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Uma Proposta para Gestão de Portfólio de Projetos, Baseados em Modelos de Pontuação, com foco em Empresas Juniores

Nome:Danilo Monteiro Ribeiro danilomonteiroo@gmail.com Nome:Humberto Rocha Almeida Neto e-mail humrocha@gmail.com Nome:Edviges Mariza Campos de Magalhãesedviges.magalhaes@previdencia.gov.br Resumo Este artigo é uma proposta de modelo de gestão de portfólio de projetos com a finalidade de auxiliar tomadores de decisões de uma empresa júnior na empreitada que é a escolha do portfólio de projetos mais adequado à realidade da organização. O modelo apresenta uma ligação entre os projetos e a estratégia da organização e auxilia a empresa na adoção uma visão de longo prazo. A UPE Consultoria Jr está situada no agreste pernambucano, ela é uma empresa júnior em franco desenvolvimento e com vários problemas comuns de empresas que estão se firmando no mercado.

1 - Introdução O papel das empresas juniores (EJ) é permitir que os estudantes tenham oportunidades de aperfeiçoamento técnico através de trabalhos desenvolvidos e que permitam uma visão que possibilite a resolução de problemas práticos e reais além de um aprimoramento pessoal.

Estas organizações enfrentam diversos problemas como: a falta de pessoal qualificado, já que seus membros efetivos, em geral, são alunos da universidade com pouca ou nenhuma experiência de mercado. É característica das empresas juniores da área de tecnologia da informação trabalhar com diferentes projetos, muitas vezes esses projetos contêm pessoas que freqüentemente são compartilhadas em outros, o que pode levar a um esforço descontrolado e ineficaz, ocasionando possíveis problemas para conclusões dos projetos.

Em um ambiente conturbado, que também é peculiar das empresas juniores, é necessário que gerentes de projetos e gestores tomem decisões coerentes e ágeis para que se obtenha melhores resultados, provenientes de uma melhor alocação de recursos e de uma definição de foco coerente com o Portfólio de empresa.

A Gestão de Portfólio foi desenvolvida para justamente auxiliar a tomada de decisão com métodos para seleção, priorização e monitoramento e controle de projetos, assumindo um papel de suma importância na competitividade das empresas nos dias

atuais devido à quantidade de recursos ser em geral deficitária e sua correta alocação é decisiva para o sucesso dos projetos.

Este artigo apresenta uma proposta de questionário que auxilia á tomada de decisão em empresas juniores, aliando o estratégico ao operacional, ajudando a diminuir os riscos do projeto e alinhar o Portfólio de projetos com a estratégia da empresa.

A seguir será apresentada nas seções dois e três uma breve contextualização sobre Gestão de Portfólio e a empresa estudada, respectivamente. Na seção quatro será apresentado um modelo de aplicação da pontuação juntamente com o questionário proposto.

2 - Gestão de Portfólio De acordo com o PMBOK (2004), um projeto tem como finalidade criar um produto ou serviço através de esforços planejado se além de possuir objetivos, início e fim bem definidos segundo ARCHIBALD (1992), já um Portfólio de projetos foi definido por ARCHER (1999) como um conjunto de projetos desenvolvidos por uma organização. Estes projetos habitualmente lutam entre si por recursos, pois os recursos são comumente escassos para executar todas as propostas ao mesmo tempo. Logo os gerentes de projetos têm um problema para resolver: Quais projetos estão mais alinhados com a estratégia da empresa e devem ser priorizados?

A Gestão de Portfólio surge para assessorar na escolha dos projetos mais apropriados a realidade da organização, visando uma seleção e priorização dos mesmos, construindo um elo entre os projetos da empresa e o planejamento estratégico da mesma, adotando uma visão de longo prazo de acordo com ELONKEN (2003), esses projetos podem ou não estarem relacionados com os demais, contudo devem compartilhar dos mesmos objetivos estratégicos e usualmente competem entre si pelos recursos disponíveis segundo ARCHIBALD (1992).

Segundo DISMORE (1999), objetivo da gestão de Portfólio é extinguir a síndrome do arquipélago de projetos, onde os projetos são ilhas de informações, processos e funcionalidade, que geralmente não se comunicam entre si, para isso é necessário padronizar software, plataformas e linguagens, desenvolver metodologias e procedimentos, e estabelecer cultura de projetos comuns por toda organização.

Conforme MONTEFORTE (2003), O gerenciamento de portfólio de projetos é um processo continuo formado pela coleta de dados de projetos, avaliação de cada projeto, otimizando o portfólio e recursos da companhia e executando as diretivas do portfólio, A seleção e priorização de projetos têm como objetivos, segundo CORREIA (2005), a correta alocação de recursos, aplicando os recursos escassos entre os projetos que estão sendo executados. Os projetos que detêm maior prioridade recebem maiores recursos, sejam estes financeiros, humanos ou tecnológicos.

Para COOPER (2002), Gestão de Portfólio ajuda na tomada de decisão, onde “a escolha de projetos de novos produtos é a operacionalização da estratégia”, ou seja, a estratégia de novos negócios tem suma importância na sobrevivência de organização.

Para ele cada projeto tem várias passagens, e que a cada passagem é importante verificar se cada projeto deve continuar ou finalizar, se ele está de acordo com a estratégia organizacional e se devem alocar mais recursos ou não. As decisões de continuar ou finalizar projetos são baseadas na pontuação que o projeto tem no final de cada passagem. Uma característica importante é a existência de um bloco de revisão de portfólio e outro bloco ligado aos processos de desenvolvimento de produtos que são distintos, porém interligado.

Uma das principais diferenças do modelo de PATTERSON (1999) comparando com os demais, é que ele tem uma visão muito mais abrangente da gestão, utilizando Gestão de Portfólio não somente para liderar as inovações de produtos, mas também para as inovações tecnológicas e de competências.

PATTERSON (1999) acredita que é de suma importância desenvolver uma sólida base de conhecimentos, que trarão uma maior confiabilidade ao planejamento estratégico e considera que existem três tipos de classificação de projeto: Investigações, que são a busca para incorporar conhecimentos sobre algum tema sem compromisso com a geração de um novo produto, desenvolvimentos, que possuem resultados muito mais tangíveis e viabilizam um planejamento de tempo e recursos muito mais preciso e por fim melhorias que são atividade de pós-vendas.

De acordo com PARTTERSON (1999), definir opções de feedback em diversos níveis do modelo, considerar diversos tipos de projetos que também podem consumir recursos de qualquer tipo e formalizar uma base de conhecimentos da organização enriquecendo e sendo enriquecida pelos processos da organização é de suma importância. A Gestão de Portfólio de projetos é basicamente um fluxo contínuo de ação que são influenciadas pelo desenvolvimento estratégico da organização e pela metodologia de seleção de projetos escolhida. Após o projeto ser desenvolvido, ele é avaliado para observar se todas as metas propostas foram cumpridas.

3 - A empresa estudada: UPE Consultoria Jr. A empresa júnior da Universidade de Pernambuco localizada no Campus Governador Miguel Arraes, denominada UPE Consultoria Jr. é uma associação civil, educativa, multidisciplinar, sediada na cidade de Caruaru, Pernambuco, Brasil.

No estatuto (UPE CONSULTORIA JR, 2009), ela tem por finalidade: a) Proporcionar aos seus componente as condições necessárias à aplicação prática de seus conhecimentos teóricos relativos à sua área de formação profissional; b) Fornecer os meios para a aproximação Universidade-Empresa; c) Dar à comunidade em que se acha inserida um retorno dos investimentos que ela realiza, proporcionando-lhe serviços de alta qualidade, realizados por futuros

profissionais dos Cursos de Graduação da Universidade de Pernambuco na área de atuação da UPE Consultoria Jr; d) Incentivar a capacidade empreendedora dos alunos, dando-lhes uma visão profissional já na fase acadêmica; e) Realizar estudos e elaborar diagnósticos e relatórios sobre assuntos específicos inseridos em sua área de atuação; f) Assessorar a implantação de soluções indicadas para problemas identificados; g) Valorizar os alunos e os professores da Universidade de Pernambuco no mercado de trabalho e no âmbito acadêmico, bem como a própria Instituição; h) Promover cursos, palestras e seminários que possibilitem e incentivem o debate de temas relacionados à formação acadêmica – profissional dos participantes.

A UPE Consultoria Jr atua principalmente no desenvolvimento de sites e sistemas, no social e na organização de cursos de curta duração, que normalmente são ministrados pelos próprios membros efetivos, pois além de arrecadar novos recursos financeiros, a empresa melhorar a própria mão de obra, incentivando os alunos a estudar. Na área social a empresa é atuante com projetos de informática aplicada e campanhas para arrecadar alimentos para instituições da região.

Durante o período de janeiro de 2009 até o maio de 2010 cerca de 52,6% dos projetos desenvolvidos pela empresa estão na área de desenvolvimentos de software e sites, aproximadamente 36,8% são cursos e palestras e apenas 10,6% são de cunho social.

A maioria das organizações ligadas à área de Tecnologia da Informação (TI), como a UPE Consultoria Jr, adotam um modelo de produção de software semelhante ao utilizado na engenharia industrial, a fábrica de software. Conforme FREITAS (2006), esse modelo define um processo aperfeiçoado, estruturado e controlado, desenvolvido para atender várias solicitações de demandas que ocorre simultaneamente de diferentes escopos e resultado em um produto final de software.

Na UPE Consultoria Jr era comum que a fábrica de software, não usufruísse das vantagens oferecidas pela Gestão de Portfólio. O que normalmente acontecia era a captação máxima de projetos e sua seleção e priorização era feita de forma dinâmica, de acordo com seus prazos, valor e pressão dos clientes. Os próprios gerentes de projetos acabam se prejudicando pela sobrecarga de trabalho e falta de tempo, comprometendo assim, a condução dos projetos de uma maneira adequada.

4 - Aplicação de um modelo de Pontuação Neste artigo é proposto um formulário que deveria ser utilizada cada vez que um novo projeto estivesse para ser iniciado, baseado em um formulário já existente na literatura proposto por CORREIA (2005) e devidamente adequado para realidade da empresa júnior em questão.

Foram definidas quatro categorias de critérios e cada categoria possui de três a quatro critérios subjetivos que foram quantificados numa escala de 1-10, onde 1 é o valor menos significativo e 10 é a melhor pontuação para o critério escolhido.

A primeira categoria de critérios é a financeira. O primeiro critério financeiro é o retorno esperado do projeto definido pela empresa em questão que tem peso 15. O segundo critério financeiro é o prazo de retorno com peso 10. Foi definido que um projeto de curto prazo é aquele que tem o seu tempo de desenvolvimento estimado entre uma semana e duas semanas. Já um projeto de médio prazo tem sua duração compreendida entre um mês e três meses. Por fim, convencionamos que um projeto de longo prazo tem mais de três meses. O último critério financeiro é se existe a possibilidade de captar patrocínios, sejam eles privados ou públicos, e seu peso é cinco.

A segunda categoria de critérios é a de critérios técnicos. O primeiro critério quantifica quanto complexo é o projeto, a complexidade do projeto é um critério bastante singular da empresa e tem peso 10. O segundo critério trata de quantificar o tamanho do risco associado à tecnologia utilizada, levando em consideração a experiência que a empresa tem com a tecnologia empregada no projeto, este critério apresenta peso 10. O terceiro critério analisa o prazo para realização do projeto que segue a mesma linha do prazo de retorno, seu peso é cinco, já o quarto critério atribui uma nota ao projeto de acordo com a semelhança com outros projetos executados pela na organização com um peso cinco.

A terceira categoria de critérios está relacionada aos recursos humanos necessários e disponíveis ao projeto. No primeiro critério será definida a dificuldade de alocação de recursos para o projeto com peso 15. Enquanto que o segundo define o comprometimento da capacidade de produção da empresa caso o projeto seja selecionado, seu peso é 10. O terceiro critério determina se há recursos, como por exemplo, mão de obra fora da empresa, porém na própria universidade para auxiliar no desenvolvimento do projeto tendo o peso cinco.

Por fim, a quarta categoria de critérios tenta definir o nível de alinhamento estratégico do projeto com os da empresa. Sendo que o primeiro critério pontua o projeto de acordo com o ganho estratégico para a empresa com um peso de 15. O segundo critério examina qual o valor agregado para o negócio da empresa que o projeto irá proporcionar ou sua relação estratégica com o cliente também com um peso de 15. Já o terceiro critério possibilita analisar se o projeto em questão vai aumentar a visibilidade da empresa perante os alunos e tem o peso de 10. Abaixo a tabela 5-1 que demonstra o modelo proposto.

Tabela 5-1 Modelo de pontuação proposto Critérios financeiros Qual é retorno

1 o Inexpressivo

4

7

10

Baixo

Alto

Muito alto

esperado?

Qual o prazo de retorno do investimento Existe a possibilidade em captar patrocínios para o projeto?

Critérios técnicos Complexidade do projeto.

Qual o risco associado com a tecnologia utilizada?

Prazo para realização do projeto?

Qual o grau de semelhança com outros projetos já executados pela empresa?

Critérios relacionados ao RH Os recursos necessários estão disponíveis?

Qual o nível de comprometime nto da capacidade da empresa?

Longo prazo

Médio prazo

Curto prazo

Imediato

Não há Pouco provável possibilidade

Existe a Patrocínio possibilidade imediato

Muito Difícil Complexo Risco muito Risco elevado elevado

Fácil

Direto

Risco pequeno

Risco insignificante

Imediato

Curto prazo

Médio prazo

Longo prazo

Singular

Poucas semelhanças

Muitas semelhanças

Idêntico

Grande dificuldade na alocação de recursos Grande comprometime nto da capacidade da empresa

Alguma dificuldade na alocação de recursos Razoável comprometime nto da capacidade da empresa

Pouca dificuldade na alocação de recursos Pouco comprometime nto da capacidade da empresa

Todos os recursos necessários disponíveis Mínimo comprometime nto da capacidade da empresa

Difícil

Fácil

Direto

Algum valor

Valor significante

Valor substancial

Existe recurso Escasso na faculdade caso os da empresa falhem?

Critérios estratégicos Qual é o valor Valor mínimo estratégico incorporado a companhia?

Qual a importância para o negócio ou relação estratégica com o cliente?

O projeto vai aumentar a visibilidade da empresa entre a universidade e sociedade?

Sem importância

Pouca importância

Em nada Pouco provável influenciará

Muito importante

Imprescindível

Muito Provável

Aumentará a visibilidade da empresa

5 – Conclusão Diante do que foi apresentado, podemos concluir que a Gestão de Portfólio pode ser uma ferramenta valiosa para auxílio na tomada de decisão também em empresas juniores. A adaptação do modelo de FREITAS (2006) conseguiu criar um cenário mais adequado ás características atualmente vividas pelas empresas juniores.

Se for levado em consideração ainda que as empresas juniores em questão estejam na área de tecnologia da informação, em que os requisitos dos clientes mudam constantemente e os projetos têm que ser revistos para continuar sua execução, a importância de uma Gestão de Portfólio torna-se ainda mais relevante.

Os resultados atingidos com a aplicação desta adaptação do modelo foi o de justamente obter um melhor alinhamento estratégico, uma alocação de recursos eficiente, um maior controle dos projetos executados, bem como uma minimização dos riscos para uma maximização de um impacto de benefícios para a sociedade envolvida (alunos, professores e comunidade).

Reutilizando alguns pontos positivos de cada modelo estudado, e desenvolvendo novos componentes para adequá-los à realidade das empresas juniores foi possível atingir o objetivo geral deste estudo (Definição um modelo de gestão de portfólio de projetos de uma empresa júnior de desenvolvimento de software).

6– Referências

ARCHER, N. P., Ghasemzadeh, F. An Integrated Framework for Project Portfolio Selection, International Journal of Project Management, Vol. 17, No. 4, pp. 207216, ON, 1999.

ARCHIBALD, Russell D. Managing High-Technology Programs and Projects, 2nd edn. Wisley, NY, 1992.

COOPER, Robert G. COOPER, Scott J. Edgett, and Elko J. Kleinschmidt. Portfolio Management For New Products: Second Edition (Hardcover - Jan 3, 2002) CORREIA, Breno César Spindola. Portfolius: um modelo de gestão de portfólio de projetos de software. 2005. 90 folhas. Dissertação (mestrado) Universidade Federal de Pernambuco. CIN. Ciência da Computação, 2005.

DISMORE, PAUL CAMPBELL. Transformando Estratégias Empresariais em Resultados. Através da Gerência por Projetos, Rio de Janeiro, Qualitymark Editora, 1999.

ELONEN, S., ARTTO, K. A. Problems in Managing Internal Development Projects in Multi-Project Environments, International Journal of Project Management, Vol. 21, No. 6, pp. 395-402, HUT, 2003.

FREITAS, Bruno Celso Cunha de. Um modelo para o gerenciamento de múltiplos projetos de software. 2006. 90 folhas. Dissertação (mestrado) Universidade Federal de Pernambuco. CIN. Ciência da Computação, 2006.

MONTEFORTE, JEFF. Doing IT Right. 8 Steps to Project Portfolio Management, Exential White Paper, Exential LCC ,2003.

PATTERSON, M. L. Leading product innovation: accelerating growth in a product-based business, New York: John Wiley & Sons, 1999.

PMI–PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um Guia Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. Guia PMBOK. 3 ed. New Square Pennsylvania, 2004.

UPE CONSULTORIA JR, Estatuto, Disponível em: <www.upeconsultoriajr.com/portal/estatuto.pdf> Acessado em:10 de abril de 2010