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SUCESU´2005 PROPOSIÇÃO E APRESENTAÇÃO DE UM MÉTODO GENÉRICO E ESTRUTURADO PARA A RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS1 Autor: Roberto Luís Capuruço Gattoni Mestre em Ciência da Informação – UFMG Graduado em Ciência da Computação – UFMG Gerente de Projetos e Serviços – Triple S ITIL Certified Service Manager (ITIL Master) Coordenador e professor de cursos de graduação e pós-graduação/Univ. FUMEC Resumo Diariamente lidamos com problemas e buscamos, sistematicamente, as suas soluções de maneira rápida, prática e efetiva. Todavia, invariavelmente dispendemos significativa parcela de tempo e esforço ao longo destas situações. Este artigo apresentará um método estruturado e genérico para o processo de resolução de problemas. O método proposto constitui-se de 5 etapas: inteligência, projeto, escolha, implementação e monitoração. Além disso, o artigo apresentará recomendações de comportamentos e condutas que possam otimizar a ação dos gerentes de crise durante o desempenho de suas atitudes, enfatizando a eficiência e a eficácia na gestão dos passos necessárias para a resolução definitiva dos problemas que lhes são continuamente apresentados. O método e as recomendações de conduta apresentados aplicam-se tanto no dia-a-dia de profissionais quanto na vida comum de cada um de nós, indistintamente de padrões ou áreas de atuação, podendo ser implementados imediata e facilmente como ferramentas de otimização no uso do tempo e na dedicação adequada a cada linha de ação a que estamos submetidos em nosso cotidiano, nos diversos contextos em que atuamos.

Palavras-Chave: Gerência de problemas; processo de resolução de problemas; problemas; soluções.

1. Introdução Problemas nos cercam a todo o tempo. Todos nós estamos, simplesmente, sujeitos aos mesmos.

Em qualquer atividade em que tomemos parte, em qualquer meio ou ambiente no qual estivermos presentes, sempre estaremos propensos a lidar com problemas, nas suas diversas formas, tais como: incidentes, acidentes, conflitos, impasses, imprevistos, descuidos, falhas, perdas, e até mesmo em crises, catástrofes e em tragédias.

Problemas ocorrem invariavelmente contra nossa vontade e em uma variedade de circunstâncias, muitas vezes atropelando-nos nas situações mais desagradáveis e inesperadas possíveis. Problemas podem atrasar projetos, colocar em risco a credibilidade de um empreendimento, causar prejuízos financeiros e danos reais à imagem de organizações, afetar a moral e a auto-estima das pessoas envolvidas com os mesmos, prejudicar relacionamentos, abalar estruturas já estabelecidas e, infelizmente, causar uma série de conseqüências indesejáveis a todos os que estiverem associados às suas causas e conseqüências.

Em alguns casos, lidamos com problemas que nem existem, sendo eles fruto de nossa própria imaginação. Em outros casos, nos colocamos diante de problemas que estão acima de nossa capacidade de compreensão e entendimento, ou problemas que são grandes demais para que possamos ser efetivos em seu enfrentamento.

Contudo, da mesma maneira que os problemas podem indicar situações desagradáveis, ou que demandem um mínimo de atenção mais redobrada, muitas vezes podemos transformá-los em oportunidades que podem ser alavancadas. Por exemplo, o fato de um candidato ser reprovado em um vestibular de engenharia (problema) pode levá-lo a repensar seu objetivo de vida profissional, o que pode estimular a sua inscrição em um outro curso no ano seguinte, por exemplo, no de medicina (oportunidade).

A gerência de problemas freqüentemente considera a implementação de soluções de maior criticidade e que demandem níveis de atendimento mais imediatos. Entretanto, não podemos deixar de tratá-los de forma racional, organizada e diligente. Contudo, todas as situações de problema devem ser 1

O artigo apresentado é originário de um trabalho empírico e teórico elaborado pelo autor, em sua vivência prática como coordenador de projetos em Tecnologia da Informação. Há uma versão deste artigo, mais abrangente, que relaciona o processo de resolução de problemas ao Capital Intelectual, conceito introduzido por STEWART (1998).

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SUCESU´2005 gerenciadas sob uma ótica positiva e, sempre que possível, proativa. A abordagem de gerência de riscos, por exemplo, procura enfatizar a prevenção de problemas, e ao adequado planejamento das ações necessárias para a sua mitigação e contingenciamento. Na visão da gerência de riscos, devemos nos preocupar em antecipar os problemas que possuem probabilidades reais de ocorrer, bem como planejar as contra-medidas necessárias para minimizar a probabilidade de que o mesmo ocorra bem como de seus eventuais impactos, além do preparo de ações a serem tomadas para contingenciá-los. Sabemos da relevância da gerência de riscos, sobretudo sob a ótica da gerência de projetos. Neste sentido, o PMI dedica uma de suas nove áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos exclusivamente para o gerenciamento de riscos, e há diversos outros autores e estudos importantes que tratam deste assunto com propriedade. 2 Desta forma, nosso foco neste trabalho será o de apresentar um método estruturado para o tratamento de problemas a partir do momento em que os mesmos ocorrerem, e problemas estes que não estejam necessariamente vinculados a alguma ação de gerenciamento anterior aos mesmos. Traçaremos, em paralelo, considerações acerca de condutas e procedimentos em cada etapa do método utilizado.

Salientamos, contudo, que este trabalho procurará enfatizar as ações reativas aos problemas, visando atribuir racionalidade e objetividade em seu processo de resolução. Desta forma, não nos deteremos a apresentar técnicas e práticas de gerenciamento de riscos, ou de forma a estimular a antecipação e a antevisão de determinados problemas potenciais, previamente à sua ocorrência.

Acreditamos, sem dúvida, na eficácia de uma adequada gerência de riscos, e esta disciplina de maneira alguma será tratada por nós como divergente da prática da gerência de problemas. A abordagem de gerenciamento de riscos é, sem dúvida, mais proativa e adequada no tratamento de problemas potenciais, porém, estaremos nos propondo, neste contexto, apenas a complementá-la. Nossa ênfase, portanto, se dará em relação ao tratamento do pós-fato, ou seja, uma vez instaurada uma situação problemática, como lidar com ela de forma eficaz e eficiente?

Sendo assim, este trabalho apresenta o seguinte escopo: apresentação de um método estruturado para o processo de resolução de problemas e recomendação de procedimentos-padrão a serem utilizados na ampliação da eficiência e da eficácia das ações adotadas em seu curso, de forma correspondente a cada uma das fases do método proposto.

O objetivo geral deste trabalho é propor a adoção do método por organizações de qualquer tipo, bem como na vida prática de profissionais de todas as áreas de atuação, dada a sua simplicidade e objetividade, revelando-se como uma ferramenta de plena efetividade para uso no dia-a-dia tanto organizacional quanto profissional e pessoal. A metodologia que empregamos para o desenvolvimento deste trabalho realizou-se em dois passos: 1> Pesquisa bibliográfica para a apuração e refinamento dos melhores métodos e práticas a serem recomendados para o processo de resolução de problemas; 2> Recomendações baseadas em experiências reais em que o autor, a partir da prática do método proposto, vivenciou, nas diversas organizações e situações por onde têm atuado.

2. Um Método para a Solução de Problemas Em nossa pesquisa bibliográfica, verificamos alguns autores e instituições que se dedicam especificamente ao tema resolução de problemas. O MOF (Microsoft Operations Framework), um arcabouço de conhecimentos sob a forma de documentos e cursos que contemplam técnicas, ferramentas, instrumentos, procedimentos, estudos de caso e boas práticas para a adequada operacionalização de serviços em tecnologia da informação, apresenta diversos guias para as funções de gerenciamento de serviços (SMFs – Service Management Functions). Entre eles, destaca-se o de gerência de problemas (MICROSOFT, 2002b). O MOF está baseado no guia de melhores práticas documentado pelo Information Technology Infrastructure Library (ITIL), da Central Computer and Telecommunications Agency (CCTA)3. No 2 Para conceituar risco e oportunidade, WIDEMAN (1992, p. I-3) primeiramente define incerteza. Neste sentido se “a falta de conhecimento sobre eventos futuros constitui a incerteza, então a incerteza é simplesmente o conjunto de todos os resultados possíveis, tanto favoráveis quanto desfavoráveis”. Desta forma, Wideman complementa que quando a probabilidade destes resultados é favorável temos a oportunidade, e quando é desfavorável temos o risco. Segundo MICROSOFT (1999, p. 4-6), risco é “um problema esperando para acontecer”, ou “é uma possibilidade de perda ou prejuízo”.

3 Segundo MICROSOFT (2002a, p.2) "o CCTA é uma agência executiva do governo britânico comprometida com o desenvolvimento de recomendações de melhores práticas e em guiar o uso da tecnologia da informação no gerenciamento de serviços e operações. (...) Em 2000, o CCTA foi incorporado pelo Office of Government Commerce (OGC)". O site oficial do OGC é http://www.ogc.gov.uk/index.asp, e o site oficial do ITIL é http://www.ogc.gov.uk/index.asp?id=2261.

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SUCESU´2005 caso desta fonte, entendemos ser este um modelo bastante amadurecido para o tratamento de problemas principalmente em ambientes corporativos de missão crítica em tecnologia da informação.

No caso específico de gerência de conflitos, pesquisamos autores vinculados à gerência de projetos, verificando os trabalhos de VERMA(1996, pp. 112-143), MEREDITH e MANTEL (1995, pp. 226258), KERZNER (2002, pp. 314-317), HELDMAN (2003, pp. 255-257) e MENEZES (2003, pp. 169-183), sendo que este último também apresenta os aspectos relacionados aos processos de tomada de decisão (pp. 49-60). De maneira geral, podemos constatar que os autores citados concordam em que a forma de abordar conflitos invariavelmente recai sobre uma das cinco atitudes a seguir: enfrentamento (também chamada confrontação, colaboração, resolução de problemas, negociação, refere-se à tentativa de que as partes sejam persuadidas entre si para se chegarem a acordos sobre o problema em questão), compromisso (revisões e/ou concessões mútuas entre as partes em busca de acordos), moderação (ênfase nas argumentações em acordo e minimização das argumentações sem acordo), imposição (sobreposição da opinião de uma parte em relação às demais) e recuo (deixar a situação sem solução). Apenas o método do enfrentamento é reconhecidamente considerado como de resolução de problemas.

Do ponto de vista de literatura menos técnica, mais voltada ao auto-desenvolvimento pessoal e profissional, encontramos interessantes referências relacionadas ao processo de gerenciamento de problemas, e todas elas consideradas procedentes para o tratamento deste assunto. São exemplos relevantes a literatura de CARNEGIE (2002), SHINYASHIKI (2003) e COVEY (2000). Carnegie apresenta um método bastante simplificado para a resolução de problemas, composto pela reunião dos fatos, a análise dos mesmos, a tomada de uma decisão a respeito do que deverá ser executado e a efetiva implementação das ações desenvolvidas para resolver o problema. Shinyashiki, por sua vez, apresenta uma classificação simples e imediata para os problemas que nos acometem: os problemas concretos (estes sim, passíveis de análise, decisão e intervenção), os dramas reais (sobre os quais temos pouca ou nenhuma ação, restando-nos em grande parte das vezes a sua plena aceitação ou a minimização de suas conseqüências ou sintomas, e não necessariamente de suas causas) e os problemas imaginários (invariavelmente criados e mantidos por nossa imaginação). Covey, por outro lado, apresenta técnicas de eficácia pessoal e, dentre elas, a administração do tempo, orientando-se a que tratemos nossos assuntos conforme seus níveis de urgência e importância (“primeiro o mais importante”).

Outros autores apresentam métodos especificamente voltados para a resolução de problemas, tais como STAIR (1998, pp. 32-36), VALERIANO (2001, pp. 11-12 e 30-38) e REES (2001, pp. 99-106).

Valeriano apresenta um método para solução de problemas composto por 3 etapas chave: estruturação do problema (abrangendo a identificação e análise), decisão (avaliação e escolha das alternativas de solução) e solução efetiva do problema (com a devida implementação da solução e a avaliação dos resultados).

Rees, por sua vez, apresenta um método de resolução de problemas composto por 6 passos: identificação do problema, geração de soluções alternativas, estabelecimento de critérios objetivos, decisão por uma solução que melhor se adequa ao critério escolhido, implementação da solução escolhida e avaliação da solução.

Na busca por um modelo que seja suficientemente prático, genérico e simples, optamos pela proposta de STAIR (1998), que será a que desenvolveremos neste trabalho, mesmo considerando que seu modelo é praticamente o mesmo apresentado por Valeriano e Rees. De forma a procurar enriquecê-lo, apresentaremos a seguir nossas recomendações e nossas sugestões de melhores práticas para torná-lo ainda mais utilizável no cotidiano dos profissionais e das pessoas em geral, também nos baseando em nossas experiências vivenciadas e aprendidas junto a diversos outros interlocutores em seus variados nichos de atuação.

Sendo assim, vejamos a seguir o modelo proposto por STAIR (1998) para o processo de solução de problemas:

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Inteligência Inteligência

Processo de Tomada de Decisão

Projeto Projeto

Escolha Escolha

Processo de Solução de Problemas

Implementação Implementação

Monitoramento Monitoramento Figura 1 – Processo de Resolução de problemas segundo STAIR (1998. p. 33) Observe que este modelo apresenta 5 fases para a solução de problemas, sendo que as 3 primeiras fases estão relacionadas ao processo de tomada de decisão. Este, por sua vez, não resolve, de fato, um problema, mas sim decide pela efetiva implementação da(s) solução(ões) considerada(s). seguir:

O que ocorre nas cinco fases do processo de resolução de problemas, conforme Stair? Vejamos a Inteligência: nesta etapa, o real problema deve ser identificado em termos da determinação de suas causas, de sua abrangência, de se apurar quais são as pessoas ou partes direta e indiretamente envolvidas, o contexto em que o mesmo ocorre e os possíveis obstáculos que inviabilizam ou dificultam a sua adequada resolução; Projeto: neste passo, devem ser desenvolvidas as alternativas para a solução do problema, elencando-se os prós e contras de cada uma delas, seus possíveis impactos e oportunidades; Escolha: neste momento, deve ser realizada a escolha de um (ou mais de um) curso de ação para a solução do problema. Este estágio conclui o ciclo de tomada de decisão; Implementação: esta fase dedica-se a implementar a(s) ação(ões) decididas para a solução do problema; Monitoramento: neste estágio, a implementação deve ser avaliada de forma a se verificar se os resultados foram realmente alcançados, ou se serão necessárias modificações no processo de resolução do problema.

Ao longo da condução do processo de resolução do problema pode ser necessário retornar-se a estágios anteriores, principalmente mediante o surgimento de novas e importantes informações que Gattoni, Roberto - Proposição e apresentação de um método genérico e estruturado para a resolução de problemas 4

SUCESU´2005 favoreçam a adoção de outras estratégias para a solução do problema, ou em função de linhas de ação que possam estar apresentando resultados não satisfatórios ao longo da condução das ações em curso.

3. Recomendações para Maior Efetividade na Solução de Problemas Uma vez apresentado o processo a ser adotado para a resolução de problemas, chegamos à definição do o quê deve ser feito. Contudo, e acreditamos ser esta a nossa contribuição a partir deste trabalho, procuraremos a seguir apresentar o como devemos nos comportar em cada uma destas etapas.

3.1. Fase de Inteligência – o Entendimento do Problema Nesta primeira etapa, muito cuidado deve ser tomado, principalmente para que se descubra não somente qual é o problema mas, principalmente, se há, de fato, um problema real a ser gerenciado.

Vejamos quais são nossas recomendações para a condução desta fase: 1. Não “mate” o mensageiro: aquele que traz a (má) notícia relacionada ao problema muitas vezes sofre com as reações daqueles de quem se espera que o problema seja resolvido. Os “mensageiros” (por mais sádicos que possam parecer) apenas estarão lhe repassando informações a respeito do problema. Contudo, a resolução do problema começa justamente neste ponto, ou seja, no exato instante em que um problema é trazido à tona. Neste caso, o mensageiro deve ser cuidadosamente sabatinado em termos de como e quando tomou conhecimento do fato, quem foram as pessoas que o enviaram ou quais foram os eventos percebidos por ele que o levaram até você, com quem trocou informações ao longo de seu percurso, como e em que circunstâncias o problema foi levantado, ou quem poderá fornecer maiores detalhes acerca do mesmo. Mas, e quando o “mensageiro” for você mesmo? Vejamos algumas sugestões de conduta: Evite prosseguir “entregando” a mensagem continuamente para outras pessoas, sobretudo àquelas que podem trazer pânico à resolução do problema; Procure levar, juntamente com o repasse da descrição do problema, alguma alternativa para a resolução do mesmo; Utilize-se do conceito das três “peneiras” para conduzir as informações a respeito do problema: se há verdade, se há bondade e se há necessidade no repasse dos fatos considerados 4.

2. Não subestime nem superestime o problema: a idéia básica neste caso é informar-se adequadamente a respeito do problema. Somente quando se considerar que, de fato, tem-se um problema, o mesmo deverá ser classificado em termos de nível de severidade e urgência. Em função da classificação do problema em termos de urgência e importância é que o mesmo deverá ser considerado propriamente, passando-se imediatamente ou não para a fase seguinte do processo, a de Projeto5; 3. Apure fatos, não suposições e boatos: fatos aparentemente relacionados podem sugerir prováveis causas comuns para o problema. Nestes casos, pode ser que você tenha que considerar que tem mais de um problema, ou que alguma coisa pode estar ocorrendo como consequência de um outro fato que, este sim, seja a raiz do problema. Além disso, ao redor do problema, diversos outros fatos, opiniões, boatos ou informações não corretamente apuradas podem contribuir para algum nível de confusão ainda neste momento, ou seja, na fase de entendimento do problema.

4. Cuide dos problemas certos: há problemas que, definitivamente, não têm solução. Há outros que, de fato, não pertencem a você. Há, ainda, problemas que, mesmo você se devote inteiramente a eles, mesmo assim isso pode jamais ser suficiente para sua completa resolução. Sendo assim, escolha os problemas que merecem sua intervenção efetiva. Nestes casos, não desista no meio do caminho. Vá até o fim. Resolva este problema. Ou, sincera e profundamente, coloque-se à disposição de outros de forma a ajudá-los a fazê-lo.

3.2. Fase de Projeto – O Levantamento de Alternativas de Solução

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O conceito das três “peneiras” foi obtido a partir de um e-Mail de autoria desconhecida que foi repassado ao autor. A história que o apresenta relacionava-se ao conselho de um pai a seu filho solicitando-lhe que tome o cuidado de avaliar uma informação sob a ótica das peneiras da verdade, bondade e necessidade antes de passá-la adiante.

5 A respeito da classificação das situações em termos de urgência e importância, conforme já citado, sugerimos a leitura de COVEY (2000).

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SUCESU´2005 Nesta segunda fase, caberá aos solucionadores de problemas elencar todas as alternativas de solução a serem aventadas, analisando-se detidamente seus prós e contras, e avaliando-se a viabilidade de recursos, custos, prazos, eficácia e impactos relacionados à cada uma das possibilidades de implementação. Nossas recomendações a respeito desta etapa são as seguintes: 1. Faça parte da solução: aborde racionalmente a questão, sendo construtivo e positivo. Sentar-se e reclamar acerca do problema, ou procurar maneiras de evitar o problema uma vez que o mesmo já ocorreu ou continua a acontecer pode ser uma linha de conduta infrutífera e pouco objetiva. Muitas pessoas, ao participarem desta etapa, limitam-se a oferecer dificuldades, ressaltar os obstáculos e restrições das possíveis alternativas de solução, ou apresentam-se resistentes às mudanças eventualmente necessárias. Assuma o controle na busca de contribuições positivas, e não de lamentos e observações que possam desviá-lo do foco da resolução do problema; 2. Ouça todas as partes envolvidas: se possível, reúna todas as partes envolvidas. É fundamental compreender o que cada uma das partes envolvidas pensa a respeito do problema, principalmente se o conflito entre elas próprias é o principal causador do mesmo. Em outros casos, quando diversas partes podem fazer parte ou estarem ligadas à solução final, é imprescindível dar oportunidade a todos para que exponham seus pontos de vista. Um debate sadio, objetivo e bem coordenado, onde todos possam contribuir franca e honestamente para encontrar caminhos e alternativas, é o principal fator crítico de sucesso no processo de resolução de problemas como um todo. E isso se justifica sobretudo porque este pode ser visto como o fórum onde se cria e se amplifica o comprometimento de todas as pessoas envolvidas bem como onde se captura e se dissemina o conhecimento de quem efetivamente deverá lidar com os fatos apresentados. Neste ponto pode ser sugerida a idéia do War Room, ou Sala de Guerra, uma espécie de quartel-general exclusivamente montado para a resolução do problema; 3. Peça ajuda: freqüentemente, outras pessoas podem já ter vivenciado experiências similares às que o problema vigente possa estar trazendo. Não hesite: procure-as. Utilize o conhecimento e a boa vontade dos outros para alavancar a solução ou a busca das alternativas que levarão a ela.

Pode ser trabalhoso, difícil ou mesmo inviável contactar todas as pessoas que tenham passado por situações similares, mas abranger um bom universo de massa crítica certamente pode se mostrar interessante e revelador. Muitas vezes, falar com as pessoas que passaram por experiências difíceis pode ser doloroso e constrangedor para as mesmas, o que sugere que se procurem pessoas próximas que tenham vivenciado os fatos juntamente com elas. Uma mensagem chave neste ponto é que deve-se abrir mão do orgulho ou de outros sentimentos que impeçam a busca de ajuda em outras pessoas, desta forma possibilitando a alavancagem da solução do problema. Na sua investigação, procure os casos de sucesso, e guie-se por eles. Mas não ignore os casos de fracasso e de insucesso, pois eles também poderão apresentar linhas de conduta que você não precisaria seguir, de forma a não redundar em erros já cometidos por outros; 4. Não busque culpados: encontrar quem errou ou o quê deu errado é uma parte do problema, com certeza, principalmente com vistas a não permitir que ele ocorra novamente. Em alguns casos, é importante descobrir o que deu errado exclusivamente para impedir que o problema volte a acontecer continuamente. Neste caso, achar a pessoa ou processo “culpado” tem a única finalidade de “estancar a hemorragia”. Contudo, esta abordagem pode não necessariamente resolver o problema, em que descobrir aquele que errou ou o que pôde ter saído errado não significa necessariamente chegar à solução do problema. Talvez, este nem mesmo seja o melhor momento para esta atitude. Esta é uma etapa difícil de ser vencida, pois a maior parte das pessoas suspende seus trabalhos de resolução do problema exatamente neste ponto: o momento em que descobre seu agente causador. A energia para a resolução do problema pode e deve ser canalizada de forma eficaz e construtiva com o firme propósito de atacar as causas e conseqüências específicas que o problema vem provocado; 5. Busque alternativas para contornar o problema: antes de se chegar à solução definitiva, é fundamental que sejam tomadas atitudes para oferecer uma solução temporária, uma proposta que permita o andamento das atividades enquanto se convive com o problema. Esta alternativa é também chamada work-around, ou “solução de contorno”. Uma boa linha de conduta, dependendo do nível de urgência para a solução do problema, é o de atacar as consequências (ou sintomas) de forma a minimizar eventuais impactos maiores e, assim que possível (de preferência, ao mesmo tempo), atacar-se as causas reais do problema. Um exemplo clássico é o caso de pessoas infartadas, cujas causas mais prováveis teriam sido a obesidade, o stress e o fumo. Combater a conseqüência do problema (o infarto, em si), demanda uma solução imediata, de contorno, que Gattoni, Roberto - Proposição e apresentação de um método genérico e estruturado para a resolução de problemas

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SUCESU´2005 seria uma internação emergencial ou uma intervenção cirúrgica de urgência. Posteriormente (ou simultaneamente, quando aplicável), deve-se adotar linhas de ação para o combate aos seus três agentes causadores citados. Aí, sim, chegaríamos à solução final do problema, combatendo-se suas raízes6; 6. Cuidado com os “desesperados”: eles normalmente são uma parte do problema (muitas vezes a maior parte). Não se deixe trair pela emoção do momento, menos ainda pelas reações, muitas vezes histéricas, por parte de algumas das pessoas envolvidas. Como já citado, persiga os fatos, as informações, e não as suposições, boatos ou posições emocionalmente abaladas. A abordagem-chave é a plena utilização da razão para a busca de alternativas. A emoção, por sua vez, deve ser adequadamente gerenciada. No processo de busca de alternativas para a solução do problema procure isolar, de forma gentil e bondosa, as pessoas psicologicamente afetadas.

Afastá-las “mentalmente” pode não ajudar outras pessoas envolvidas, que podem se deixar influenciar diretamente por tais reações. Busque maneiras de fazer com que as pessoas que não estejam conseguindo lidar emocionalmente com o problema sejam colocadas à parte, de forma confortável e compreensiva. Evite que elas sejam alocadas como responsáveis por ações chave em seu processo de resolução (e prepare-se para lidar com a insistência das mesmas). Se for o caso, peça ajuda a outras pessoas que tomem conta das pessoas emocionalmente afetadas, tirando-as da sala de guerra, onde seu sofrimento e suas reações podem se tornar ainda maiores, prejudicando o processo de resolução de problemas como um todo. A abordagem puramente racional pode levar, ainda, a decisões não necessariamente agradáveis aos olhos destas pessoas.

Enfim, evite que estas pessoas tornem-se, também elas, outros problemas a serem gerenciados, e lembre-se que você pode ser uma delas, o que pode indicar, principalmente, seu auto-afastamento da resolução do problema, colocando-se à disposição para outras ações, estas últimas dentro dos seus verdadeiros limites humanos.

3.3. Fase de Escolha – Seleção da Alternativa para a Solução do Problema Neste momento, cabe decidir-se entre as alternativas elencadas, aquela que melhor se adequa à situação presente, conforme a análise realizada na fase anterior. Esta etapa encerra o ciclo de tomada de decisões e, em muitos casos, pode significar o cancelamento do gerenciamento do problema, pois não necessariamente implica em se tomar as ações adequadas. Em outras palavras, chegar-se à decisão da melhor alternativa para a solução de um problema pode revelar-se, para alguns, como uma finalização do processo como um todo, quando na verdade é praticamente o seu princípio. Vejamos quais seriam nossas recomendações a respeito desta fase: 1. Se possível, tente alavancar alguma oportunidade: considere que o processo de resolução de um problema agrega uma grande quantidade de energia e atividade entre todas as pessoas envolvidas com o mesmo. Neste caso, pode ser interessante utilizar esta energia para alavancar grandes oportunidades de crescimento. Em outras palavras, não o problema, mas a reação ao mesmo pode introduzir oportunidades reais de se oferecer melhorias no ambiente atual, uma vez que agrega consigo pessoas e interesses nas ações para a resolução de um problema. O problema em si pode estar abrindo os olhos para situações que já deveriam ter merecido a adequada atenção em tempos passados, mas que não tiveram a contrapartida das ações corretivas correspondentes até o momento em que a ocorrência de um problema trouxesse a questão à tona; 2. Cuidado com soluções muito sofisticadas e oportunistas: como uma contra-argumentação ao tópico anterior, deve-se tomar cuidado com as soluções excessivamente “alavancadas”. Como já citado, a ocorrência do problema pode trazer consigo grandes oportunidades de melhorias.

Contudo, deve-se medir o nível de sofisticação proposto, pois os custos e prazos para o ganho de novas oportunidades pode ultrapassar os limites toleráveis, bem como exceder as expectativas específicas em relação ao problema originalmente apresentado. Alternativas muito avançadas podem levar a soluções de implementação tão custosas e dispendiosas que talvez a própria convivência com o problema poderia ser apontada como mais vantajosa, em termos dos esforços 6 A este respeito, MICROSOFT (2002b, p. 55-56) claramente diferencia entre os conceitos de incidente e problema, da seguinte forma, considerando-se o contexto do gerenciamento de serviços em tecnologia da informação: “Enquanto o gerenciamento de incidentes concentra-se em restaurar os serviços normais tão rapidamente quanto possível, o gerenciamento de problemas está focado na identificação e na resolução do problema subjacente aos incidentes e em suas causas-raiz”. Em outras palavras, o gerenciamento de incidentes trata das soluções de contorno (work-arounds), e o gerenciamento de problemas no processo de resolução de seus fatores causadores em caráter definitivo.

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SUCESU´2005 a serem investidos versus os prejuízos de se continuar a viver com o problema. Em outras palavras, não se apaixone pelas soluções. Apenas escolha e implemente as que forem as melhores alternativas em relação ao problema tratado, não se furtando às oportunidades que o bom senso possa introduzir; 3. Atribua claramente as responsabilidades e os prazos máximos para as ações necessárias: no momento anterior ao de se partir para o enfrentamento efetivo do problema (fase de implementação), uma vez que já ficaram definidas as ações a serem tomadas, devem ficar claras as pessoas a quem serão atribuídas as responsabilidades sobre cada uma delas. Nestes casos, recomenda-se que jamais seja alocado mais que uma pessoa como responsável por cada tarefa, pois isso certamente levará a confusões e a problemas diversos de comunicação e de controle.

Naturalmente, outras pessoas podem participar da implementação de cada uma das ações definidas, mas enfatizamos que os responsáveis por cada uma delas deverão ser únicos.

Ampliando esta recomendação, cada problema em si deve possuir um interlocutor único, ou seja, um ponto focal ou gerente de crise, sobre o qual todas as demais atribuições e responsabilidades ficam automaticamente vinculadas. Além disso, cada atividade deve exigir níveis de serviço específicos, tais como, duração máxima permitida para conclusão, prioridade das atividades a serem conduzidas, soluções intermediárias a serem buscadas, alarmes relacionados ao não cumprimento eventual das ações planejadas, entre outras.

3.4. Fase de Implementação – Condução de Ações para Solução do Problema Esta é a fase de se agir, de fato. É colocar em prática aquilo que ficou definido como a melhor alternativa de solução verificada na fase anterior. Envolve diligência, disciplina, compromisso e força de vontade. É onde surgem os verdadeiros resultados relacionados à solução do problema. São estas as nossas recomendações: 1. Estabeleça pontos de controle: uma vez decididas as linhas de ação a serem tomadas na resolução do problema, estabeleça marcos, checkpoints ou pontos de controle. Estes “pontos no tempo” têm por objetivo permitir revisões e avaliações das ações tomadas, bem como oferecer oportunidades para uma adequada análise e gerência de novas questões problemáticas que possam emergir ao longo do processo de resolução do problema. Possibilita, com isso, eventuais correções de rumo de forma a garantir uma conduta adequada, objetiva, eficiente e eficaz. Podem ser implementados em termos de pequenas reuniões informais, de curta duração, ou de breves visitas aos envolvidos, no próprio meio em que os mesmos desenvolvem suas ações para a resolução do problema; 2. Cuidado com o excesso de controle: como uma contra-partida ao conteúdo do tópico anterior, deve-se evitar o excesso de controle, pois isso poderia tornar o processo de resolução do problema muito pesado, burocrático e, conseqüentemente, pouco eficiente. Esta recomendação deve ser aplicada sobretudo às chefias ou pessoas de ascendência em relação aos demais (pais, mentores, superiores), cuja simples presença no “ambiente” de resolução do problema pode inibir os seus subordinados envolvidos no processo. A função principal dos indivíduos com ascendência e liderança sobre os demais deve ser favorecer e facilitar os processos de construção das soluções sem, no entanto, permitir-se que o foco seja perdido. Nesta fase, deve ser evitada a elaboração de relatórios muito freqüentes e detalhados, de forma a permitir que o tempo seja dedicado à resolução do problema, e não à sua explicação minuciosa. Deve-se, sobretudo, evitarse que diversas pessoas, em diversos momentos, solicitem aos resolvedores de problemas as devidas explicações sobre o estágio de resolução. A repetição das mesmas informações para todos os solicitantes toma-lhes tempo, atenção e produtividade; 3. Mantenha informadas todas as partes envolvidas: freqüentemente, as pessoas afetadas por um problema são as menos informadas a respeito do processo. Isso pode se revelar como um grave erro, pois amplia a ansiedade acerca do que está sendo efetivamente realizado. Da mesma maneira que se deve atentar para a objetividade das ações a serem tomadas em relação à solução do problema, deve-se dar igual (ou maior) atenção a levar informações atuais, concisas e objetivas àqueles que estiverem sendo impactados pelo problema, de forma a tranqüilizá-los, ou mesmo ouvir dos mesmos feedback para eventuais correções de rumo, o que pode priorizar ações específicas em detrimento de outras, já projetadas. Uma abordagem distorcida em relação a este tópico relaciona-se também ao tópico anterior. Muitas vezes, as pessoas mais relacionadas à solução do problema são as mais solicitadas em termos de oferecer as informações a respeito do estágio em que se encontra o processo de resolução do problema bem como das ações em curso.

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SUCESU´2005 Neste caso, sugere-se fortemente que os interlocutores sejam pessoas não diretamente relacionadas aos processos de resolução do problema, de forma a não tirar-lhes a atenção devida, ou a não comprometer sua energia em função de prestar esclarecimentos constantes.

3.5. Fase de Monitoramento – Encerrando a Solução do Problema A última etapa do processo de resolução de problemas não deve ser encarada como menor ou menos significativa. Esta fase compreende o aceite da efetiva solução do problema e, principalmente, o adequado aprendizado tanto acerca do processo desenvolvido quanto do serviço ou produto entregue para o efetivo acerto da situação problemática. E ainda, promove iniciativas que visam evitar a reincidência futura do problema. Vejamos quais seriam as nossas recomendações relativas a esta fase: 1. Valide a solução: acompanhe, durante algum tempo, a efetividade das soluções apresentadas. Em outras palavras, nem sempre um problema termina no ponto em que a solução acaba por ser implementada, pois esta última deve ser acompanhada de perto de forma a se perceber eventuais distorções ou mesmo novas dificuldades que possam ter surgido no pós-implementação. Como já citado em um contexto anterior, não devemos nos “apaixonar” pelas soluções oferecidas, mas garantir que elas tenham sido implementadas de forma útil, necessária e adequada às expectativas de seus solicitantes. Quem valida uma solução é exclusivamente o seu próprio “cliente”, ou seja, aquele que demanda uma solução para um problema, ou aquele que vai usufruir da mesma. Neste caso, o cliente deve validar se as soluções trazidas foram, de fato, eficazes, ou seja, se efetivamente corrigiram o problema apontado; 2. Desmobilize todos os envolvidos, comunicando os resultados aos mesmos: uma vez mitigado ou solucionado o problema, diversas frentes de trabalho podem encontrar-se ainda em curso, principalmente aquelas que ocorrem em locais distintos de onde se encontra o “quartel-general” para a resolução do problema. Neste momento, é comum esquecermo-nos daqueles que estão à frente destas forças-tarefa, o que gera trabalho e esforço continuado desnecessário, uma vez que o problema já teria sido adequadamente solucionado. Neste sentido, todos os mobilizados devem ser imediatamente informados da necessidade de suspensão ou encerramento de suas atividades, bem como comunicados acerca das soluções e resultados obtidos para a resolução do problema; 3. Valide o processo: constatando-se que o problema tenha sido, de fato, resolvido, sugere-se que se realize uma reunião de lições aprendidas, onde cada um dos envolvidos apresente os pontos positivos e negativos observados ao longo do processo de solução do problema. Este é um exercício de humildade e desprendimento, onde todos os participantes devem não somente apontar erros, mas também apresentar virtudes e sugestões de melhorias. Deve-se evitar discussões personalistas, ou dirigidas a pessoas. O foco deve ser o de apontar falhas e benefícios vivenciados ao longo do processo, nas ações conduzidas. O objetivo procurado a partir desta iniciativa é o de tratar novos problemas, sejam eles similares ou não ao problema vivenciado, de forma mais eficiente e produtiva, evitando-se desgastes desnecessários e a repetição de erros já cometidos; 4. Documente o processo: recomenda-se fortemente que seja realizada uma breve documentação do processo como um todo, e este é o momento mais adequado, ou seja, quando o problema foi enfim debelado. O relatório do problema deve ser claro, objetivo, conciso e de fácil recuperação futura, de forma a possibilitar o “re-experimento” do processo de solução do problema em outras situações, sejam elas similares ou não ao evento especificamente considerado. Deve conter as causas do problema, as possibilidades de solução verificadas, a justificativa para a escolha da solução adotada e as ações que foram tomadas para contornar, resolver e evitar a reincidência do problema. Naturalmente, o conteúdo da reunião de lições aprendidas deve fazer parte do relatório do problema; 5. Evite a reincidência: uma vez que o problema esteja resolvido, e as condições normais reestabelecidas, é importante garantir que o mesmo problema não ocorrerá novamente. Podemos considerar basicamente duas abordagens para a conduta neste sentido. A primeira é adotar ações que impeçam que o problema volte a ocorrer. A segunda abordagem é considerar ações que, no caso da iminência de ocorrência do mesmo problema novamente, possam ser tomadas de forma a contorná-lo ou a lidar com ele de forma mais suave. Esta última abordagem não evita, de fato, a reincidência do problema, mas minimiza a repetição de seus efeitos mais graves. Alternativas para esta recomendação são o treinamento, a documentação e divulgação das ações a serem seguidas para que o problema não volte a ocorrer, bem como testes freqüentes das reações ao problema, Gattoni, Roberto - Proposição e apresentação de um método genérico e estruturado para a resolução de problemas

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SUCESU´2005 testes estes que podem ser implementados através de simulações.

Naturalmente, é possível que um conjunto maior de recomendações seja fornecido de forma a complementar as propostas apresentadas. Em particular, em nossa experiência na gestão de projetos e em operações em tecnologia da informação, entendemos que este conjunto pode otimizar os processos de gerência de problemas em ambientes de produção, tanto em contextos organizacionais quanto no âmbito particular do profissional, estendendo-se sua aplicabilidade também nos seus ambientes de atuação pessoal, familiar, comunitário e social.

Como um resumo das recomendações práticas a serem seguidas ao longo do processo de resolução de problemas proposto por STAIR (1998), chegamos ao seguinte quadro: Fase 1. Inteligência

2. Projeto

3. Escolha

4. Implementação

5. Monitoramento

Recomendações Não “mate” o mensageiro; Não subestime nem superestime o problema; Apure fatos, não suposições e boatos; Cuide dos problemas certos.

Faça parte da solução; Ouça todas as partes envolvidas; Peça ajuda; Não busque culpados; Busque alternativas para contornar o problema; Cuidado com os “desesperados”.

Se possível, tente alavancar alguma oportunidade; Cuidado com soluções muito sofisticadas e oportunistas; Atribua claramente as responsabilidades e os prazos máximos para as ações necessárias.

Estabeleça pontos de controle; Cuidado com o excesso de controle; Mantenha informadas todas as partes envolvidas.

Valide a solução; Desmobilize todos os envolvidos, comunicando os resultados aos mesmos; Valide o processo; Documente o processo; Evite a reincidência.

Tabela 1 – Recomendações propostas pelo autor para as etapas do processo de resolução de problemas conforme proposto por STAIR (1998)

4. Conclusões A gestão do processo de solução de problemas, se conduzida de forma adequada, pode trazer aos seus respectivos gerentes e pessoas envolvidas direta e indiretamente a devida correção de rumo das atividades empreendidas, oferecendo ganhos reais em termos de resultados a serem alcançados nas suas iniciativas correspondentes. Caso contrário, a condução inadequada dos processos de resolução de problemas pode acarretar maiores prejuízos aos envolvidos, seja potencializando os efeitos do problema em si, seja na geração de outros problemas marginais, oriundos de uma gerência não apropriada.

Os resultados previstos e alcançados a partir da execução do método ficam evidenciados na objetividade em que cada problema tratado é gerenciado, traduzindo-se em eficiência e eficácia das ações tomadas bem como no maior envolvimento e comprometimento de todos os stakeholders participantes do processo de solução de cada um deles.

Naturalmente, podem existir diversas outras formas de condução e recomendações a serem utilizadas nos processos de resolução de problemas. Certamente, se quisermos, iremos encontrar diversos exemplos de problemas bem e mal gerenciados, ou de pessoas que se conduziram bem ou mal em um ou outro determinado tipo de problema.

Gattoni, Roberto - Proposição e apresentação de um método genérico e estruturado para a resolução de problemas 10

SUCESU´2005 Contudo, o aspecto mais significativo é a forma como cada um de nós, naturais e cotidianos solucionadores de problemas, nos colocamos invariavelmente a procurar eventuais distorções nas outras pessoas ou em fatos externos a nós mesmos e às nossas próprias ações. Pelo contrário, nosso objetivo mister deve ser o de lidar de forma inteligente, compreensiva e objetiva com os fatos e informações inerentes aos problemas que nos cercam, principalmente através das pessoas que nos cercam, e continuamente desenvolvendo maneiras de nos tornarmos úteis aos processos de solução dos mesmos.

Neste contexto, não podemos negligenciar que o conhecimento das pessoas é uma riqueza intangível e onipresente nas organizações das quais tomamos parte, e este acervo de experiência, relacionamentos e estruturas formais estão e sempre estarão a nossa disposição para alavancarmos oportunidades ou economizarmos esforços e energia na busca de patamares superiores de qualidade em tudo o que fizermos.

Devemos enfatizar que nossos esforços devem estar sempre orientados não somente às etapas de análise e de tomada de decisões, mas também no sentido de agir de forma que soluções necessárias para problemas reais sejam, de fato, produzidas.

Isso resume o que é verdadeiramente importante. O importante é, sem dúvida, como é que cada um de nós lidamos com os problemas diante dos quais nos deparamos. É nossa atitude diante da adversidade, e não a submissão a ela, que nos tornará mais e mais diferenciados, completos, realizados e, enfim, sujeitos de nosso próprio respeito, de nosso próprio destino.

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