A PASSO

Determine o Escopo do Diagnóstico

Colete as Evidencias

Define os Critérios

Avalie as evidencias

Tire as conclusões baseadas nas avaliações

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OE’s Organizational Enablers 4.1 Políticas e Visão do Gerenciamento de Projetos Organizacional 4.2 Alinhamento Estratégico 4.3 Alocação de Recursos 4.4 Sistema Gerencial 4.5 Patrocínio competente 4.6 Estruturas Organizacionais 4.7 Gerencia de Competências 4.8 Avaliações individuais de Performance 4.9 Treinamento em Gerenciamento de Projetos 4.10 Comunidades organizacionais sobre Gerenciamento de Projetos 4.11 Praticas organizacionais de Gerenciamento de Projetos 4.12 Metodologia organizacional de Gerenciamento de Projetos 4.13 Ferramentas e Técnicas organizacionais de GP 4.14 Métricas de Gerenciamento de Projetos 4.15 Critérios de Sucesso para Projetos 4.16 Benchmarking 4.17 Gerencia de Conhecimentos e PMIS Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®) © 2005 Project Mananegment Institute, Inc. All rights reserved

9 Facilidade de implementar BP 2190 Benchmark 9 Prioridades Estratégicas Project Performance Against Industry 9 Benefícios Standards 9 Custo baixo BP 6130 Collect Portfolio Success Metrics

Scores NÃO são igual Scores Mapa é Realidade são diferentes Dependências Sequenciamento Lógico?

Dependências Horizontais e Verticais Sincronização das unidades

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Passo a Passo

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Customer Value Proposition – A Proposta Uma definição clara que identifica o valor a ser recebido Traduzir a proposta para uma declaração explicita, quais benefícios o cliente obterá do produto Uma declaração bem elaborada, que atrai o interesse do cliente para o seu produto Exemplo

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Pre-Assessment Process– O Escopo

Na visão do Consultor: Ganhar um entendimento melhor da organização Na visão do cliente Entender melhor o processo do diagnostico

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Pre-Assessment Process– O Escopo

Na reunião com o cleinte: As demandas da organização e o motivo do diagnostico A cultura e filosofia de gestão de projetos da organização Explicar o processo do diagnostico Definir um escopo inicial Visitar as instalações para melhor compreender o negócio e os projetos do cliente Definir a logistica, inclusive a agenda

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Pre-Assessment Process– O Escopo

O Escopo do diagnostico: Tipo do diagnostico Locações (Sites) Revisar Escopo verso objetivos / motivos do diagnostico Na ProductSuite você pode focar em: Resultados do negócio / Pontos de dor Somente Programa em todos os estágios Qualquer combinação entre estágios e domínios Facilitadores Organizacionais e BP1000 são padrão

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A Estrutura do Diagnostico

Critérios de Diagnostico (Protocolo) Maturidade da Organização (Demanda de tempo) Tamanho da organização (Quantidade de entrevistas) Estimativa de tempo Congelar Escopo

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A Equipe

Atributos pessoais • Profissionalismo • Honestidade • Excelência • Trabalho em Equipe • Respeito • Integridade • Confiança

Competências • Domínio generalista da área • Gerenciamento de Projetos • OPM • A Organização • Auditoria • Líderança

O Plano do Diagnóstico

Nome da Organização Motivo / Objetivo do Diagnóstico Descrição da Organização Escopo e Critérios do Diagnóstico Data do Diagnóstico Identificar e definir os papeis dos membros da equipe Atividades e planejamento do Diagnóstico Abertura das linhas de comunicação Sequenciamento Processo de validação (Rigorous?)

Preparar Relatório Reunião de fechamento Outas considerações

O Relatório do Diagnóstico

Você realizou o diagnóstico aplicando o PROTOCOLO Analise os resultados.

Vocês terão 5 minutos para a preparação e 10 minutos para a analise

TOP 10

Preparem por favor cada um uma lista dos 10 principais motivos porque alguĂŠm deve atender este Workshop

Quais os 10 aspectos mais importantes, que aprenderam hoje?

Tempo: 5 minutos

Perguntas ???

Gerhard Tekes Fone: +55-71-3367.0611 E-mail: opm3@3pta.com.br Site: www.3pta.com.br