Maturidade Organizacional em Gerenciamento de Projetos, Programas e Portfolio. Luis Augusto dos Santos, PMP presidencia@pmisp.org.br
Agenda • Questões • Guide PMBOK • The Standard for Program Management • The Standard for Portfolio Management • Project Manager Competency Development Framework • Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®)
2
Questões • Como está a maturidade em GP na sua organização? • Ainda, em outros departamentos, no seu cliente e fornecedor? • É reconhecido o valor do GP em sua organização? • O mercado está mais competitivo? • Qual a taxa de sucesso dos projetos na sua organização? • O sucesso é tripla restrição? (Tempo, custo, qualidade, escopo e alinhamento estratégico). • Como está sua responsabilidade sem autoridade? • www.pmi.org/values
3
PMI – Padrões
Programa / Portfolio
EVM
/ Construção / Configuração / EAP (WBS) / OPM3
/ Aquisições /
Governo
/
Competências / Gloss.
4
BRIC&A, 2008
5
Stakeholders - Padrões, Certificações
GP Senior (PMO) PgMP, Riscos, Scheduling
Executivos Standard Portfolio Management
Organizações OPM3
Equipes de Projetos CAPM - PMBOK Gerentes de Projetos PMP - PMBOK
6
Project Management Office
Contexto geral Planejamento EstratĂŠgico Portfolio X Program A
Projeto X
Portfolio Y Portfolio Y1
Projetos Subprojetos 7
PMBOK® 9 Um projeto é um esforço temporário para criar um produto/serviço único. 9 Temporário, um inicio, meio e fim bem definidos. 9 Único, o produto ou serviço produzido é de alguma forma diferente de todos os produtos e serviços semelhantes.
• Ger. De Projetos: • Aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas para projetar atividades que visem atingir os requerimentos do projeto • Acompanhamento através de processos: • Iniciação • Planejamento • Execução • Monitoramento e Controle • Encerramento
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Áreas de Conhecimento 4. INTEGRAÇÃO
Grupos de Processos (44) - PMBOK® 3ª Edição INICIAR
PLANEJAR
EXECUTAR
MONITORAR CONTROLAR
CONCLUIR
4.1 Termo de Abertura
4.3 Desenvolver plano de Gerenciamento de Projeto
4.4 Orientar e gerenciar a execução do projeto
4.5 Monitorar e controlar o trabalho do projeto 4.6 Controle Integrado de Mudanças
4.7 Encerrar o projeto
4.2 Escopo preliminar 5. ESCOPO
5.1 Planejar 5.2 Definir 5.3 Criar EAP
5.4 Verificar 5.5 Controlar
6. TEMPO
6.1 Definir atividades 6.2 Sequenciamento 6.3 Estimar recursos 6.3 Estimar duração 6.4 Cronograma
6.5 Controle do cronograma
7. CUSTO
7.1 Estimativa de custos 7.2 Orçamentação
7.3 Controle de custos
8. QUALIDADE
8.1 Planejar a Qualidade
8.2 Realizar a Garantia da qualidade
8.3 Controle de qualidade
9. RECURSOS HUMANOS
9.1 Planejar o RH
9.2 Contratar ou mobilizar a equipe 9.3 Desenvolver equipe
9.4 Gerenciar a equipe
10. COMUNICAÇÃO
10.1 Planejamento das Comunicações
10.2 Distribuir informação
10.3 Relatar de desempenho 10.4 Ger. as partes interessadas
11. RISCO
11.1 Planejar Ger. risco 11.2 Identificar 11.3 Qualificar 11.4 Quantificar 11.5 Planejar respostas
12. AQUISIÇÃO
12.1 Planejar Compras e Aquisição 12.2 Planejar Contratação
11.6 Monitoramento e Controle de riscos
12.3 Solicitar respostas 12.4 Selecionar
12.5 Administrar Contratos
9
12.6 Encerrar Contratos
Termo de Abertura Programa:
Metodologia de GP
Projeto:
Elaborado por:
las
Data:
SDocGP
Missão do Projeto: Breve sumário dos aspectos do projeto: A necessidade ou o propósito (o porque do problema e a solução a ser alcançada ou porque da oportunidade a ser explorada) para quem, o que será entregue (descrição do produto / serviço / escopo - como), quando será a entrega, por quanto? Necessidades: Justificativas: Objetivo:
do Negócio: O problema ou a oportunidade ou uma exigência legal. O porque. A razão da existência do projeto, o valor agregado aos stakeholders identificados. Declaração específica, mensurável, atingível (conquistável), realista e definida no tempo
Descrição dos Produtos e Entregas: Premissas: Restrições:
Identificar que produtos serão entregues até o término do projeto e pontos de entregas. Descrever o produto de forma o suficiente para possibilitar que a equipe possa criá-lo e acordar para ser alcançado no prazo. Identificar fatos considerados como verdadeiros. Identificar fatos que restringem as opções e liberdades da equipe.
Riscos iniciais:
Identificar eventos de riscos potenciais que podem ser antecipados para ter um maior impacto no processo e/ou efeito no projeto e que requer decisões ou ações do patrocinador ou da equipe. Como resultado de <CAUSA>, pode ocorrer <RISCO>, o que acarretaria a(o) <EFEITO> Indicar os recursos requeridos e/ou disponíveis para ser usado no projeto. Financeiros, pessoal e material. (como facilidades, equipamentos, fornecedores e serviços) 10 Indicar o método e critério que o patrocinador aceitará as entregas especificadas do projeto como completa e adequada. O produto deve ter "X", o fornecedor deverá demonstrar o entendimento por escrito.
Recursos: Aceitação: Prazo:
dd/mm/aaaa
Custo:
R$ xx.xxx.xxx,xx
Autoridade do Gerente de Projeto: Somente poderá efetuar mudanças no escopo do projeto, desde que não haja impacto no prazo e custo estimados. Caso isso ocorra, será necessária a comunicação e a aprovação do patrocinador. Responsabilidade do Gerente de Projeto: Estabelecer cronograma de reuniões e de acompanhamento do projeto; Estabelecer o plano de comunicação com a equipe; Monitorar as atividades e custos; Endereçar ‘issues’; Gerenciar riscos; Produzir e manter a documentação do Projeto.
Planejamento do Projeto • 1. Planejar o Escopo: Assegurar que inclua todo o trabalho requerido e somente o trabalho requerido. Técnica: EAP (WBS) Nível do Projeto Nível do Produto Deliverable
Gerenciamento de Projeto
Treinamento
Nível do pacote de trabalho Work Package
Sistema de Veículo Aéreo
Dados
Veículo Aéreo
Equipamento de suporte
Facilidades
Teste e Avaliação
Gerenciamento de Sistemas de Engenharia
Equipamento
Ordens Técnicas
Nível Organizacional
Construção
Simulação
Atividades de Suporte ao GP
Facilidades
Dados de Engenharia
Nível Intermediário
Manutenção
Teste Operacional
11 Serviços
Dados de Gerenciamento
Nível Depósito
Desenvolvimento De Teste
Teste Fuselagem
Engenho
Comunicação
Navegação
Controle de fogo
Planejamento do Projeto • 2. Definir as Atividades; 3. Planejar Recursos; 4. Estimar Durações; • 5. Custos; 6. Desenvolver o Cronograma.
2
3 Pessoas antes de Recursos
4
6
5?
12
Communication Style Handbook.PDF Project Management Institute • Método de priorização de e-mails para comunicações recebidas/dirigidas é auxiliar o receptor a rapidamente identificar o nível de resposta requerido. São os seguintes rótulos e significados: Assunto Subject URGENTE URGENT RESPOSTA RESPONSE REVISÃO REVIEW APROVAÇÃO APPROVAL PSC FYI
Ação É esperado do receptor ler até o fim do dia útil. Uma ação ou uma resposta do receptor é solicitada. É solicitado do receptor rever e comentar o assunto. Se não houver resposta na data especificada, supõem-se que pode ser feita, que o receptor está de acordo. É requerida a aprovação do receptor oficialmente. Se não houver resposta na data especificada, supõem-se que pode ser feita, que o receptor está de acordo. Para seu conhecimento; nenhuma ação é requerida. Geralmente, supõe-se que todas as comunicações do PSC estarão lidas pelo receptor dentro de cinco dias úteis.
13
Monitoramento e Controle do Projeto • • • • • • •
Controle de Mudanças Globais Controle de Mudança do Escopo Controle de Cronograma Controle de Custos Controle de Qualidade Relatório de Desempenho Controle de Respostas a Riscos
B
1. Padronizar 2. Medir 3. Controlar
A
4. Aprimorar
14
Relatórios de Desempenho, EVM Chart $
CPI = EV / AC SPI = EV / PV
EAC = BAC / CPI
VAC Custo, AC BAC CV Plano, PV
EV
SV
EV
Valor acumulado planejado de orçamento do trabalho realmente executado. 15
Hoje
Término
t
EAC = AC + ETC (mais nova ETC; estimativa anterior imprecisa) EAC = AC + BAC – EV (inclui Orçamento original menos o EV; variações atípicas) EAC = AC + (BAC – EV) / CPI (inclui a performance; variações típicas)
Áreas de Conhecimento
(60) Project Manager Competency Development Framework INICIAR
PLANEJAR
EXECUTAR
MONITORAR CONTROLAR
CONCLUIR
4. INTEGRAÇÃO
Necessidades Estudos de Viabilidade
Desenvover Plano do Projeto
Conduzir Plano do Projeto
Conduzir Controle de Mudança Integrada
Conduzir Fechamento do Projeto
5. ESCOPO
Preparar Termo de Abertura
Conduzir Planej. de Escopo Conduzir Definição de Escopo
Executar o Escopo
Conduzir Verificação de Escopo Conduzir controle de Mudança de Escopo
CFP
6. TEMPO
Planejar Atividades Preliminares
Conduzir: Definição de Atividades Sequenciamento de Atividades Estimativa de Duração, Desenvolvim de Cronograma
Implementar Cronograma
Conduzir Controle de Cronograma
CFP
7. CUSTO
Preparar o Desenvoviment o de Orçamento de Alto Nível
Conduzir Planej. de Recursos Conduzir Estimativa de Custo Conduzir Orçamento
Executar Linha Básica de Custos
Conduzir Controle de Custo
CFP
8. QUALIDADE
Determinar Requesitos de Qualidade
Conduzir Planej. de Qualidade
Conduzir Qualidade Assegurada
Conduzir Controle de Qualidade
CFP
9. RECURSOS HUMANOS
Conduzir Definição de Organização
Conduzir Planej. Organização Conduzir Aquisição de Equipe
Conduzir Desenvolvim de Equipe
Gerenciar os Recursos Humanos
CFP
10. COMUNICAÇÃO
Planejar Comunicações Preliminares
Conduzir Planej. Comunicação
Conduzir Distribuição da Comunicação
Conduzir Relatório de Desempenho
Conduzir Fechamento Administrativo
11. RISCO
Conduzir Planej. Preliminar de Riscos
Desenvolver Plano de Ger. De Risco Conduzir: Identificação Analise Qualitativa Analise Quatitativa Plano de Resposta
Executar Plano de Resposta a Risco
Conduzir Monitoramento e Controle de Risco
CFP
Conduzir Planej. de Solicitação
Conduzir Seleção Desenvolver Contrato Conduzir Adm. de Contrato
12. AQUISIÇÃO
Conduzir Plano de Aquisição
18 Gerenciar o Desempenho e Revisão de Contrato
Conduzir Fechamento Formal
Principais habilidades O Gerente de Projetos deve possuir: • Liderança • Gerência é a produção consistente de resultados chaves esperados pelos stakeholders. Direciona, alinha, motiva e inspira
• Comunicação • Troca de informação, quem necessita o que, quando, como será dada e por quem; Técnicas de reuniões e gerenciamento de conflitos.
• Negociação • Obter o ajuste de interesses e o acordo cooperativo;
• Solução de Problemas • Reconhecer e se dispor a resolve-lo;
• Influência na Organização • “Vender a idéia para gerentes seniores exige que eles reconheçam a existência do problema e a necessidade de implementação de um projeto gerenciado como a melhor solução para a situação”Contexto Estratégico dos Projetos, Cleland
19
Componentes Projeto de Sucesso
Project Manager Competency Development Framework Competência Individual em GP
base para
Desempenho do Projeto
Tem um maior impacto
Competência do Gerente de Projeto
Projeto
PMCD Framework
de Maturidade e Capacidade Organizacional em GP
base para
Desempenho Organizacional do Projeto
Tem um maior impacto
Sucesso
20
Maturidade Organizacional OPM3
Contingências tipos e características, ciclo de vida, estrutura do projeto ... Variáveis moderadoras
Contexto Organizacional do Ger. Portfolio •Visão, Missão e Estratégia Organizacional e Objetivos • objetivos estratégicos • direcionam todas as ações •Gerenciamento e Planejamento de Alto Nível da Operação e Planejamento e Gerenciamento de Portfolio • criam ações para alcançar os objetivos •Gerenciamento da Operação (Contínua) e Gerenciamento dos Programas e Projetos autorizados • Asseguram a execução eficaz e eficiente
21
Definições: Portfolio e Programas • Gerenciamento de Portfolio:
• Gerenciamento de Programa:
• “Conjunto de Projetos e/ou Programas e outros tipos de trabalho agrupados para facilitar seu ger. de forma a se alcançar objetivos estratégicos de negócio”
• “Grupo de Projetos relacionados entre si coordenados para obter benefícios e controle que não ocorreriam caso eles fossem gerenciados individualmente”
• “Gereciamento centralizado de um ou mais Portfolios para se alcançar específicos objetivos estratégicos de negócio”
• “Gerenciamento centralizado do Programa para se alcançar os objetivos e benefícios estratégicos” 22
Grupos de Processos (39) – The Standard Program Management Áreas de Conhecimento 4. INTEGRAÇÃO
INICIAR 3.4.1 Iniciar Programa 3.4.2 Autorizar Projetos
PLANEJAR 3.5.1 Desevolver Plano de Ger. de Programa 3.5.2 Interface 3.5.3 Transição 3.5.4 Recursos
EXECUTAR 3.6.1 Dirigir e Gerenciar a Execução do Programa
MONITORAR CONTROLAR 3.7.1 Mudança Integrada 3.7.2 Recursos 3.7.3 Trabalho do Progr.
3.5.5 Definir do Progr. 3.5.6 Criar EAP do Progr.
3.7.5 Escopo
6. TEMPO
3.5.7 Desenvolver cronograma
3.7.6 Cronograma
7. CUSTO
3.5.8 Estimar e Orçar Custo
3.7.7 Custo
8. QUALIDADE
3.5.9 Qualidade
3.6.2 Assegurar Qualidade
3.5.10 Recursos Humanos
3.6.3 Adquirir a Equipe do Progr.
3.4.3 Iniciar a Equipe
3.8.1 Encerrar Programa 3.8.2 Encerrar Componente
3.7.4 Ger. de Eventos
5. ESCOPO
9. RECURSOS HUMANOS
CONCLUIR
3.7.8 Qualidade de Desempenho
3.6.4 Desenvolver a Equipe do Progr. 10. COMUNICAÇÃO
3.5.11 Comunicações
11. RISCO
3.5.12 Ger. de Risco e Analises
12. AQUISIÇÃO
3.5.13 Compras e Aquisições do Progr. 3.5.14 Contratos do Progr.
3.6.5 Distribuir da Informação
3.7.9 Comunicações 3.7.10 Relatório de Desempenho 3.7.11 Riscos
3.6.6 Requesitar Seller Respostas dos Fornecedores 3.6.7 Selecionar Fornecedores
3.7.12 Administrar Contratos do Progr.
3.8.3 Encerrar 23 Contratos
Gerenciamento de PPP Projetos Escopo
Programas
Portfolios
Reduzido com “deliverables” específicos
Abrangente que podem mudar para se adequar às expectativas de Benefício
Relativo ao Negócio e que muda de acordo com a Estratégia
Manter minímas mudanças
Procura e espera mudanças
Monitora mudanças no seu ambiente
Gerenciam técnicos, especialistas, etc.
Gerenciam Gerentes de Projeto
Gerenciam sua equipe (de Portfolio)
São membros da equipe a qual motivam usando seu conhecimento e habilidades
São líderes que provêem Visão e Liderança
São líderes que provêem Idéias e Síntese
Fazem planejamento detalhado para gerenciar a entrega dos produtos do Projeto
Criam planos de alto nível que provêm direcionamento aos Proj., onde o plano detalhado será feito
Criam e mantém os processos e comunicação relativos ao seu Portfolio
Sucesso é medido em termos de
Prazo, Custo e Produtos de acordo com a especificação
Retorno do Investimento (ROI), novas competências e entrega de Benefícios
Desempenho agregado dos componentes
Estilo de Liderança tem foco em
Realização de atividades e direcionamento no sentido de se alcançar os critérios de sucesso
Relacionamentos e resolução de conflitos. Gerencia os aspectos políticos do relacionamento com “stakeholders”
Adição de valor à tomada de decisões em relação ao Portfolio
Gerente
24
Processo Portfolio x Processos Organizacionais
25
Gerenciamento de Portfolio e a Organização Visão geral dos Processos • Processos: Coletar, identificar, categorizar, avaliar, selecionar priorizar, balancear, autorizar e rever • Alinhamento dos componentes com a Estratégia • Viabilidade dos componentes (indicadores-chave) • Valor e relação com outros componentes • Prioridade x disponibilidade recursos • Inserção e remoção de componentes no Portfolio
26
Elementos do Plano Estratégico – Resumo Missão
Visão Como estamos?
Stakeholders
Futuro previsto
Proposição de valor
Análise SWOT Estratégias e Operações
28
Análise simplificada dos stakeholders – PMI-SP Stakeholders Grupos
Futuro previsto Necessidades
Proposição de valor Ações / Iniciativas
1. Membros / Associados
Certificação PMP PDU’s Networking Conhecimento Ofertas de Trabalho Desenvolvimento de habilidades
Reuniões do Chapter Seminário Cursos Preparatórios Oportunidades de Voluntariado Cursos Temáticos (especializados) Biblioteca Estudos Técnicos Mentoring Área de Ofertas de trabalho Diversificação de locais Traduções de manuais e standards Publicações (periódicos)
2. Não-Membros (participante da comunidade de GP)
Certificação PMP Networking Conhecimento Desenvolvimento de habilidades
Reuniões do Chapter Seminário Participação eletrônica Cursos Temáticos Publicações (periódicos) Relações Públicas Integração com Universidades Integração com Empresas Orientação (filiação e certificação)
29
SWOT PMI-SP
(Forรงas e Fraquezas, Oportunidades e Ameรงas) Anรกlise SWOT
30
Grรกfico Anรกlise SWOT (PxI) Anรกlise SWOT
31
Portfolio: Programas, Projetos e Operação Rank 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36
P./O . Assunto / Iniciativa P. P. P. P. P. P. P. P. P. O. P. P. P. O. O. P. O. P. P. P. O. P. O. O. O. P. O. O. O. P. O. P. O. P. O. P.
Reconhecim ento e prem iação do voluntário / Catalogação e Regular Filiais W ebsite www.pm isp.org.br G rupos de Estudos Técnicos Projetos Sociais (3. Setor) e PMIEF Sem inário Internacional Patrocinadores e Parcerias / Contratos PMO Portal de Conhecim ento (Artigos, Listas O n Line, Sem inários) Controle Financeiro Mensal Program a - Transparência Financeira Relações Institucionais e PMI G O C / Integração Nacional / Leadersh Integração com Universidades / Relações Acadêm icas Biblioteca Assessoria de Im prensa e Com unicação Mídia e Com unidade / Rela Publicações do PMI-SP Contabilidade Plano Estratégico Estruturação Base de Conhecim ento Mentoring O portunidades profissionais ao associado / Área de O fertas de traba Diversificação de locais Apoio aos Associados Assessoria Jurídica DEP / Estatísticas e Indicadores Adequação da estrutura física/operacional Calendário O ficial e Eventos Processos Adm inistrativos, RH O rçam ento Anual Projeto de Auditoria Externa Bolsas de estudos Curso Preparatório PMP Pesquisa Satisfação Associados e Ex-Associados / Pesquisa Satisfa Reuniões do Chapter (RD/RO ) PMI O fficer's Annual Survey Relacionam ento com REP
Resp. PZVM NJR RG F NJR JG N CFDM ASU JG N NJR O NG O NG LAS JG N ASU RG F RG F O NG LAS PZVM PZVM PZVM CFDM PZVM ASU RG F ASU CFDM ASU O NG O NG PZVM JG N PZVM CFDM LAS JG N
PM I ie T em po Urg. 9 8 9 9 9 9 8 8 9 7 7 9 9 7 9 8 5 9 8 9 8 6 8 5 5 8 8 5 7 7 3 9 8 9 1 5
5 5 3 5 5 5 3 3 3 5 3 3 3 3 3 3 5 1 5 3 3 3 1 5 3 3 1 3 5 1 5 1 1 1 5 1
5 5 5 5 5 3 5 5 5 5 5 3 3 5 3 3 5 5 3 3 3 5 5 3 3 3 5 5 1 3 2 3 3 1 1 1
G ET
CO M
ADM
FIN
EVE
APA
VP
PRES
9 9 9 9 3 3 3 1 9 3 3 9 9 3 9 9 1 9 9 9 3 3 3 1 1 3 9 1 3 3 1 3 9 3 9 1
9 9 9 9 9 9 9 9 9 3 3 9 9 9 9 9 3 9 1 3 9 3 9 1 9 1 9 1 3 3 1 3 1 3 3 1
9 3 9 1 1 9 9 9 1 1 9 3 1 9 3 3 1 9 1 1 3 1 9 9 9 9 3 9 1 9 1 1 1 3 3 1
9 9 9 1 9 9 9 3 1 9 9 3 9 1 3 3 9 9 1 9 3 1 9 9 9 9 3 1 9 9 9 3 1 3 9 1
9 9 9 3 3 9 9 9 1 1 3 9 9 9 9 9 1 9 1 1 3 9 9 1 1 1 9 1 1 3 1 1 1 9 3 1
9 9 9 9 1 3 3 9 7 1 3 9 9 1 2 9 1 9 9 9 9 9 9 1 9 1 3 1 1 3 7 3 9 3 3 1
3 3 9 3 9 1 1 3 9 1 3 3 3 3 3 1 1 9 1 3 3 3 9 1 9 3 1 1 1 3 3 9 1 3 3 1
3 9 3 3 3 9 9 3 3 9 9 9 3 1 3 3 9 9 3 3 9 1 3 9 3 3 3 1 9 9 3 3 3 9 1 9
Pts 1688 1500 1114 1069 1069 878 780 690 675 613 551 547 527 473 415 414 406 405 390 385 378 338 300 300 281 270 200 150 123 110 98 88 78 41 21 10
Alinham 63% 67% 73% 32% 32% 48% 55% 50% 33% 40% 58% 54% 48% 46% 39% 50% 52% 100% 27% 32% 50% 52% 67% 50% 52% 34% 46% 50% 40% 58% 64% 22% 27% 35% 46% 50%
6s 3 2 3 1 4 1 4 2 4 4 3 1 1 3 4 1 1 1 4 3 1 1 2 3 1 3 1 1 4 3 1 1 3 1 1 4
32
Assuntos: Programas, Projetos e Operacionais
33
O processo de Identificar, Caracterizar Avaliar, Selecionar, Priorizar, Balancear o portfolio
34
O processo de Identificar, Caracterizar Avaliar, Selecionar, Priorizar e Balancear
93
1
2456
IDENTIFICAR 1. Assunto, iniciativa 2. Responsável 3. Operação, Programa ou Projeto BALANCEAR 10. Alinhamento (dist. Euclidiana) 11. 6 Sigma
7
8 10 11
AVALIAR 4. Importância Estratégica 5. Tempo de Implementação 6. Nível de urgência 7. Nível de relacionamento PRIORIZAR 8. Pontos = “4”x”5”x”6”x média(“7”) 9. Rank (ordenação)
35
O processo de Identificar, Caracterizar Avaliar, Selecionar, Priorizar, Balancear
93
1
2 4 5 6 47 7
IDENTIFICAR 1. Assunto, iniciativa 2. Responsável 3. Operação, Programa ou Projeto BALANCEAR 10. Alinhamento (dist. Euclidiana) 11. 6 Sigma
8 10 11
AVALIAR 47 Investimento 4. ImportânciaInicial Estratégica VPL (NPV) 5. Tempo TIR (IRR) de Implementação 6. de urgência PRNível (Payback) BCR (ROI) 7. Nível de relacionamento PRIORIZAR 8. Pontos = “4”x”5”x”6”x média(“7”) 9. Rank (ordenação)
36
Organizational Project Management Processes
PLANEJAMENTO ESTRATEGICO
INICIAR
PLANEJAR
CONTROLAR
INICIAR
EXECUTAR
PLANEJAR
CONTROLAR
INICIAR
EXECUTAR
PLANEJAR
CONTROLAR
EXECUTAR
ENCERRAR
ENCERRAR
ENCERRAR
PORTFOLIO
PROGRAMA
PROJETO
• Programas: grupo de projetos relacionados. • Portfolio: seleção e priorização de projetos/programas.
37
Processos de Gerência Organizacional de Projetos
Aumento de Maturidade
Incremento
Controle
Medição
Standard Portfolio
Programa Projeto Domínios
38
Método, 151 questões Sua organização estabelece e usa processos padrões documentados nos níveis de projetos das áreas abaixo? 16
Processos de Iniciação
17
Processos Principais de Planejamento (Desenvolvimento de Plano de Projeto, Plano de Escopo, Definição de Escopo, Definição de Atividade, Sequenciamento de Atividade, Estimativa de Duração de Atividade, Desenvolvimento de Cronograma, Plano de Recursos, Estimativa de Custo, Orçamentação de Custo, Plano de Gerenciamento de Risco)
18
Processos Facilitadores de Planejamento (Plano de Qualidade, Plano Organizacional, Aquisição de Equipe, Plano de Comunicações, Identificação de Risco, Analises Qualitativa de Risco, Analise Quantitativa de Risco, Plano de Respostas de Risco, Plano de Aquisições, Plano de Solicitação)
19
Processo Principal de Execução (Plano de Execução)
20
Processos Facilitadores de Execução (Garantia de Qualidade, Desenvolvimento de Equipe, Distribuição de Informação, Solicitação, Seleção de Fornecedores, Administração de Contrato)
21
Processos Principais de Controle (Relatórios de Performance, Controle de Mudança Integrada)
22
Processos Facilitadores de Controle (Verificação de Escopo, Controle de Mudança de Escopo, Controle de Cronograma, Controle de Custo, Controle de Qualidade, Controle e Monitoramento de Risco)
23
Processos de Encerramento (Encerramento de Contrato, Encerramento Administrativo)
S
N
39
Percentuais de maturidades
â&#x20AC;˘ Um aumento de percentuais ĂŠ dependente das prioridades definidas em planejamento estratĂŠgico e disponibilidades de recursos humanos e financeiros.
40
626 boas prรกticas
41
A disciplina • Gerenciamento de Projetos • É usada atualmente como uma estratégia chave para controlar as mudanças e inovações nas organizações. • Em corporações, governos, academias, e outras organizações que reconhecem o valor comum e de profissionais com conhecimento para o planejamento, controle e a execução dos projetos. • “A maturidade da organização em sistemas de gerência de projetos, cultura, estilo, estrutura organizacional e seu escritório, podem influenciar o projeto”. PMBOK® Guide, pg. 18
42