Organisation og mennesker, 2. udgave, 1. oplag, 2019 by Praxis

Processer Kultur Omgivelser

Bjarne Kousholt

Mennesker

Strategi

Organisation og mennesker giver en bred indføring i organisationsteori. Bogen dækker de vigtigste værktøjer og teorier og indeholder beskrivelser af den nyeste

Bjarne Kousholt

Organisation og mennesker

Ledelse

Struktur

udvikling på området, fx CSR og innovationsledelse, arbejdspsykologi, herunder stress, motivation, udbrændthed m.m.

struktur, strategi, processer, ledelse, kultur, mennesker og omgivelser – som vist på figuren. Bogen giver desuden et historisk overblik over organisationsteoriens vigtigste “skoler”. Organisation og mennesker er uakademisk i sin tilgang til emnerne, og har et indbydende layout med mange figurer i en frisk stil. De 12 kapitler indeholder en lang række eksempler fra virkelighedens verden, baseret på forfatterens livslange erfaring fra forskellige organisationer. Alle kapitler indeholder praktiske øvelser, der sætter teorien i spil. Organisation og mennesker kan bruges af privatpersoner, i efteruddannelse i private og offentlige organisationer samt på uddannelsesinstitutioner, hvor den især er oplagt på faget Organisation og arbejdspsykologi. Andenudgaven er opdateret med en række nye emner og teorier. Bogen er fuldstændig nysat, og vil blive opfulgt af en korresponderende engelsk udgave samt en tilhørende værktøjsbog.

Bjarne Kousholt er civilingeniør og har arbejdet

Organisation og mennesker

Organisation og mennesker er baseret på syv hovedemner: organisationens

Organisation og mennesker 2. udgave

som almindelig medarbejder, projektleder, afdelingsleder, divisionschef og administrerende direktør, både i Danmark og internationalt, i mere end 30 år.

Bjarne Kousholt

Siden 2004 har Bjarne haft sit eget rådgivende konsulentfirma (www.researchfirm.dk), der hjælper store og små organisationer samt enkeltpersoner med at blive bedre til ledelse. Bjarne har indtil nu udgivet 10 bøger om ledelse og strategi.

Praxis – Nyt Teknisk Forlag

ISBN 978-87-571-2972-4 praxis.dk ISBN 978-87-571-2972-4

978-87-571-2972-4

varenr. 104030-1

9 788757 129724

Omslag_tryk.indd 1

05-08-2019 17:08:15

Organisation og mennesker_tryk.indd 600

31-07-2019 14:00:10

Bjarne Kousholt

Organisation og mennesker 2. udgave

Praxis â&#x20AC;&#x201C; Nyt Teknisk Forlag

Organisation og mennesker_tryk.indd 1

31-07-2019 13:58:06

Organisation og mennesker Af Bjarne Kousholt © Forfatteren og Praxis, 2014 2. udgave, 1. oplag, 2019 Forlagsredaktion: Kirsten Nordentoft, kno@praxis.dk Grafisk tilrettelæggelse: Anne von Holck Illustrationer side 14, 16, 17, 22, 94, 181, 240, 245, 409, 449, 479, 511, 516, 576, 578: Camilla Haages Sat med: Charter ITC og Adelle Sans Trykt på: G-print 100 g Tryk: Narayana Press, Gylling Printed in Denmark 2019 ISBN 978-87-571-2972-4 Varenummer: 104030-1

Alle rettigheder ifølge gældende lov om ophavsret forbeholdes. Kopiering fra denne bog må kun finde sted på institutioner, der har en aftale om kopiering med Copydan Tekst & Node, og kun inden for aftalens rammer. Se mere på www.copydan.dk Praxis praxis.dk webshop.praxis.dk

Organisation og mennesker_tryk.indd 2

31-07-2019 13:58:06

Forord Hermed har Nyt Teknisk Forlag og jeg som forfatter fornøjelsen af at præsentere anden udgave af Organisation og mennesker. Første udgave er blevet godt modtaget af såvel uddannelsesinstitutioner, lærere og elever samt i de mange private og offentlige organisationer, der også har valgt at bruge bogen til intern efteruddannelse. Successen med første udgave af bogen har bl.a. betydet, at vi fremadrettet vil dække emnet med flere udgivelser. Hold øje med forlagets hjemmeside, hvor de vil blive annonceret løbende. Baseret på input fra brugerne og en række interviews med erfarne undervisere har jeg udbygget bogen med en række emner samt forbedret den eksisterende tekst på en række områder. Hovedpunkterne i ændringerne er følgende: • I kapitel 2.9 er tilføjet et afsnit om Geert Hofstede – og i kapitel 8 om kultur er Hofstedes teori om de kulturelle dimensioner opdateret til nyeste udgave med seks dimensioner. • I kapitel 2.11 er tilføjet et afsnit om David Billis og hybride organisationer – og i kapitel 7 om organisationens omgivelser og samfund er der indsat et nyt delkapitel om hybride organisationer, deleøkonomi m.m. • I kapitel 3.1 er afsnittet om Henry Mintzberg udbygget med hans nyeste tanker, således er de organisatoriske byggeblokke udbygget med ideologi, og organisationsformerne er udbygget med missionerende og politisk organisation. • Et nyt afsnit 3.3 om fremtidens organisationsform er kommet til. Heri introduceres Jacob Morgans 14 principper for fremtidens organisation. Her introduceres også Frederic Laloux’ fem organisationsformer med tealorganisationen som fremtidens organisationsform. Begrebet holacracy forklares i sammenhæng med Laloux’ teorier. Afsnit 3.3 afsluttes med øvelsen Fremtidens ledelse, der knytter afsnit 3.3 sammen med afsnit 6.7. • Til afsnit 4.1 om menneskets personlighed er tilføjet et nyt afsnit om generationer (generation X, Y, Z osv.).

Organisation og mennesker_tryk.indd 3

31-07-2019 13:58:06

• I afsnit 4.3 om motivation er tilføjet et afsnit om motivationens bagside, herunder en øvelse om livsfarlig motivation og et eksempel fra en startup-virksomhed. • I afsnit 4.4 om forandring er tilføjet øvelsen Myten om modstand mod forandring, baseret på ledelseskonsulenten Christian Ørsteds foredrag af samme navn. • I afsnit 4.5 om psykisk arbejdsmiljø er der tilføjet et eksempel og en øvelse inden for emnet #MeToo. Endvidere er en øvelse omkring whistleblowing i forbindelse med Danske Banks hvidvaskskandale indsat. • I afsnit 5.7 om konflikter er tilføjet et indlæg om assertiv adfærd og assertionscirklen. Der er også en figur og en øvelse, som er ny. • I afsnit 5.7 om konflikter er der tilføjet et eksempel om voldgiftsnævn. • I afsnit 6.2 om lederens kompetencer er tilføjet et indlæg om Stephen Coveys 7 gode vaner samt en øvelse inden for emnet. • I afsnit 6.2 om lederens kompetencer er tilføjet et indlæg om Eisenhowers matrix, et eksempel og en øvelse inden for emnet. • I afsnit 6.3 om lederens roller et tilføjet et indlæg om de nye lederroller i vore dages informationssamfund samt en øvelse. • Afsnit 6.5 om motivation er udbygget med to øvelser, bl.a. en om Stig Rossen og automatpiloten. • I afsnit 6.6 om selvledelse er indlagt en øvelse om ulemperne ved selvledelse. • I afsnit 6.6 om anerkendende ledelse er beskrivelsen af appreciative inquiry udbygget med bl.a. en model (5D-modellen) og en øvelse. • Nyt afsnit 6.7 om fremtidens ledelse er tilføjet, hvor vi ser på Jacob Morgan og Forbes Coaches Councils bud på fremtidens ledelse. • Afsnittet om Gary Hamel og ledelsesinnovation, der i 1. udgaven var placeret i afsnit 9.3.1, er nu integreret i afsnit 6.7. • Afsnit 6.7 afsluttes med øvelsen Fremtidens ledelse, der knytter afsnit 3.3 og 6.7 sammen. • Afsnit 7.5 om bæredygtighed og CSR er skrevet om og udvidet med Archie Carrolls CSR pyramide og FN’s bæredygtighedsmål. • Afsnit 7.6 om hybride organisationer er nyt, inkl. eksempler og to øvelser. • Afsnit 8.5 om internationale kulturforskelle er udvidet med Geert Hofstedes nyeste model fra 2010 med 6 dimensioner. • I afsnit 9.1 om kommunikation er der indlagt en ny øvelse. • I afsnit 9.2 om beslutninger er der indsat et nyt eksempel fra Amazon, hvor beslutningsprocessen ved rekruttering er forsøgt løst med AI (artificial intelligence).

Organisation og mennesker_tryk.indd 4

31-07-2019 13:58:06

• I afsnit 9.2 om beslutninger er der indlagt en øvelse i forbindelse med rapporten fra februar 2019 om Danmarks beslutning om at gå i krig i Irak. • I afsnit 9.3 om kreativitet og innovation er der indlagt en ny øvelse. • Kapitel 10 om strategi er strammet op og gjort mere overskueligt. • I afsnit 10.5 om design af strategi er fænomenet disruption tilføjet og forklaret med udgangspunkt i professor Clayton Christensens oprindelige definition. For anden udgave gælder det stadig, at Organisation og mennesker på en række væsentlige punkter adskiller sig fra de fleste andre bøger om samme emne på det danske marked: Bogen er – ligesom min ganske vellykkede Projektledelse, teori og praksis – baseret på storytelling. Den pædagogiske metode storytelling vil sige, at jeg ved hjælp af små historier – eksempler – viser alle bogens vigtigste teorier og problemstillinger, som de kunne se ud i praksis i en organisation. Eksemplerne kobler teori og virkelighed sammen, og ved hjælp af bogens mange små øvelser – der ofte er knyttet til eksemplerne – involveres læseren.

“

Fortæl mig – jeg glemmer. Vis mig – jeg husker. Involver mig – jeg forstår. (Kinesisk ordsprog)

• Bogen har et flot og indbydende layout med mange figurer i en frisk og farverig stil. • Der er (kun) én forfatter til bogen. Herved undgår læseren skift i sprog, stil og niveau hen igennem bogen. • Bogens skrivestil er enkel og uakademisk, krydret med citater, eksempler og opgaver.

Organisation og mennesker_tryk.indd 5

31-07-2019 13:58:06

Organisation og mennesker dækker pensum i faget organisation på en lang række uddannelser, fx organisation og arbejdspsykologi på akademi- og diplomuddannelserne. Bogens indhold og stil med de mange praktiske eksempler gør den også egnet til selvstudium og som lærebog/supplerende læsning i forbindelse med videreuddannelse af ledere i såvel den offentlige som den private sektor. Interessen og behovet herfor er stort, hvilket de senere års fremkomst af og store søgning til bl.a. mini MBA-uddannelserne er udtryk for. Organisation og mennesker dækker alle fagområdets vigtigste værktøjer/teorier. Den har et internationalt perspektiv med fokus på globalisering, indeholder den nyeste udvikling inden for organisationsationsteori, fx CSR (coporate social responsibility), og socialt entreprenørskab, Gary Hamels innovationsledelse, arbejdspsykologi, herunder stress og udbrændthed m.m. Bogen har endvidere fokus på forandringsledelse, iværksætteri, innovation og kreativitet samt på, hvordan organisationer behandler disse emner. Kapitel 1: Organisation og organisationsteori er en introduktion til emneområdet. Det følges op af kapitel 2, “Historisk udvikling i teori og praksis”. Herefter følger kapitlerne 3 til 11, der alle relaterer sig til organisationens grundelementer. For at læseren kan tilegne sig et så komplekst og vidt forgrenet fagområde er det vigtigt med en klar overordnet struktur. Den struktur, som jeg har valgt, er vist i bogens hovedfigur nedenfor. I oversigten på næste side er vist, hvordan bogens kapitler relaterer sig til hovedfiguren.

Processer Kultur

Mennesker FIGUR 0.1 Bogens

hovedfigur, der viser en model af en organisation – med grundelementerne mennesker, ledelse, kultur, struktur, processer og strategi plus organisationens omgivelser.

Ledelse

Struktur

Omgivelser

Strategi

Organisation og mennesker_tryk.indd 6

31-07-2019 13:58:06

Struktur

Forklaring

Behandlet i:

Hvordan ser organisationen ud?

Kapitel 3

Hvordan er den opdelt, og hvem leder hvem? Hvilke divisioner, afdelinger, teams og funktioner er der i organisationen? Hvordan kortlægger man et menneskes personlighed?

Mennesker

Kapitel 4

Hvad motiverer mennesker? Hvordan fungerer individer i organisationen? Hvordan reagerer mennesker på forandringer? Hvad er stress, udbrændthed og mobning?

Mennesker

Hvad er forskellen på en gruppe og et team?

Kapitel 5

Hvordan fungerer en gruppe/et team i organisationen? Hvordan opstår og håndteres konflikter? Hvordan ledes virksomheden?

Ledelse

Kapitel 6

Hvilke kompetencer skal en leder have? Hvad er selvledelse?

Omgivelser

Hvordan er verden omkring organisationen, myndigheder, kunder, konkurrenter, medier osv.?

Kapitel 7

Hvad er bæredygtighed og CSR? Hvad kendetegner organisationen, og hvilke værdier har den? Kultur

Kapitel 8

Hvad påvirker kulturen i organisationen? Hvordan analyserer vi de internationale kulturforskelle? Hvordan kommunikerer vi i organisationen?

Processer

Kapitel 9

Hvordan udvikler vi nye ideer i organisationen – er innovative? Hvordan træffes beslutninger i organisationen?

Strategi

Hvad er det, organisationen vil og skal, hvad er dens mission og vision? Hvordan forløber en strategiproces? Hvad er et projekt, og hvad skal projektlederen kunne?

Ledelse

Kapitel 10

Kapitel 11

Hvad er en projektmodel, og hvilke faser gennemløber projektet? Hvordan organiseres projektet, og hvad er program- og porteføljeledelse? Hvad er forandringsledelse? Hvad er en forandringsmodel? Hvilke forandringsstrategier og koncepter kan vi benytte? Hvordan eksekveres forandringen?

FIGUR 0.2 Bogens organisering i forhold til organisationens elementer.

Bogen rundes af med et kort kapitel 12, der handler om iværksætteri.

Organisation og mennesker_tryk.indd 7

31-07-2019 13:58:07

Hvordan bruges bogen? Er du ung studerende, i gang med din uddannelse og usikker over for det at komme ud i arbejdslivet, vil jeg anbefale dig at begynde med at læse Zenia-casen i starten af kapitel 1. Herefter kan du fortsætte med resten af kapitel 1, nøjes med at læse afsnittet Organisationsteoriens ni hovedområder og eksemplet Empire State Building vs. One World Trade Center i kapitel 2, før du går i gang med de dele af bogen, som læseplanen for dit fag peger på. Inden du lægger bogen fra dig, må du ikke snyde dig selv for at læse om, hvad der videre skete med Zenia. Det gør du i kapitel 12: Iværksætter. Måske får du en god idé? Er du leder i erhvervslivet – eller ønsker at blive det – bør du læse hele bogen. Du vil blive klædt rigtigt godt på og kan sagtens læse bogen som selvstudium, da alle vigtige emner er illustreret med små eksempler, så man ikke bliver efterladt i teoriernes elfenbenstårn. For de sikkert mange læsere, der gerne vil supplere med yderligere materiale, har jeg gennem hele bogen sørget for, at de engelske betegnelser på de forskellige emner, begreber og teorier bliver nævnt, så det er let fx af google sig til mere viden. Undervisere kan ved at kontakte forlaget få adgang til digitale udgaver af et udvalg af bogens illustrationer. Læs mere på forlagets hjemmeside: webshop. praxis.dk. For (kærlig) kritik, forbedringsforslag, tips og idéer samt erfaringer med brug af bogen er jeg som passioneret forfatter altid klar ved indbakken, så tøv ikke med at kontakte mig. Rigtig god fornøjelse med bogen!

Bjarne Kousholt, august 2019 bjarnek@researchfirm.dk www.researchfirm.dk

Organisation og mennesker_tryk.indd 8

31-07-2019 13:58:07

Indhold 1 Organisation og organisationsteori 13

2.9 Teorier om organisationskultur og

forandring 69

1.3 Organisationens grundelementer 26

1.4 Organisationens livscyklus 27

2.10 Teorier om organisationer og

1.1 Hvad er en organisation 19 1.2 Hvorfor har vi organisationer? 24

Organisationsteori og praksis 31 Sammenfatning kapitel 1 37

David L. Cooperrider og Diana Whitney 70 Geert Hofstede 71

omgivelser 71

1.5 Analyse og design af organisationer 30 1.6

Edgar H. Schein 70

Daniel Katz og Robert L. Kahn 72 James D. Thompson 73 Jeffrey Pfeffer og Gerald R. Salancik 73

2 Historisk udvikling i teori og praksis 39

Joan Acker 75

2.1 Sokrates og Moses 40

Taylor Cox Jr. 75

2.2 Organisationsteoriens ni hoved-

Archie B. Carroll og Ann K. Buchholtz 76

områder 44

2.11 Teorier om organisationer og samfund 74

2.3 Klassisk organisationsteori 48

Johanna Mair, Jeffrey Robinson og Kai Hockerts 76

Adam Smith og arbejdsdeling 50

David Billis 77

Henri Fayol og den administrative skole 51

Sammenfatning kapitel 2 77

management 53

3 Organisationens struktur

Max Weber og bureaukrati 54

3.1 Grundprincipper 85

Frederick Winslow Taylor og scientific

2.4 Neoklassisk organisationsteori 55

Chester I. Barnard 56

Herbert A. Simon 56

Philip Selznick 58

James March 58 2.5 Human resource-teori (det organisatoriske adfærdsperspektiv) 59 Elton Mayo og Hawthorne-forsøgene 60 Abraham Maslow 62 Douglas McGregor 63 2.6 Moderne strukturel organisationsteori 64

Tom Burns & George Macpherson Stalker 64

Differentiering – integrering 85 Centralisering – decentralisering 91 Standardisering – gensidig tilpasning 93 Mekanistisk og organisk organisationsform 96 Mintzbergs organisationsformer 98

3.2 Organisationsstrukturer 102

Funktionsopdelt/divisionsopdelt 102 Produktopdelt struktur 104

Geografisk struktur 105

Markedsopdelt struktur 106

Matrixorganisation og projektorganisation 107 Virtuelle organisationer og netværksorganisationer

109

Paul Lawrence og Jay Lorsch 65

3.3 Fremtidens organisationsformer 110

Henry Mintzberg 65

2.7

Organisationsøkonomi 66

O.E. Williamson 67

2.8 Magt og politik i organisationsteori 67

Jacob Morgans 14 principper for fremtidens organisation 111

Frederic Laloux’ fem organisationsformer 113

Sammenfatning kapitel 3 116

John R.P. French Jr. og Bertram Raven 68 Rosabeth Moss Kanter 68

Organisation og mennesker_tryk.indd 9

31-07-2019 13:58:07

4 Menneskene i organisationen

117

4.1 Menneskets personlighed 119

Sigmund Freud 122

Eysencks persontyper 125

DISC 126

The big five 129

Generationer 131

Hippokrates’ fire temperamenter 123 MBTI 123

Cattells 16 karaktertræk 127

Karasek og Theorells model 190 Vitaminmodellen 191 Ansvaret for stress 193 Udbrændthed 196 Mobning 197 Whistleblower 200 Sammenfatning kapitel 4 202

Grupper og teams i organisationen 203

4.2 Menneskets intelligens 132

5.1 Hvad er en gruppe/et team? 205

Generel intelligens (IQ) 133

5.2 Typer af grupper/teams 214

Emotionel Intelligens (EQ) 135

Formelle og uformelle grupper 214

Multiple Intelligenser (MI) 138

Primære og sekundære grupper 215

Triarkisk intelligens 141

Medlems- og referencegrupper 216

4.3 Motivation 142 Behovsteorier 144 Maslows behovshierarki 144 Alderfers ERG-teori 147 Incitamentsteorier 148 Herzbergs motivationsteori 148 Hackman & Oldhams jobkarakteristik model 150

Forventningsteorier 156 Vroom 156 Porter & Lawler 159

5.3 Rollerne i og omkring teamet 217

Teamsponsor 218 Teamleder 218 Med- og selvledelse 219 Teammedlemmerne 223 Belbins teamroller 224

5.4 Dynamikken i gruppen/teamet 227

Normer i gruppen 228

Roller i gruppen 231

Tuckmans udviklingsmodel 235

5.5 Gruppementalitet 240

4.4 Forandring 163

Forandringsparat eller forandringstræt 164

5.6 Gruppetænkning 245

Reaktioner på forandring 166

Motivationens bagside 160

Roger og Shoemaker 167 Forandringskurven 168 Modstand mod forandring 171 Faktorer, der kan ændre holdning 173 Forandringens dobbelthed 174

Det optimale stimalutionsniveau (OSN) 176

Når forandringen bliver for meget 178

4.5 Arbejdspsykologi 180

Aschs forsøg 241 Milgrams forsøg

242

Ringelmann-effekten eller social loafing 247

5.7 Konflikter 248

Holdning til konflikter 250 Assertiv adfærd og kommunikation 251 Konfliktstile 251 Konflikthåndtering 254

Sammenfatning kapitel 5 256

Fysisk arbejdsmiljø 180

6 Ledelse

Arbejdsulykker og erhvervssygdomme 182

6.1 Ledelse og lederskab 260

Psykisk arbejdsmiljø 183

6.2 Lederens kompetencer 264

Stress 186

257

Katz’ model 264

Organisation og mennesker_tryk.indd 10

31-07-2019 13:58:07

Bennis & Nanus’ model 268

Stephen Coveys seven habits 270

Eisenhowers matrix 271

6.3 Lederroller 275

Mintzbergs ti lederroller 275

Adizes’ fire lederroller 278

6.4 Lederstil 284

Organisationens kultur og værdier 363

8.1 Hvad er organisationskultur? 365 8.2 Hvad betyder kulturen for

organisationen? 371

Denisons hypoteser 371 Deal & Kennedys fire organisations-

McGregors X- og Y-teori 286

Blake & Moutons ledergitter 288

Hersey og Blanchards model 291

8.3 Kulturanalyse 377

Coaching, mentoring og sparring 294

Mentoring 294 Coaching 295 Sparring 297

kulturer 372 Competing values framework (CVF) 375

8.4 Hvad påvirker kulturen? 381 8.5 Internationale kulturforskelle 382

Sammenfatning kapitel 8 388

Organisationens processer

Lewins tre lederstile 297

Tannenbaum & Schmidts model 300

9.1 Kommunikation 392

6.5 Ledelseselementer 301

Magt og autoritet 301

Politisk tæft 303

Motivation 306

6.6 Selvledelse 311

Hvorfor selvledelse? 313

Anerkendende ledelse og AI 316

5D-modellen 317

Selvledende teams 314

Værdiledelse 318 Vidensledelse 321 Primadonnaledelse 323

6.7 Fremtidens ledelse 327

Ledelseskommunikation 393 Topchefen 394 Teamlederen 399 Kommunikationsprocessen 400 Afsenderen 403 Kommunikationskanalen 404 Modtageren 406 Feedback 407 Filtre og støj 407 Samtalen 409 Kommunikationspyramiden 411 Aktiv lytning 412 9.2 Beslutninger 415 De analytiske modeller 416

10 principper for fremtidens ledelse 327

Gary Hamel og ledelsesinnovation 329

De politiske modeller 419

Sammenfatning kapitel 6 332

De anarkiske modeller 421

Organisationens omgivelser og samfund 333

7.1

Organisationens interessenter 336

Interessentanalysen 336

7.2 Samspillet mellem organisationer 342

9.3 Kreativitet og innovation 424

Innovationsprocessen 425 Druckers kilder til innovation 428 Innovationsevne 430

Steve Jobs’ syv principper for innovationsledelse 431

7.3 Den globale organisation 344

7.4 Vekselvirkningen med omgivelserne 349

Brainstorming 432

7.5 Bæredygtighed og CSR 351

Redskaber til kreativitet 432

Omvendt brainstorming 434

FN’s Verdensmål 352

de Bonos seks tænkehatte 434

CSR (corporate social responsibility) 356

7.6 Hybride organisationsformer 359

389

Sammenfatning kapitel 9 438

Sammenfatning kapitel 7 362

Organisation og mennesker_tryk.indd 11

31-07-2019 13:58:07

10 Organisationens strategi

439

Projekt- og forandringsledelse

529

10.1 Hvad er en strategi? 441

11.1 Projektledelse 530

10.2 Den historiske udvikling 445

Projektlederen 534 Projektets elementer og faser 537 Initiering af projektet 539 Planlægning af projektet 541 Udførelse, overvågning og styring af

10.3 Strategiprocessen 448 10.4 Strategisk analyse 451

Interessentanalyse 453

Bidrag-belønnings-modellen 457

Værktøjer til intern analyse 460 Porters værdikædemodel 460 BCG-matrix 464

Værktøjer til ekstern analyse 468

Porters five forces 468 PEST-, PESTL-, PESTLE-analyse 471 SWOT-analysen 476 10.5 Design af strategi 481 Effektivitet – den indre og den ydre 484 Ressourcebaseret strategi 487 Competing values framework (CVF) 487 Markedsbaseret strategi 492 Ansoffs vækststrategi 493 Porters generiske strategier 496 The four p’s 501

Miles og Snows strategimodel 502 Blue ocean strategy 506 Disruption 508 10.6 Forberedelse og implementering af strategi 512 Involvering 513

Koncepter for strategiimplementering 518

Business excellence-modellen 519 10.7 Evaluering af strategi og proces 523 Sammenfatning kapitel 10 527

projektet 543

Afslutning og evaluering af projektet 544 Projektmodeller 546 Scrum 548

Projektets organisering 550

Program- og porteføljeledelse 553

11.2 Forandringsledelse 558

Leawitts forandringsmodel 561

Buchanans og Boddys forandringsmodel 567

Forandringsstrategier og koncepter 568 Kotters metode 568

Lewins og Senges modeller 570

Eksekvering af forandringen 572

Sammenfatning kapitel 11 574

12 Iværksættter

575

Litteraturliste 581 Bøger 581 Artikler 585 Film 586 Eksempel- og opgaveoversigt 587 Stikord 593

Organisation og mennesker_tryk.indd 12

31-07-2019 13:58:07

Organisation og organisationsteori

Eksempel: Zenia er ny pĂĽ jobbet

1.1 Hvad er en organisation? 1.2 Hvorfor har vi organisationer? 1.3 Organisationens grundelementer 1.4 Organisationens livscyklus 1.5 Analyse og design af organisationer 1.6 Organisationsteori og praksis

Sammenfatning kapitel 1

Organisation og mennesker_tryk.indd 13

31-07-2019 13:58:07

Kapitel 1

EKSEMPEL

ZENIA ER NY PÅ JOBBET

FIGUR 1.1 Zenia på jobbet

Det var Zenias første dag på sin nye arbejdsplads i firmaet Colokum A/S, som var førende inden for design, produktion og salg af badeværelsesløsninger. Zenia var nyuddannet markedsføringsøkonom, og det eneste arbejde, hun havde haft tidligere, var under studietiden, hvor hun arbejdede på tankstationen i sin hjemby om aftenen og i weekenderne. Zenia havde været til to jobsamtaler, inden hun blev tilbudt ansættelse. Den første samtale var med Regional Sales Manager Jonas Hildebrandt. I næste runde havde også Sonia Ottfeldt, VP HR, deltaget. Imellem de to samtaler skulle Zenia gennemføre en test, som Jonas havde forklaret: – Som en udløber af sidste års strategiproces har ledelsen – dvs. SVP-laget – besluttet at højne kvaliteten i vores rekrutteringsproces. Vi har ovenikøbet skrevet ind i vores vision – den, vi kalder Colokum Futurum, kort CF – at vi vil have branchens bedste medarbejdere. Konkret har vi derfor besluttet, at alle, vi ansætter i faste funktionærstillinger, skal testes hos en erhvervspsykolog. Testen foregik online, og i forbindelse med den skulle Zenia også tale med en erhvervspsykolog. Testen hed NEO PI-R (NEO personality inventory – revised), og Zenia havde læst følgende beskrivelse af testen: – Testen er baseret på den internationalt anerkendte femfaktormodel (FFM) for personligheden og indbefatter bl.a. brug af den kendte MBTI (Myers-Briggs Type Indicator). Til møde nr. 2 med Jonas og Sonia havde Zenia fået følgende tilbagemelding på sit testresultat: – De fem faktorer, vi måler på, er emotionelle reaktioner, åbenhed, ekstroversion, samvittighedsfuldhed og venlighed. Testen viser, at du er rolig og i stand til at håndtere stress, at du har en praktisk tilgang til tingene og er åben over for nye tiltag. Du er ekstrovert, dvs. udadvendt, samt aktiv og livlig, du er pålidelig og forholdsvis velorganiseret, og du er generelt varm, tillidsvækkende og behagelig. Alt ok, men vi kunne godt have ønsket os, at du på faktoren samvittighedsfuldhed havde ligget lidt højere, altså at du var mere samvittighedsfuld og velorganiseret.

Organisation og mennesker_tryk.indd 14

31-07-2019 13:58:08

– Men, sagde Sonia, Jonas og jeg har vendt det, og jeg har også haft det omkring vores Sales VP – han siger ok, så tillykke med jobbet, Zenia. Vi har afveget lidt fra vores procesmål, fordi vi mener, du vil passe rigtigt godt ind i kulturen her i virksomheden. – Mange tak, svarede Zenia, der tænkte på, at der var rigtig meget i det, Sonja havde sagt, som hun ikke forstod. De mente, hun ikke var velorganiseret og samvittighedsfuld nok. De kendte hende jo slet ikke, havde kun talt med hende i en time, hvordan kunne de komme til den konklusion? Det forstod hun ikke. Noget sagde hende dog, at det ikke var klogt at bore mere i det. Det virkede, som om de tog testen meget alvorligt, og at dens resultat ikke var til diskussion. I stedet valgte hun en anden vinkel: – Jeg er rigtig, rigtig glad for, at I synes jeg vil passe godt ind i kulturen. Kan du måske uddybe det lidt? – Jo, virksomheden her er jo på vej fra en klan-kultur over imod adhockrati. Det har vi besluttet i CF, så derfor mener vi, din lidt mere dynamiske tilgang matcher godt ind, svarede Sonia. – Nåe sådan, nikkede Zenia, selvom hun ikke var helt med. – Men ellers, fortsatte Sonia, er det også en udløber af strategiprocessen, at vi satser meget på CSR, herunder også at vi onboarder helt uerfarne medarbejdere og selv lærer dem op, til samfundets bedste. Så bl.a. derfor valgte vi dig frem for et par mere erfarne kandidater, som vi også overvejede.

På tiltrædelsesdagen kl. 9.00 trådte Zenia ind i receptionen, præsenterede sig og fortalte, at hun skulle begynde her i dag. – Øjeblik, jeg ringer lige op i HR, sagde receptionisten, der var mørk i huden og havde et tørklæde om hovedet, som skulte hendes hår. Lidt efter trådte en ung mand, som Zenia aldrig havde set før, ud af elevatoren og kom hen til hende med fremstrakt hånd. – Hej Zenia, jeg hedder Oliver Hill og er din teamleader. Vi har glædet os til, du skulle komme, det går rigtigt hurtigt, vores nye produktserie Colokum Fashion 20, som du sikkert har hørt om, har næsten væltet markedet. Kunderne er helt crazy. – Det lyder da virkeligt spændende. – Ja, det er awesome – hop ind her, så tager vi lige en hurtig runde i huset, så du kan se strukturen, og hvordan vi er organiseret. I elevatoren trykkede Oliver på 1, og snart gik de rundt på 1. sal. – Her sidder R&D, sagde Oliver og gik hen til et stort hjørnekontor, der med en glasrude var adskilt fra kontorlandskabet, hvor der sad en række mennesker og arbejdede.

Organisation og mennesker_tryk.indd 15

31-07-2019 13:58:09

Kapitel 1

– Du skal lige hilse på Igor Schlamovitz. Oliver gjorde tegn til manden bag glasvægen, der vinkede dem ind. – Goddag, Zenia, sagde Igor, efter at Oliver havde præsenteret hende. – Jeg er projektchef for vores nye Colokum Future-projekt. Det kører i en matrixorganisation, og det er besluttet, at du skal repræsentere S&M, så jeg er faktisk din nye chef.

FIGUR 1.2 Oliver, Zenia og Igor.

– Javel ja. Zenia var lidt betuttet, to chefer? Hun nåede ikke at dvæle ved tanken, for Igor talte meget og hurtigt. – Vi er stadig i storming-fasen, kører virtuelt på en række funktioner i projektet, har folk på kontoret i Indien, Budapest og Shanghai. Prototyping og supply-chain har vi outsourcet. Vi kan jo ikke være verdensmestre på alt. – Nej, naturligvis ikke, sagde Zenia høfligt smilende. Igor så vurderende på hende. – Du ser solid ud. Forhåbentlig er der mere råstyrke i dig end i den forrige, S&M prakkede mig på. Her stødte Igor indforstået en albue i siden på Oliver. Inden Zenia nåede at tænke mere, var Oliver på vej videre. – Du må hellere følge Oliver, sagde Igor med et grin, han er en klassisk shaper uden den store EQ. Jeg indkalder dig til kickoff en af dagene. Jeg glæder mig til samarbejdet. Henne ved elevatoren indhentede hun Oliver, der var på vej ind. I elevatoren kunne Zenia ikke dy sig: – Hvad mente han med det, han sagde om råstyrke og om den forrige fra S&M?

Organisation og mennesker_tryk.indd 16

31-07-2019 13:58:09

Åhhh, det var en fyr, Birger, Bjørn, Bjarne … jeg husker ikke hans navn … noget med B. Han gik ned med stress, som det hedder. Lige pludselig kom han ikke mere, og det kunne vi jo ikke bruge til noget. – Det var da synd, sagde Zenia, hvordan har han det så nu? – No idea! Det var tydeligt, at Oliver ikke ønskede at tale mere om den stressramte medarbejder, hvis navn begyndte med B. Lidt efter var de på 2. sal. – Finance, sagde Oliver, mens han med et gab indikerede, at mere kedeligt kunne det ikke blive. – Men pas på controllerne, de er ikke sådan at børste af sig. – SVP’erne sidder på 4. sal, så der holder vi os fra, sagde Oliver med et grin, da de igen gik ind i elevatoren. 3. sal. – Ahh, endelig hjemme, sagde Oliver, nu skal du se, hvor du skal sidde. Stort set midt i kontorlandskabet var Zenias “pind”, som Oliver kaldte det. – Alle i teamet sidder rundt om her, og jeg sidder derovre, Oliver pegede på et glasbur magen til det, Igor havde haft. – Jeg har sendt en mail med noget materiale til dig. Det kan du begynde med, så går jeg lige over til mig selv imens. Spørg, hvis der er noget, du ikke forstår, men vi kører meget selvledelse her i teamet. Tæt på et high performance-team, når jeg selv skal sige det. Oliver så smilende på hende. Zenia satte sig på sin kontorstol og bredte armene ud over det nye skrivebord. For første gang i sit liv havde hun sin egen – helt egen – arbejdsplads. – Velkommen, Zenia! En smilende kvinde dukkede op på Zenias højre side. Zenia vurderede hende hurtigt til at være på alder med Zenias egen mor, stor og rund.

FIGUR 1.3 Zenia og Maria.

Organisation og mennesker_tryk_2.indd 17

05-08-2019 16:34:15

Kapitel 1

Tak, sagde Zenia og smilede til kvinden. – Jeg hedder Maria og har været her i mange år, så vil du vide noget om Colokums historie, kan du bare spørge mig. – Ja, tak, sagde Zenia, det hele er jo så nyt, og jeg er også helt ny på arbejdsmarkedet – ja, i hvert fald i så stor en organisation. – Jeg kan godt huske, da jeg begyndte her for 20 år side. Ja, jeg havde selvfølgelig været andre steder før – men hold da op, hvor ER der sket meget. Dengang lavede vi det hele selv. Nu er der ingen timelønnede tilbage, alt er outsourcet til Østeuropa, Indien og Kina. Alle ansatte var pæredanske, mange generationer tilbage i tiden. Nu er det meget mere blandet, Oliver fx er fra Australien og kom til Danmark med sine forældre, da han var 7 år. Dengang solgte vi det meste i Danmark og til nød lidt i Nordtyskland og Norge/Sverige. Nu sælger vi over hele verden og er på messer alle mulige steder. – En spændende udvikling! – Ja, absolut, men også udfordrende. Dengang kunne vi godt have vores lille hjemmemarked med lidt høje priser, den går ikke i dag. Vi skal kunne konkurrere med alt og alle over hele verden. Det er, som om verden er skrumpet ind. – Så har dit job vel også ændret sig tilsvarende? – Ja, bestemt. Det er meget mere internationalt, og tingene går sindssygt hurtigt. Dengang havde vi et salgssekretariat, og når vi fx skulle på messe i udlandet, tog de sig af at planlægge og bestille rejsen, ordne alt det praktiske med standen, bestille håndværkere osv. I dag må vi gøre det hele selv. Jeg bestiller mine egne rejser, skriver mails og arrangerer det hele. – Hvordan har du det med det? – Jeg har jo vænnet mig til det, og det er også spændende, men nogle gange går det for hurtigt, og jeg er bange for at lave fejl. Det kan godt være stressende. – Ja, jeg hørte, at min forgænger var gået ned med stress? – Ja, Benjamin … stakkels fyr, han … Maria blev afbrudt af Oliver, der var kommet ud fra sit kontor. – De damer, må jeg minde om, at vi har den målsætning at være et HPT. Han smilede lidt påtaget. – Kære Oliver, vi arbejder blot lidt med organisationskultur og teamets normer og roller, sagde Maria med et stort smil. – I bet, svarede Oliver og gik tilbage til sit kontor. – Vi kommer ikke uden om, at der er en vis konformitet, men det finder du hurtigt ud af, hviskede Maria og gik tilbage til sin plads. Zenia følte, det snurrede i hovedet. Alle de nye indtryk – alt det, der var sket på de få timer, der var gået, siden hun mødte nede i receptionen. – Det er et vendepunkt i mit liv – tænkte Zenia, men for søren, hvor har jeg meget at lære. Mon ikke der findes en bog, der kan klæde mig på til arbejdslivet i sådan en organisation?

Organisation og mennesker_tryk.indd 18

31-07-2019 13:58:09

1.1 Hvad er en organisation

“

Organized crime in America takes in over forty billion dollars a year. This is quite a profitable sum, especially when one considers that the Mafia spends very little for office supplies. Woody Allen (amerikansk skuespiller og instruktør, 1935- )

Der findes ikke en enkelt definition af ordet “organisation”, som alle fagfolk er enige om. I bogen her definerer vi ordet på denne måde: En organisation er et velovervejet arrangement med forbindelse til omverdenen, hvor en gruppe mennesker bevidst arbejder sammen for at nå et eller flere fælles mål. Lad os se på delelementerne i definitionen: • Velovervejet arrangement vil sige, at organisationen er opbygget og ledet på en bestemt måde og kan fungere, selvom nogle af personerne i organisationen skiftes ud. Der er altså en vis struktur og nogle fælles regler. • Med forbindelse til omverdenen vil sige, at en organisation påvirkes af omverdenen og selv påvirker denne. Vi siger, at en organisation er et åbent system. • En gruppe mennesker bevidst arbejder sammen vil sige, at organisationens medlemmer er mennesker, der godt ved, de tilhører en organisation og skal samarbejde. • Et eller flere fælles mål vil sige, at organisationen har et formål, som medlemmerne i større eller mindre grad arbejder sammen om at opnå.



Boss

Consigliere

Underboss Caporegime

Caporegime

Soldat

Associerede FIGUR 1.4 Mafiaen er også en organisation.

Organisation og mennesker_tryk.indd 19

31-07-2019 13:58:09

Kapitel 1

EKSEMPEL ROSKILDE FESTIVAL – EN ORGANISATION Ledelsesrelationer

Afdelinger

Music & creation Production site & security CEO

Sales marketing & commercial partners

Festivalens organisation.

Underholdning

Musik

Scener Depoter Sikkerhed Plads

Kort & mål

Infrastruktur It

Administration & organisation

Corporate communication

FIGUR 1.5 Roskilde

Sektioner og stabsfunktioner

Handel Frivillige check-in

Admin.

Information

Roskilde Festival ledes af en CEO (chief excecutive officer), som vi på dansk vil kalde en direktør eller en administrerende direktør. Teksten i de forskellige kasser i organisationsdiagrammet er en blanding af dansk og engelsk, afhængigt af kutyme og hvem man henvender sig til.

Ovenstående definition er måske ikke fuldstændig klar og entydig, men den er brugbar i de fleste sammenhænge. Det er her også værd at nævne, at den amerikanske virksomhedsleder og organisationsteoretiker Chester I. Barnard (1886-1961) i 1938 skrev følgende (Barnard, 1968): “En organisation bliver til, når der er mennesker, der er i stand til at kommunikere med hinanden, og som er villige til at gøre en indsats for at nå et fælles mål.” Organisationen består derfor af: • Kommunikation • Et fælles mål • Viljen til at gøre en indsats

Organisation og mennesker_tryk_2.indd 20

05-08-2019 16:35:22

I skemaet nedenfor er vist eksempler på, hvad der er organisationer, og hvad der ikke er. EKSEMPEL

KARAKTERTRÆK

Organisationer

Virksomheder, skoler, frivillige organisationer, fængsler, supermarkeder.

Struktur og fælles regler, interaktion med omverdenen, medlemmerne har klart tilhørsforhold, fælles mål.

Ikke organisationer

En tilfældig gruppe mennesker, enkeltindivider.

Ingen fælles regler og mål.

Tvivlstilfælde

Familier, bander, vennegrupper.

Der kan være fælles struktur og fælles regler. Der kan være fælles mål.

1 FIGUR 1.6 Eksempler på organisationer, ikke organisationer og tvivlstilfælde.

Når vi taler om organisationer, er det næsten, som om de er levende væsner, fx når vi siger “Sygehuset har udskrevet William”, “SKAT mener, jeg har 879 kr. til gode”, “Vestas har solgt en fabrik til kineserne”, “Politiet kom og hentede ham”, “Mafiaen kontrollerer kokainmarkedet” osv. Vi er omgivet af organisationer, og de fleste af os er selv en del af en eller flere. Pizzeriaet henne på hjørnet er en lille organisation, Danfoss-koncernen er en stor organisation med mange mindre organisationer indeni, fodboldklubben er en organisation, og børnehaven er også en organisation. En familie er ikke nødvendigvis en organisation, men alligevel kan man godt forestille sig en sådan, hvor de fire kriterier nævnt ovenfor er opfyldt. Eksemplet på næste side illustrerer dette punkt.

FIGUR 1.7 Vi er omgi-

vet af organisationer.

Organisation og mennesker_tryk.indd 21

31-07-2019 13:58:11

Kapitel 1

EKSEMPEL STYR FAMILIEN SOM EN VIRKSOMHED Vil du have et lykkeligt og struktureret hverdagsliv i familien, skal du turde uddelegere ansvaret og udarbejde en strategi for, hvordan I ønsker, jeres familieliv skal se ud, mener Bo Bresson, far til fem og ledelsescoach. Ifølge ham er en af måderne at få struktur på hverdagen på at tage værktøjer fra vores virksomhedskultur og overføre dem til familielivet. Den strategi har fået hans egen storfamilie til at fungere. – Ser man på moderne virksomheder, forstår man, at ledelse ikke længere handler om at bestemme. Ledelse er jo et spørgsmål om, at der er nogle mennesker, der fungerer godt sammen. Det gør sig også gældende hjemme hos os. For os er god familieledelse, at der er én person, der er tovholder og sørger for, at organisationen er på plads, at vi er velmotiverede osv.

I 90 % af de hjem, som Bo Bresson kender til, er det kvinden, der træffer de allerfleste beslutninger. Hjemme hos familien Bresson har de valgt en anden tilgang. – Har man en opgave, så har man også automatisk ansvaret, der hører til. Jeg har fx opgaven med indkøb og dermed også ansvaret for alle de beslutninger, der hører til. Min hustru har derimod ansvaret for haven, og her er det suverænt hende, der træffer alle de beslutninger, der skal tages, siger han. – Der, hvor det går galt i de fleste familier, er, at man kun får uddelegeret opgaven, mens ansvaret forsat primært er hos kvinden, og det er et problem. Opgaver som at støvsuge og lave mad er ikke særligt anstrengende. Men at have ansvaret for opgaven, sørge for, at det bliver gjort, sætte standarden osv., det er det anstrengende! (Fra dr.dk, om P1-programmet Apropos, der blev sendt den 11. juli 2011 kl. 15.30)

FIGUR 1.8 Familien er også en organisation.

Som nævnt betragter vi ofte organisationer som levende væsner, der vil og kan noget, og som vi kan hæfte tillægsord på. En organisation kan være velfungerende, tung, imødekommende, bureaukratisk osv. Organisationens ledelse opstiller ofte værdier, som kendetegner organisationen – eller rettere værdier, som ledelsen gerne vil have til at kendetegne denne. Som et eksempel er vist Googles ten things med det berømte motto “Do no evil”:

Organisation og mennesker_tryk.indd 22

31-07-2019 13:58:12

TEN THINGS WE KNOW TO BE TRUE 1. Focus on the user and all else will follow. 2. It’s best to do one thing really, really well. 3. Fast is better than slow. 4. Democracy on the web works. 5. You don’t need to be at your desk to need an answer. 6. You can make money without doing evil. 7. There’s always more information out there. 8. The need for information crosses all borders. 9. You can be serious without a suit. 10. Great just isn’t good enough.

1 FIGUR 1.9 Googles

værdier (google.com/about/ philosophy.html).

Der findes forskellige typer af organisationer, fx “nonprofit-”og “profit-” organisationer. De førstnævnte er typisk velgørende organisationer, fx Red barnet, men også sportsklubber, skoler osv. er som oftest nonprofit-organisationer. En organisation, der skal tjene penge – give profit – kalder vi på dansk en virksomhed. Sagt på en anden måde er en virksomhed en organisation, som fungerer som en forretning. I skemaet herunder er vist en oversigt, hvor også de engelske betegnelser fremgår. DANSK BETEGNELSE

Organisation

Forretning

Virksomhed

DEFINITION

Et velovervejet arrangement med forbindelse til omverdenen, hvor en gruppe mennesker bevidst arbejder sammen for at nå et eller flere fælles mål.

En aktivitet med det formål at tjene penge.

En organisation, der fungerer som en forretning.

ENGELSK BETEGNELSE

Organization

Business

Company FIGUR 1.10 Forskellige

typer organisationer.

Organisationer kan også opdeles i private og offentlige, alt efter den opgave de varetager, fx finansielle organisationer, forbrugerorganisationer, internationale organisationer osv. Vi benytter betegnelsen TSO (tredje sektor organisation/ third sector organisation) om en organisation, der hverken er offentlig eller privat. Denne type organisationer er uafhængige af staten/myndighederne, men kan godt modtage offentlige tilskud. En TSO giver i sig selv ikke overskud,

Organisation og mennesker_tryk_2.indd 23

05-08-2019 16:36:34

Kapitel 1

men reinvesterer de midler, der evt. tjenes, for at opnå organisationens formål. Endelig er TSO’erne optaget af værdier og kan fx være velgørende organisationer, frivilligt socialt arbejde, folkeoplysning, tænketanke m.m.

ØVELSE EKSEMPLER PÅ ORGANISATIONER • Lav en liste over de organisationer, du arbejder i eller møder i dit liv. Brug definitionen på organisation. • Opdel derefter de organisationer, du har fundet frem til, i offentlige/ private/TSO, profit/non profit, internationale/nationale.

1.2 Hvorfor har vi organisationer?

“

An organization is a machine for getting stuff done. Ray Fishman og Tim Sullivan i bogen The Org (Fishman og Sullivan, 2013)

Vi har brug for organisationer, fordi en organisation er i stand til at løse opgaver, vi som enkelte mennesker ikke kan løse. Dygtigt ledede organisationer kan producere mad, biler, fly, tøj, serviceydelser osv., som vi alle har gavn af. Dette er imidlertid kun det helt grundlæggende for organisationerne. De opgaver, den moderne organisation skal løse, er langt mere omfattende, bl.a.: • Producere varer og serviceydelser så effektivt som muligt, således at der skabes værdi for kunderne. • Få mennesker til at arbejde sammen om at opfylde organisationens mål. • Skabe værdi for ejerne. • Være en attraktiv arbejdsplads for de ansatte. • Tænke og agere ansvarligt. • Bruge moderne teknologi. • Bruge den nyeste relevante viden. • Tænke globalt og udnytte mulighederne.

Organisation og mennesker_tryk.indd 24

31-07-2019 13:58:12

• Tænke nyt og udvikle sig. • Tilpasse sig omgivelserne. • Påvirke omgivelserne positivt. Nedenfor er vist et eksempel på en organisation, der bl.a. arbejder med listens sidste punkt.

EKSEMPEL

LANDBRUG & FØDEVARER Af organisationen Landbrug & Fødevarers hjemmeside – www.lf.dk – fremgår det, at: “Landbrug & Fødevarer varetager fælles opgaver og erhvervsmæssige interesser for danske landmænd og fødevarevirksomheder. Landbrug & Fødevarer er erhvervsorganisation for landbruget, fødevare- og agroindustrien. Vi repræsenterer en stor del af fødevareklyngen, der med en eksport på over 166 milliarder kroner årligt og med 186.000 direkte og indirekte beskæftigede er et af Danmarks vigtigste erhverv.”

En organisation er altså et redskab, vi mennesker bruger for at koordinere vores aktiviteter, således at vi kan opnå noget, vi ønsker os. Nye organisationer opstår, når ny teknologi og nye muligheder bliver tilgængelige, og når nye behov opdages. I vor tid er der en lang række eksempler på dette: Google, Facebook, mobiltelefonselskaber, Amazon, lavprisflyselskaber osv. Tilsvarende forsvinder eller ændres organisationer, når de behov, de har tilfredsstillet, ikke længere er vigtige. Kodak har fx måttet ændre sin organisation drastisk pga. overgangen fra analog til digital fotografering, og de organisationer, der udgiver aviser, er under stort pres pga. de elektroniske medier på internettet og mobiltelefoner. En dygtig organisation kan sædvanligvis udrette mere end enkeltindivider, specielt på følgende områder: • • • •

Øget specialisering, arbejdsdeling og uddelegering af arbejde. Brug af teknologi i stor skala. Flere ressourcer til aflæsning og håndtering af omgivelserne Stordriftsfordele.

Organisation og mennesker_tryk.indd 25

31-07-2019 13:58:12

Kapitel 1

En stor organisation kan imidlertid også have sine negative sider som fx manglende kreativitet, stort og tungt bureaukrati, stor afstand mellem ledelse og medarbejdere osv.

ØVELSE ORGANISATION ELLER INDIVID • Kom med eksempler på opgaver, der skal en organisation til at løse. Opgaver, som et enkelt menneske ikke kan løse. • Kom med eksempler på opgaver, som et enkelt menneske løser bedre end en organisation. • Vælg en offentlig kendt organisation. - Diskuter og nedskriv (uden at bruge hjælpemidler), hvad det er for nogle opgaver, som netop denne organisation efter jeres mening løser. - Kig derefter på websiden og/eller i andet skriftligt materiale, og se, hvordan organisationen beskriver sig selv, herunder hvilke opgaver organisationen selv mener, den løser. - Vurder, om der er forskel på jeres opfattelse og organisationens opfattelse af sig selv. Diskuter forskellen, og prøv at forklare den.

1.3 Organisationens grundelementer Der er stor forskel på organisationer. Nogle er meget store med mange ansatte, afdelinger, divisioner osv., som fx A.P. Møller-Mærsk A/S, der har langt over 100.000 ansatte i mere end 130 lande. Nogle er meget små, som fx et nystartet webudviklerfirma med to iværksættere, der er startet op hjemme i den enes lejlighed. Nogle arbejder på et lille lokalt marked, andre i hele verden. Nogle organisationer er i den offentlige sektor, andre i den private. Også organisationernes struktur kan variere meget. Nogle er meget hierarkiske, fx forsvaret eller en industrivirksomhed, andre er mere flade i strukturen, fx et konsulentfirma. Nogle er organiseret i en række forholdsvis selvstændige enheder, fx et universitet. Ovenstående er blot nogle af de forskelle, der er på organisationer. For at komme dybere ind i emnet opstillede vi på side 6 den følgende model, der viser organisationens grundelementer. Denne opdeling i grundelementer er som nævnt også benyttet som disposition for bogen, hvilket fremgik af oversigten på side 7.

Organisation og mennesker_tryk.indd 26

31-07-2019 13:58:12

Processer Kultur

Mennesker Ledelse

Struktur

Strategi

Omgivelser

FIGUR 1.11 Organisationens grundelementer.

1.4 Organisationens livscyklus Menneskers ageren og de krav, vi med rette kan stille til dem, afhænger af det sted, de er i livet, om de er “børn”, “teenagere”, “voksne” eller “pensionister”. Et lignende billede kan vi have af en organisation, og vi taler derfor om organisationens livscyklus. Den amerikanske professor Ichak Adizes (1937- ) (Adizes, 2004) har skitseret en sådan livscyklus, se figur 1.12.

Livshøjden (Stable) Voksen (Prime) Den opvoksende alder Barndom Fødsel Frieri

Den stabile organisation Den modne organisation

Teenageorganisation

Skumring

Den aristokratiske organisation (Aristocracy)

Tidligt bureaukrati

Go-Go-organisation Bureaukrati

Senilitet

Baby-organisation Bankerot

Død

FIGUR 1.12 Organisa-

tionens livscyklus ifølge Adizes.

Organisation og mennesker_tryk.indd 27

31-07-2019 13:58:13

Kapitel 1

I kapitel 6 om ledelse vender vi tilbage til Ichak Adizes og ser bl.a. på, hvordan lederrollen ændrer sig, når organisationen gennemløber sin livscyklus.

DANSK BETEGNELSE

ENGELSK BETEGNELSE

FORKLARING

Frieri

Courtship

Organisationen er endnu ikke etableret, men findes kun som en idé i stifterens hoved.

Spæd

Infancy

Stifteren har nu taget springet og etableret organisationen med de risici, det indebærer.

Barndom

Go-go

Organisationen vokser, og kunderne strømmer til. Det ser lovende ud.

Ungdom

Adolescence

Organisationen genfødes og rykker sig fri af stifterens skygge.

Voksen

Prime

Dette er organisationens optimale tilstand, hvor der både er kontrol over tingene og stadig tilpasningsevne.

Moden – stabil

Stable

Organisationen fungerer optimalt, men er på kanten af at miste sin vitalitet.

Skumring

Aristocracy

Det bliver nu tydeligt, at organisationen ikke udvikler sig. Den er driftsorienteret, tager ikke nye tiltag og er ikke risikovillig.

Tidligt bureaukrati

Early Bureaucracy

Organisationen er ved at gå i stå, og man leder efter, hvem der er skyld i dette, i stedet for at gøre noget.

Bureaukrati

Bureaucracy

Organisationens tredje “fødsel”, hvor den burde være død, men holdes i live med “kunstigt åndedræt”.

Død

Death

Organisationen dør – ophører med at eksisterer. Den lukker helt eller opsluges af en anden organisation.

FIGUR 1.13 Adizes

livscyklus-faser.

Den tankegang, at en organisation gennemløber en livscyklus, forklares med Roskilde Festival-eksemplet.

Organisation og mennesker_tryk.indd 28

31-07-2019 13:58:13

EKSEMPEL ROSKILDE FESTIVAL-LIVSCYKLUS I eksemplet Roskilde Festival – en organisation (side 20) så vi på Roskildefestivalens organisation i dag. Lad os kort opridse organisationens ‘liv’ op til dette punkt: Courtship, 1970: Inspireret af Woodstockfestivalen i USA i 1969 og Thylejren i 1970 arrangerer et par gymnasieelever den første festival i Roskilde i 1971. Den varede to dage og blev trods et pænt besøgstal på ca. 10.000 en stor økonomisk fiasko. Infancy, 1970-1977: Roskildefonden overtager, og Leif Skov træder ind som leder af Roskilde Festival. Leif Skov er indbegrebet af Roskilde Festival og det tætteste, vi kommer på en egentlig stifter. Som en medarbejder har udtrykt det: Leif VAR festivalen! Go-go, 1978-2000: Med den legendariske Bob Marley-koncert i 1978 kommer der fart i tingene, og det ene internationale topnavn efter det andet kommer til Roskilde. Festivalen strækker sig i slutningen af

perioden over fire dage, og i 1995 passerer billetsalget 100.000. Leif Skov er stadig konge af Roskilde. Ved Pearl Jam-koncerten i 2000 mister Roskilde Festival sin uskyld, da ni mennesker omkommer i en ulykke. Ulykken ryster i den grad både Leif Skov og de øvrige medarbejdere. Længe overvejer man, om man skal opgive at holde flere festivaler.

Adolescence, 2001-2006: Leif Skov fratræder, og en hel ny organisation med ti ledere opbygges. Der kommer mere fokus på sikkerhed. I de år sker der også det, at omgivelserne – byen Roskilde og det danske samfund – begynder at tage festivalen til sig. Prime, 2007- : Festivalen er et godt brand – en turistmagnet for Danmark. Roskilde Festival er nu så stor, at der konkurreres med festivaler i Nordtyskland og England. Samtidig er festivalen etableret og respekteret og nyder stor støtte hos myndighederne.

En klog person har engang sagt, at det er svært at se skriften på væggen, når man står med ryggen mod muren. Dette gælder også for organisationer og deres livscyklus. Ofte er det først i bagklogskabens lys, at man kan se, hvornår et udviklingstrin passeres. Således i eksemplet med Roskilde Festival kan det i læsende stund være svært at se, om organisationen er i “prime-”, “stable-” eller måske endda “aristocracy”-fasen.

Organisation og mennesker_tryk.indd 29

31-07-2019 13:58:13

Kapitel 1

ØVELSE ROSKILDE FESTIVAL • Lav research, bl.a. ved brug af internettet, og vurder, hvor Roskildefestivalen som organisation befinder sig i dag, jf. figur 1.12.

ORGANISATIONENS LIVSCYKLUS • Kom med eksempler på organisationer, der er i courtship/infancy-stadiet, og begrund hvorfor. • Kom med eksempler på organisationer, der er i go-go-stadiet, og begrund hvorfor. • Kom med eksempler på organisationer, der er i adolescence-stadiet, og begrund hvorfor.

• Kom med eksempler på organisationer, der er i prime/stable-stadiet, og begrund hvorfor. • Kom med eksempler på organisationer, der er i aristocracy-stadiet, og begrund hvorfor. • Kom med eksempler på organisationer, der er i early bureaucracy/bureaucracy-stadiet, og begrund hvorfor.

1.5 Analyse og design af organisationer Mange, der beskæftiger sig med faget organisation og dermed læser denne bog, gør det sikkert, fordi det nu engang er pensum i den uddannelse, de er i gang med at gennemføre. Imidlertid er faget langt mere betydningsfuldt end som så, idet det hjælper os med at analysere komplicerede situationer der, hvor vi arbejder, og til at finde effektive metoder til at håndtere dem på. Når vi træder ind i en organisation, er det som at begynde et nyt spil. For at klare os må vi lære spillereglerne at kende og øve os i spillet. Faget organisation sætter os i stand til at forstå spillereglerne og analysere, hvad der foregår i organisationen – således at vi kan deltage i spillet – i arbejdet i organisationen. Læs også eksemplet med Zenia i begyndelsen af dette kapitel. Ud over at kunne analysere organisationen sætter fagets teorier og værktøjer os også i stand til at kunne påvirke og ændre organisationerne. Vi skelner her mellem design og forandring:

Organisation og mennesker_tryk.indd 30

31-07-2019 13:58:13

DANSKE BETEGNELSE

ENGELSK BETEGNELSE

BETYDNING

Organisatorisk analyse

Organizational analysis

At undersøge en eksisterende organisation og dens resultater for at kunne forstå, hvordan den fungerer.

Organisatorisk design

Organizational design

At etablere en organisation, der opfylder kravene.

Organisatorisk forandring

Organizational change

At modificere en eksisterende organisation, der ikke længere fungerer, som den skal.

1 FIGUR 1.14 Forskellen

på analyse, design og forandring.

Når vi i kapitel 3 til 11 gennemgår organisationens grundelementer, kigger vi samtidig på alle tre vinkler: • Organisatorisk analyse • Organisatorisk design • Organisatorisk forandring

1.6 Organisationsteori og praksis

“

Alle modeller er forkerte, men nogle er brugbare. George Edward Pelham Box (britisk statistiker, 1919-2013)

En teori forsøger at forudsige, hvilke handlinger der vil kunne føre til det ønskede resultat, og hvorfor. Med en teori opstiller vi således en forsimplet model af virkeligheden – af praksis. Som storforbrugere af organisationer har vi brug for organisationsteorierne. Teorierne hjælper os med at forstå sammenhænge og forudsige årsag og virkning, uden at vi nødvendigvis behøver at gennemføre forsøg i praksis. Både dem, der leder organisationerne, arbejder i dem, og organisationernes øvrige interessenter, fx leverandører, kunder, myndigheder og det omgivende samfund, har således brug for en vis viden om organisationsteori.

Organisation og mennesker_tryk.indd 31

31-07-2019 13:58:13

Kapitel 1

Teorierne hjælper os med at forstå og se sammenhænge – også ud over vores egen individuelle erfaring. De hjælper os til at forstå komplekse sammenhænge og til at blive bedre medarbejdere og ledere. Nedenfor er vist et eksempel på en teori inden for organisationsområdet, som i høj grad er blevet anvendt i praksis: Herzbergs motivationsteori.

EKSEMPEL HERZBERGS MOTIVATIONSTEORI Den amerikanske professor Frederick Herzberg (1923-2000) introducerede i 1959 sin motivationsteori (Herzberg, 1959), idet han i sin forskning havde fundet frem til nogle motivationsfaktorer og nogle vedligeholdelsesfaktorer. Motivationsfaktorerne vedrører selve arbejdet og motiverer mennesker, når de er til stede i jobbet, og de virker demotiverende, når de mangler. Motivationsfaktorerne fremmer altså jobtilfredsheden og udløser motivation. Herzberg opstillede følgende motivationsfaktorer: • Anerkendelse (ægte, vel at mærke – det at føle, at andre har respekt for det, man gør) • Præstation (at man selv føler, man har ydet en flot indsats) • Ansvar og kontrol (over egen arbejdssituation) • Forfremmelse • Personlig udvikling (vækst) • Arbejdets natur (udfordrende og meningsfyldt) Vedligeholdelsesfaktorerne vedrører rammerne for arbejdets udførelse og motiverer ikke, når de er til stede i jobbet, men virker demotiverende, når de mangler eller er utilfredsstillende i forhold til dem, man kan sammenligne sig med. Vedligeholdelsesfaktorerne påvirker således graden af utilfredshed, men kan ikke udløse motivation.

Herzberg opstillede følgende vedligeholdelsesfaktorer: • Status (status set med ledelses og kollegers øjne, titler) • Løn og goder • Jobsikkerhed • Arbejdsbetingelser • Virksomhedens politik og administration (virksomheden som helhed) • Management (lederens kompetence og adfærd) • Forholdet til kolleger • Personligt liv Selvom Herzbergs teorier blev udviklet for over 50 år siden, er der intet, som tyder på, at tankerne ikke stadig er relevante. Herzberg kom i øvrigt frem til følgende konklusioner: Vedligeholdelsesfaktorerne er uafhængige af motivationsfaktorerne. En person kan være meget motiveret af sit job, men samtidig demotiveret over rammerne for arbejdet. Forbedringer inden for vedligeholdelsesfaktorerne har kortsigtet effekt, mens motivationsfaktorerne har langsigtet effekt.

Organisation og mennesker_tryk.indd 32

31-07-2019 13:58:13

I kapitlet om mennesket i organisationen kommer vi tilbage til Herzberg og hans motivationsteori. Her er teorien blot nævnt som et eksempel på en organisationsteori, der kan bruges – og bliver brugt – i praksis.

ØVELSE HERZBERGS MOTIVATIONSTEORI

• Forestil dig, at du er leder for en gruppe mennesker. Hvordan ville du bruge Herzbergs motivationsteori i praksis?

I forbindelse med brugen af organisationsteorierne i praksis er der dog grund til at advare mod de to yderpunkter: • De erhvervsledere og andre, der kun har foragt til overs for “teorier” Brugt som hån/skældsord dækker “teoretisk” over noget fortænkt, der ikke kan bruges i praksis. Når en leder fx omtales som meget teoretisk, betyder det ofte, at vedkommende er en dårlig leder, der ikke forstår virkelighedens verden. Det er rimeligt at advare mod denne holdning over for teori, idet teorierne gennem tiderne har hjulpet mange ledere med at løse vanskelige organisatoriske problemer. • De erhvervsledere, managementkonsulenter og andre, der kritikløst adopterer de nyeste teorier Teorierne udgør en forsimplet model af virkeligheden, og vi må derfor advare mod ledere, der af al magt ‘udruller’ teorierne over sagesløse organisationer og menneskene i dem. Alle, der stritter imod, er modstandere af forandring og nytænkning. En sådan bevægelse omkring en ny teori kan næsten antage religiøse, fanatiske dimensioner og fører sjældent til et godt resultat på langt sigt.

Organisation og mennesker_tryk.indd 33

31-07-2019 13:58:13

Kapitel 1

EKSEMPEL LEAN Gennem adskillige år har vi nu hørt om lean, og intet tyder på, at det er aftagende – tværtimod. Ordet lean er engelsk og betyder “slank” eller “trimmet”. I firserne fik de europæiske – og ikke mindst de amerikanske – bilfabrikker bank af japanerne. Specielt Toyota tordnede frem. Nogle amerikanere drog til Japan for at finde forklaringen. Forklaringen var lean. Ikke mindst en herre ved navn Taiichi Ohno (19121990) – en af Toyotas chefer – gjorde indtryk på gæsterne fra USA. Mr. Ohno talte uophørligt om muda – det betyder spild. Ved at betragte Toyotas produktion kom amerikanerne frem til kuren mod muda – de kaldte kuren for “lean”. Da de kom hjem, skrev de bogen The Machine that Changed the World (Womack, Jones & Ross, 1990). Det var i 1990, og amerikanerne hed Womack, Jones og Roos. Bogen blev en international bestseller. Taiichi Ohno formulerede følgende typer muda – altså spildtyper: • Fejl i produkterne • Overproduktion – produktion af varer, der ikke er brug for • Overflødige lagre • Unødvendig forarbejdning • Unødvendig flytning af medarbejdere • Unødvendig transport af varer • Ventetid

Det er svært at være uenig i ovenstående, og det er endvidere tydeligt, at den gode mr. Ohno tænkte i produktion – masseproduktion. I figuren er vist et eksempel på lean-tænkning. Enhver kan se, at det er smartest at bakke bilen ind, men alligevel var der, dengang lean blev opfundet, mange sådanne eksempler på brud med i dette tilfælde den sjette type muda. Womack og han kolleger ville jo gerne sætte deres eget præg på tingene og fandt derfor frem til de fem lean-principper: • Value – specificér det, der er af værdi – det, kunden vil betale for. • Value stream – identificér, hvilke aktiviteter der er værdiskabende – og hvilke der ikke er det! • Flow – få værdierne til at flyde – uden afbrydelser. • Pull – redefinér værdikæden ud fra et trække-princip frem for et skubbe-princip. Dvs. at tingene leveres, når de efterspørges, og ikke blot når de er færdige • Perfection – stræb uophørligt efter perfektion.

FIGUR 1.15 Eksempel på lean, der viser, at lean er logisk

tænkning.

Organisation og mennesker_tryk.indd 34

31-07-2019 13:58:13

Det er her – i de fem lean-principper – at nytænkningen og dermed styrken i lean er at finde. Selvom lean af mange fremføres som det store mirakel, der beviseligt har medført højere produktivitet, bedre kvalitet og øget indtjening, er der også kritiske røster. Den 31. juli 2006 havde Berlingske Tidende en kronik med overskriften: “Inden vi hopper på Lean-pinden.” Kronikkens forfatter, Kim Leck Fischer, skriver bl.a.:

“Lean er kvaksalveri … Det første, man mister, er de mest nyttige og selvstændige medarbejdere. Og når de er rejst eller slidt op, hvem skal vi så leve af?” Så meget er der om kritikken, at hvis Lean føres ud i det ekstreme, er der ikke tid eller tanke for trivsel og godt arbejdsmiljø. Som det gælder for alle organisationsteorier, skal også Lean bruges med omtanke – og ikke i for store doser.

“

If the only tool you have is a hammer, you tend to see every problem as a nail. Abraham Maslow, (amerikansk psykolog, 1908-1970)

Læren af ovenstående må således være, at eksempler på teoriernes succes skal betragtes som inspiration og ikke som en færdig løsning, der umiddelbart kan bruges i vores egen konkrete situation. Ligeledes skal mislykket anvendelse af en teori ikke medføre, at den forkastes i enhver sammenhæng. I stedet skal disse eksempler give os uvurderlig viden om teoriens begrænsninger og årsagssammenhænge. Organisationsteori hjælper os til at beskrive, forklare og nogle gange påvirke, hvordan organisationer fungerer. Heri indgår studiet af organisationens struktur og kultur og dens vekselvirkning med omgivelserne, men også af, hvordan man designer en organisation – og ændrer den. Meget få organisationer designes en gang for alle og kan beholde deres struktur og kultur i hele deres eksistens. I vore dage – som aldrig før – ændrer vilkårene sig for organisationerne, og de må tilpasse sig eller bukke under for konkurrencen og skiftende tider. Den globale konkurrence, den teknologiske udvikling og de mere og mere krævende kunder, medarbejdere, myndigheder osv. gør, at organisationerne er under konstant pres. Det er her, organisationsteorien kommer ind i billedet og hjælper organisationens ledere med at forstå, hvad der sker, og med at tage de rigtige beslutninger.

Organisation og mennesker_tryk.indd 35

31-07-2019 13:58:13

Kapitel 1

Den konkurrencemæssige fordel, en organisation har brug for for at overleve, ligger i sidste ende i de produkter, organisationen leverer, men disse kan hurtigt kopieres af konkurrenterne. Langt mere holdbar og sværere at kopiere er den organisation, der leverer produkterne. Hvis den er enestående, vil den igen og igen kunne levere fremragende produkter og dermed i det lange løb vinde i konkurrencen. Det at få designet en fremragende organisation og løbende ændre den, så den passer til de skiftende krav fra omgivelserne, er derfor helt afgørende. Med hertil hører at lede medarbejdere, der bliver mere og mere forskellige i takt med globaliseringens fremmarch. Forskellige racer, køn, sprog, kulturer, religioner, værdier osv. er alle samlet i en moderne organisation. Alle disse mennesker skal bringes til at samarbejde mod et fælles mål, og hvor hastighed, innovation og effektivitet tilgodeses mere og mere. De ledere, der ikke forstår organisationsteorien og kan omsætte den til praksis, må se deres organisationer sakke agterud og i sidste instans måske gå under.

ØVELSE ORGANISATIONER MED PROBLEMER • Gennemgå aviser, tv-programmer, internetsider m.m., og find organisationer, der aktuelt har problemer. • Besvar for hver enkelt organisation med problemer følgende spørgsmål: - Hvordan kan omgivelserne se, at organisationen har problemer? - Erkender organisationens ledelse, at der er problemer? - Hvori består problemerne? - Giv nogle bud på, hvordan problemerne kan løses.

Der er mange forskellige teorier inden for organisation og ledelse. Og nye kommer løbende til. Ikke sådan, at de gamle nødvendigvis afløses af de nye. Mange forskellige teorier lever side om side. I næste kapitel vil vi kort se på den historiske udvikling inden for organisationsteorierne.

Organisation og mennesker_tryk.indd 36

31-07-2019 13:58:13

Sammenfatning kapitel 1 I dette kapitel begyndte vi med et eksempel, der viste den nye medarbejder Zenia og hendes ansættelse og start på hendes første egentlige arbejdsplads. Meningen med eksemplet er at vise behovet for en bog som denne.

Vi begyndte med at definere begrebet organisation og så på for-

skellige eksempler på organisationer. Vi så på forskellige typer af or-

ganisationer og på, hvad vi i grunden skal bruge organisationerne til.

For at få struktur på såvel vores tanker omkring organisationen

som på denne bog definerede vi organisationens grundelementer: • Struktur • Mennesker • Ledelse • Omgivelser • Kultur • Processer • Strategi Disse grundelementer er også udgangspunktet for bogens disposition. Organisationens livscyklus blev gennemgået og eksemplificeret.

Dernæst så vi på forskellen mellem organisatorisk analyse, design

og forandring og videre på forskellen mellem organisationsteori og praksis, hvor vi skal holde os fra at falde i de to grøfter: at forkaste al teori og at overtolke teorierne på bekostning af den praktiske tilgang til tingene.

Det er forfatterens håb, at kapitel 1 har virket som appetitvækker

og givet dig som læser lyst til og mod på at fordybe dig yderligere i det spændende område, som organisation og mennesker er.

Organisation og mennesker_tryk.indd 37

31-07-2019 13:58:13

Processer Kultur Omgivelser

Bjarne Kousholt

Mennesker

Strategi

Organisation og mennesker giver en bred indføring i organisationsteori. Bogen dækker de vigtigste værktøjer og teorier og indeholder beskrivelser af den nyeste

Bjarne Kousholt

Organisation og mennesker

Ledelse

Struktur

udvikling på området, fx CSR og innovationsledelse, arbejdspsykologi, herunder stress, motivation, udbrændthed m.m.

Bjarne Kousholt er civilingeniør og har arbejdet

Organisation og mennesker

Organisation og mennesker er baseret på syv hovedemner: organisationens

Organisation og mennesker 2. udgave

som almindelig medarbejder, projektleder, afdelingsleder, divisionschef og administrerende direktør, både i Danmark og internationalt, i mere end 30 år.

Bjarne Kousholt

Praxis – Nyt Teknisk Forlag

ISBN 978-87-571-2972-4 praxis.dk ISBN 978-87-571-2972-4

978-87-571-2972-4

varenr. 104030-1

9 788757 129724

Omslag_tryk.indd 1

05-08-2019 17:08:15