Kernen i projektledelse, 1. udgave, 2. oplag, 2013

Rapport Flapomslag Beskåret format: 175 x 245 mm (b x h) Sideantal: 106 Indbinding: Garnhæftet/Fadensiegel Papir: 115g G-Print Flapstørrelse: 130 mm Resultat Bogblok: 6.1 mm Rygbredde: 6.7 mm Totale bredde: 622.7 mm Total højde: 245 mm

Titel

Sider

Projektledelse – Teori og praksis

592

Forandringsledelse 419 og forandringskommunikation

Beskrivelse

Uddannelser

Selvstudium

Omfattende lærebog i projektledelse, som dække det pensum de internationale projektledelsesorganisationer/ standarder anbefaler

Primær lærebog for masteruddannelser og andre videregående uddannelser i projektledelse

Meget velegnet grundet klar struktur og mange cases, illustrationer mm.

Omfattende lærebog i forandringsledelse

Primær lærebog for masteruddannelser og andre videregående uddannelser i forandringsledelse

Kernen i Projekt Ledelse

Kernen i Projektledelse

Bjarne Kousholts forfatterskab vedrørende projekt- og forandringsledelse

Kernen i projektledelse er en helt kort og samtidigt Meget velegnet grundet klar struktur og mange cases, illustrationer mm.

kontant indføring i moderne, professionel projektledelse.

Vi har skåret ind til benet. Tilbage står: Internationalt anerkendte teorier og de vigtigste værktøjer, som kan hjælpe dig i dagligdagen.Helt grundlæggende skal projektlederen, inden hun kaster sig ud i projektet, have styr på: •

Opgaven – Hvad er formålet med projektet, og hvordan måles resultatet?

Projektlederens Værktøj

492

Projektlederbogen

179

Kernen i projektledelse

104

Kernen i Projektledelse

Kernen i Projekt Ledelse

Bjarne Kousholt

KVALITETS-

Kompendium med mere end 100 værktøjer til brug indenfor projektledelse og forandringsledelse

Selvstændig og holdningsmættet – alternativ, frisk, fræk, introduktion til projektledelse.

Det allermest nødvendige du skal vide om projektledelse.

Skåret til benet.

Kompendium der dækker værktøjerne i Projektledelse – Teori og praksis og Forandringsledelse og forandringskommunikation

Supplerende litteratur på lederuddannelser

Primær lærebog i korte uddannelsesforløb som fx 6-ugers opkvalificeringskurser

Egner sig kun til selvstudium som supplement til Projektledelse – Teori og praksis og Forandringsledelse og forandringskommunikation

Meget velegnet da den er letlæst og skrevet i et ligefremt sprog

Mindre egnet til selvstudium da der ikke er forklarende cases med

K VALITET SSIKR ING

• Interessenterne – Hvem har hvilke interesser i projektet?

•

Kernen i Projekt Ledelse

Bjarne Kousholt

Ressourcerne – Hvilke og hvor mange ressourcer er til rådighed?

• Tidsplanen – Hvor meget tid er der til at fuldføre projektet?

•

Risikoen – Hvilke risici knytter sig til projektet?

•

Lederrollen – Hvordan leder man et projekt,

STRESS

SWOT

så det kommer i mål med succes?

På bogens hjemmeside – webshop.praxis.dk/produkter/kernen-i-projektledelse/ – finder man en gennemgående case, hvor de fleste af bogens værktøjer er anvendt. Hjemmesiden indeholder også bogens illustrationer til download, så de kan anvendes i undervisningen.

?

Bogen henvender sig til korte kurser og uddannelser for projektledere, projektmedarbejdere, styregruppemedlemmer og andre, der arbejder med projekter.

GANTT

!

KONTRAKT

?



 SCRUM

%

BARNS FØRSTE SYGEDAG

!

SCRUM

% TIDSPLANEN

OP MED HUMØRET

OVERSKREDET

B E LB IN TEST

ISBN 978-87-571-2780-5

praxis.dk

BUDG ETET BARB ERET % MED 10

BARNS FØRSTE SYGEDAG

T B U DG ETE T BAR B E R E M E D 10 %

ER ALLEREDE

DRIFT

STRESS DIAGRAM

GANTT D IAG RAM

KONTRAKT

SIKRING

SWOT

DRIFT

Opgaven

Interessenter

Ressourcer

Tid

Risici

Ledelse

Kapitel 2

Kapitel 3

Kapitel 5

Kapitel 6

Kapitel 7

Kapitel 4

Scope Statement

Interessentanalyse

Delfi metoden

Udarbejdelse af tidsplan

SWOT analysen

Projektledelsens 9 vidensområder

Målhierarki

Kommunikationsplan

Forhandling

Ganttdiagram

Risikoanalysen

Stopprøve for projektlederen

Kvalitetsledelsesplan

Kommunikationspyramiden

Netværksdiagram

Risikolog

De 15 adfærdsmæssige kompetencer

PBS Produktnedbrydning

Aktiv lytning

Aktivitetsbeskrivelse

De to projektleder arketyper

WBS Arbejdsnedbrydning

Konflikttrappen

Kritisk sti

Ledelse på distance

Ændringslog

Modtagelse af kritik

Styring af projektets tid

Afleveringsdokument

Løsning af konflikt

Projektevalueringsrapport

Girafsprog

Projektorganisation Arbejds- og ansvarsfordeling Belbins teamroller Kick-off møde Projektteamets 5 faser 5R-modellen Statusrapportering

SCOPE

Leverandørvalg Leverandørevaluering

TIDSPLANEN

OP MED HUMØRET

ER ALLEREDE OVERSKREDET

BELBIN TEST

Nyt Teknisk Forlag

PRAXIS – Nyt Teknisk Forlag

SCOPE

TEMPO! TEMPO! TEMPO!

9 788757 127805

Kernen_i_Projektledelse_114001-1_Omslag_2018.indd All Pages

varenr. 114001-1

TEMPO! TEMPO! TEMPO!

10-01-2018 15:23:26

Kernen i projektledelse

Kernen_i_Projektledelse_114001-1_Materie_02.indd 1

06-02-2013 18:55:20

Kernen i Projekt Ledelse

Bjarne Kousholt

PRAXIS – Nyt Teknisk Forlag

Kernen_i_Projektledelse_114001-1_Materie.indd 3

10-01-2018 12:45:10

Kernen i projektledelse Af Bjarne Kousholt

1. udgave, 2. oplag 2018 © Nyt Teknisk Forlag 2013

Forlagsredaktion: Thomas Rump, tr@praxis.dk Grafisk tilrættelæggelse og dtp: Henrik Stig Møller Omslag: Henrik Stig Møller Illustrationer: Henrik Stig Møller og Tommy Kinnerup (s. 61) Tryk: Narayana Press ISBN: 978-87-571-2780-5 ISBN: 978-87-571-3303-5 (e-bog) Bestillingsnummer: 114001-1 Bogen er sat med ITC Stone 10/14

På bogens hjemmeside – webshop.praxis.dk/produkter/kernen-i-projektledelse/ – finder man en gennemgående case, hvor de fleste af bogens værktøjer er anvendt. Hjemmesiden indeholder også bogens illustrationer til download, så de kan anvendes i undervisningen.

Alle rettigheder ifølge gældende lov om ophavsret forbeholdes.

Kopiering fra denne bog må kun finde sted på institutioner, der har en aftale om kopiering med Copydan Tekst & Node, og kun inden for aftalens rammer: Hovedreglen er: højst 20 sider af en bog til samme hold/ klasse pr. studerende pr. undervisningsår. Og kopier må ikke genbruges.

Kopier skal tilføjes kildeangivelse: ­Forfatter, titel og forlag Se mere på www.copydan.dk

PRAXIS – Nyt Teknisk Forlag Ny Vestergade 17 1471 København K info@praxis.dk www.praxis.dk

Kernen_i_Projektledelse_114001-1_Materie.indd 4

10-01-2018 12:45:10

1

Indhold

1. Indledning 7

2

O4L-modellen 7 Bogens opbygning 8 Hvad er et projekt? 8 Projekter før og nu 9 Projektparadokset 10 Projektlederen 11 Projektmodeller og -metoder 12 Internationale standarder og normer for projektledelse 17 Forandringsprojekter 18 Innovative metoder 18

2. Projektets opgave

3

Scope 21 Målhierarki 24 Kvalitet 27 Projektnedbrydning 29 Ændringshåndtering 31 Verifikation og opfølgning 33 Korrigerende handlinger 34 Aflevering af projektet 35 Projektevaluering 38

3. Projektets Interessenter

43

Identificering af projektets interessenter 43 Interessentanalysen 44 Kommunikationsplanen 48 Kommunikation 50 Konflikthåndtering 52 Projektorganisationen 55 Udvælgelse af projektmedarbejdere 60 Kick-off møde 62 Projektstatusmøder 64 Projektteamet 65 Statusrapportering 66 Indkøb og leverandører 68

21

4

4. Projektlederen og projektledelse

5

Projektledelse 73 Ledelse indad 74 Ledelse udad 74 Projektstyring 74 Ledelse af opgaven 74 Projektlederens personlighed 75 Projektlederens kompetencer 77 Ledelse på distance 79

5. Projektets Ressourcer

6

81

Estimering 81 Delfi metoden 82 Ressourcestyring 84 Forhandling af ekstraydelser 84 Efterkalkulation 86

6. Projektets Tid

7 8 S

73

87

Udarbejdelse af tidsplan 87 Den kritiske sti 90 Styring af projektets tid 92

7. Projektets Risici

95

Swot-analysen 95 Risikoanalysen 97

8. Oversigt 101

Stikord 103

5

Kernen_i_Projektledelse_114001-1_Materie_02.indd 5

06-02-2013 18:55:25

Figur 1 O4L-modellen

Kernen_i_Projektledelse_114001-1_Materie_02.indd 6

06-02-2013 18:55:26

1. Indledning

1. Indledning

Formålet med denne bog er at give en kort og kontant fremstilling, der dækker det væsentligste i moderne, professionel projektledelse. Vi går lige til sagen og giver dig de internationalt anerkendte teorier og værktøjer, du har brug for.

Bogen er henvendt til såvel projektledere, projektejere (opdragsgivere, styregruppe­medlemmer), som projektmedarbejdere, støttefunktioner og andre der arbejder i og omkring projekter.

1

I

dette – bogens første kapitel – kigger vi på, hvad et projekt ­ egentlig er, og hvordan projekterne har udviklet sig frem til nu. Vi introducerer projekt­paradokset og ser på, hvad der overordnet set er projektlederens opgave. Bogens grundlæggende tilgang gennemgås, idet O4L-modellen introduceres og herefter gennemgås projektmodeller og -metoder, både vandfaldsmodellen og den iterative og agile Scrum-metode. Vi kigger på internationale standarder og normer for projektledelse og slutter af med et kort afsnit om forandringsledelse.

O4L-modellen Ideen med O4L-modellen er at præsentere en simpel, visuel huskeregel, der skal sidde ’i rygraden’, således at vi hver gang, vi skal i gang med et projekt, tænker: • Har jeg styr på opgaven? Ved jeg, hvad der er formålet med projektet, og hvordan resultatet af projektet skal måles?

• Har jeg overblik over projektets interessenter?

• Ved jeg hvilke og hvor mange ressourcer, jeg skal bruge?

• Har jeg en klar tidsplan for projektet?

• Er projektets risici kortlagt?

• Og endelig: er jeg bevidst om min rolle som leder af projektet?

7

Kernen_i_Projektledelse_114001-1_Materie_02.indd 7

06-02-2013 18:55:26

Bogens opbygning

Målet med denne lille bog og med O4L modellen er at give dig en kort indføring i projektledelse. Har du læst og forstået bogens indhold, og vil du bruge det, du har lært – er du godt rustet til at gennemføre projekterne.

Men husk: projektledelse er ikke noget, man kan læse sig til, kun erfaring og hårdt arbejde gør dig til en excellent projektleder.

Bogens opbygning Bogen er disponeret i otte kapitler. Dette introduktionskapitel, seks kapitler dækkende O4L-modellen samt en epilog.

Bagest i bogen er der en oversigt, som viser hovedpunkterne i O4Lmodellen.

Allerbagest i bogen er der et stikordsregister.

Hvad er et projekt?

Den helt sikre og universelle definition af, hvad et projekt er, findes ikke, men der er almindelig enighed om, at et projekt er kendetegnet ved: • Et mål vi skal nå • En engangsforeteelse – altså noget vi ikke har prøvet før helt magen til – noget unikt • Begrænsede ressourcer • Begrænset tid – dvs. vi skal være færdige til et bestemt tidspunkt • En midlertidig organisation, der etableres til formålet og afvikles, når projektet har nået målet og kan lukkes ned • Ofte skal forskellige typer mennesker og faggrupper samarbejde for at nå målet • Da vi ikke har prøvet det før, er det ofte forbundet med risici og overraskelser at gennemføre et projekt • Projekter betyder forandringer, og mange mennesker bryder sig ikke om forandringer, så derfor kan et projekt møde betydelig modstand Det modsatte af et projekt – det der ikke er projekter – er ’business as usual’, drift – ’operations’ som det kaldes i engelsksprogede lande. Altså rutineopgaver der gennemføres på en kendt og gentaget måde.

Som nævnt er det ikke en eksakt videnskab at afgøre, hvad der er et projekt, og hvad der ikke er. Noget der for nogle er en rutineopgave, de ikke tænker specielt over, men bare udfører – kan for andre være et projekt, der kræver forberedelse og planlægning.

8

Kernen_i_Projektledelse_114001-1_Materie_02.indd 8

06-02-2013 18:55:27

Projekter før og nu

Projekter før og nu

1. Indledning

Der har været projekter og projektledere i flere tusinde år. Pyramiderne, de store katedraler, skibe, broer osv. har alle krævet projektledelse, dvs. en overordnet beskrivelse af hvad der skulle laves, en plan, et budget, udvælgelse af de rette personer til jobbet og frem for alt: styringen af projektet hen imod målet – man kunne ikke bare gå i gang ’fra en ende af’.

1

Figur 2 Historisk projektledelse Alligevel var det sikkert nemmere dengang i tidernes morgen. Opdragsgiveren var typisk én person – det var overskueligt få, der interesserede sig for projektet, og beslutningerne kom derfor hurtigt. Det var kongen, kejseren, fyrsten, der bestemte, og hvad andre syntes om det var ligegyldigt. Arbejdskraft var der nok af, typisk slaver eller tvangsudskrevne arbejdere, der blev holdt til ilden med mere eller mindre brutale metoder. Hvad de syntes om arbejdet var ligegyldigt. Manglede der penge, blev der inddrevet nogle flere skatter, og skred tidsplanen, blev der sat flere folk på.

I dag er det noget mere kompliceret at være projektleder. Ofte er det at udrede forventningerne og kravene til projektet i sig selv en stor opgave. Alle skal høres, og dertil kommer myndighedskrav, standarder og normer. Adskillige berøres af projektet, og mange skal derfor involveres – ingen må glemmes, for så vender de sig måske imod projektet.

Det at få identificeret projektets interessenter – dvs. alle de der har eller 9

Kernen_i_Projektledelse_114001-1_Materie_02.indd 9

06-02-2013 18:55:30

Projektparadokset

burde have interesse i projektet – er således en af de vigtigste opgaver for projektlederen af i dag.

I moderne projekter er ressourcerne knappe og skal udvælges omhyggeligt for at sikre de mest optimale forhold for projektet. Typisk skal projektet udføres på flere forskellige lokationer, og ofte er projektteamet, set under et, meget forskelligt både kulturelt og fagligt. Dertil kommer, at mennesker, der arbejder i moderne projekter, skal behandles med respekt. De skal motiveres og udvikles, ellers vælger de projektet fra.

Projektlederen skal kunne ’sælge’ sit projekt til de, han gerne vil have med.

Også hvad tidsplanen angår, har vilkårene ændret sig for den moderne projektleder i forhold til tidligere. Ofte er der konkurrence og stort pres for at gennemføre projektet så hurtigt som muligt. Dertil kommer, at såvel teknologi som menneskers holdninger ændrer sig hurtigt og ofte, mens projektet er i gang. Konstante ændringer er derfor et vilkår i moderne projektledelse. (Fra store komplekse planer til få spilleregler.)

Tendensen i verden går mod flere og flere projekter. De store statiske organisationer med afdelinger, der hver passer deres funktion i hierarkiet, bliver afløst af projekter på kryds og tværs. Projekterne er midlertidige, har et startpunkt og et slutpunkt, skal løse en konkret opgave eller levere et produkt, der er unikt og altså ikke prøvet før, helt på samme måde. At projekterne skal løse en unik opgave eller levere et unikt produkt betyder også, at der skal gås nye og uprøvede veje, der byder på overraskelser og risici, og ofte udfordrer projektet andre mennesker. Projekterne har begrænsede og ofte knappe ressourcer og er tit kendetegnet ved at være tværorganisatoriske.

Projektparadokset For at forstå projektets natur er det vigtigt at indse det paradoks, der ligger i selve tanken med projektet. Paradokset består i, at de, der ønsker projektet gennemført – ofte kaldet opdragsgiverne – fra starten, altså inden projektet er begyndt, ønsker at vide præcis, hvad de får, hvad det koster, og hvornår de får det. Heroverfor står det faktum, at projektet jo gennemføres for første gang og uvægerligt vil møde overraskelser og måske også modgang. Så det er faktisk ikke muligt – på forhånd – at love opdragsgiverne, hvordan projektet kommer til at gå.

Meget få forstår dette paradoks – og slet ikke projektets omgivelser, der ikke er hæmmet af detaljeret viden om de udfordringer, projektet står med. Fx når det drejer sig om offentlige projekter, ynder medierne at blive forargede og hænge projektlederen ud, hvis tingene ikke forløber som lovet.

10

Kernen_i_Projektledelse_114001-1_Materie_02.indd 10

06-02-2013 18:55:30

1. Indledning

Projektlederen

1 Figur 3 Illustration af projektparadokset En grundlæggende forståelse for projektets natur – herunder projektparadokset – er en stor hjælp for projektlederen, der herved opnår den rette ydmyghed omkring den opgave, hun står overfor.

Vi må således anerkende, at det er en udsat post at være projektleder, men det er også udviklende og aldrig kedeligt – og det er vel derfor jobbet kalder på så mange af os.

Projektlederen Projektlederens opgave er at gøre opdragsgiverne tilfredse, men da alt i og omkring projektet kan ændre sig meget på kort tid, er det ikke nødvendigvis hverken muligt eller ønskeligt, at projektlederen leverer det, der fra starten blev lovet. I så fald er projektlederens opgave stadig at gøre opdragsgiverne tilfredse, hvilket vil sige at få dem til at forstå og acceptere ændringerne – og processen der førte frem til disse.

For den professionelle projektleder, der ønsker at gøre karriere, er det ikke nok, at opdragsgiverne er tilfredse; de øvrige interessenter skal der også udvises omsorg for, og deres behov tilgodeses. Således skal projekt­ medarbejderne, leverandører, samarbejdspartnere mm. også opleve projektet og projektlederens indsats som tilfredsstillende.

I adskillige organisationer tages projektledelse stadig ikke alvorligt som en selvstændig profession, og mange projektledere har derfor en lavere autoritet end afdelingsledere, divisionschefer mm. i linjeorganisationen, selvom projektlederens ansvar kan være tilsvarende eller endda større end linjelederens. Når man dertil lægger, at projektlederens job er tidsbegrænset, og at hun netop har brug for autoritet, fordi de med11

Kernen_i_Projektledelse_114001-1_Materie_02.indd 11

06-02-2013 18:55:31

Projektmodeller og -metoder

arbejdere, hun bruger i projektet, ofte er udlånt fra linjeorganisationen – ja, så kan det godt være ganske udfordrende at være projektleder.

Mange selvstændige og resultatorienterede mennesker tiltales dog af jobbet som projektleder, fordi det er spændende og afvekslende – og netop selvstændigt og resultatorienteret.

Projektmodeller og -metoder Selv i en organisation, hvor projektledelse er en disciplin, der ikke tages specielt alvorligt, og hvor projektledernes status er lav, kan en dygtig projektleder godt gennemføre et projekt med succes. Men hvis organisationen lever af at udføre projekter, er det ikke en fordel, at projektledelse kun er en individuel kompetence. Tværtimod vil det være en god idé, at der er en vis standard, som hele organisation følger. Sagen er jo den, at hver projektleder gør tingene på sin egen måde, og risikoen er derfor, at dennes viden og erfaring går tabt, når hun forlader organisationen.

Ligeledes risikerer man, at projektet ændres i tilfælde af projektlederskift med deraf følgende forvirring for interessenterne.

Hvis organisationen har en fælles måde at gennemføre projekter på, sikrer man sig et fælles projektsprog og en metodologi, som bevirker en ensartet måde at afvikle projekterne på. Denne fælles metode sikrer også et fælles perspektiv og overblik, samt at viden og erfaring omkring projektledelse bliver i organisationen, idet ændringer implementeres i det fælles begrebsapparat. Det bliver lettere at dele erfaring og viden, netop fordi man har en fælles opfattelse af, hvad projekter er, og hvordan de gennemføres.

En fælles projektmetode – en projektmodel med tilhørende guide eller manual – vil sikre, at projektet gennemføres på en kontrolleret og professionelt ledet måde, med stor synlighed, så alle involverede kan se, hvad der foregår, og hvad der forventes af dem. Dertil kommer effektivitets­aspektet, idet vi med den fælles projektmetode benytter de samme gennemprøvede værktøjer og dermed sparer tid.

Der er i princippet uendelige muligheder for at lave projektmodeller.

Den helt klassiske er den såkaldte ’vandfaldsmodel’, hvor vi kun bevæger os i én og samme retning – fra start til slut på projektet. Nedenfor er vist et eksempel på en vandfaldsmodel med fem niveauer af faser, samt beslutningspunkter – de såkaldte ’gates’ – der skal passeres (opfyldes), for at projektet kan gå fra en fase til en anden.

12

Kernen_i_Projektledelse_114001-1_Materie_02.indd 12

06-02-2013 18:55:31

Projektmodeller og -metoder

Idemodning FØR PROJEKTET BESLUT T ES Business Case Udbud Kontrakt PLANLÆGNING OG S P E C I F I K AT I O N 1. Indledning

Design Udvikling Test Godkendelse UDFØRELSE OG OPFØLGNING

1

Udrulning Evaluering AFLEVERING OG E VA L U E R I N G

DRIF T OG VEDLIGEHOLD

Figur 4 Vandfaldsmodel I oversigten nedenfor er vist de fem faser med tilhørende ­beslutningspunkter.

Fase

Aktivitet I fasen

Beslutningspunkt

Før projektet besluttes

Her indsamles så mange informationer som muligt, og projektet skitseres, så godt det kan lade sig gøre. Er der tale om et projekt, vi vil udføre for en kunde, afgiver vi et tilbud på baggrund af den viden, vi har.

Projektet beskrives i et idé­ dokument, og på baggrund heraf besluttes det, om projektet skal opgives eller udføres. Er der tale om et projekt, vi vil udføre for en kunde, taber vi enten projektet, eller vi skriver kontrakt med kunden.

Planlægning og specifikation

Vi ved nu, at vi skal gennemføre projektet, så derfor skal det planlægges og specificeres grundigt.

Når der foreligger en grundig og gennemarbejdet projektplan, der er langt mere detaljeret end idédokumentet, og som tilgodeser interessenterne, kan der tages beslutning om selve udførelsen af projektet.

Udførelse og opfølgning

De planlagte aktiviteter udføres, og projektlederen følger op på, at alt går, som det skal.

Der kommer uundgåeligt ændringer, og disse håndteres.

Når projektet arbejdet er udført, kan der tages beslutning om at aflevere resultatet.

Aflevering og evaluering

Projektets resultat afleveres, og projektgruppen afvikles efter at have evalueret projektet.

Når projektets resultat er accepteret af de, der skal bruge det, og når projektgruppen har evalueret projektet, kan projektet afvikles

Drift og vedligehold

Projektets resultat er nu i brug og skal løbende vedligeholdes

Figur 5 Vandfaldsmodellens faser 13

Kernen_i_Projektledelse_114001-1_Materie_02.indd 13

06-02-2013 18:55:32

Projektmodeller og -metoder

En anden type projektmodel er den iterative model, hvor man kan ’gå tilbage’ i faserne. En sådan tilgang kan ofte være mere forenelig med virkelighedens verden, hvor man godt vil prøve sig lidt frem, inden beslutningerne låses fast.

Et eksempel på en iterativ projektmetode er Scrum, der i de senere år er blevet meget udbredt. Scrum er en agil projektmetode. Agil vil sige, at Scrum opfylder det Agile manifest, der blev introduceret i 2001.

Hovedpunkterne i det Agile manifest er: • Personer og samarbejde/interaktioner frem for processer og værktøjer • Et fungerende produkt frem for omfattende dokumentation • Samarbejde med kunden frem for kontraktforhandlinger • Forandringsparathed frem for at følge en plan Med Scrum følger vi altså ikke den traditionelle vandfaldsmodel, hvor vi først bruger lang tid på at specificere projektet, fryser specifikationen fast og dernæst udfører projektet som specificeret. I stedet har vi ­løbende dialog med kunden og laver i samarbejde en bid ad gangen.

Scrum blev udviklet i begyndelsen af 1990’erne og er i de seneste år vandret fra it-projekter til elektronik-, pharma- og endda byggeprojekter, hvor det såkaldte partnering-koncept bygger på de agile idéer. Styrken ved Scrum er, at det er en meget formaliseret – nærmest rigid – metode, som hurtigt kan læres.

Product Backlog

Figur 6 Iterativ projektmodel: Scrum Figuren viser principperne i Scrum og forklares i det følgende.

I Product Backlog er alle kravene til projektets produkt opstillet i prioriteret rækkefølge.

Den bærende idé i Scrum er, at der arbejdes i korte indsatser, Sprints. I hvert Sprint påtager projektgruppen sig at implementere en 14

Kernen_i_Projektledelse_114001-1_Materie_02.indd 14

06-02-2013 18:55:32

Projektmodeller og -metoder

1. Indledning

del af ­Product Backlog, kaldet Sprint Backlog. Et sprint kan have en varighed fra et døgn op til 4 uger; varigheden lægges fast ved arbejdets ­begyndelse.

Et Sprint er i princippet et miniprojekt, der gennemløber alle ­projektets faser fra start til slut.

1

Figur 7 Rollerne i Scrum Rollerne i Scrum-projektgruppen er meget klart definerede: • ScrumMaster er ansvarlig for, at Scrum-reglerne overholdes og skal fjerne forhindringer, der kan forstyrre fremdriften. ScrumMasteren er blevet kaldt projektgruppens ’fårehund’ og samvittighed.

• Produktejer er ansvarlig for at kommunikere visionerne om produktet og optimere det forretningsmæssige resultat. Product Owner repræsenterer kunden.

• Projektmedarbejderne er selvstyrende og selvledende. Ved begyndelsen af et Sprint kommitter de sig til hvor meget arbejde, de kan magte og tager dermed selv ansvaret for at nå det, de har lovet.

I skemaet nedenfor er vist fremgangsmåden ved brug af Scrum.

15

Kernen_i_Projektledelse_114001-1_Materie_02.indd 15

06-02-2013 18:55:33

Projektmodeller og -metoder

Trin nr.

Trin navn

Aktivitet

Supplerende bemærkning

1

Sprint Planning Meeting

Et Sprint begynder med et Sprint Planlægningsmøde, hvor Sprint Backlog defineres og estimeres. Mødet varer maksimalt 8 timer. Første halvdel bruges af Produktejer og team til dialog om og udvælgelse fra Product Backlog. Anden halvdel bruges af teamet alene til planlægning og klargøring af Sprint Backlog

Opgaver: • Udvælge det arbejde, der skal udføres • Klargøre Sprint Backlog • Estimere, identificere og kommunikere hvor meget arbejde, der skal udføres

2

Sprint

Herefter begynder arbejdet

3

Daily Scrum

Projektgruppen mødes dagligt i (præcis) 15 minutter, hvor de orienterer hinanden om fremdrift og forhindringer. Dette daglige møde kaldes Daily Scrum

Der er helt klare retningslinjer: • Mødet starter præcist • Alle er velkomne, men kun projektgruppens medlemmer har taleret • Mødet varer præcist 15 minutter • Mødet finder sted samme tid og sted – hver dag Hvert af projektgruppens medlemmer skal besvare tre spørgsmål: • Hvad har du udrettet siden i går?

• Hvad vil du udrette i dag?

• Har du nogen problemer, der forhindrer dig i at nå målet?

4

Scrum of Scrums (PostScrum)

I store projekter er der behov for, at flere projektgrupper mødes og koordinerer. Disse møder afholdes efter Daily Scrum.

Der sendes en person fra hver projektgruppe til mødet, der har samme regler og agenda som Daily Scrum plus følgende fire spørgsmål: • Hvad har jeres projektgruppe udrettet siden sidste møde?

• Hvad vil jeres projektgruppe udrette, inden vi mødes igen?

• Er der noget, som forhindrer jer i at nå målet?

• Har I noget, der kan forhindre andre projekt­ grupper i at nå deres mål?

5

Sprint Review Meeting

Ved slutningen af Sprintet mødes projektgruppen og interessenterne (kunde, ledelse osv.) til Sprint Review, hvor det evalueres, om målet for Sprintet er nået.

Product Backlog opdateres, og der gøres klar til næste Sprint.

Også for dette møde er der en tidsgrænse, nemlig 4 timer. På mødet demonstreres det nåede arbejde.

6

Sprint Retrospective

Herefter mødes projektgruppen til Sprint Retrospektive for at evaluere projektgruppens samarbejde og diskutere forbedringer.

Følgende to spørgsmål stilles på mødet, der maksimalt må vare 3 timer: • Hvad gik godt i dette sprint?

• Hvad kan vi forbedre til næste sprint?

Figur 8 Scrum fremgangsmåde 16

Kernen_i_Projektledelse_114001-1_Materie_02.indd 16

06-02-2013 18:55:34

Projektmodeller og -metoder

De færreste, der hævder at bruge Scrum, gør det til punkt og prikke, men som inspirationskilde har Scrum stor betydning.

Mange organisationer, for hvem succesfuld gennemførelse af projekter er helt afgørende, har deres egne projektmodeller og –metoder, idet de har indset værdien af de fordele, der er nævnt i foregående afsnit (se side 12f).

I de sidste 10-20 år er globaliseringen taget til og i en global forretningsverden, hvor firmaer og organisationer er filtret ind i projekter på kryds og tværs, er det derfor også projektledelsesmæssigt nærliggende at tænke i internationale baner.

Desværre findes der ikke én enkel internationalt anerkendt standard for projektledelse. I stedet er der hele fire toneangivende og internationalt anerkendte institutioner med tilhørende regelsæt for, hvordan projekter skal gennemføres:

1. Indledning

Internationale standarder og normer for projektledelse

1

PMI (Project Management Institute) med PMBOK Guiden (­Project ­Management Body of Knowledge)(www.pmi.org) ISO (International Organization for Standardization) med ISO10006 Guidelines for quality management in projects (www.iso.org) IPMA (International Project Management Association) med ICB (IPMA Competence Baseline)(www.ipma.ch) PRINCE2 (Projects in Controlled Environments) med PRINCE2 ­Manualen, der er delt i to: en manual for projektlederen og en for ­dennes ledelse (www.prince2.com) Vi skal ikke i denne bog gå dybere ind i de fire institutioners materiale, men blot understrege at O4L-modellen indeholder det grundlæggende i hver af de fire institutioners materiale.

17

Kernen_i_Projektledelse_114001-1_Materie_02.indd 17

06-02-2013 18:55:34

Forandringsprojekter

Forandringsprojekter Forandringsledelse (eng.: change management) er ledelse, der skal ændre menneskers måde at arbejde på – herunder kultur- og holdningsændringer. Et forandringsprojekt er et projekt, hvori der indgår en betydelig forandringsledelsesopgave. Imidlertid er det ikke alle projekter, der indebærer lige meget forandring af mennesker. Et projekt, der går ud på at renovere facaden på et kontorhus, vil næppe indebære de store ændringer af menneskers måde at arbejde på. Forandringsledelsesdelen vil være lille.

Derimod vil et projekt, der går ud på at udvikle og implementere en større virksomheds ERP-system, kræve, at mange mennesker skal ændre den måde, de arbejder på. Projektet indeholder naturligvis en egentlig it-projekteringsdel, men forandringsdelen, der skal motivere og oplære alle de mange brugere i at benytte det nye system, vil være betydelig.

Et sådant projekt kalder vi et forandringsprojekt.

Hvor klassisk projektledelse fokuserer på de opgaver, der skal løses for at nå projektets mål, er fokus for forandringsledelse de mennesker, der påvirkes af projektet.

Det er indlysende, at et forandringsprojekt stiller ekstra store krav til projektlederen. Her er interessenthåndteringen således helt afgørende.

Et vigtigt mål for interessentanalysen (se side 44) er således tidligt at få afdækket, hvor stort et element af forandringsledelse der er brug for.

Innovative metoder Som vi skal komme tilbage til, er det i en lang række sammenhænge i forbindelse med projektledelse en rigtig god idé at bruge innovative metoder. Formålet med de innovative metoder er at få genereret flere idéer og input, end man ellers ville kunne gøre. Processen for de to mest udbredte innovative metoder, Brainstorming og Brainwriting, er gennemgået nedenfor.

18

Kernen_i_Projektledelse_114001-1_Materie_02.indd 18

06-02-2013 18:55:34

Innovative metoder

Trin nr. Trin navn

Aktivitet

Supplerende bemærkning

1

Præsentation af problemstilling

De mennesker, der skal deltage i Brainstorming, præsenteres for en problemstilling

Ved udvælgelsen af de personer, der skal deltage i Brainstorming, lægges vægt på bredde. Idéen er netop, at man skal lade sig inspirere af folk, der har en anden vinkel på tingene end en selv.

Det er vigtigt, at hele atmosfæren omkring Brainstormingen er åben og tillidsskabende, således at alle deltagere har lyst til at komme frem med det, de har på hjerte

2

Selve Brainstormingen

Deltagerne kommer nu med deres idéer, idet følgende regler overholdes 100 %: • Kritisér aldrig en idé • Få så mange idéer frem som muligt!

• Byg på hinandens idéer!

• Sørg for at opmuntre hinanden til at komme med vilde og outrerede idéer!

Hvis deltagerne ønsker at kommentere på de idéer, andre fremlægger, er det vigtigt, at kommentarerne er positive og opmuntrende, fx: • Brilliant!

• Det havde jeg ikke selv tænkt på • Godt tænkt!

1. Indledning

Brainstorming

1

Er der deltagere, som ’putter sig’, må de andre prøve at få dem ’på banen’.

Tilsvarende, hvis en eller flere deltagere er meget dominerende og dagsordensættende, må de andre deltagere søge at skabe balance

3

Opsamling Resultatet af Brainstormingen samles, og der konkluderes på det

Figur 9 Brainstorming

En idé som ikke er risikabel, er næppe værd at kalde en idé.

Oscar Wilde

(Irsk forfatter 1854-1900)

19

Kernen_i_Projektledelse_114001-1_Materie_02.indd 19

06-02-2013 18:55:34

Innovative metoder

Brainwriting Trin nr. Trin navn 1

Præsentation af problem­ stilling

Aktivitet

Supplerende bemærkning

De mennesker, der skal deltage i Brainwriting, præsenteres for en problemstilling, og Brainwritingprocessen gennemgås omhyggeligt, så alle forstår og accepterer den

Ved udvælgelsen af de personer, der skal deltage i Brainwriting, lægges vægt på bredde. Idéen er netop, at man skal lade sig inspirere af folk, der har en anden vinkel på tingene end en selv.

Det er vigtigt, at hele atmosfæren omkring Brainwriting er åben og tillidsskabende, således at alle deltagere har lyst til at komme frem med det, de har på hjerte

2

Selve Brain- Deltagerne kommer nu med writingen deres idéer, idet hver deltager nedskriver en idé, uden at de andre kan se, hvem der skriver hvad.

Det er forbudt at fortælle, hvad man skriver og at kommentere på det, man læser.

Brainwriting foregår i stilhed.

Alle de nedskrevne idéer blandes og fordeles ud til deltagerne, der således får en idé fra en af de andre deltagere.

Hver deltager har nu tre muligheder: 1) Bruge idéen til selv at få en ny idé, som skrives ned på samme papir 2) Modificere/supplere idéen – på samme papir 3) Ikke at foretage ændringer Uanset hvilken af de tre muligheder der vælges, sendes papiret videre til en ny person.

Processen gentages fra 1), indtil ingen har flere tilføjelser/idéer 3

Opsamling

Resultatet af Brainwritingen samles, og der konkluderes på det

Figur 10 Brainwriting

Manden med en ny idé er en

særling,

indtil hans idé er blevet en succes.

Mark Twain (Amerikansk forfatter, 1835-1910)

20

Kernen_i_Projektledelse_114001-1_Materie_02.indd 20

06-02-2013 18:55:34

Rapport Flapomslag Beskåret format: 175 x 245 mm (b x h) Sideantal: 106 Indbinding: Garnhæftet/Fadensiegel Papir: 115g G-Print Flapstørrelse: 130 mm Resultat Bogblok: 6.1 mm Rygbredde: 6.7 mm Totale bredde: 622.7 mm Total højde: 245 mm

Titel

Sider

Projektledelse – Teori og praksis

592

Forandringsledelse 419 og forandringskommunikation

Beskrivelse

Uddannelser

Selvstudium

Omfattende lærebog i projektledelse, som dække det pensum de internationale projektledelsesorganisationer/ standarder anbefaler

Primær lærebog for masteruddannelser og andre videregående uddannelser i projektledelse

Meget velegnet grundet klar struktur og mange cases, illustrationer mm.

Omfattende lærebog i forandringsledelse

Primær lærebog for masteruddannelser og andre videregående uddannelser i forandringsledelse

Kernen i Projekt Ledelse

Kernen i Projektledelse

Bjarne Kousholts forfatterskab vedrørende projekt- og forandringsledelse

Kernen i projektledelse er en helt kort og samtidigt Meget velegnet grundet klar struktur og mange cases, illustrationer mm.

kontant indføring i moderne, professionel projektledelse.

Vi har skåret ind til benet. Tilbage står: Internationalt anerkendte teorier og de vigtigste værktøjer, som kan hjælpe dig i dagligdagen.Helt grundlæggende skal projektlederen, inden hun kaster sig ud i projektet, have styr på: •

Opgaven – Hvad er formålet med projektet, og hvordan måles resultatet?

Projektlederens Værktøj

492

Projektlederbogen

179

Kernen i projektledelse

104

Kernen i Projektledelse

Kernen i Projekt Ledelse

Bjarne Kousholt

KVALITETS-

Kompendium med mere end 100 værktøjer til brug indenfor projektledelse og forandringsledelse

Selvstændig og holdningsmættet – alternativ, frisk, fræk, introduktion til projektledelse.

Det allermest nødvendige du skal vide om projektledelse.

Skåret til benet.

Kompendium der dækker værktøjerne i Projektledelse – Teori og praksis og Forandringsledelse og forandringskommunikation

Supplerende litteratur på lederuddannelser

Primær lærebog i korte uddannelsesforløb som fx 6-ugers opkvalificeringskurser

Egner sig kun til selvstudium som supplement til Projektledelse – Teori og praksis og Forandringsledelse og forandringskommunikation

Meget velegnet da den er letlæst og skrevet i et ligefremt sprog

Mindre egnet til selvstudium da der ikke er forklarende cases med

K VALITET SSIKR ING

• Interessenterne – Hvem har hvilke interesser i projektet?

•

Kernen i Projekt Ledelse

Bjarne Kousholt

Ressourcerne – Hvilke og hvor mange ressourcer er til rådighed?

• Tidsplanen – Hvor meget tid er der til at fuldføre projektet?

•

Risikoen – Hvilke risici knytter sig til projektet?

•

Lederrollen – Hvordan leder man et projekt,

STRESS

SWOT

så det kommer i mål med succes?

På bogens hjemmeside – webshop.praxis.dk/produkter/kernen-i-projektledelse/ – finder man en gennemgående case, hvor de fleste af bogens værktøjer er anvendt. Hjemmesiden indeholder også bogens illustrationer til download, så de kan anvendes i undervisningen.

?

Bogen henvender sig til korte kurser og uddannelser for projektledere, projektmedarbejdere, styregruppemedlemmer og andre, der arbejder med projekter.

GANTT

!

KONTRAKT

?



 SCRUM

%

BARNS FØRSTE SYGEDAG

!

SCRUM

% TIDSPLANEN

OP MED HUMØRET

OVERSKREDET

B E LB IN TEST

ISBN 978-87-571-2780-5

praxis.dk

BUDG ETET BARB ERET % MED 10

BARNS FØRSTE SYGEDAG

T B U DG ETE T BAR B E R E M E D 10 %

ER ALLEREDE

DRIFT

STRESS DIAGRAM

GANTT D IAG RAM

KONTRAKT

SIKRING

SWOT

DRIFT

Opgaven

Interessenter

Ressourcer

Tid

Risici

Ledelse

Kapitel 2

Kapitel 3

Kapitel 5

Kapitel 6

Kapitel 7

Kapitel 4

Scope Statement

Interessentanalyse

Delfi metoden

Udarbejdelse af tidsplan

SWOT analysen

Projektledelsens 9 vidensområder

Målhierarki

Kommunikationsplan

Forhandling

Ganttdiagram

Risikoanalysen

Stopprøve for projektlederen

Kvalitetsledelsesplan

Kommunikationspyramiden

Netværksdiagram

Risikolog

De 15 adfærdsmæssige kompetencer

PBS Produktnedbrydning

Aktiv lytning

Aktivitetsbeskrivelse

De to projektleder arketyper

WBS Arbejdsnedbrydning

Konflikttrappen

Kritisk sti

Ledelse på distance

Ændringslog

Modtagelse af kritik

Styring af projektets tid

Afleveringsdokument

Løsning af konflikt

Projektevalueringsrapport

Girafsprog

Projektorganisation Arbejds- og ansvarsfordeling Belbins teamroller Kick-off møde Projektteamets 5 faser 5R-modellen Statusrapportering

SCOPE

Leverandørvalg Leverandørevaluering

TIDSPLANEN

OP MED HUMØRET

ER ALLEREDE OVERSKREDET

BELBIN TEST

Nyt Teknisk Forlag

PRAXIS – Nyt Teknisk Forlag

SCOPE

TEMPO! TEMPO! TEMPO!

9 788757 127805

Kernen_i_Projektledelse_114001-1_Omslag_2018.indd All Pages

varenr. 114001-1

TEMPO! TEMPO! TEMPO!

10-01-2018 15:23:26