Pmi mg 4 luisaugustosantos maturidadeorganizacionalemgp

Maturidade Organizacional em Gerenciamento de Projetos, Programas e Portfolio.

Luis Augusto dos Santos, PMP presidencia@pmisp.org.br

Agenda • Questões • Guide PMBOK • The Standard for Program Management • The Standard for Portfolio Management • Project Manager Competency Development Framework • Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®)

2

Questões • Como está a maturidade em GP na sua organização?

• Ainda, em outros departamentos, no seu cliente e fornecedor?

• É reconhecido o valor do GP em sua organização?

• O mercado está mais competitivo?

• Qual a taxa de sucesso dos projetos na sua organização?

• O sucesso é tripla restrição? (Tempo, custo, qualidade, escopo e alinhamento estratégico).

• Como está sua responsabilidade sem autoridade?

• www.pmi.org/values

3

PMI – Padrões

Programa / Portfolio

EVM

/ Construção / Configuração / EAP (WBS) / OPM3

/ Aquisições /

Governo

/

Competências / Gloss.

4

BRIC&A, 2008

5

Stakeholders - Padrões, Certificações

GP Senior (PMO) PgMP, Riscos, Scheduling

Executivos Standard Portfolio Management

Organizações OPM3

Equipes de Projetos CAPM - PMBOK Gerentes de Projetos PMP - PMBOK

6

Project Management Office

Contexto geral Planejamento EstratĂŠgico Portfolio X Program A

Projeto X

Portfolio Y Portfolio Y1

Projetos Subprojetos 7

PMBOK® 9 Um projeto é um esforço temporário para criar um produto/serviço único.

9 Temporário, um inicio, meio e fim bem definidos.

9 Único, o produto ou serviço produzido é de alguma forma diferente de todos os produtos e serviços semelhantes.

• Ger. De Projetos: • Aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas para projetar atividades que visem atingir os requerimentos do projeto • Acompanhamento através de processos: • Iniciação • Planejamento • Execução • Monitoramento e Controle • Encerramento

8

Áreas de Conhecimento 4. INTEGRAÇÃO

Grupos de Processos (44) - PMBOK® 3ª Edição INICIAR

PLANEJAR

EXECUTAR

MONITORAR CONTROLAR

CONCLUIR

4.1 Termo de Abertura

4.3 Desenvolver plano de Gerenciamento de Projeto

4.4 Orientar e gerenciar a execução do projeto

4.5 Monitorar e controlar o trabalho do projeto 4.6 Controle Integrado de Mudanças

4.7 Encerrar o projeto

4.2 Escopo preliminar 5. ESCOPO

5.1 Planejar 5.2 Definir 5.3 Criar EAP

5.4 Verificar 5.5 Controlar

6. TEMPO

6.1 Definir atividades 6.2 Sequenciamento 6.3 Estimar recursos 6.3 Estimar duração 6.4 Cronograma

6.5 Controle do cronograma

7. CUSTO

7.1 Estimativa de custos 7.2 Orçamentação

7.3 Controle de custos

8. QUALIDADE

8.1 Planejar a Qualidade

8.2 Realizar a Garantia da qualidade

8.3 Controle de qualidade

9. RECURSOS HUMANOS

9.1 Planejar o RH

9.2 Contratar ou mobilizar a equipe 9.3 Desenvolver equipe

9.4 Gerenciar a equipe

10. COMUNICAÇÃO

10.1 Planejamento das Comunicações

10.2 Distribuir informação

10.3 Relatar de desempenho 10.4 Ger. as partes interessadas

11. RISCO

11.1 Planejar Ger. risco 11.2 Identificar 11.3 Qualificar 11.4 Quantificar 11.5 Planejar respostas

12. AQUISIÇÃO

12.1 Planejar Compras e Aquisição 12.2 Planejar Contratação

11.6 Monitoramento e Controle de riscos

12.3 Solicitar respostas 12.4 Selecionar

12.5 Administrar Contratos

9

12.6 Encerrar Contratos

Termo de Abertura Programa:

Metodologia de GP

Projeto:

Elaborado por:

las

Data:

SDocGP

Missão do Projeto: Breve sumário dos aspectos do projeto: A necessidade ou o propósito (o porque do problema e a solução a ser alcançada ou porque da oportunidade a ser explorada) para quem, o que será entregue (descrição do produto / serviço / escopo - como), quando será a entrega, por quanto?

Necessidades: Justificativas: Objetivo:

do Negócio: O problema ou a oportunidade ou uma exigência legal. O porque.

A razão da existência do projeto, o valor agregado aos stakeholders identificados.

Declaração específica, mensurável, atingível (conquistável), realista e definida no tempo

Descrição dos Produtos e Entregas: Premissas: Restrições:

Identificar que produtos serão entregues até o término do projeto e pontos de entregas. Descrever o produto de forma o suficiente para possibilitar que a equipe possa criá-lo e acordar para ser alcançado no prazo.

Identificar fatos considerados como verdadeiros.

Identificar fatos que restringem as opções e liberdades da equipe.

Riscos iniciais:

Identificar eventos de riscos potenciais que podem ser antecipados para ter um maior impacto no processo e/ou efeito no projeto e que requer decisões ou ações do patrocinador ou da equipe. Como resultado de <CAUSA>, pode ocorrer <RISCO>, o que acarretaria a(o) <EFEITO> Indicar os recursos requeridos e/ou disponíveis para ser usado no projeto.

Financeiros, pessoal e material. (como facilidades, equipamentos, fornecedores e serviços) 10 Indicar o método e critério que o patrocinador aceitará as entregas especificadas do projeto como completa e adequada. O produto deve ter "X", o fornecedor deverá demonstrar o entendimento por escrito.

Recursos: Aceitação: Prazo:

dd/mm/aaaa

Custo:

R$ xx.xxx.xxx,xx

Autoridade do Gerente de Projeto: Somente poderá efetuar mudanças no escopo do projeto, desde que não haja impacto no prazo e custo estimados.

Caso isso ocorra, será necessária a comunicação e a aprovação do patrocinador.

Responsabilidade do Gerente de Projeto: Estabelecer cronograma de reuniões e de acompanhamento do projeto; Estabelecer o plano de comunicação com a equipe; Monitorar as atividades e custos; Endereçar ‘issues’; Gerenciar riscos; Produzir e manter a documentação do Projeto.

Planejamento do Projeto • 1. Planejar o Escopo: Assegurar que inclua todo o trabalho requerido e somente o trabalho requerido. Técnica: EAP (WBS) Nível do Projeto Nível do Produto Deliverable

Gerenciamento de Projeto

Treinamento

Nível do pacote de trabalho Work Package

Sistema de Veículo Aéreo

Dados

Veículo Aéreo

Equipamento de suporte

Facilidades

Teste e Avaliação

Gerenciamento de Sistemas de Engenharia

Equipamento

Ordens Técnicas

Nível Organizacional

Construção

Simulação

Atividades de Suporte ao GP

Facilidades

Dados de Engenharia

Nível Intermediário

Manutenção

Teste Operacional

11 Serviços

Dados de Gerenciamento

Nível Depósito

Desenvolvimento De Teste

Teste Fuselagem

Engenho

Comunicação

Navegação

Controle de fogo

Planejamento do Projeto • 2. Definir as Atividades; 3. Planejar Recursos; 4. Estimar Durações; • 5. Custos; 6. Desenvolver o Cronograma.

2

3 Pessoas antes de Recursos

4

6

5?

12

Communication Style Handbook.PDF Project Management Institute • Método de priorização de e-mails para comunicações recebidas/dirigidas é auxiliar o receptor a rapidamente identificar o nível de resposta requerido. São os seguintes rótulos e significados: Assunto Subject URGENTE URGENT RESPOSTA RESPONSE REVISÃO REVIEW APROVAÇÃO APPROVAL PSC FYI

Ação É esperado do receptor ler até o fim do dia útil.

Uma ação ou uma resposta do receptor é solicitada. É solicitado do receptor rever e comentar o assunto.

Se não houver resposta na data especificada, supõem-se que pode ser feita, que o receptor está de acordo. É requerida a aprovação do receptor oficialmente.

Se não houver resposta na data especificada, supõem-se que pode ser feita, que o receptor está de acordo.

Para seu conhecimento; nenhuma ação é requerida.

Geralmente, supõe-se que todas as comunicações do PSC estarão lidas pelo receptor dentro de cinco dias úteis.

13

Monitoramento e Controle do Projeto • • • • • • •

Controle de Mudanças Globais Controle de Mudança do Escopo Controle de Cronograma Controle de Custos Controle de Qualidade Relatório de Desempenho Controle de Respostas a Riscos

B

1. Padronizar 2. Medir 3. Controlar

A

4. Aprimorar

14

Relatórios de Desempenho, EVM Chart $

CPI = EV / AC SPI = EV / PV

EAC = BAC / CPI

VAC Custo, AC BAC CV Plano, PV

EV

SV

EV

Valor acumulado planejado de orçamento do trabalho realmente executado.

15

Hoje

Término

t

EAC = AC + ETC (mais nova ETC; estimativa anterior imprecisa) EAC = AC + BAC – EV (inclui Orçamento original menos o EV; variações atípicas) EAC = AC + (BAC – EV) / CPI (inclui a performance; variações típicas)

Áreas de Conhecimento

(60) Project Manager Competency Development Framework INICIAR

PLANEJAR

EXECUTAR

MONITORAR CONTROLAR

CONCLUIR

4. INTEGRAÇÃO

Necessidades Estudos de Viabilidade

Desenvover Plano do Projeto

Conduzir Plano do Projeto

Conduzir Controle de Mudança Integrada

Conduzir Fechamento do Projeto

5. ESCOPO

Preparar Termo de Abertura

Conduzir Planej. de Escopo Conduzir Definição de Escopo

Executar o Escopo

Conduzir Verificação de Escopo Conduzir controle de Mudança de Escopo

CFP

6. TEMPO

Planejar Atividades Preliminares

Conduzir: Definição de Atividades Sequenciamento de Atividades Estimativa de Duração, Desenvolvim de Cronograma

Implementar Cronograma

Conduzir Controle de Cronograma

CFP

7. CUSTO

Preparar o Desenvoviment o de Orçamento de Alto Nível

Conduzir Planej. de Recursos Conduzir Estimativa de Custo Conduzir Orçamento

Executar Linha Básica de Custos

Conduzir Controle de Custo

CFP

8. QUALIDADE

Determinar Requesitos de Qualidade

Conduzir Planej. de Qualidade

Conduzir Qualidade Assegurada

Conduzir Controle de Qualidade

CFP

9. RECURSOS HUMANOS

Conduzir Definição de Organização

Conduzir Planej.

Organização Conduzir Aquisição de Equipe

Conduzir Desenvolvim de Equipe

Gerenciar os Recursos Humanos

CFP

10. COMUNICAÇÃO

Planejar Comunicações Preliminares

Conduzir Planej.

Comunicação

Conduzir Distribuição da Comunicação

Conduzir Relatório de Desempenho

Conduzir Fechamento Administrativo

11. RISCO

Conduzir Planej.

Preliminar de Riscos

Desenvolver Plano de Ger. De Risco Conduzir: Identificação Analise Qualitativa Analise Quatitativa Plano de Resposta

Executar Plano de Resposta a Risco

Conduzir Monitoramento e Controle de Risco

CFP

Conduzir Planej. de Solicitação

Conduzir Seleção Desenvolver Contrato Conduzir Adm. de Contrato

12. AQUISIÇÃO

Conduzir Plano de Aquisição

18 Gerenciar o Desempenho e Revisão de Contrato

Conduzir Fechamento Formal

Principais habilidades O Gerente de Projetos deve possuir: • Liderança • Gerência é a produção consistente de resultados chaves esperados pelos stakeholders. Direciona, alinha, motiva e inspira

• Comunicação • Troca de informação, quem necessita o que, quando, como será dada e por quem; Técnicas de reuniões e gerenciamento de conflitos.

• Negociação • Obter o ajuste de interesses e o acordo cooperativo;

• Solução de Problemas • Reconhecer e se dispor a resolve-lo;

• Influência na Organização • “Vender a idéia para gerentes seniores exige que eles reconheçam a existência do problema e a necessidade de implementação de um projeto gerenciado como a melhor solução para a situação”Contexto Estratégico dos Projetos, Cleland

19

Componentes Projeto de Sucesso

Project Manager Competency Development Framework Competência Individual em GP

base para

Desempenho do Projeto

Tem um maior impacto

Competência do Gerente de Projeto

Projeto

PMCD Framework

de Maturidade e Capacidade Organizacional em GP

base para

Desempenho Organizacional do Projeto

Tem um maior impacto

Sucesso

20

Maturidade Organizacional OPM3

Contingências tipos e características, ciclo de vida, estrutura do projeto ...

Variáveis moderadoras

Contexto Organizacional do Ger. Portfolio •Visão, Missão e Estratégia Organizacional e Objetivos • objetivos estratégicos • direcionam todas as ações •Gerenciamento e Planejamento de Alto Nível da Operação e Planejamento e Gerenciamento de Portfolio • criam ações para alcançar os objetivos •Gerenciamento da Operação (Contínua) e Gerenciamento dos Programas e Projetos autorizados • Asseguram a execução eficaz e eficiente

21

Definições: Portfolio e Programas • Gerenciamento de Portfolio:

• Gerenciamento de Programa:

• “Conjunto de Projetos e/ou Programas e outros tipos de trabalho agrupados para facilitar seu ger. de forma a se alcançar objetivos estratégicos de negócio”

• “Grupo de Projetos relacionados entre si coordenados para obter benefícios e controle que não ocorreriam caso eles fossem gerenciados individualmente”

• “Gereciamento centralizado de um ou mais Portfolios para se alcançar específicos objetivos estratégicos de negócio”

• “Gerenciamento centralizado do Programa para se alcançar os objetivos e benefícios estratégicos” 22

Grupos de Processos (39) – The Standard Program Management Áreas de Conhecimento 4. INTEGRAÇÃO

INICIAR 3.4.1 Iniciar Programa 3.4.2 Autorizar Projetos

PLANEJAR 3.5.1 Desevolver Plano de Ger. de Programa 3.5.2 Interface 3.5.3 Transição 3.5.4 Recursos

EXECUTAR 3.6.1 Dirigir e Gerenciar a Execução do Programa

MONITORAR CONTROLAR 3.7.1 Mudança Integrada 3.7.2 Recursos 3.7.3 Trabalho do Progr.

3.5.5 Definir do Progr.

3.5.6 Criar EAP do Progr.

3.7.5 Escopo

6. TEMPO

3.5.7 Desenvolver cronograma

3.7.6 Cronograma

7. CUSTO

3.5.8 Estimar e Orçar Custo

3.7.7 Custo

8. QUALIDADE

3.5.9 Qualidade

3.6.2 Assegurar Qualidade

3.5.10 Recursos Humanos

3.6.3 Adquirir a Equipe do Progr.

3.4.3 Iniciar a Equipe

3.8.1 Encerrar Programa 3.8.2 Encerrar Componente

3.7.4 Ger. de Eventos

5. ESCOPO

9. RECURSOS HUMANOS

CONCLUIR

3.7.8 Qualidade de Desempenho

3.6.4 Desenvolver a Equipe do Progr.

10. COMUNICAÇÃO

3.5.11 Comunicações

11. RISCO

3.5.12 Ger. de Risco e Analises

12. AQUISIÇÃO

3.5.13 Compras e Aquisições do Progr.

3.5.14 Contratos do Progr.

3.6.5 Distribuir da Informação

3.7.9 Comunicações 3.7.10 Relatório de Desempenho 3.7.11 Riscos

3.6.6 Requesitar Seller Respostas dos Fornecedores 3.6.7 Selecionar Fornecedores

3.7.12 Administrar Contratos do Progr.

3.8.3 Encerrar 23 Contratos

Gerenciamento de PPP Projetos Escopo

Programas

Portfolios

Reduzido com “deliverables” específicos

Abrangente que podem mudar para se adequar às expectativas de Benefício

Relativo ao Negócio e que muda de acordo com a Estratégia

Manter minímas mudanças

Procura e espera mudanças

Monitora mudanças no seu ambiente

Gerenciam técnicos, especialistas, etc.

Gerenciam Gerentes de Projeto

Gerenciam sua equipe (de Portfolio)

São membros da equipe a qual motivam usando seu conhecimento e habilidades

São líderes que provêem Visão e Liderança

São líderes que provêem Idéias e Síntese

Fazem planejamento detalhado para gerenciar a entrega dos produtos do Projeto

Criam planos de alto nível que provêm direcionamento aos Proj., onde o plano detalhado será feito

Criam e mantém os processos e comunicação relativos ao seu Portfolio

Sucesso é medido em termos de

Prazo, Custo e Produtos de acordo com a especificação

Retorno do Investimento (ROI), novas competências e entrega de Benefícios

Desempenho agregado dos componentes

Estilo de Liderança tem foco em

Realização de atividades e direcionamento no sentido de se alcançar os critérios de sucesso

Relacionamentos e resolução de conflitos. Gerencia os aspectos políticos do relacionamento com “stakeholders”

Adição de valor à tomada de decisões em relação ao Portfolio

Gerente

24

Processo Portfolio x Processos Organizacionais

25

Gerenciamento de Portfolio e a Organização Visão geral dos Processos • Processos: Coletar, identificar, categorizar, avaliar, selecionar priorizar, balancear, autorizar e rever • Alinhamento dos componentes com a Estratégia • Viabilidade dos componentes (indicadores-chave) • Valor e relação com outros componentes • Prioridade x disponibilidade recursos • Inserção e remoção de componentes no Portfolio

26

Elementos do Plano Estratégico – Resumo Missão

Visão Como estamos?

Stakeholders

Futuro previsto

Proposição de valor

Análise SWOT Estratégias e Operações

28

Análise simplificada dos stakeholders – PMI-SP Stakeholders Grupos

Futuro previsto Necessidades

Proposição de valor Ações / Iniciativas

1. Membros / Associados

Certificação PMP PDU’s Networking Conhecimento Ofertas de Trabalho Desenvolvimento de habilidades

Reuniões do Chapter Seminário Cursos Preparatórios Oportunidades de Voluntariado Cursos Temáticos (especializados) Biblioteca Estudos Técnicos Mentoring Área de Ofertas de trabalho Diversificação de locais Traduções de manuais e standards Publicações (periódicos)

2. Não-Membros (participante da comunidade de GP)

Certificação PMP Networking Conhecimento Desenvolvimento de habilidades

Reuniões do Chapter Seminário Participação eletrônica Cursos Temáticos Publicações (periódicos) Relações Públicas Integração com Universidades Integração com Empresas Orientação (filiação e certificação)

29

SWOT PMI-SP

(Forรงas e Fraquezas, Oportunidades e Ameรงas) Anรกlise SWOT

30

Grรกfico Anรกlise SWOT (PxI) Anรกlise SWOT

31

Portfolio: Programas, Projetos e Operação Rank 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36

P./O . Assunto / Iniciativa P. P. P. P. P. P. P. P. P. O. P. P. P. O. O. P. O. P. P. P. O. P. O. O. O. P. O. O. O. P. O. P. O. P. O. P.

Reconhecim ento e prem iação do voluntário / Catalogação e Regular Filiais W ebsite www.pm isp.org.br G rupos de Estudos Técnicos Projetos Sociais (3. Setor) e PMIEF Sem inário Internacional Patrocinadores e Parcerias / Contratos PMO Portal de Conhecim ento (Artigos, Listas O n Line, Sem inários) Controle Financeiro Mensal Program a - Transparência Financeira Relações Institucionais e PMI G O C / Integração Nacional / Leadersh Integração com Universidades / Relações Acadêm icas Biblioteca Assessoria de Im prensa e Com unicação Mídia e Com unidade / Rela Publicações do PMI-SP Contabilidade Plano Estratégico Estruturação Base de Conhecim ento Mentoring O portunidades profissionais ao associado / Área de O fertas de traba Diversificação de locais Apoio aos Associados Assessoria Jurídica DEP / Estatísticas e Indicadores Adequação da estrutura física/operacional Calendário O ficial e Eventos Processos Adm inistrativos, RH O rçam ento Anual Projeto de Auditoria Externa Bolsas de estudos Curso Preparatório PMP Pesquisa Satisfação Associados e Ex-Associados / Pesquisa Satisfa Reuniões do Chapter (RD/RO ) PMI O fficer's Annual Survey Relacionam ento com REP

Resp.

PZVM NJR RG F NJR JG N CFDM ASU JG N NJR O NG O NG LAS JG N ASU RG F RG F O NG LAS PZVM PZVM PZVM CFDM PZVM ASU RG F ASU CFDM ASU O NG O NG PZVM JG N PZVM CFDM LAS JG N

PM I ie T em po Urg. 9 8 9 9 9 9 8 8 9 7 7 9 9 7 9 8 5 9 8 9 8 6 8 5 5 8 8 5 7 7 3 9 8 9 1 5

5 5 3 5 5 5 3 3 3 5 3 3 3 3 3 3 5 1 5 3 3 3 1 5 3 3 1 3 5 1 5 1 1 1 5 1

5 5 5 5 5 3 5 5 5 5 5 3 3 5 3 3 5 5 3 3 3 5 5 3 3 3 5 5 1 3 2 3 3 1 1 1

G ET

CO M

ADM

FIN

EVE

APA

VP

PRES

9 9 9 9 3 3 3 1 9 3 3 9 9 3 9 9 1 9 9 9 3 3 3 1 1 3 9 1 3 3 1 3 9 3 9 1

9 9 9 9 9 9 9 9 9 3 3 9 9 9 9 9 3 9 1 3 9 3 9 1 9 1 9 1 3 3 1 3 1 3 3 1

9 3 9 1 1 9 9 9 1 1 9 3 1 9 3 3 1 9 1 1 3 1 9 9 9 9 3 9 1 9 1 1 1 3 3 1

9 9 9 1 9 9 9 3 1 9 9 3 9 1 3 3 9 9 1 9 3 1 9 9 9 9 3 1 9 9 9 3 1 3 9 1

9 9 9 3 3 9 9 9 1 1 3 9 9 9 9 9 1 9 1 1 3 9 9 1 1 1 9 1 1 3 1 1 1 9 3 1

9 9 9 9 1 3 3 9 7 1 3 9 9 1 2 9 1 9 9 9 9 9 9 1 9 1 3 1 1 3 7 3 9 3 3 1

3 3 9 3 9 1 1 3 9 1 3 3 3 3 3 1 1 9 1 3 3 3 9 1 9 3 1 1 1 3 3 9 1 3 3 1

3 9 3 3 3 9 9 3 3 9 9 9 3 1 3 3 9 9 3 3 9 1 3 9 3 3 3 1 9 9 3 3 3 9 1 9

Pts 1688 1500 1114 1069 1069 878 780 690 675 613 551 547 527 473 415 414 406 405 390 385 378 338 300 300 281 270 200 150 123 110 98 88 78 41 21 10

Alinham 63% 67% 73% 32% 32% 48% 55% 50% 33% 40% 58% 54% 48% 46% 39% 50% 52% 100% 27% 32% 50% 52% 67% 50% 52% 34% 46% 50% 40% 58% 64% 22% 27% 35% 46% 50%

6s 3 2 3 1 4 1 4 2 4 4 3 1 1 3 4 1 1 1 4 3 1 1 2 3 1 3 1 1 4 3 1 1 3 1 1 4

32

Assuntos: Programas, Projetos e Operacionais

33

O processo de Identificar, Caracterizar Avaliar, Selecionar, Priorizar, Balancear o portfolio

34

O processo de Identificar, Caracterizar Avaliar, Selecionar, Priorizar e Balancear

93

1

2456

IDENTIFICAR 1. Assunto, iniciativa 2. Responsável 3. Operação, Programa ou Projeto BALANCEAR 10. Alinhamento (dist. Euclidiana) 11. 6 Sigma

7

8 10 11

AVALIAR 4. Importância Estratégica 5. Tempo de Implementação 6. Nível de urgência 7. Nível de relacionamento PRIORIZAR 8. Pontos = “4”x”5”x”6”x média(“7”) 9. Rank (ordenação)

35

O processo de Identificar, Caracterizar Avaliar, Selecionar, Priorizar, Balancear

93

1

2 4 5 6 47 7

IDENTIFICAR 1. Assunto, iniciativa 2. Responsável 3. Operação, Programa ou Projeto BALANCEAR 10. Alinhamento (dist. Euclidiana) 11. 6 Sigma

8 10 11

AVALIAR 47 Investimento 4. ImportânciaInicial Estratégica VPL (NPV) 5.

Tempo TIR (IRR) de Implementação 6. de urgência PRNível (Payback) BCR (ROI) 7. Nível de relacionamento PRIORIZAR 8. Pontos = “4”x”5”x”6”x média(“7”) 9. Rank (ordenação)

36

Organizational Project Management Processes

PLANEJAMENTO ESTRATEGICO

INICIAR

PLANEJAR

CONTROLAR

INICIAR

EXECUTAR

PLANEJAR

CONTROLAR

INICIAR

EXECUTAR

PLANEJAR

CONTROLAR

EXECUTAR

ENCERRAR

ENCERRAR

ENCERRAR

PORTFOLIO

PROGRAMA

PROJETO

• Programas: grupo de projetos relacionados.

• Portfolio: seleção e priorização de projetos/programas.

37

Processos de Gerência Organizacional de Projetos

Aumento de Maturidade

Incremento

Controle

Medição

Standard Portfolio

Programa Projeto Domínios

38

Método, 151 questões Sua organização estabelece e usa processos padrões documentados nos níveis de projetos das áreas abaixo?

16

Processos de Iniciação

17

Processos Principais de Planejamento (Desenvolvimento de Plano de Projeto, Plano de Escopo, Definição de Escopo, Definição de Atividade, Sequenciamento de Atividade, Estimativa de Duração de Atividade, Desenvolvimento de Cronograma, Plano de Recursos, Estimativa de Custo, Orçamentação de Custo, Plano de Gerenciamento de Risco)

18

Processos Facilitadores de Planejamento (Plano de Qualidade, Plano Organizacional, Aquisição de Equipe, Plano de Comunicações, Identificação de Risco, Analises Qualitativa de Risco, Analise Quantitativa de Risco, Plano de Respostas de Risco, Plano de Aquisições, Plano de Solicitação)

19

Processo Principal de Execução (Plano de Execução)

20

Processos Facilitadores de Execução (Garantia de Qualidade, Desenvolvimento de Equipe, Distribuição de Informação, Solicitação, Seleção de Fornecedores, Administração de Contrato)

21

Processos Principais de Controle (Relatórios de Performance, Controle de Mudança Integrada)

22

Processos Facilitadores de Controle (Verificação de Escopo, Controle de Mudança de Escopo, Controle de Cronograma, Controle de Custo, Controle de Qualidade, Controle e Monitoramento de Risco)

23

Processos de Encerramento (Encerramento de Contrato, Encerramento Administrativo)

S

N

39

Percentuais de maturidades

â&#x20AC;˘ Um aumento de percentuais ĂŠ dependente das prioridades definidas em planejamento estratĂŠgico e disponibilidades de recursos humanos e financeiros.

40

626 boas prรกticas

41

A disciplina • Gerenciamento de Projetos • É usada atualmente como uma estratégia chave para controlar as mudanças e inovações nas organizações.

• Em corporações, governos, academias, e outras organizações que reconhecem o valor comum e de profissionais com conhecimento para o planejamento, controle e a execução dos projetos.

• “A maturidade da organização em sistemas de gerência de projetos, cultura, estilo, estrutura organizacional e seu escritório, podem influenciar o projeto”. PMBOK® Guide, pg. 18

42