Organisation og mennesker, 1. udgave, 1. oplag, 2014 by Praxis

Titel: Oranisation Rapport Beskåret format: 170 x 240 mm (bredde x højde) Sideantal: 588 Indbinding: Garnhæftet/fadensiegel Papir: 100 g Arctic Matt Rygudførelse: Rund ryg Paptykkelse: 2.3 mm Resultat Bogblok: 28.8 mm Rygbredde: 37.4 mm Total bredde: 415.4 mm Total højde: 276 mm

Bjarne Kousholt

Organisation og mennesker

Organisation og mennesker er bygget op som vist på figuren. Alle de vigtigste emner er med: • • • • • • •

Organisationens struktur Organisationens strategi Organisationens processer Organisation og ledelse Organisationens kultur Organisationens mennesker Organisationens omgivelser

Bogen giver desuden et historisk overblik over organisationsteoriens vigtigste ”skoler”. Organisation og mennesker er skrevet i en enkel og lettilgængelig stil. Bogens 13 kapitler indeholder et væld af eksempler fra den virkelige verden og er skrevet på baggrund af forfatterens erfaring med forskellige organisationer de seneste 30 år.

Bjarne Kousholt er civilingeniør og har arbejdet som almindelig medarbejder, projektleder, afdelings leder, divisionschef og administrerende direktør, både i Danmark og internationalt, i mere end 30 år. Siden 2004 har Bjarne ledet sit eget rådgivende konsulentfirma, Researchfirm (www.researchfirm.dk), der hjælper såvel private som offentlige organisationer med at blive bedre til det, de laver. Om bogen Projektledelse – Teori og praksis, skrev professor Steen Hildebrandt i Børsen: ”Det er en enormt omfattende og detaljeret bog om projektledelse. Man fristes til at sige, at den har det hele med – også omfattende illustrationer … 200 små cases, som illustrerer og understøtter bogens gode, systematiske og klare tekst. Fin bog”. Af samme forfatter: • Projektledelse – Teori og praksis • Forandringsledelse og forandringskommunikation • Projektlederens Værktøj

Bjarne Kousholt

Alle kapitler indeholder praktiske øvelser, der sætter den læste teori i spil. Organisation og mennesker har et friskt og visuelt layout i en appetitvækkende stil med mange illustrationer i en karakteristisk uhøjtidelig stil, der genkendes fra forfatterens bøger om projekt- og forandringsledelse, også fra Nyt Teknisk Forlag. Organisation og mennesker dækker faget organisation på bl.a. erhvervs akademiuddannelserne, merkantile diplomuddannelser og akademi-/ merkonomuddannelserne.

ISBN 978-87-571-2830-7

Organisation og mennesker er skrevet af Bjarne Kousholt; forfatteren bag den anmelder- og læserroste bestseller: Projektledelse – teori og praksis.

9 788757 128307

Organisation_omslag_170x240_2013-10.indd 1-3

Organisation og mennesker

Organisation og mennesker giver en bred indføring i organisationsteori. Bogen dækker alle fagområdets vigtigste værktøjer og teorier og indeholder beskrivelser af den nyeste udvikling inden for faget, fx CSR og innovationsledelse, arbejdspsykologi, herunder stress, motivation, udbrændthed, m.m.

Organi sation og menne sker Bjarne Kousholt

praxis.dk/ntf

varenr. 104030-1

16-06-2014 13:46:12

Bjarne Kousholt

Organi sation og menne sker

organisation.indb 1

12-06-2014 11:23:12

Organisation og mennesker 1. udgave, 1. oplag 2014 © Praxis – Nyt Teknisk Forlag 2014 Forlagsredaktør: Heidi Kølle Andersen, hka@praxis.dk Omslag og grafisk tilrettelæggelse: Henrik Stig Møller Grafisk tilrettelæggelse: Henrik Stig Møller Dtp: Dorthe Møller Tryk: Narayana Press ISBN: 978-87-571-2830-7 ISBN, ebog: 978-87-571-3342-4 Varenummer: 104030-1 Bogens hjemmeside: ntf.praxis.dk/organisation

Bogen er sat med ITC Stone Serif Bogen er trykt på 100 g Arctic Mat

Alle rettigheder ifølge gældende lov om ophavsret forbeholdes. Kopiering fra denne bog må kun finde sted på institutioner, der har en aftale om kopiering med Copydan Tekst & Node, og kun inden for aftalens rammer. Hovedreglen er: højst 20 sider af en bog til samme hold/klasse pr. studerende pr. undervisningsår. Og kopier må ikke genbruges. Kopier skal tilføjes kildeangivelse: Forfatter, titel og forlag. Se mere på www.copydan.dk

Praxis – Nyt Teknisk Forlag Ny Vestergade 17 1471 København K info@praxis.dk www.praxis.dk/ntf Ekspedition: PRAXIS +45 63 15 17 00

organisation.indb 2

12-06-2014 11:23:12

Forord Hermed har Nyt Teknisk Forlag og jeg som forfatter fornøjelsen af at præsentere en helt ny bog, som vi har arbejdet på de seneste to år. På en række væsentlige punkter adskiller bogen sig fra de fleste andre bøger om samme emne på det danske marked: • Bogen er – ligesom min ganske vellykkede bog om projektledelse Projektledelse – Teori og praksis, der lige er udkommet i 5. udgave – baseret på storytelling. Den pædagogiske metode storytelling vil sige, at jeg ved hjælp af små historier – eksempler – viser alle bogens vigtigste teorier og problemstillinger, som de kunne se ud i praksis i en organisation. Eksemplerne kobler teori og virkelighed sammen, og ved hjælp af bogens mange små øvelser – der ofte er knyttet til eksemplerne – involveres læseren.

Fortæl mig – jeg glemmer. Vis mig – jeg husker. Involver mig – jeg forstår. (Kinesisk ordsprog)

• Bogen har et flot og indbydende layout med mange figurer i en frisk, farverig og uhøjtidelig stil, som vi i mine andre bøger har fået megen ros for. • Der er (kun) én forfatter til bogen. Herved undgår læseren skift i sprog, stil og niveau hen igennem bogen. • Enkel, nede på jorden og uakademisk skrivestil krydret med citater og (som nævnt) eksempler og opgaver.

Organisation og mennesker – dækker pensum i faget organisation på en lang række uddannelser, fx organisation og arbejdspsykologi på akademiog diplomuddannelserne. Bogens indhold og stil med de mange praktiske eksempler gør den også egnet til selvstudium og som lærebog/supplerende læsning i forbindelse med videreuddannelse af ledere i såvel den offentlige som den private sektor. Interessen og behovet herfor er stort, hvilket de senere års fremkomst af og store søgning til bl.a. mini MBA-uddannelserne er udtryk for.

organisation.indb 3

12-06-2014 11:23:12

Organisation og mennesker dækker alle fagområdets vigtigste værktøjer/teorier har et internationalt perspektiv med fokus på globalisering, indeholder den nyeste udvikling inden for organisationsationsteori, fx CSR (Coporate Social Responsibility), og socialt entreprenørskab, Gary Hamels innovationsledelse, arbejdspsykologi herunder stress og udbrændthed m.m. Hertil kommer, at bogen har stor fokus på forandringsledelse, iværksætteri, innovation og kreativitet samt på, hvordan organisationer behandler disse emner. Kapitel 1, ”Organisation og organisationsteori” er en introduktion til emneområdet. Herefter følger kapitel 2, ”Historisk udvikling i teori og praksis”. For at læseren kan tilegne sig et så komplekst og vidt forgrenet fagområde er det vigtigt med en klar overordnet struktur. Den struktur, som jeg har valgt, er vist i bogens hovedfigur nedenfor. I oversigten på næste side er vist, hvordan bogens kapitler relaterer sig til hovedfiguren:

organisation.indb 4

12-06-2014 11:23:14

Figur

Element

Forklaring

Behandlet i

Struktur

Hvordan ser organisationen ud? Hvordan er den opdelt, og hvem leder hvem? Hvilke divisioner, afdelinger, teams og funktioner er der i organisationen?

Kapitel 3

Mennesker

Hvordan kortlægger man et menneskes personlighed? Hvad motiverer mennesker? Hvordan fungerer individer i organisationen? Hvordan reagerer mennesker på forandringer? Hvad er stress, udbrændthed og mobning?

Kapitel 4

Hvad er forskellen på en gruppe og et team? Hvordan fungerer en gruppe/et team i organisationen? Hvordan opstår og håndteres konflikter?

Kapitel 5

Hvordan ledes virksomheden? Hvilke kompetencer skal en leder have? Hvad er selvledelse?

Kapitel 6

Hvad er et projekt, og hvad skal projektlederen kunne? Hvad er en projektmodel, og hvilke faser gennemløber projektet? Hvordan organiseres projektet, og hvad er program- og porteføljeledelse? Hvad er forandringsledelse? Hvad er en forandringsmodel? Hvilke forandringsstrategier og -koncepter kan vi benytte? Hvordan eksekveres forandringen?

Kapitel 11

Omgivelser

Hvordan er verden omkring organisationen, myndigheder, kunder, konkurrenter, medier osv.? Hvad er bæredygtighed og CSR?

Kapitel 7

Kultur

Hvad kendetegner organisationen, og hvilke værdier har den? Hvad påvirker kulturen i organisationen? Hvordan analyserer vi de internationale kulturforskelle?

Kapitel 8

Processer

Hvordan kommunikerer vi i organisationen? Hvordan udvikler vi nye ideer i organisationen – er innovative? Hvordan træffes beslutninger i organisationen?

Kapitel 9

Strategi

Hvad er det, organisationen vil og skal, hvad er dens mission og vision? Hvordan forløber en strategiproces?

Kapitel 10

Ledelse

Figur Bogens organisering i forhold til organisationens elementer.

Bogen rundes af med et kort kapitel 12, der handler om iværksætteri.

organisation.indb 5

12-06-2014 11:23:15

Hvordan bruges bogen? Er du ung studerende, i gang med din uddannelse og usikker over for det at komme ud i arbejdslivet, vil jeg anbefale dig at begynde med at læse Zenia-casen i starten af kapitel 1. Herefter kan du fortsætte med resten af kapitel 1, nøjes med at læse afsnittet ”Organisationsteoriens 9 hovedområder” og eksemplet: ”Empire State Building vs. One World Trade Center” i kapitel 2, før du går i gang med de dele af bogen, som læseplanen for dit fag peger på. Inden du lægger bogen fra dig, må du ikke snyde dig selv for at læse om, hvad der videre skete med Zenia. Det gør du i kapitel 12 ”Iværksætter”. Måske får du en god idé? Er du leder i erhvervslivet – eller ønsker at blive det – bør du læse hele bogen. Du vil blive klædt rigtigt godt på og kan sagtens læse bogen som selvstudium, da alle vigtige emner er illustreret med små eksempler, så man ikke bliver efterladt i teoriernes elfenbenstårn. For de sikkert mange læsere, der gerne vil supplere med yderligere materiale, har jeg gennem hele bogen sørget for, at de engelske betegnelser på de forskellige emner, begreber og teorier, bliver nævnt, så det er let fx af google sig til mere viden. For undervisere, rapportskrivere og andre, der – under omhyggelig overholdelse af lov om ophavsret og idet kilden altid angives – har brug for adgang til en digital udgave af bogens figurer og tabeller, gælder, at man henvender sig til forlaget: info@nyttf.dk På forlagets hjemmeside kan man hente alle bogens illustrationer og figurer: nyttf.praxis.dk/organisation For (kærlig) kritik, forbedringsforslag, tips og idéer, samt erfaringer med brug af bogen, er jeg som passioneret forfatter altid klar ved indbakken, så tøv ikke med at kontakte mig. Rigtig god fornøjelse med bogen!

Bjarne Kousholt, maj 2014 bjarnek@researchfirm.dk www.researchfirm.dk

organisation.indb 6

12-06-2014 11:23:15

Indhold

1 Organisation og organisationsteori 13

James D. Thompson 73 Jeffrey Pfeffer og Gerald R. Salancik 73 2.11 Teorier om organisationer og samfund 74 Joan Acker 74 Taylor Cox Jr. 74 Archie B. Carroll og Ann K. Buchholtz 75 Johanna Mair, Jeffrey Robinson og Kai Hockerts 75 Sammenfatning 76

1.1 Hvad er en organisation? 1.2 Hvorfor organisationer? 1.3 Organisationens grundelementer 1.4 Organisationens livscyklus 1.5 Analyse og design af organisationer 1.6 Organisationsteori og praksis Sammenfatning

18 23 26 28 31 32 38

2 Historisk udvikling i teori og praksis 41 2.1 Sokrates og Moses 41 2.2 Organisationsteoriens ni hovedområder 46 2.3 Klassisk organisationsteori 50 Adam Smith og arbejdsdeling 52 Henri Fayol og den administrative skole 53 Frederick Winslow Taylor og Scientific Management 55 Max Weber og bureaukrati 56 2.4 Neoklassisk organisationsteori 57 Chester Barnard 57 Herbert A. Simon 58 Philip Selznick 58 James March 59 2.5 Human Ressource teori (det organisatoriske adfærds perspektiv) 60 Elton Mayo og Hawthorne- forsøgene 61 Abraham Maslow 63 Douglas McGregor 64 2.6 Moderne strukturel organisationsteori 65 Tom Burns & G.M. Stalker 65 Paul Lawrence og Jay Lorsch 66 Henry Mintzberg 66 2.7 Organisationsøkonomi 67 O.E. Williamson 67 2.8 Magt og politik i organisationsteori 68 John R.P. French Jr. & Bertram Raven 69 Rosabeth Moss Kanter 69 2.9 Teorier om organisationskultur og forandring 70 Edgar H. Schein 71 David L. Cooperrider og Diana Whitney 71 2.10 Teorier om organisationer og omgivelser 72 Daniel Katz og Robert L. Kahn 72

Organisationens struktur

3.1 Grundprincipper 84 Differentiering – integrering 84 Centralisering – decentralisering 91 Standardisering – gensidig tilpasning 92 Mekanistisk og organisk organisationsform 95 Mintzbergs organisationsformer 97 3.2 Organisationsstrukturer 101 Funktionsopdelt/divisionsopdelt 102 Matrixorganisation og projektor- ganisation 107 Virtuelle organisationer og net- værksorganisationer 111 Sammenfatning 114

Menneskene i organisationen 117

4.1 Menneskets personlighed 118 Hippokrates’ fire temperamenter 122 MBTI 122 Eysencks persontyper 124 DISC 125 Cattells 16 karaktertræk 127 The Big Five 128 4.2 Menneskets intelligens 131 Generel Intelligens (IQ) 131 Emotionel Intelligens (EQ) 134 Multiple Intelligenser (MI) 137 Triarkisk Intelligens 140 4.3 Motivation 142 Behovsteorier 144 Incitamentsteorier 148 Forventningsteorier 157 4.4 Forandring 161 Forandringsparat eller forandrings- træt 162 Reaktioner på forandring 164

organisation.indb 7

12-06-2014 11:23:15

Faktorer, der kan ændre holdning 171 Forandringens dobbelthed 172 Det optimale stimalutionsniveau (OSN) 173 Når forandringen bliver for meget 175 4.5 Arbejdspsykologi 176 Fysisk arbejdsmiljø 177 Arbejdsulykker og erhvervssygdomme 179 Psykisk arbejdsmiljø 179 Stress 183 Udbrændthed 194 Mobning 195 Whistleblower 197 Sammenfatning 198

5 Grupper og teams i organisationen

201

5.1 Hvad er en gruppe/et team? 202 5.2 Typer af grupper/teams 211 Formelle og uformelle grupper 212 Primære og sekundære grupper 213 Medlems- og referencegrupper 214 5.3 Rollerne i og omkring teamet 215 Teamsponsor 215 Teamleder 216 Med- og selvledelse 217 Teammedlemmerne 222 5.4 Dynamikken i gruppen/teamet 226 Normer i gruppen 226 Roller i gruppen 230 Udvikling i gruppen 234 5.5 Gruppementalitet 239 Asch’s forsøg 240 Milgrams forsøg 241 5.6 Gruppetænkning 244 Ringelmann-effekten eller social loafing 246 5.7 Konflikter 247 Holdning til konflikter 249 Konfliktstile 250 Konflikthåndtering 252 Sammenfatning 254

6 Ledelse

257

6.1 Hvad er ledelse? 259 6.2 Lederens kompetencer 263 Katz’s model 263 Bennis & Nanu’s model 266 6.3 Lederroller 268 Mintzbergs ti lederroller 268 Adizes’ fire lederroller 271 6.4 Lederstil 277 McGregors X- og Y-teori 279 Blake & Moutons ledergitter 281 Hersey og Blanchard’s model 284 Coaching, mentoring og sparring 287 Lewins tre lederstile 291 Tannenbaum & Schmidts model 293 6.5 Ledelseselementer 295 Magt og autoritet 295 Motivation 300 6.6 Selvledelse 305 Hvorfor selvledelse? 306 Selvledende teams 307 Anerkendende ledelse 309 Værdiledelse 310 Videnledelse 313 Sammenfatning 318

7 Organisationens omgivelser og samfund 321 7.1 Organisationens interessenter 7.2 Samspillet imellem organisationer 7.3 Den globale organisation 7.4 Vekselvirkningen med omgivelserne 7.5 Bæredygtighed og CSR Sammenfatning

322 327 330 334 336 342

8 Organisationens kultur og værdier

345

8.1 Hvad er organisationskultur? 8.2 Hvad betyder kulturen for organisationen? Denisons hypoteser Deal & Kennedys fire organisations- kulturer Competing Values Framework (CVF) 8.3 Kulturanalyse 8.4 Hvad påvirker kulturen? 8.5 Internationale kulturforskelle Sammenfatning

346 353 354 354 357 359 363 366 372

organisation.indb 8

12-06-2014 11:23:16

Organisationens processer

375

9.1 Kommunikation Ledelseskommunikation Kommunikationsprocessen Samtalen 9.2 Beslutninger De analytiske modeller De politiske modeller De anarkiske modeller 9.3 Kreativitet og innovation Innovationsprocessen Druckers kilder til innovation Innovationsevne Redskaber til kreativitet Sammenfatning

377 378 385 394 401 402 404 406 409 410 413 415 420 426

10 Organisationens strategi

429

10.1 Hvad er en strategi? 430 10.2 Den historiske udvikling 433 10.3 Strategiprocessen 436 Strategisk analyse 440 Design af strategi 471 Forberedelse og implementering af strategi 500 Evaluering af strategi og proces 510 Sammenfatning 515

11 Projekt- og forandringsledelse

519

11.1 Projektledelse 519 Projektlederen 523 Projektets elementer og faser 526 Projektmodeller 535 Projektets organisering 540 Program- og porteføljeledelse 543

11.2 Forandringsledelse 548 Leawitts forandringsmodel 551 Buchanans og Boddys forandringsmodel 557 Forandringsstrategier og koncepter 558 Eksekvering af forandring 562 Sammenfatning 564

12 Iværksætter Litteraturliste

565 571

Bøger 571 Artikler 575 Film 576

Oversigt over eksempler i bogen

577

Stikord

581

Kapitel 1 Organisation og organisationsteori 575 Kapitel 2 Historisk udvikling i teori og praksis 575 Kapitel 3 Organisationens struktur 575 Kapitel 4 Menneskerne i organisationen 575 Kapitel 5 Grupper og teams i organisationen 576 Kapitel 6 Ledelse 576 Kapitel 7 Organisationens omgivelser og samfund 577 Kapitel 8 Organisationens kultur og værdier 577 Kapitel 9 Organisationens processer 577 Kapitel 10 Organisationens strategi 577 Kapitel 11 Projekt- og forandrings ledelse 578 Kapitel 12 Iværksætter 578

organisation.indb 9

12-06-2014 11:23:16

organisation.indb 10

12-06-2014 11:23:16

Organi

sation og organi sations teori

organisation.indb 11

12-06-2014 11:23:17

organisation.indb 12

12-06-2014 11:23:18

Organisation og organisationsteori

Zenia er ny på jobbet Det var Zenias første dag på sin nye arbejdsplads i firmaet Colokum A/S, som var førende inden for design, produktion og salg af badeværelsesløsninger. Zenia var nyuddannet markedsføringsøkonom, og det eneste arbejde, hun havde haft tidligere, var under studietiden, hvor hun arbejdede på tankstationen i sin hjemby om aftenen og i weekenderne. Zenia havde været til to jobsamtaler, inden hun blev tilbudt ansættelse. Den første samtale var med Regional Sales Manager Jonas Hildebrandt. I næste runde havde også Sonia Ottfeldt, VP HR deltaget. Imellem de to samtaler skulle Zenia gennemføre en test. Som Jonas havde forklaret: - Som en udløber af sidste års strategiproces har ledelsen – dvs. SVP-laget – besluttet at højne kvaliteten i vores rekrutteringsproces. Vi har oven i købet skrevet ind i vores vision – den, vi kalder Vision Colokum 2020 – at vi vil have branchens bedste medarbejdere. Konkret har vi derfor besluttet, at alle, vi ansætter i faste funktionærstillinger, skal testes hos en erhvervspsykolog. Testen foregik online, og i forbindelse med den skulle Zenia også tale med en erhvervspsykolog. Testen hed NEO PI-R (NEO Personality Inventory – Revised), og Zenia havde læst følgende beskrivelse af testen: - Testen er baseret på den internationalt anerkendte FemFaktor model (FFM) for personligheden og indbefatter bl.a. brug af den kendte MBTI (Myers-Briggs Type Indicator). Til møde nr. 2 med Jonas og Sonia havde Zenia fået følgende tilbagemelding på sit testresultat: - De fem faktorer, vi måler på, er Emotionelle reaktioner, Åbenhed, Ekstroversion, Samvittighedsfuldhed og Venlighed. Testen viser, at du er rolig og i stand til at håndtere stress, at du har en praktisk tilgang til tingene og er åben over for nye tiltag. Du er ekstrovert, udadvendt, aktiv og livlig, du er påliFigur 1.1 Zenia på jobbet. delig og forholdsvis velorganiseret, og du er generelt varm, tillidsvækkende og behagelig. Alt ok, men vi kunne godt have ønsket os, at du på faktoren Samvittighedsfuldhed havde ligget lidt højere, altså at du var mere samvittighedsfuld og velorganiseret. 13

organisation.indb 13

12-06-2014 11:23:18

Kapitel 1

-Men, sagde Sonia, Jonas og jeg har vendt det, og jeg har også haft det omkring vores Sales VP – han siger ok, så tillykke med jobbet Zenia. Vi har afveget lidt fra vores procesmål, fordi vi mener, du vil passe rigtigt godt ind i kulturen her i virksomheden. - Mange tak, svarede Zenia, der tænkte på, at der var rigtig meget i det, Sonja havde sagt, som hun ikke forstod. Dog forstod hun, at de mente, hun ikke var velorganiseret og samvittighedsfuld nok. De kendte hende jo slet ikke, havde kun talt med hende i en time, hvordan kunne de komme til den konklusion? Det forstod hun ikke. Noget sagde hende dog, at det ikke var klogt at bore mere i det. Det virkede, som om de tog testen meget alvorligt, og at dens resultat ikke var til diskussion. I stedet valgte hun en anden vinkel: - Jeg er rigtig, rigtig glad for, at I synes, jeg vil passe godt ind i kulturen. Kan du måske uddybe det lidt? - Jo, virksomheden her er jo på vej fra en klan-kultur over imod adhockrati. Det har vi besluttet i Vision Colokum 2020, så derfor mener vi, din lidt mere dynamiske tilgang matcher godt ind, svarede Sonia. - Nåe sådan, nikkede Zenia. - Men ellers, fortsatte Sonia, er det også en udløber af strategiprocessen, at vi satser meget på CSR, herunder også at tage helt uerfarne medarbejdere ind og selv lære dem op, til samfundets bedste. Så bl.a. derfor valgte vi dig frem for et par mere erfarne kandidater, som vi også overvejede. På tiltrædelsesdagen kl. 9.00 trådte Zenia ind i receptionen, præsenterede sig og fortalte, at hun skulle begynde her i dag. - Øjeblik, jeg ringer lige op i HR, sagde receptionisten. Lidt efter trådte en ung mand, som Zenia aldrig havde set før, ud af elevatoren og kom hen til hende med fremstrakt hånd. - Hej Zenia, jeg hedder Oliver og er din teamleader. Vi har glædet os til, du skulle komme, det går rigtigt hurtigt, vores nye produktserie Colokum Fashion 20, som du sikkert har hørt om, har næsten væltet markedet. Kunderne er helt crazy. - Det lyder da virkeligt spændende. - Ja – hop ind her, så tager vi lige en hurtig runde rundt i huset, så du kan se strukturen, og hvordan vi er organiseret. I elevatoren trykkede Oliver på 1, og snart gik de rundt på 1. sal. - Her sidder R&D, sagde Oliver og gik hen til et stort hjørnekontor, der med en glasrude var adskilt fra kontorlandskabet, hvor der sad en række mennesker og arbejdede. - Du skal lige hilse på Igor Schlamovitz. Oliver gjorde tegn til manden bag glasvægen, der vinkede dem ind. - Goddag Zenia, sagde Igor, efter at Oliver havde præsenteret hende.

organisation.indb 14

12-06-2014 11:23:19

-Jeg er projektchef for vores nye Colokum Future-projekt. Det kører i en matrixorganisation, og det er besluttet, at du skal repræsentere S&M, så jeg er faktisk din nye chef.

Figur 1.2 Zenia og Igor.

- Javel ja. Zenia var lidt betuttet, to chefer? Hun nåede ikke at dvæle ved tanken, for Igor talte meget og hurtigt. - Vi er stadig i storming-fasen, kører virtuelt på en række funktioner i projektet, har folk på kontoret i Indien, Budapest og Shanghai. Prototyping og supply-chain har vi outsourcet. Vi kan jo ikke være verdensmestre på alt. - Nej, naturligvis, sagde Zenia høfligt smilende. Igor så vurderende på hende. - Du ser solid ud. Forhåbentlig er der mere råstyrke i dig end i den forrige, S&M prakkede mig på. Her stødte Igor indforstået en albue i siden på Oliver. Inden Zenia nåede at tænke mere, var Oliver på vej videre. - Du må hellere følge Oliver, sagde Igor med et grin, han er en klassisk Shaper uden den store EQ. Jeg indkalder dig til Kick-off en af dagene. Jeg glæder mig til samarbejdet. Henne ved elevatoren indhentede hun Oliver, der var på vej ind. I elevatoren kunne Zenia ikke dy sig: - Hvad mente han med det han sagde om råstyrke og om den forrige fra S&M?

organisation.indb 15

12-06-2014 11:23:19

Kapitel 1

Åhhh, det var en fyr, Birger, Bjørn, Bjarne … jeg husker ikke hans navn … noget med B. Han gik ned med stress, som det hedder. Lige pludselig kom han ikke mere, og det kunne vi jo ikke bruge til noget. - Det var da synd, sagde Zenia, hvordan har han det så nu? - Aner det ikke. Det var tydeligt, at Oliver ikke ønskede at tale mere om den stressramte medarbejder, hvis navn begyndte med B. Lidt efter var de på 2. sal. - Finance, sagde Oliver, mens han tydeligt indikerede, at mere kedeligt kunne det ikke blive. - Men pas på controllerne, de er ikke sådan at børste af sig. - SVP’erne sidder på 4. sal, så der holder vi os fra, sagde Oliver med et grin, da de igen gik ind i elevatoren. 3. sal. - Ahh, endelig hjemme, sagde Oliver, nu skal du se, hvor du skal sidde. Stort set midt i kontorlandskabet var Zenias ”pind”, som Oliver kaldte det. - Alle i teamet sidder rundt om her, og jeg sidder derovre, Oliver pegede på et glasbur magen til det, Igor havde haft. - Jeg har sendt en mail med noget materiale til dig. Det kan du begynde med, så går jeg lige over til mig selv imens. Spørg, hvis der er noget, du ikke forstår, men vi kører meget selvledelse her i teamet. Tæt på high performance team, når jeg selv skal sige det. Oliver så smilende på hende. Zenia satte sig på sin kontorstol og bredte armene ud over det nye skrivebord. For første gang i sit liv havde hun sin egen – helt egen – arbejdsplads. - Velkommen Zenia! En smilende kvinde dukkede op på Zenias højre side. Zenia vurderede hende hurtigt til at være på alder med sin egen mor, stor og rund.

Figur 1.3 Zenia og Maria.

organisation.indb 16

12-06-2014 11:23:19

Tak, sagde Zenia og smilede til kvinden. - Jeg hedder Maria og har været her i mange år, så vil du vide noget om Colokums historie, kan du bare spørge mig. - Ja, tak, sagde Zenia, det hele er jo så nyt, og jeg er også helt ny på arbejdsmarkedet – ja, i hvert fald i så stor en organisation. - Jeg kan godt huske, da jeg begyndte her for 20 år side. Ja, jeg havde selvfølgelig været andre steder før – men hold da op, hvor ER der sket meget. Dengang lavede vi det hele selv. Nu er der ingen timelønnede tilbage, alt er outsourcet til Østeuropa, Indien og Kina. Dengang solgte vi det meste i Danmark og til nød lidt i Nordtyskland og Norge/Sverige. Nu sælger vi over hele verden og er på messer alle mulige steder. - En spændende udvikling! - Ja, absolut, men også udfordrende. Dengang kunne vi godt have vores lille hjemmemarked med lidt høje priser, den går ikke i dag. Vi skal kunne konkurrere med alt og alle over hele verden. Det er, som om verden er skrumpet ind. - Så har dit job vel også ændret sig tilsvarende? - Ja, bestemt. Det er meget mere internationalt, og tingene går sindssygt hurtigt. Dengang havde vi et salgssekretariat, og når vi fx skulle på messe i udlandet, tog de sig af at planlægge og bestille rejsen, ordne alt det praktiske med standen, bestille håndværkere osv. I dag må vi gøre det hele selv. Jeg bestiller mine egne rejser, skriver mails og arrangerer det hele. - Hvordan har du det med det? - Jeg har jo vænnet mig til det, og det er også spændende, men nogle gange går det for hurtigt, og jeg er bange for at lave fejl. Det kan godt være stressende. - Ja, jeg hørte, at min forgænger var gået ned med stress? - Ja, Benjamin … stakkels fyr, han … Maria blev afbrudt af Oliver, der var kommet ud fra sit kontor. - De damer, må jeg minde om, at vi har den målsætning at være et high performance team. Han smilede. - Kære Oliver, vi arbejder blot lidt med organisationskultur og teamets normer og roller, sagde Maria med et stort smil. - I bet, svarede Oliver og gik tilbage til sit kontor. - Vi kommer ikke uden om, at der er en vis konformitet, men det finder du hurtigt ud af, hviskede Maria og gik tilbage til sin plads. Zenia følte, det snurrede i hovedet. Alle de nye indtryk – alt det, der var sket på de få timer, der var gået, siden hun mødte nede i receptionen. - Det er et vendepunkt i mit liv – tænkte Zenia, men for søren, hvor har jeg meget at lære. Mon ikke der findes en bog, der kan klæde mig på til arbejdslivet i sådan en organisation?

organisation.indb 17

12-06-2014 11:23:20

Kapitel 1

1.1 Hvad er en organisation? Organized crime in America takes in over forty billion dollars a year. This is quite a profitable sum, especially when one considers that the Mafia spends very little for office supplies. Woody Allen (amerikansk skuespiller og instruktør, 1935-)

Der findes ikke en enkelt definition af ordet ’”organisation”, som alle fagfolk er enige om. I bogen her definerer vi ordet på denne måde: En organisation er et velovervejet arrangement med forbindelse til omverdenen, hvor en gruppe menneskers bevidst arbejder sammen for at nå et eller flere fælles mål. Lad os se på delelementerne i definitionen: • Velovervejet arrangement vil sige, at organisationen er opbygget og ledet på en bestemt måde og kan fungere, selvom nogle af personerne i organisationen skiftes ud. Der er altså en vis struktur og nogle fælles regler. • Med forbindelse til omverdenen vil sige, at en organisation påvirkes af omverdenen og selv påvirker denne. Vi siger, at en organisation er et åbent system. • En gruppe mennesker bevidst arbejder sammen vil sige, at organisationens medlemmer er mennesker, der godt ved, de tilhører en organisation og skal samarbejde. • Et eller flere fælles mål vil sige, at organisationen har et formål, som medlemmerne i større eller mindre grad arbejder sammen om at opnå.

Figur 1.4 Mafiaen er også en organisation.

organisation.indb 18

12-06-2014 11:23:21

Roskilde Festival – En organisation

Figur 1.5 Roskilde Festivalens organisation.

Roskilde Festival ledes af en CEO (Chief Excecutive Officer), som vi på dansk vil kalde en direktør eller en administrerende direktør. Teksten i de forskellige kasser i organisationsdiagrammet er en blanding af dansk og engelsk afhængigt af kutyme og af, hvem man henvender sig til.

Ovenstående definition er måske ikke fuldstændig klar og entydig, men den er brugbar i de fleste sammenhænge. Det er her også værd at nævne, at den amerikanske virksomhedsleder og organisationsteoretiker Chester Barnard (1886-1961) i 1938 skrev følgende (Barnard, 1968): En organisation bliver til, når der er mennesker, der er i stand til at kommunikere med hinanden, og som er villige til at gøre en indsats for at nå et fælles mål. Organisationen består derfor af: • Kommunikation • Et fælles mål • Viljen til at gøre en indsats

organisation.indb 19

12-06-2014 11:23:21

Kapitel 1

I skemaet nedenfor er vist eksempler på, hvad der er organisationer, og hvad der ikke er. Eksempel

Karaktertræk

Organisationer

Virksomheder, skoler, frivillige organisationer, fængsler, supermarkeder

Struktur og fælles regler, interaktion med omverdenen, medlemmerne har klart tilhørsforhold, fælles mål

Ikke organisationer

En tilfældig gruppe mennesker, enkeltindivider

Ingen fælles regler og mål

Tvivlstilfælde

Familier, bander, vennegrupper

Der kan være fælles struktur og fælles regler. Der kan være fælles mål

Figur 1.6 Eksempler på organisationer, ikke organisationer og tvivlstilfælde.

Når vi taler om organisationer, er det næsten, som om de er levende væsner, fx når vi siger ”Sygehuset har udskrevet William”, ”SKAT mener, jeg har kr. 879 til gode”, ”Vestas har solgt en fabrik til kineserne”, ”Politiet kom og hentede ham”, ”Mafiaen kontrollerer kokainmarkedet” osv. Vi er omgivet af organisationer, og de fleste af os er selv en del af en eller flere. Pizzeriaet henne på hjørnet er en lille organisation, Danfoss-koncernen er en stor organisation med mange mindre organisationer indeni, fodboldklubben er en organisation, og børnehaven er også en organisation. En familie er ikke nødvendigvis en organisation, men alligevel kan man godt forestille sig en sådan, hvor de fire kriterier nævnt ovenfor er opfyldte. Eksemplet nedenfor illustrerer dette punkt.

Figur 1.7 Vi er omgivet af organisationer. 20

organisation.indb 20

12-06-2014 11:23:32

Eksempel: Styr familien som en virksomhed Vil du have et lykkeligt og struktureret hverdagsliv i familien, skal du turde uddelegere ansvaret og udarbejde en strategi for, hvordan I ønsker, jeres familieliv skal se ud, mener Bo Bresson, far til fem og ledelsescoach. Ifølge ham er en af måderne at få struktur på hverdagen på at tage værktøjer fra vores virksomhedskultur og overføre dem til familielivet. Den strategi har fået hans egen storfamilie til at fungere.

Figur 1.8 Familien er også en organisation.

- Ser man på moderne virksomheder, forstår man, at ledelse ikke længere handler om at bestemme. Ledelse er jo et spørgsmål om, at der er nogle mennesker, der fungerer godt sammen. Det gør sig også gældende hjemme hos os. For os er god familieledelse, at der er én person, der er tovholder og sørger for, at organisationen er på plads, at vi er velmotiverede osv. I 90 % af de hjem, som Bo Bresson kender til, er det kvinden, der træffer de allerfleste beslutninger. Hjemme hos familien Bresson har de valgt en anden tilgang. - Har man en opgave, så har man også automatisk ansvaret, der hører til. Jeg har fx opgaven med indkøb og dermed også ansvaret for alle de beslutninger, der hører til. Min hustru har derimod ansvaret for haven, og her det suverænt hende, der træffer alle de beslutninger, der skal tages, siger han. - Der, hvor det går galt i de fleste familier er, at man kun får uddelegeret opgaven, mens ansvaret forsat primært er hos kvinden, og det er et problem. Opgaver som at støvsuge og lave mad er ikke særligt anstrengende. Men at have ansvaret for opgaven, sørge for at det bliver gjort, sætte standarden osv., det er det anstrengende! (Fra dr.dk om P1-programmet Apropos, der blev sendt den 11. juli 2011 kl. 15.30)

organisation.indb 21

12-06-2014 11:23:32

Kapitel 1

Som nævnt betragter vi ofte organisationer som levende væsner, der vil og kan noget, og som vi kan hæfte tillægsord på. En organisation kan være velfungerende, tung, imødekommende, bureaukratisk osv. Organisationens ledelse opstiller ofte værdier, som kendetegner organisationen – eller rettere værdier, som ledelsen gerne vil have til at kendetegne denne. Som et eksempel er vist Googles Ten things med det berømte motto ”Do no evil”:

Ten things we know to be true 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Focus on the user and all else will follow It’s best to do one thing really, really well Fast is better than slow Democracy on the web works You don’t need to be at your desk to need an answer You can make money without doing evil There’s always more information out there The need for information crosses all borders You can be serious without a suit Great just isn’t good enough

Figur 1.9 Google’s værdier.

(www.google.com/about/company/philosophy)

Der findes forskellige typer af organisationer, fx ”non profit-”og ”profit-” organisationer. De førstnævnte er typisk velgørende organisationer, fx Red barnet, men også sportsklubber, skoler osv. er som oftest non profit organisationer. En organisation, der skal tjene penge – give profit – kalder vi på dansk en virksomhed. Sagt på en anden måde er en virksomhed en organisation, som fungerer som en forretning. I skemaet på næste side er vist en oversigt, hvor også de engelske betegnelser fremgår.

organisation.indb 22

12-06-2014 11:23:33

Dansk betegnelse

Organisation

Forretning

Virksomhed

Definition

Et velovervejet arrangement med forbindelse til omverdenen, hvor en gruppe mennesker bevidst arbejder sammen for at nå et eller flere fælles mål

En aktivitet med det formål at tjene penge

En organisation, der fungerer som en forretning

Engelsk betegnelse

Organization

Business

Company

Figur 1.10 Forskellige typer organisationer.

Organisationer kan også opdeles i private eller offentlige alt efter den opgave, de varetager, fx finansielle organisationer, forbrugerorganisationer, internationale organisationer osv.

Eksempler på organisationer

›› Lav en liste over de organisationer, du arbejder i eller møder i dit liv. Brug definitionen på organisation.

›› Opdel derefter de organisationer, du har fundet frem til, i offentlige/private, profit/ non profit, internationale/nationale.

1.2 Hvorfor organisationer? An organization is a machine for getting stuff done. Ray Fishman og Tim Sullivan i bogen The Org (Fishman og Sullivan, 2013)

Vi har brug for organisationer, fordi en organisation er i stand til at løse opgaver, vi som enkelte mennesker ikke kan løse. Dygtigt ledede organisationer kan producere mad, biler, fly, tøj, serviceydelser osv., som vi alle har gavn af. Dette er imidlertid kun det helt grundlæggende for organisationerne. De opgaver, den moderne organisation skal løse, er langt mere omfattende, bl.a.: • Producere varer og serviceydelser så effektivt som muligt, således at der skabes værdi for kunderne • Få mennesker til at arbejde sammen om at opfylde organisationens mål 23

organisation.indb 23

12-06-2014 11:23:35

Kapitel 1

• • • • • • • • •

Skabe værdi for ejerne Være en attraktiv arbejdsplads for de ansatte Tænke og agere ansvarligt Bruge moderne teknologi Bruge den nyeste relevante viden Tænke globalt og udnytte mulighederne Tænke nyt og udvikle sig Tilpasse sig omgivelserne Påvirke omgivelserne positivt

Nedenfor er vist et eksempel på en organisation, der bl.a. arbejder med listens sidste punkt.

Landbrug & Fødevarer Det vakte en del opsigt, da den tidligere forsvarsminister Søren Gade i foråret 2012 blev ansat som ny administrerende direktør i organisationen Landbrug & Fødevarer.

Figur 1.11 Landbrug & Fødevarers logo.

- Ud over sin stærke personlighed og gode kommunikationsevner har han den rette baggrund til jobbet. Søren Gade er cand.oecon., hans tidligere civile job har næsten alle haft en krog ind til vores erhverv, han har indgående kendskab til politiske processer samt et godt netværk både i erhvervslivet og i den politiske verden, sagde formanden for Landbrug & Fødevarer, Niels Jørgen Pedersen til BT den 7. maj 2012. Af organisationens hjemmeside – www.lf.dk – fremgår det, at: Landbrug & Fødevarer er en privat erhvervsorganisation, hvis formål er at varetage fælles opgaver og erhvervsmæssige interesser for landmænd og fødevarevirksomheder. Landbrug & Fødevarer repræsenterer det samlede danske landbrugs- og fødevareerhverv, der er Danmarks største kompetenceklynge med 141.000 beskæftigede og en samlet eksport på mere end 120 milliarder kroner årligt.

organisation.indb 24

12-06-2014 11:23:35

En organisation er altså et redskab, vi mennesker bruger for at koordinere vores aktiviteter, således at vi kan opnå noget, vi ønsker os. Nye organisationer opstår, når ny teknologi og nye muligheder bliver tilgængelige, og når nye behov opdages. I vor tid er der en lang række eksempler på dette: Google, Facebook, mobiltelefonselskaber, Amazon, lavpris flyselskaber osv. Tilsvarende forsvinder eller ændres organisationer, når de behov, de har tilfredsstillet, ikke længere er vigtige. Kodak har fx måttet ændre sin organisation drastisk pga. overgangen fra analog til digital fotografering, og de organisationer, der udgiver aviser, er under stort pres pga. de elektroniske medier på internettet og mobiltelefoner. En dygtig organisation kan sædvanligvis udrette mere end enkeltindivider, specielt på følgende områder: • • • •

Øget specialisering, arbejdsdeling og uddelegering af arbejde Brug af teknologi i stor skala Flere ressourcer til aflæsning og håndtering af omgivelserne Stordriftsfordele

En stor organisation kan imidlertid også have sine negative sider som fx manglende kreativitet, stort og tungt bureaukrati, stor afstand mellem ledelse og medarbejdere osv.

Organisation eller individ

›› Kom med eksempler på opgaver, der skal en organisation til at løse. Opgaver, som et enkelt menneske ikke kan løse.

›› Kom med eksempler på opgaver, som et enkelt menneske løser bedre end en organisation.

›› Vælg en offentlig kendt organisation. ›› Diskuter og nedskriv (uden at bruge hjælpemidler), hvad det er for nogle opgaver, som netop denne organisation efter jeres mening løser. ›› Kig derefter på websiden og/eller i andet skriftligt materiale og se, hvordan ››

organisationen beskriver sig selv, herunder hvilke opgaver organisationen selv mener, den løser. Vurder, om der er forskel på jeres opfattelse og organisationens opfattelse af sig selv. Diskuter forskellen og prøv at forklare den.

organisation.indb 25

12-06-2014 11:23:35

Kapitel 1

1.3 Organisationens grundelementer Der er stor forskel på organisationerne. Nogle er meget store med mange ansatte, afdelinger, divisioner osv. som fx A.P. Møller-Mærsk A/S, der har langt over 100.000 ansatte i mere end 130 lande. Nogle er meget små som fx et nystartet webudvikler-firma med to iværksættere, der er startet op hjemme i den enes lejlighed. Nogle arbejder på et lille lokalt marked, andre i hele verden. Nogle organisationer er i den offentlige sektor, andre i den private. Også organisationernes struktur kan variere meget. Nogle er meget hierarkiske, fx forsvaret eller en industrivirksomhed, andre er mere flade i strukturen, fx et konsulentfirma. Nogle er organiseret i en række forholdsvis selvstændige enheder, fx et universitet.

Figur 1.12 Organisationens elementer.

Ovenstående er blot nogle af de forskelle, der er på organisationer. For at komme dybere ind i emnet opstiller vi en model, der viser organisationens grundelementer. Denne opdeling i grundelementer er samtidig benyttet som disposition for bogen, hvilket også fremgår af figur 1.13 på næste side.

organisation.indb 26

12-06-2014 11:23:36

Element

Forklaring

Behandlet i

Struktur

Hvordan ser organisationen ud? Hvordan er den opdelt, og hvem leder hvem? Hvilke divisioner, afdelinger, teams og funktioner er der i organisationen?

Kapitel 3

Mennesker

Kapitel 4

Hvad er forskellen på en gruppe og et team? Hvordan fungerer en gruppe/et team i organisationen? Hvordan opstår og håndteres konflikter?

Kapitel 5

Hvordan ledes virksomheden? Hvilke kompetencer skal en leder have? Hvad er selvledelse?

Kapitel 6

Hvad er et projekt, og hvad skal projektlederen kunne? Hvad er en projektmodel, og hvilke faser gennemløber projektet? Hvordan organiseres projektet, og hvad er program- og porteføljeledelse? Hvad er forandringsledelse? Hvad er en forandringsmodel? Hvilke forandringsstrategier og Koncepter kan vi benytte? Hvordan eksekveres forandringen?

Kapitel 11

Omgivelser

Hvordan er verden omkring organisationen, myndigheder, kunder, konkurrenter, medier osv.? Hvad er bæredygtighed og CSR?

Kapitel 7

Kultur

Hvad kendetegner organisationen, og hvilke værdier har den? Hvad påvirker kulturen i organisationen? Hvordan analyserer vi de internationale kulturforskelle?

Kapitel 8

Processer

Hvordan kommunikerer vi i organisationen? Hvordan udvikler vi nye ideer i organisationen – er innovative? Hvordan træffes beslutninger i organisationen?

Kapitel 9

Strategi

Hvad er det, organisationen vil og skal, hvad er dens mission og vision? Hvordan forløber en strategiproces?

Kapitel 10

Ledelse

Figur 1.13 Bogens organisering i forhold til organisationens elementer.

organisation.indb 27

12-06-2014 11:23:36

Kapitel 1

1.4 Organisationens livscyklus Menneskers ageren og de krav, vi med rette kan stille til dem, afhænger af det sted, de er i livet, om de er ”børn”, ”teenagere”, ”voksne” eller ”pensionister”. Et lignende billede kan vi have af en organisation, og vi taler derfor om organisationens livscyklus. Den amerikanske professor Ichak Adizes (1937-) (Adizes, 2004) har skitseret en sådan livscyklus, se figur 1.14.

Figur 1.14 Organisationens livscyklus ifølge Adizes.

I kapitel 6 om ledelse vender vi tilbage til Ichak Adizes og ser bl.a. på, hvordan lederrollen ændrer sig, når organisationen gennemløber sin livscyklus.

organisation.indb 28

12-06-2014 11:23:37

Dansk betegnelse

Engelsk betegnelse

Forklaring

Frieri

Courtship

Organisationen er endnu ikke etableret, men findes kun som en ide i stifterens hoved

Spæd

Infancy

Stifteren har nu taget springet og etableret organisationen med de risici, det indebærer

Barndom

Go-Go

Organisationen vokser, og kunderne strømmer til. Det ser lovende ud

Ungdom

Adolescence

Organisationen genfødes og rykker sig fri af stifterens skygge

Voksen

Prime

Dette er organisationens optimale tilstand, hvor der både er kontrol over tingene og stadig tilpasningsevne

Moden - stabil

Stable

Organisationen fungerer optimalt, men er på kanten af at miste sin vitalitet

Skumring

Aristocracy

Det bliver nu tydeligt, at organisationen ikke udvikler sig. Den er driftsorienteret, tager ikke nye tiltag og er ikke risikovillig

Tidligt bureaukrati

Early Bureaucracy

Organisationen er ved at gå i stå, og man leder efter, hvem der er skyld i dette, i stedet for at gøre noget

Bureaukrati

Bureaucracy

Organisationens tredje ”fødsel”, hvor den burde være død, men holdes i live med ”kunstigt åndedræt”

Død

Death

Organisationen dør – ophører med at eksisterer. Den lukker helt eller opsluges af en anden organisation

Figur 1.15 Adizes livscyklus-faser.

Den tankegang, at en organisation gennemløber en livscyklus, forklares med eksemplet i Roskilde Festival.

Roskilde Festival-livscyklus I eksemplet ”Roskilde Festival – En organisation” (side 19) så vi på Roskildefestivalens organisation i dag. Lad os kort opridse organisationens ”liv” op til dette punkt: Courtship, 1970: Inspireret af Woodstockfestivalen i USA i 1969 og Thylejren i 1970 arrangerer et par gymnasieelever den første festival i Roskilde i 1971. Den varede to dage og blev trods et pænt besøgstal på ca. 10.000 en stor økonomisk fiasko.

organisation.indb 29

12-06-2014 11:23:37

Kapitel 1

Infancy, 1970-1977: Roskildefonden overtager, og Leif Skov træder ind som leder af Roskilde Festival. Leif Skov er indbegrebet af Roskilde Festival og det tætteste, vi kommer på en egentlig stifter. Som en medarbejder har udtrykt det: Leif VAR festivalen! Go-Go, 1978-2000: Med den legendariske Bob Marley-koncert i 1978 kommer der fart i tingene, og det ene internationale topnavn efter det andet kommer til Roskilde. Festivalen strækker sig i slutningen af perioden over fire dage, og i 1995 passerer billetsalget 100.000. Leif Skov er stadig konge af Roskilde. Ved Pearl Jam-koncerten i 2000 mister Roskilde Festival sin uskyld, da ni mennesker omkommer i en ulykke. Ulykken ryster i den grad både Leif Skov og de øvrige medarbejdere. Længe overvejer man, om man skal opgive at holde flere festivaler. Adolescence, 2001-2006: Leif Skov fratræder, og en hel ny organisation med ti ledere opbygges. Der kommer mere fokus på sikkerhed. I de år sker der også det, at omgivelserne – byen Roskilde og det danske samfund – begynder at tage festivalen til sig. Prime, 2007: Festivalen er et godt brand – en turistmagnet for Danmark. Roskilde Festival er nu så stor, at der konkurreres med festivaler i Nordtyskland og England. Samtidig er festivalen etableret og respekteret og nyder stor støtte hos myndighederne.

Figur 1.16 Roskilde Festivalens logo.

En klog person har engang sagt, at det er svært at se skriften på væggen, når man står med ryggen mod muren. Dette gælder også for organisationer og deres livscyklus. Ofte er det først i bagklogskabens lys, at man kan se, hvornår et udviklingstrin passeres. Således i eksemplet med Roskilde Festival kan det i 2014 være svært at se, om organisationen er i ”Prime-”, ”Stable-” eller måske endda ”Aristocracy”-fasen.

organisation.indb 30

12-06-2014 11:23:37

Roskilde Festival

›› Lav research, bl.a. ved brug af internettet, og vurder, hvor Roskildefestivalen som organisation befinder sig i dag, jf. figur 1.14.

Organisationens livscyklus

›› Kom med eksempler på organisationer, der er i Courtship/Infancy-stadiet, og begrund hvorfor.

›› Kom med eksempler på organisationer, der er i Go-Go-stadiet, og begrund hvorfor. ›› Kom med eksempler på organisationer, der er i Adolescence-stadiet, og begrund hvorfor.

›› Kom med eksempler på organisationer, der er i Prime/Stable-stadiet, og begrund hvorfor.

›› Kom med eksempler på organisationer, der er i Aristocracy-stadiet, og begrund hvorfor. ›› Kom med eksempler på organisationer, der er i Early Bureaucracy/Bureaucracy-stadiet og begrund hvorfor.

1.5 Analyse og design af organisationer Mange, der beskæftiger sig med faget organisation og dermed læser denne bog, gør det sikkert, fordi det nu engang er pensum i den uddannelse, de er i gang med at gennemføre. Imidlertid er faget langt mere betydningsfuldt end som så, idet det hjælper os med at analysere komplicerede situationer der, hvor vi arbejder, og til at finde effektive metoder til at håndtere dem på. Når vi træder ind i en organisation, er det som at begynde et nyt spil. For at klare os må vi lære spillereglerne at kende og øve os i spillet. Faget organisation sætter os i stand til at forstå spillereglerne og analysere, hvad der foregår i organisationen – således at vi kan deltage i spillet – i arbejdet i organisationen. Læs eksemplet med Zenia i begyndelsen af kapitlet.

organisation.indb 31

12-06-2014 11:23:37

Kapitel 1

Ud over at kunne analysere organisationen sætter fagets teorier og værktøjer os også i stand til at kunne påvirke og ændre organisationerne. Vi skelner her mellem design og forandring: Danske betegnelse

Engelsk betegnelse

Betydning

Organisatorisk analyse

Organizational Analysis

At undersøge en eksisterende organisation og dens resultater for at kunne forstå, hvordan den fungerer

Organisatorisk design

Organizational Design

At etablere en organisation, der opfylder kravene

Organisatorisk forandring

Organizational Change

At modificere en eksisterende organisation, der ikke længere fungerer, som den skal

Figur 1.17 Forskellen på analyse, design og forandring.

Når vi i kapitel 3 til 11 gennemgår organisationens grundelementer, kigger vi samtidig på alle tre vinkler: • Organisationsanalyse • Organisationsdesign • Organisatorisk forandring

1.6 Organisationsteori og praksis Alle modeller er forkerte, men nogle er brugbare. George Edward Pelham Box (britisk statistiker, 1919-2013)

En teori forsøger at forudsige, hvilke handlinger der vil kunne føre til det ønskede resultat og hvorfor. Med en teori opstiller vi således en forsimplet model af virkeligheden – af praksis. Som storforbrugere af organisationer har vi brug for organisationsteorierne. Teorierne hjælper os med at forstå sammenhænge og forudsige årsag og virkning, uden at vi nødvendigvis behøver at gennemføre forsøg i praksis. Både de, der leder organisationerne, arbejder i dem og organisationernes øvrige interessenter, fx leverandører, kunder, myndigheder og det omgivende samfund, har således brug for en vis viden om organisationsteori. Teorierne hjælper os med at forstå og se sammenhænge – også ud over vores egen individuelle erfaring. De hjælper os til at forstå komplekse sammenhænge og til at blive bedre medarbejdere og ledere.

organisation.indb 32

12-06-2014 11:23:37

I eksemplet nedenfor er vist et eksempel på en teori inden for organisationsområdet, som i høj grad er blevet anvendt i praksis: Herzbergs motivationsteori.

Herzbergs motivationsteori Den amerikanske professor Frederick Herzberg (1923-2000) introducerede i 1959 sin motivationsteori (Herzberg, 1959), idet han i sin forskning havde fundet frem til nogle motivationsfaktorer og nogle vedligeholdelsesfaktorer. Motivationsfaktorerne vedrører selve arbejdet og motiverer mennesker, når de er til stede i jobbet, og de virker demotiverende, når de mangler. Motivationsfaktorerne fremmer altså jobtilfredsheden og udløser motivation. Herzberg opstillede følgende motivationsfaktorer: • Anerkendelse (ægte – vel at mærke. Det at føle, at andre har respekt for det, man gør) • Præstation (at man selv føler, man har ydet en flot indsats) • Ansvar og kontrol (over egen arbejdssituation) • Forfremmelse • Personlig udvikling (vækst) • Arbejdets natur (udfordrende og meningsfyldt)

Vedligeholdelsesfaktorerne vedrører rammerne for arbejdets udførelse og motiverer ikke, når de er til stede i jobbet, men virker demotiverende, når de mangler eller er utilfredsstillende i forhold til dem, man kan sammenligne sig med. Vedligeholdelsesfaktorerne påvirker således graden af utilfredshed, men kan ikke udløse motivation. Herzberg opstillede følgende vedligeholdelsesfaktorer: • • • • • • • •

Status (status set med ledelses og kollegers øjne, titler) Løn og goder Jobsikkerhed Arbejdsbetingelser Virksomhedens politik og administration (virksomheden som helhed) Management (lederens kompetence og adfærd) Forholdet til kolleger Personligt liv

Selvom Herzbergs teorier blev udviklet for over 50 år siden, er der intet, som tyder på, at tankerne ikke stadig er relevante. Herzberg kom i øvrigt frem til følgende konklusioner: Vedligeholdelsesfaktorerne er uafhængige af motivationsfaktorerne. En person kan være meget motiveret af sit job, men samtidig demotiveret over rammerne for arbejdet. Forbedringer inden for vedligeholdelsesfaktorerne har kortsigtet effekt mens motivationsfaktorerne har langsigtet effekt.

organisation.indb 33

12-06-2014 11:23:38

Kapitel 1

I kapitlet om mennesket i organisationen kommer vi tilbage til Herzberg og hans motivationsteori. Her er teorien blot nævnt som et eksempel på en organisationsteori, der kan bruges – og bliver brugt – i praksis.

Herzbergs motivationsteori

›› Forestil dig, at du er leder for en gruppe mennesker. Hvordan ville du bruge Herzbergs motivationsteori i praksis?

I forbindelse med brugen af organisationsteorierne i praksis er der dog grund til at advare mod de to yderpunkter: • De hardcore erhvervsledere og andre, der kun har foragt til overs for ”teorier”. Brugt som hån/skældsord dækker ”teoretisk” over noget fortænkt, der ikke kan bruges i praksis. Når en leder fx omtales som meget teoretisk, betyder det ofte, at vedkommende er en dårlig leder, der ikke forstår virkelighedens verden. Det er rimeligt at advare mod denne holdning over for teori, idet teorierne gennem tiderne har hjulpet mange ledere med at løse vanskelige organisatoriske problemer. • De erhvervsledere, managementkonsulenter og andre, der har adopteret en ny teori og så uden hensyntagen til, at teorierne udgør en forsimplet model af virkeligheden, af al magt ”udruller” teorierne over sagesløse organisationer og menneskerne i dem. Alle, der stritter imod, er modstandere af forandring og nytænkning. En sådan bevægelse omkring en ny teori kan næsten antage religiøse fanatiske dimensioner og fører sjældent til et godt resultat på langt sigt.

Eksempel: Lean Gennem adskillige år har vi nu hørt om ”Lean” og intet tyder på, at det er aftagende – tværtimod. I firserne fik de europæiske – og ikke mindst de amerikanske – bilfabrikker bank af japanerne. Specielt Toyota tordnede frem. Nogle amerikanere drog til Japan for at finde forklaringen. Forklaringen var Lean. Ikke mindst en herre ved navn Taiichi Ohno (1912-1990) – en af Toyotas chefer – gjorde indtryk på gæsterne fra USA. Mr. Ohno talte uophørligt om Muda – det betyder spild. Ved at betragte Toyotas produktion kom amerikanerne frem til kuren mod Muda – de kaldte kuren for ”Lean”. Da de kom hjem, skrev de bogen The Machine that Changed the World (Womack, Jones & Ross, 1990). Det var i 1990, og amerikanerne hed Womack, Jones og Roos. Bogen blev en international bestseller.

organisation.indb 34

12-06-2014 11:23:38

Taiichi Ohno formulerede følgende typer Muda – altså spildtyper: • • • • • • •

Fejl i produkterne Overproduktion – produktion af varer, der ikke er brug for Overflødige lagre Unødvendig forarbejdning Unødvendig flytning af medarbejdere Unødvendig transport af varer Ventetid

Det er svært at være uenig i ovenstående, og det er endvidere tydeligt, at den gode mr. Ohno tænkte i produktion – masseproduktion.

Figur 1.18 Eksempel på Lean, der viser, at Lean er logisk tænkning.

I figuren er vist et eksempel på Lean-tænkning. Enhver kan se, at det er smartest at bakke bilen ind, men alligevel var der, dengang Lean blev opfundet, mange sådanne eksempler på brud med i dette tilfælde det sjette Lean-princip. Womack og han kolleger ville jo gerne sætte deres eget præg på tingene og fandt derfor frem til de fem Lean-principper: • • • • •

Value – Specificer det, der er af værdi – det, kunden vil betale for Value stream – Identificer, hvilke aktiviteter der er værdiskabende – og hvilke der ikke er det! Flow – Få værdierne til at flyde – uden afbrydelser Pull – Redefiner værdikæden ud fra et trække-princip frem for et skubbe-princip. Dvs. at tingene leveres, når de efterspørges, og ikke blot, når de er færdige Perfection – Stræb uophørligt efter perfektion

organisation.indb 35

12-06-2014 11:23:38

Kapitel 1

Det er her – i de fem Lean-principper – at nytænkningen og dermed styrken i Lean er at finde Selvom Lean af mange fremføres som det store mirakel, der beviseligt har medført højere produktivitet, bedre kvalitet og øget indtjening, er der også kritiske røster. Den 31. juli 2006 havde Berlingske Tidende en kronik med overskriften: “Inden vi hopper på Lean-pinden.” Kronikkens forfatter, Kim Leck Fischer, skriver bl.a.: Lean er kvaksalveri … Det første, man mister, er de mest nyttige og selvstændige medarbejdere. Og når de er rejst eller slidt op, hvem skal vi så leve af? Så meget er der om kritikken, at hvis Lean føres ud i det ekstreme, er der ikke tid eller tanke for trivsel og godt arbejdsmiljø. Som det gælder for alle organisationsteorier, skal også Lean bruges med omtanke – og ikke i for store doser.

If the only tool you have is a hammer, you tend to see every problem as a nail. Abraham Maslow, (amerikansk psykolog, 1908-1970)

Læren af ovenstående må således være, at eksempler på teoriernes succes skal betragtes som inspiration og ikke som en færdig løsning, der umiddelbart kan bruges i vores egen konkrete situation. Ligeledes skal mislykket anvendelse af en teori ikke medføre, at den forkastes i enhver sammenhæng. I stedet skal disse eksempler give os uvurderlig viden om teoriens begrænsninger og årsagssammenhænge. Organisationsteori hjælper os til at beskrive, forklare og nogle gange påvirke, hvordan organisationer fungerer. Heri indgår studiet af organisationens struktur og kultur og dens vekselvirkning med omgivelserne, men også af, hvordan man designer en organisation – og ændrer den. Meget få organisationer designes en gang for alle og kan beholde deres struktur og kultur i hele deres eksistens. I vore dage – som aldrig før – ændrer vilkårene sig for organisationerne, og de må tilpasse sig eller bukke under for konkurrencen og skiftende tider. Den globale konkurrence, den teknologiske udvikling og de mere og mere krævende kunder, medarbejdere, myndigheder osv. gør, at organisationerne er under konstant pres. Det er her, organisationsteorien kommer ind i billedet og hjælper organisationens ledere med at forstå, hvad der sker, og med at tage de rigtige beslutninger.

organisation.indb 36

12-06-2014 11:23:38

Den konkurrencemæssige fordel, en organisation har brug for for at overleve, ligger i sidste ende i de produkter, organisationen leverer, men disse kan hurtigt kopieres af konkurrenterne. Langt mere holdbar og sværere at kopiere er den organisation, der leverer produkterne. Hvis den er enestående, vil den igen og igen kunne levere fremragende produkter og dermed i det lange løb vinde i konkurrencen. Det at få designet en fremragende organisation og løbende ændre den, så den passer til de skiftende krav fra omgivelserne, er derfor helt afgørende. Med hertil hører at lede medarbejdere, der bliver mere og mere forskellige i takt med globaliseringens fremmarch. Forskellige racer, køn, sprog, kulturer, religioner, værdier osv. er alle samlet i en moderne organisation. Alle disse mennesker skal bringes til at samarbejde mod et fælles mål, og hvor hastighed, innovation og effektivitet tilgodeses mere og mere. De ledere, der ikke forstår organisationsteorien og kan omsætte den til praksis, må se deres organisationer sakke agterud og i sidste instans måske gå under.

Organisationer med problemer

›› Gennemgå aviser, tv-programmer, internetsider m.m. og find organisationer, der aktuelt har problemer.

›› Besvar for hver enkelt organisation med problemer følgende spørgsmål: ›› Hvordan kan omgivelserne se, at organisationen har problemer? ›› Erkender organisationens ledelse, at der er problemer? ›› Hvori består problemerne? ›› Giv nogle bud på, hvordan problemerne kan løses. Der er mange forskellige teorier inden for organisation og ledelse. Og nye kommer løbende til. Ikke sådan, at de gamle nødvendigvis afløses af de nye. Mange forskellige teorier lever side om side. I næste kapitel vil vi kort se på den historiske udvikling inden for teorierne.

organisation.indb 37

12-06-2014 11:23:38

Kapitel 1

Sammenfatning I dette kapitel begyndte vi med et eksempel, der viste den nye medarbejder Zenia, og hendes ansættelse og start på sin første egentlige arbejdsplads. Eksemplet viser forhåbentlig behovet for en bog som denne. Vi begyndte med at definere begrebet organisation og så på forskellige eksempler på organisationer, fx Roskilde Festival. Vi så på forskellige typer af organisationer og på, hvad vi i grunden skal bruge organisationerne til. For at få struktur på såvel vores tanker omkring organisationen som på denne bog definerede vi organisationens grundelementer: • • • • • • •

Struktur Mennesker Ledelse Omgivelser Kultur Processer Strategi

Disse grundelementer er også med i organisationsmodellen, der pryder bogens omslag, ligesom bogen er disponeret efter organisationsmodellen. Organisationens livscyklus blev gennemgået og eksemplificeret – igen ved hjælp af Roskilde Festival. Dernæst så vi på forskellen mellem organisations analyse, design og forandring og videre på forskellen mellem organisationsteori og praksis, hvor vi skal holde os fra at falde i de to grøfter: Dels at forkaste al teori og dels at overtolke teorierne på bekostning af den praktiske tilgang til tingene. Det er forfatterens håb, at kapitel 1 har virket som appetitvækker og givet dig som læser lyst til og mod på at fordybe dig yderligere i det spændende område, som organisation og mennesker er.

organisation.indb 38

12-06-2014 11:23:39

Bjarne Kousholt

Organisation og mennesker

Organisation og mennesker er bygget op som vist på figuren. Alle de vigtigste emner er med: • • • • • • •

Organisationens struktur Organisationens strategi Organisationens processer Organisation og ledelse Organisationens kultur Organisationens mennesker Organisationens omgivelser

Bjarne Kousholt

ISBN 978-87-571-2830-7

Organisation og mennesker er skrevet af Bjarne Kousholt; forfatteren bag den anmelder- og læserroste bestseller: Projektledelse – teori og praksis.

9 788757 128307

Organisation_omslag_170x240_2013-10.indd 1-3

Organisation og mennesker

Organi sation og menne sker Bjarne Kousholt

praxis.dk/ntf

varenr. 104030-1

16-06-2014 13:46:12