Skab oplevelser, 1. udgave, 1. oplag, 2014 by Praxis

Jeppe Mühlhausen, direktør på Hotel Alexandra, uddannet kok og tjener, merkonom i turisme samt Master i Oplevelsesøkonomi og -ledelse fra Roskilde Universitet. Kasper Møgelvang, CEO og Founding Partner i ORANGE elevator, rådgiver for virksomheder med fokus på kundeoplevelser. Underviser i Oplevelsesøkonomi på Hotel- og Restaurantlederuddannelsen. Casper Bratvold, konsulent og underviser i Leanledelse, Projektledelse og problemløsning, har arbejdet for LEGO, Royal Copenhagen, Fritz Hansen, Coloplast, Københavns Energi, NKT Photonics og Hotel Hesselet. Thobias Laustsen, har arbejdet med leder- og teamudvikling og underviser på Hotel- og Restaurantlederuddannelsen i Oplevelsesledelse. Har egen virksomhed Hologrator. Annette Vangstrup, partner i rådgivningsvirksomheden Asnæs & Vangstrup. Har stor erfaring med økonomisk analyse og driftsrådgivning indenfor hotel- og restauranterhvervet. Underviser i Økonomistyring i praksis på Hotel- og Restaurantlederuddannelsen.

SKAB OPLEVELSER handler om, hvordan man kan arbejde strategisk og praktisk med oplevelsesøkonomi og oplevelsesledelse. Bogen er praksisnær og indeholder eksempler fra virksomheder, der arbejder med oplevelsesøkonomi. Med SKAB OPLEVELSER får du et solidt indblik i, hvordan virksomheder kan iscenesætte og skabe oplevelser for brugerne, sætte strategien, lede en oplevelsesvirksomhed, implementere og styre processer samt udføre økonomisk målstyring. Bogens kapitler har fokus på disse fem emner: ■ At skabe oplevelser ■ Strategi ■ Ledelse ■ Processer ■ Økonomisk styring SKAB OPLEVELSER har udgangspunkt i hotel- og restauranterhvervet, som er en branche, hvor mange virksomheder har bevæget sig fra at være serviceorienterede virksomheder til egentlige oplevelsesvirksomheder. De gode eksempler fra oplevelsesvirksomhederne i bogen kan nemt overføres til andre brancher. SKAB OPLEVELSER retter sig dels mod virksomheder, der ønsker at ændre hele eller dele af deres strategi i forhold til oplevelsesøkonomi, men kan også danne baggrund for fagene Oplevelsesledelse og Oplevelsesøkonomi på Akademiuddannelsen i Oplevelsesøkonomi.

ISBN 978-87-571-2836-9

9 788757128369

Skab oplevelser

SKAB OPLEVELSER er skrevet af:

Skab oplevelser Casper Bratvold Thobias Laustsen Jeppe Mühlhausen Kasper Møgelvang Annette Vangstrup (red.)

Marco Evaristti satte med konceptet The Ice Cube Project spørgsmål ved menneskets forståelse af begrebet territorium og lagde op til en diskussion af forholdet mellem menneske og natur: Hvilke muligheder har mennesket for at handle og skabe forandringer? Og set i lyset af bogens tema: Hvilke muligheder har vi for at skabe oplevelser?

praxis.dk

varenr. 124008-1

Omslaget på SKAB OPLEVELSER er designet af den chilenske multikunstner Marco Evaristti. Omslaget viser et uddrag af en fotoserie fra happeningen The Ice Cube Project, der fandt sted i 2004 på Grønland. Evaristti trodsede 23 minusgrader for at hælde 3000 liter rød frugtfarve ud over et isbjerg i Ilulissat, hvorefter han erklærede bjerget for sit. Samtidig annoncerede han åbningen af Den Pink Stat, en fiktiv stat, der bygger på fred, harmoni og kærlighed.

PRAXIS – Nyt Teknisk Forlag

Skab oplevelser

PRAXIS â&#x20AC;&#x201C; Nyt Teknisk Forlag

Oplevelsesledelse Book.indb 1

02-10-2014 11:31:51

Skab oplevelser 1. udgave, 1. oplag 2014 © PRAXIS - Nyt Teknisk Forlag 2014 Forlagsredaktør: Heidi Kølle Andersen hka@praxis.dk Omslag: Marlo Evaristti Grafisk tilrettelæggelse og dtp: Maria Andreasen Tryk: Scanprint A/S ISBN: 978-87-571-2836-9 ISBN, e-bog: 978-87-571-3351-6 Varenummer: 124008-1 Bogen er sat med ITC Legacy Sans Bogen er trykt på 115 gr. Silk Alle rettigheder ifølge gældende lov om ophavsret forbeholdes. Kopiering fra denne bog må kun finde sted på institutioner, der har en aftale om kopiering med Copydan Tekst & Node, og kun inden for aftalens rammer. Hovedreglen er: højst 20 sider af en bog til samme hold/klasse pr. studerende pr. undervisningsår. Og kopier må ikke genbruges. Kopier skal tilføjes kildeangivelse: Forfatter, titel og forlag. Se mere på www.copydan.dk

PRAXIS - Nyt Teknisk Forlag Ny Vestergade 17 1471 København K info@praxis.dk www.praxis.dk/ntf Ekspedition: PRAXIS - Erhvervsskolernes Forlag, +45 63 15 17 00

Oplevelsesledelse Book.indb 2

02-10-2014 11:31:51

FORORD Skab oplevelser handler om forretningsudvikling for virksomheder, der allerede arbejder med eller ønsker at arbejde med at skabe oplevelser for deres kunder. Bogen retter sig mod alle virksomheder, der ønsker at ændre hele eller dele af deres strategi i forhold til oplevelsesøkonomi. Bogen er praksisnær og inddrager løbende eksempler fra virksomheder, der arbejder med oplevelsesøkonomi. Formålet er at give indblik i, hvordan virksomheder kan skabe oplevelser, sætte strategien, lede en oplevelsesvirksomhed, implementere og styre processer samt udføre økonomisk målstyring. De nævnte parametre er alle nødvendige for at få oplevelsen til at leve og overleve. Skab oplevelser er desuden velegnet som grundbog til fagene Oplevelsesledelse og Oplevelsesøkonomi og kan herudover danne inspiration til fagene Leanledelse i Praksis og Økonomistyring i Praksis. Målgruppen er således akademi- og diplomstuderende, samt virksomheder, konsulenter og andre med interesse for det praktiske arbejde med at skabe oplevelser i virksomheden.

Skab oplevelser tager primært udgangspunkt i hotel- og restauranterhvervet, der er et centralt erhverv i at skabe oplevelser. Det er en branche, som i en årrække har bevæget sig fra at være servicevirksomheder til at blive egentlige oplevelsesvirksomheder. Bogens indhold er opdelt i følgende temaer: At skabe oplevelser, strategi, ledelse, processer og økonomisk styring, der efterfølgende behandles i separate kapitler. Forfatterteamet er sammensat af specialister inden for hver deres felt og med særlig interesse for oplevelseserhvervet. Jeppe Mühlhausen er hoteldirektør for Hotel Alexandra, der ligger i centrum af København. Ud over at arbejde med at skabe oplevelser i det daglige, er Jeppe uddannet kok og tjener, har en merkonom i turisme og er en af de første hoteldirektører, der har gennemført en Master i Oplevelsesøkonomi- og ledelse på Roskilde Universitet.

Forord

Oplevelsesledelse Book.indb 3

02-10-2014 11:31:51

Kasper Møgelvang er CEO og Founding Partner i ORANGE elevator. ORANGE elevator arbejder med rådgivning inden for strategi og kommunikation med kontorer i København og Herning. Kasper har stor praktisk erfaring med rådgivning af virksomheder med fokus på kundeoplevelser og underviser i faget Oplevelsesøkonomi på Hotel- og Restaurantlederuddannelsen. Casper Bratvold har arbejdet i og med talrige oplevelsesvirksomheder og produktionsvirksomheder. Som selvstændig konsulent og underviser i Lean-ledelse, projektledelse og problemløsning, har Casper arbejdet i virksomheder som LEGO, Royal Copenhagen, Fritz Hansen, Coloplast, Københavns Energi, NKT Photonics og Hotel Hesselet. Thobias Laustsen har gennem mange år arbejdet med leder- og teamudvikling. Herudover underviser han på Hotel- og Restaurantlederuddannelsen i Oplevelsesledelse. Thobias har sin egen virksomhed Hologrator.

Annette Vangstrup er partner i rådgivningsvirksomheden Asnæs & Vangstrup. Annette har stor erfaring med økonomisk analyse og driftsrådgivning inden for hotel- og restauranterhvervet og underviser i akademifaget Økonomistyring i praksis på Hotel- og Restaurantlederuddannelsen. Vi har læst mange interessante bøger, artikler, indlæg, klummer, undersøgelser, forskningsprojekter mv. og talt med mange spændende mennesker, der på hver deres måde har biddraget med ideer og input til bogen. Tak for input fra dejlige kolleger, særligt Hilde Nybo Breum. Vi vil også gerne rette en stor tak til de flere hundrede deltagere på Lederuddannelsen, relationer og samarbejdspartnere vi har i Asnæs & Vangstrup, der har bidraget med input til bogen. Tak for jeres nysgerrig og vilje til at løfte Hotel- og restaurant-erhvervet.

Rigtig god fornøjelse med bogen! Forfatterteamet, august 2014 www.asnæs-vangstrup.dk www.relationmanager.dk

Oplevelsesledelse Book.indb 4

02-10-2014 11:31:51

INDHOLD

∗ Brug storytelling til at skabe oplevelser . . . . . . . . . . . . . . . 55

KAPITEL 1 INTRODUKTION TIL OPLEVELSESØKONOMI. . . . . . . . . . . . . . 9

FRA FREMSTILLINGSINDUSTRI TIL OPLEVELSESINDUSTRI . . . . . . . . . . . . . . 10

INNOVATIONSVÆRKTØJER TIL AT SKABE OPLEVELSER . . . . . . . . . . . . . . . ∗ Oplevelsesalliancer . . . . . . . . . . . . . . ∗ Oplevelses-crawl . . . . . . . . . . . . . . . ∗ Foto-safari . . . . . . . . . . . . . . . ∗ Mystery Shopping . . . . . . . . . . . . . . . ∗ Interview . . . . . . . . . . . . . . .

FRA SERVICEERHVERV TIL OPLEVELSESERHVERV. . . . . . . . . . . . . . 11

TEMATISERING AF EN OPLEVELSE. . . . 57 ∗ Imageskabelse . . . . . . . . . . . . . . . 58

DEFINITION AF OPLEVELSESØKONOMIEN . . . . . . . . . . . . . . . 13 ∗ Oplevelseserhverv . . . . . . . . . . . . . . . 14 ∗ Model af oplevelsesøkonomien. . . . . . 15

AT SKABE EN OPLEVELSESKULTUR . . . . . . . . . . . . . . . 59 ∗ Kompetencer for en oplevelsesvirksomhed . . . . . . . . . . . . . 60

TENDENSER I OPLEVELSESØKONOMIEN . . . . . . . . . . . . . . . 16 ∗ Motivation for at arbejde med kundeoplevelser . . . . . . . . . . . . . . . 17

OPSUMMERING

BOGENS OPBYGNING. . . . . . . . . . . . . . . 20

KAPITEL 3 STRATEGI I OPLEVELSESVIRKSOMHEDEN . . . . . . . . . . . . . . . 71

KAPITEL 2 SKABELSE AF OPLEVELSEN . . . . . . . . . . . . . . . 27

MISSION, VISION OG VÆRDIER ∗ Mission ∗ Vision ∗ Værdier

HVAD ER EN OPLEVELSE? . . . . . . . . . . 9

INNOVATIONSTEORIER . . . . . . . . . . . . . . 28 ∗ Klassisk innovation . . . . . . . . . . . . . . . 28 ∗ Brugerdreven innovation . . . . . . . . . . . 31 INNOVATIONSVÆRKTØJER. . . . . . . . . . . ∗ Inspiration gennem trends og udsyn . . . . . . . . . . . . . . . ∗ Systematisk ideopsamling. . . . . . . . . . ∗ Knowledge-tapping. . . . . . . . . . . . . . . ∗ Innovation med kreative partnere. . . . . ∗ Co-creation og prototyping. . . . . . . . . MODELLER TIL AT SKABE OPLEVELSER . . . . . . . . . . . . . . . ∗ Virksomheden som et teater . . . . . . . . ∗ Oplevelseskompasset . . . . . . . . . . . . . ∗ Den sanselige oplevelse. . . . . . . . . . . . ∗ Oplevelser . . . . . . . . . . . . . . . ∗ Den ekstraordinære oplevelse. . . . . . .

33 34 34 35 39 40 45 45 46 48 52 54

56 56 56 56 56 56

. . . . . . . . . . . . . . . 65

REFLEKSIONSBOKS . . . . . . . . . . . . . . . 66

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

72 72 73 73

SYV P’ER PARAMETERMIX . . . . . . . . . . . ∗ Price . . . . . . . . . . . . . . . ∗ Product . . . . . . . . . . . . . . . ∗ Place . . . . . . . . . . . . . . . ∗ Promotion . . . . . . . . . . . . . . . ∗ People . . . . . . . . . . . . . . . ∗ Physical evidence . . . . . . . . . . . . . . . ∗ Processer . . . . . . . . . . . . . . . ∗ Kontaktpunkter . . . . . . . . . . . . . . . ∗ Kundens vej gennem virksomheden . . . . . . . . . . . . . . . ∗ De fire zoner i kundepåvirkning . . . . . .

74 75 75 76 76 78 78 79 80

KUNDESEGMENTER . . . . . . . . . . . . . . . ∗ Forskellige segmenteringskriterier. . . . ∗ Krav til segmenter . . . . . . . . . . . . . . . ∗ Salg til andre end målgrupperne . . . . .

86 87 88 89

81 84

Indhold

Oplevelsesledelse Book.indb 5

02-10-2014 11:31:51

∗ Nye og eksisterende kunder . . . . . . . . 90 ∗ Business to Business og oplevelser. . . 91 DIFFERENTIERING . . . . . . . . . . . . . . . 91 ∗ Forudsætninger f or differentiering. . . . 92 ∗ EFU-modellen . . . . . . . . . . . . . . . 92 POSITIONERING . . . . . . . . . . . . . . . 93 ∗ Relevante faktorer . . . . . . . . . . . . . . . 93

VÆRDILEDELSE . . . . . . . . . . . . . . . 1 27 ∗ Definition af værdier. . . . . . . . . . . . . . . 1 27 ∗ Værdibaseret ledelse . . . . . . . . . . . . . . 1 28 ORGANISATIONSKULTUR . . . . . . . . . . . . 1 31 ∗ Definition af kultur . . . . . . . . . . . . . . . 1 33 TEAMOPBYGNING . . . . . . . . . . . . . . . ∗ Medarbejdermotivering . . . . . . . . . . . . ∗ Opbygning af effektive teams . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ∗ 5xR-modellen

143 144 146 147 149 150 152 152 153 153 154 155 157 160 160

KUNDELOYALITET . . . . . . . . . . . . . . . 1 05 ∗ Fem trin på loyalitetstrappen:. . . . . . . 1 06

DEN INDIVIDUELLE ADFÆRD . . . . . . . . . ∗ P – producentrollen . . . . . . . . . . . . . . . ∗ A – administratorrollen. . . . . . . . . . . . . ∗ E – entreprenørrollen . . . . . . . . . . . . . . ∗ I – intregratorrollen . . . . . . . . . . . . . . . ∗ Mismanagement . . . . . . . . . . . . . . . ∗ De fire roller i teamledelse . . . . . . . . . . ∗ Udvikling af teamkompetencer . . . . . . ∗ Teamets udviklingsfaser. . . . . . . . . . . . ∗ Definition på CSR . . . . . . . . . . . . . . . ∗ CSR-udbytte . . . . . . . . . . . . . . . ∗ CSR vinder frem i oplevelsesøkonomien. . . . . . . . . . . . . .

OPSUMMERING

BRANDING

. . . . . . . . . . . . . . . 99

SERVICEKÆDEN . . . . . . . . . . . . . . . 1 01 ∗ Primære aktiviteter . . . . . . . . . . . . . . . 1 01 ∗ Støtteaktiviteter . . . . . . . . . . . . . . . 1 02 KONCEPTUDVIKLING . . . . . . . . . . . . . . . ∗ S = Servicekoncept . . . . . . . . . . . . . . . ∗ M = Målgruppe . . . . . . . . . . . . . . . ∗ I = Image . . . . . . . . . . . . . . . ∗ L = Leverancesystem . . . . . . . . . . . . . ∗ K = Kultur . . . . . . . . . . . . . . .

103 103 104 104 104 104

. . . . . . . . . . . . . . . 110

REFLEKSIONSBOKS . . . . . . . . . . . . . . . 111

160

. . . . . . . . . . . . . . . 162

REFLEKSIONSBOKS . . . . . . . . . . . . . . . 163 SÅ ER DER FAGLIGT FRIKVARTER. . 167

KAPITEL 4 RELATIONER OG TEAMUDVIKLING . . . . . . . . . . . . . . . . . 115 INTRODUKTION TIL LEDELSE AF EN OPLEVELSESVIRKSOMHED. . . . . 1 15 ∗ Fra servicemanagement til oplevelsesledelse . . . . . . . . . . . . . . . 1 16 FØLELSESMÆSSIG RELATIONSSKABELSE. . . . . . . . . . . . . . . 118 VILKÅR FOR OPLEVELSESLEDELSE. . . . . . . . . . . . . . . 1 20 ∗ Lederen som rollemodel. . . . . . . . . . . . 1 23 ∗ Lederens opgaver i organisationen . . . 1 24

KAPITEL 5 FORANDRINGSLEDELSE. . . . . . . . . . . . . 177 HVAD ER EN FORANDRING?. . . . . . . . . . 177 JOHN P. KOTTERS 8-TRINS MODEL TIL FORANDRINGER . . . . . . . . . . . . . . . ∗ Trin 1 – Etablering af en erkendelse. . . ∗ Trin 2 – Oprettelse af den styrende koalition . . . . . . . . . . . . . . . ∗ Trin 3 – Udvikling af en vision og en strategi . . . . . . . . . . . . . . . ∗ Trin 4 – Formidling af forandringsvisionen . . . . . . . . . . . . . . . ∗ Trin 5 – Skabe grundlag for handling på bred basis. . . . . . . . . . . . .

181 181 182 184 185 186

Oplevelsesledelse Book.indb 6

02-10-2014 11:31:51

∗ Trin 6 – Generering af kortsigtede gevinster . . . . . . . . . . . . . . . 1 87 ∗ Trin 7 – Konsolidering af resultater og produktion af mere forandring. . . . . . . 1 88 ∗ Trin 8 – Forankring af nye fremgangsmåder i kulturen . . . . . . . . . 1 89 APPRECIATIVE INQUIRY (AI) . . . . . . . . . . 1 90 ∗ Appreciative Inquiry – David Cooperiders 5D-model . . . . . . 1 93 LEAVITTS DIAMANT – ORGANISATIONSTILPASNING TIL FORANDRING. . . . . . . . 199 ∗ Interne delsystemer . . . . . . . . . . . . . . . 200 ∗ Eksterne delsystemer . . . . . . . . . . . . . 201 OPSUMMERING

. . . . . . . . . . . . . . . 202

REFLEKTIONSBOKS . . . . . . . . . . . . . . . 203 KAPITEL 6 DET PERSONLIGE LEDERSKAB . . . . . . . . . . . . . . . 207 STYRING AF LEDERENS TID. . . . . . . . . . 2 07 ∗ Agne Lundquists l ederopgaver . . . . . . . . . . . . . . . 2 08 ∗ Tidsstyringsmatricen – Forskellen på haster og vigtigt. . . . . . . 2 09 FØLELSESMÆSSIG INTELLIGENS . . . . . 213 SITUATIONSBESTEMT LEDELSE. . . . . . . ∗ Hersey & Blanchards SL2-model om situationsbestemt ledelse. . . . . . . . . . ∗ Medarbejdernes udviklingsniveau. . . . ∗ Motivation . . . . . . . . . . . . . . . OPSUMMERING

KAPITEL 7 KOMMUNIKATION . . . . . . . . . 231 KROPSSPROG OG SAMSPIL . . . . . . . . . ∗ Den indre model af verden . . . . . . . . . . . . . . . ∗ Samspil må forstås cirkulært. . . . . . . . ∗ Det fælles tredje . . . . . . . . . . . . . . . ∗ En dialogbaseret kommunikations model . . . . . . . . . . . . . . . ∗ Domæneteori . . . . . . . . . . . . . . .

231

ASSERTION . . . . . . . . . . . . . . . ∗ Fire livspositioner . . . . . . . . . . . . . . . ∗ Assertion og selvværd . . . . . . . . . . . . . ∗ Strokes . . . . . . . . . . . . . . .

240 241 242 244

232 234 235 236 237

COACHENDE KOMMUNIKATION OG LEDERADFÆRD . . . . . . . . . . . . . . . 246 ∗ Hvordan kan coachende kommunikation bruges i en oplevelsesvirksomhed?. . . 248 ∗ Coachende kommunikation som situationsbestemt ledelsesværktøj. . . . 250 ∗ Kunsten at sætte gode mål . . . . . . . . . 252 ∗ SMART-modellen . . . . . . . . . . . . . . . 253 ∗ LØFT-modellen . . . . . . . . . . . . . . . 253 FEEDBACK SOM EN DEL AF KULTUREN . . . . . . . . . . . . . . . 2 55 ∗ JOHARIS Vindue . . . . . . . . . . . . . . . 2 55

215

OPSUMMERING

215 219 221

REFLEKSIONSBOKS . . . . . . . . . . . . . . . 264

. . . . . . . . . . . . . . . 226

REFLEKSIONSBOKS . . . . . . . . . . . . . . . 227

. . . . . . . . . . . . . . . 263

KAPITEL 8 PROCESSER TIL IMPLEMENTERING . . . . . . . . . . . . . . . 269 INTRODUKTION TIL ETABLERING AF PROCESSER . . . . . . . . . . . . . . . ∗ 5S-modellen . . . . . . . . . . . . . . . ∗ Optimering af kundeværdi . . . . . . . . . . ∗ Udfør kun oplevelsen, når der er kundebehov . . . . . . . . . . . . . . . ∗ Søg mod perfektion. . . . . . . . . . . . . . . ∗ Træning og aktivering af viden (organisatorisk læring) . . . . . . . . . . . . .

270 271 272 276 276 276

Indhold

Oplevelsesledelse Book.indb 7

02-10-2014 11:31:51

∗ Ledelse af processer . . . . . . . . . . . . . . ∗ Kvalitet i gentagne p rocesser. . . . . . . . ∗ Modenhedsmodellen. . . . . . . . . . . . . . ∗ Visuel cirkulær forandringssimulering. . . . . . . . . . . . . . ∗ Circle of Chance . . . . . . . . . . . . . . . ∗ Simulering af forandringer. . . . . . . . . . ∗ Organisationskultur som succes kriterie . . . . . . . . . . . . . . . OPSUMMERING

280 288 288 289 290 291

OPSUMMERING PÅ HELE BOGEN

. . . . . . . . . . . . . . . 327

LITTERATURLISTE

. . . . . . . . . . . . . . . 331

STIKORD

. . . . . . . . . . . . . . . 336

293

. . . . . . . . . . . . . . . 295

REFLEKSIONSBOKS . . . . . . . . . . . . . . . 296 KAPITEL 9 ØKONOMI I OPLEVELSER . . . . . . . . . . . . . . . 301 RAMMER FOR DRIFT . . . . . . . . . . . . . . . 301 STRATEGISK PRISSÆTNING. . . . . . . . . . ∗ Synlighed på markedet . . . . . . . . . . . . ∗ Bookingportaler, en fordel og en trussel . . . . . . . . . . . . . . . ∗ Sammenhæng mellem efterspørgsel og prissætning . . . . . . . . . . . . . . .

304 304 305 306

ØKONOMISK MÅLSÆTNING. . . . . . . . . . 3 08 ∗ Pris og kvalitet kombineret med kundetilfredshed . . . . . . . . . . . . . . . 311 ∗ Økonomisk målstyring. . . . . . . . . . . . . 313 NEDBRYDNING AF DET ØKONOMISKE MÅL . . . . . . . . . . . . . . . ∗ Handlingsplan . . . . . . . . . . . . . . . ∗ Hvordan kan man se på en virksomhed, at den har styr på målstyringen? . . . . . . . . . . . . . . . ∗ Måling af kundeloyalitet. . . . . . . . . . . . OPSUMMERING

314 315 317 318

. . . . . . . . . . . . . . . 321

REFLEKSIONSBOKS . . . . . . . . . . . . . . . 322

Oplevelsesledelse Book.indb 8

02-10-2014 11:31:51

KAPITEL 1

Introduktion til oplevelsesøkonomi Nutidens kunder og forbrugere kan nemt komme til at kede sig. Kunderne er i stigende grad forvent med at blive underholdt. Det gælder både på arbejdet, hvor vi i stigende grad vænnes til forstyrrelser, når der tikker mails ind, og når vi skal forholde os til nyheder og opdateringer på alt fra hjemmesider til sociale medier. Arbejdsliv og fritid smelter sammen for rigtig mange mennesker, og den tid, hvor mails blev printet og datostemplet som almindelig post, og hvor mobiltelefoner kun var for chefen, er for længst forbi. Vores dagligdag påvirker de krav, vi stiller til oplevelser, når vi har fri. Der skal ganske enkelt mere og mere til, for at vi lader os imponere. En god oplevelse varierer fra menneske til menneske og er afhængig af fx forventninger, krav eller ønsker, vi måtte have til den pågældende oplevelse. Det stiller nye krav til virksomhederne om at differentiere sig gennem tilpasning af kundernes individuelle behov. Hvis virksomheder skal vedblive at have attraktive og aktuelle ydelser, må man løbende sikre innovation i virksomheden.

Men hvad er en oplevelse? Hvordan er oplevelsesøkonomien egentlig opstået? Og hvornår er man begyndt at fokusere på oplevelser som et strategisk redskab? Dette vil vi undersøge i nærværende kapitel gennem følgende overskifter: yy Definition af en oplevelse. yy Fra fremstillingsindustri til oplevelsesindustri. yy Fra serviceerhverv til oplevelseserhverv. yy Definition af oplevelsesøkonomien. yy Tendenser i oplevelsesøkonomien.

HVAD ER EN OPLEVELSE? Generelt forbinder vi oplevelser med at nyde og have det rart gennem en eller anden form for engagement. En god oplevelse vil ofte føre til, at kunden kan mærke og huske oplevelsen. I disse tilfælde tales om mindeværdige oplevelser, der fører til loyale kunder, som anbefaler venner og bekendte at besøge virksomheden eller købe dens ydelser. En styring af

Introduktion til oplevelsesøkonomi

Oplevelsesledelse Book.indb 9

02-10-2014 11:31:51

Skab oplevelser

kundeloyalitet og forståelse af de parametre, der skaber denne loyalitet, er essentielt for at opnå en ønskværdig indtjening. Positive oplevelser handler i høj grad om følelser, velbehag, leg og opfyldelse af drømme. Kunderne stiller krav til oplevelser gennem deres forbrug ved at til vælge oplevelser, de finder interessante og fravælge kedelige oplevelser. Oplevelser er identitetsskabende og gruppespecifikke, og det er forskelligt, hvad der opleves som gode og acceptable oplevelser fra gruppe til gruppe. Hvad nogle finder er passende oplevelser, finder andre grupper er upassende udskejelser. Dette kunne eksempelvis være bølgen med poledancing, som oprindeligt blev associeret med afklædte damer på stripklubber, men som nu er blevet folkeeje (Mossberg, 2003). Oplevelser skabes ikke af en afsender eller en producent, som det gør sig gældende for værdiskabelse i traditionel vareøkonomi. Oplevelsen opstår i eller hos den enkelte. Den skabes af vores sociale udveksling og omgang med verden og manifesterer sig som minder, engagement eller følelser. Man kan se oplevelsesøkonomi som en form for halvfabrikata, som forbrugeren kan bruge i sin egen fremstilling af meningsfulde indtryk, følelser og minder. Der foregår en transaktion mellem forbruger og producent (Jantzen & Vetner, 2008). Oplevelsesbegrebet er særligt anvendt inden for turismen, hvilket er naturligt, fordi turismen implicerer viljen til at rejse bort fra de vanlige omgivelser og bryde

de daglige rutiner. Grænserne mellem handel, turisme, medier, friluftsliv og underholdning flyder sammen. Oplevelsesøkonomien er en sammensmeltning af forskellige sfærer. De store multicentre med butikker, biografer, fitnesscentre, restauranter, bowlinghaller og meget mere er eksempler på dette. Det interessante er, at der sker en stadig cirkulation af ideer mellem forskellige brancher. Grænserne mellem dagligvarebranchen og restaurationsbranchen flyder for eksempel ud, når fiskehandleren begynder at sælge lækre brød som supplement til sine røgvarer (Mossberg, 2003). I de følgende afsnit vil vi se på, hvordan oplevelsesøkonomien er opstået.

FRA FREMSTILLINGSINDUSTRI TIL OPLEVELSESINDUSTRI Siden forskerne B. Joseph Pine II og James H. Gilmore i 1998 skrev artiklen „The Experience Economy“ har begrebet oplevelsesøkonomi været et flittigt anvendt begreb. Oplevelsesindustrien er historisk opstået som følge af en trinvis ændring i forholdet mellem forbrug og produktion. Det startede med fremstillingsindustrien, hvor varerne blev masseproduceret og forbrugerne ivrigt købte de nye varer. På den måde bestemte produktionen forbruget og dikterede herigennem mode, stil og smag.

Oplevelsesledelse Book.indb 10

02-10-2014 11:31:51

Senere indtraf en ændring i forholdet mellem forbrug og produktion. Middelklassen voksede, flere mennesker fik større økonomisk råderum, og forbruget steg. Forbrug blev en måde, hvorpå befolkningen udtrykte sin identitet og sociale status. På denne baggrund begyndte forbrugerne at efterspørge differentierede varer, der i højere grad kunne udtrykke deres identitet. Producenterne begyndte at producere varer til forskellige målgrupper, og forholdet mellem produktion og forbrug blev ændret, således at produktionen i højere grad blev underlagt forbrugernes præmisser. Senere begynder forbrugerne at efterspørge drømme eller oplevelser. Forbruget af oplevelser kan bl.a. ses som en måde at realisere sig selv på. Gennem forbrug af oplevelser signales, at man tilhører en bestemt gruppe. Oplevelser er et voksende statussymbol i forhold til de traditionelle; penge, magt og uddannelse. Et udtryk for dette er fx den nærmest obligatoriske backpack-tur til Indien eller New Zealand efter gymnasiet. Folk søger sanselige oplevelser for at komme væk fra hverdagen (Mossberg, 2003).

FRA SERVICEERHVERV TIL OPLEVELSESERHVERV Vi har altid haft oplevelser, men indtil videre har de været slået sammen i servicesektoren med non-event aktiviteter som bilreparationer, fragt af varer og rengøring. Forskellen på serviceerhverv og oplevelseserhverv er, at serviceerhverv løser kundernes behov, mens oplevelseserhvervene tager kunderne med på en mental rejse. Når man vil skabe en kundeoplevelse frem for en service, handler det fx om at: yy yy yy yy yy

Overraske kunden. Forstå kunden behov. Huske navne og skabe relationer. Genkende og registrere kundehistorik. Skabe fælles fordele gennem fælles innovation (Marvin, 2012).

Figur 1 De oplevelser, vi vælger, siger noget om, hvem vi er

Introduktion til oplevelsesøkonomi

Oplevelsesledelse Book.indb 11

02-10-2014 11:31:55

Skab oplevelser

Når en person køber en serviceydelse, får han/hun en række aktiviteter som udføres på vedkommendes regning. Med en oplevelse betaler man derimod for at spendere tid på at nyde en serie af mindeværdige oplevelser, som en virksomhed iscenesætter. I oplevelseserhvervene er kunden en aktiv og engageret deltager og derved medproducent af oplevelsen. Ydelser opleves dermed forskelligt fra kunde til kunde, fordi kunden netop selv er medskaber (Mossberg, 2013). Indkomstandelen som bruges på beklædning og madvarer er generelt faldende, mens forbrugerne i stigende grad bruger penge på ferie og fritid. Oplevelsesog underholdningsindustrien vokser og kommer på denne måde også til at spille en større rolle i samfundsøkonomien (Erhvervs- og Byggestyrelsen & Center for Kultur- og Oplevelsesøkonomi, 2011). Prisen på ydelser leveret med en oplevelse er langt højere end et basisprodukt uden differentiering. Et klassisk eksempel på dette er kaffe. Som mange andre produkter og ydelser afhænger prisen i høj grad af, i hvilken sammenhæng kaffen købes. Køber man 500 gram kaffe i supermarkedet, er prisen pr. kop under 1 kr., mens en kop kaffe købt i et cafeteria vil koste omkring 12 kr., fordi der i denne sammenhæng også ydes en service.

Priser på forskellige kaffeprodukter Pris 70 60 50 40 30 20 10 0 Vare

Service

Oplevelse

Figur 3 Priser på forskellige kaffeprodukter Kilde: Pine & Gilmore, Oplevelsesøkonomien

Indtages kaffen i stedet på en hyggelig cafe midt på et hovedstrøg, stiger prisen 3-4 gange. Særlige omgivelser og atmosfære giver grundlag for prisdifferentiering. Eksemplet med kaffen kan overføres til alle andre typer af ydelser og produkter, fx luksussalt og is. Når et produkt forædles fra råvare til service eller fra service til oplevelse, skabes en merværdi for kunden som gør, at kunden er villig

Figur 2 Når et produkt forædles fra råvare til service eller fra service til oplevelse, skabes en merværdi for kunden som gør, at kunden er villig til at betale mere for produktet

Oplevelsesledelse Book.indb 12

02-10-2014 11:31:57

til at betale mere for produktet. Dermed skabes grundlag for prisdifferentiering. Når et produkt tillægges merværdi, vil det samtidig give produktet nyt liv, som kan anvendes til at fastholde eksisterende kunder, samt nå andre forbrugere og markeder. Virksomheder kan således øge deres indtjening ved at skabe oplevelser, hvorfor man taler om en decideret oplevelsesøkonomi. Læsøsalt er ikke længere salt. Det er måske blevet en værtindegave.

DEFINITION AF OPLEVELSESØKONOMIEN Erhvervs- og Byggestyrelsen samt Center for Kultur- og Oplevelsesøkonomi (CKO) vurderer i rapporten „Vækst via oplevelser“, at der er tre overordnede perspektiver på, hvordan man kan forstå oplevelsesøkonomien. De fremgår af figur 4. Oplevelsesøkonomien

Eksempelboks

Fra vare til oplevelse Hotel Thisted På et lille familieejet hotel i Thisted laver de deres egen ulvesnaps med urter fra Nationalpark Thy. Men Hotel Thisteds ulvesnaps er ikke blot en snaps (vare), det er en oplevelse. Når gæsterne køber ulvesnapsen, får de fortalt historien om den første gang, hotelindehaveren var ude at plukke urter. På turen hørte hun hylet fra en ulv, og siden har hun altid gået den samme rute, når hun samler ind til sin snaps. Ulvesnapsen sælges på små eksklusive flasker som en souvenir og kommes også i picnickurven til, når gæsterne skal ud og gå tur på ulveruten.

Erhvervsperspektiv Handler om udviklingen i oplevelseserhvervene målt på eksempelvis værditilvækst Virksomhedsperspektiv Benytte oplevelser i forretningsudvikling både i oplevelseserhvervene og i det øvrige erhvervsliv Kompetenceperspektiv Fokus på de kreative kompetencer og deres betydning for værdiskabelsen

Figur 4 Tre perspektiver på oplevelsesøkonomien Kilde: CKO & Erhvervs- og Byggestyrelsen, Vækst via oplevelser (2011)

Erhvervs- og Byggestyrelsen samt Center for Kultur- og Oplevelsesøkonomi (CKO) lægger sig op af den erhvervsøkonomiske tilgang til oplevelsesøkonomien og definerer oplevelsesøkonomi således:

Økonomisk værdiskabelse, hvor oplevelser forøger et produkts eller en serviceydelses værdi.

Introduktion til oplevelsesøkonomi

Oplevelsesledelse Book.indb 13

02-10-2014 11:31:59

Skab oplevelser

CKO definerer oplevelsesøkonomi som: Oplevelsesøkonomi opstår, når et strategisk fokus på at designe og iscenesætte kundeoplevelser kombineres med forretningen og skaber økonomisk aktivitet. Eksempler på kobling af forretning og oplevelser: yy Oplevelser, der kobler kunderne til loyalitetsprogrammer, eksempelvis ved, at kunderne føler sig som noget særligt. yy Oplevelser, der motiverer kunderne til at engagere sig i selv at udvikle virksomhedens produkt. yy Oplevelser, der skaber øget ejerskab hos medarbejderne og giver dem lyst til at yde en god service til kunderne. yy Oplevelser, som kunderne betaler for. yy At anvende virksomheden som ramme for andres oplevelser og derved blive en del af en helhedsoplevelse. yy Kunderne som ambassadører og fokus på oplevelser, som kunder skaber for hinanden. Figur 5 På mange gourmetrestauranter køber man en oplevelse mere end et måltid mad

Denne tilgang lægger vi os også op ad i bogen her. Oplevelsesøkonomi handler således om at skabe grundlag for prisdifferentiering, hvilket betyder virksomhedens evne til at skabe en merværdi ud over det produkt eller den ydelse, der kan forstås som en „standardvare“. Hvis vi igen tager fat i kaffemarkedet, er der en standardpris på en café latte, men beliggenhed, brand, iscenesættelse af køb mv. kan retfærdiggøre en højere pris. Virksomheder, der giver ekstra service, kvalitet, eller som betaler mere for en særlig dyr beliggenhed, må derfor tage mere for varen end den virksomhed, der har en billigere beliggenhed og ingen brandværdi. Tager virksomheden ikke en højere pris, vil den tabe indtjening, fordi meromkostningerne til den dyrere beliggenhed ikke dækkes af en højere omsætning.

OPLEVELSESERHVERV Der er væsentlige forskelle på om virksomheder knytter oplevelsen til selve produktet, til salg af produktet eller til måden produktet leveres på. Ofte vil virksomhederne arbejde med oplevelser på mere end en front. Marmeladevirksomheden Den Gamle Fabrik bruger op-

Oplevelsesledelse Book.indb 14

02-10-2014 11:31:59

levelser som del af deres salg, når de i deres reklamefilm fortæller levende historier om de fiktive figurer „bærfolket“. På restaurant Noma er det selve produktet (maden), der er oplevelsen. Mens det på et hotel er servicen, der er oplevelsen. Forskellige virksomheder har forskellige strategier for at skabe oplevelser. Vi skelner mellem tre hovedkategorier inden for oplevelsesvirksomheder. PRIMÆR OPLEVELSESPRODUKTION

Primær oplevelsesproduktion er kultur, sport, turisme osv. Her er oplevelseselementet åbenlyst hovedformålet med konceptet. Kerneydelsen og servicen (måder, vi leverer ydelsen på) er hjælpeelementer. Et eksempel på dette er museer, rejser, biografer, forlystelsesparker m.m., hvor hovedformålet er at skabe en oplevelse. På et museum kan man godt have en restaurant, men det primære formål med museet er at skabe en kunstoplevelse for kunden, og dermed er det et sekundært formål at tilberede mad. Oplevelsesdominans Her er kerneydelsen og servicen stadig stærke, og i kundens bevidsthed hovedformålet med konceptet, men oplevelseselementet er nu blevet så stærkt, at det er dominerende. Kunderne køber produktet, fordi konceptet er så tydeligt, at det giver dem en oplevelse. McDonald’s er et godt eksempel på dette. Børnene vil på McDonald’s for at få en oplevelse. De er fascinerede af legetøjet i deres „Happy Meal“, de vil lege i kuglebassinet og på legepladsen.

Her dominerer oplevelsen. For børnene handler besøget ikke om at blive mætte og få en burger. Traditionel industri og service Her er henholdsvis kerneydelsen og serviceelementet hovedformålet, og oplevelseselementet er kun en mindre del eller blot en hjælpefaktor. En hjælpefaktor vil være det, der skal til for at få kerneydelsen eller servicen solgt. På et hotel er det overnatningen og servicen, der er i centrum, men for at tiltrække kunder spiller hotellet på, at det er et hyggeligt familiehotel med store værelser og legeplads til børnene. I bogen beskriver vi, hvordan oplevelser kan skabes på alle tre niveauer. Dog vil der være en overvægt af eksempler, der ligger i en hybrid mellem den traditionelle industri og service samt virksomheder med oplevelsesdominans. I den kontekst er forbrugerbevidstheden stadig stigende, og kunderne bliver mere og mere bevidste om netop sammenhængen mellem produkt/service/oplevelse. Det er i virksomheder, der ligger i dette hybridfelt, at vi bedst muligt kan synliggøre de, efter vores opfattelse, mest nyttige og virksomme ledelsesværktøjer til at lede en virksomhed med fokus på oplevelser.

MODEL AF OPLEVELSESØKONOMIEN En anden måde at anskue oplevelsesøkonomien på er illustreret i figur 6. Denne model lægger sig op af internationale forståelse af oplevelsesøkonomien (Erhvervs- og Byggestyrelsens og Center for Oplevelsesøkonomi, 2011).

Introduktion til oplevelsesøkonomi

Oplevelsesledelse Book.indb 15

02-10-2014 11:31:59

Skab oplevelser

Oplevelsesøkonomien

Ring 3 – Alle erhverv Oplevelser i det øvrige erhvervsliv

Ring 2 – Oplevelseserhverv Events – Overnatning – Sport og fritid – Turistbureauer – Forlystelsesparker – Gastronomi – Natteliv Ring 1 – Kreative erhverv Reklame – Musik – Bøger – Film og video – Presse – Radio – TV – Kunst – Kunsthåndværk – Design – Indholdsproduktion – Arkitektur

Figur 6 Oplevelsesøkonomien Kilde: Erhvervs- og Byggestyrelsens og Center for Oplevelsesøkonomi, Vækst via oplevelser (2011)

Ring 1 og ring 2 viser oplevelseserhvervene, dvs. de erhverv, hvis kerneopgaver er at skabe oplevelser. En delmængde af oplevelseserhvervene er de kreative erhverv i inderste ring. Ring 3 viser andre erhverv, der ikke har oplevelser som deres kerneopgave, men som kan bruge oplevelser til at tiltrække kunder, skabe merværdi for kunder og derved øge indtjeningen. Virksomhederne i ring 1 og ring 2 adskiller sig ved, at de kreative erhverv i ring 1 i højere grad er afhængige af udnyttelse af ophavsretten og individuel kreativitet end erhvervene i ring 2. Adskillelsen af oplevelseserhverv og andre erhverv kan være vaskelig, fordi der i stigende grad bruges kreative kompetencer og strategier i det øvrige erhvervsliv. 91 pct. af de danske virksomheder arbejder

med oplevelser som en del af forretningen. Oplevelsesøkonomien er netop ikke længere adskilt til bestemte brancher, da mange virksomheder arbejder bevidst med at indarbejde oplevelser som en del af deres produkter og ydelser (Erhvervsog Byggestyrelsen og Center for Kulturog Oplevelsesøkonomi, 2011).

TENDENSER I OPLEVELSESØKONOMIEN Beyond Philosophy er et eksempel på en amerikansk virksomhed, der arbejder med at skabe kundeoplevelser i virksomheder. I denne forbindelse har de udarbejdet en rapport, hvor de har analyseret det globale oplevelsesmarked. yy 78 pct. af de ledere, der arbejder med kundeoplevelser, har ingen baggrund i oplevelsesledelse. yy 60 pct. af respondenterne definerer kundeoplevelse ud fra kundekontaktpunkter. Kundekontaktpunkter er de tidspunkter, hvor en medarbejder har kontakt til en kunde. yy 28 pct. definerer kundeoplevelse ud fra kundeanalyseprogrammer. yy Den tredje højeste definition definerer det ud fra emotionelt engagement. Samlet set viser hovedtendenserne, at virksomheder, uanset branche, i stigende grad arbejder med oplevelsesøkonomi, helt eller delvist som en del af deres værdiskabelse. Oplevelssøkonomien kan have forskellige navne og elementer, men handler grundlæggende om et behov for at differentiere sig fra konkurrenter gen-

Oplevelsesledelse Book.indb 16

02-10-2014 11:31:59

nem oplevelser og skabe loyale kunder, der som gode ambassadører fortæller om virksomhedens ydelser med et mindre markedsføringsbudget til følge.

MOTIVATION FOR AT ARBEJDE MED KUNDEOPLEVELSER Hovedmotivationen for virksomhedernes arbejde med kundeoplevelser er at differentiere sig, så deres produkt ikke bliver oplevet som en massevare. Dette er dog ikke den eneste motivation for at arbejde med kundeoplevelser, hvor økonomiske overvejelser i forbindelse med kundeloyalitet og kundefastholdelse i stigende grad er i fokus. Kunder har fået større forventninger til ydelser og produkter i takt med, at de har fået større økonomisk råderum, viden om servicekvalitet og udsyn omkring, hvad der sker i andre lande, gennem sociale medier og globaliseringen. I kapitlet om at skabe oplevelser går vi dybere ned i, hvordan man kan inddrage sine kunder og interessenter i at skabe innovation.

TURISME- OG OPLEVELSESØKONOMIENS UDFORDRINGER

Turismen er en væsentlig del af oplevelseserhvervene, hvor man lever af at skabe mindeværdige oplevelser for danske og udenlandske turister. Danmark har en stolt tradition for udenlandsk turisme, og vi har næsten ligeså mange udenlandske turister som Norge og Sverige tilsammen. Turismeerhvervet i Danmark har en omsætning på 8,2 mia. kroner og beskæftiger 120.000 fuldtidsansatte. I Danmark oplever vi desværre ikke de samme vækstrater i turismen, som andre europæiske lande gør. Danmark har mistet 1,8 pct. af sine internationale overnatninger, mens resten af Europa som helhed er gået 5,4 pct. frem (Vækstteam for Turisme og Oplevelsesøkonomi, 2013). I det følgende vil vi skitsere turisme- og oplevelsesøkonomiens væsentligste udfordringer. Figur 7 Prisniveau for forbrugsvarer og serviceydelser i 2011 Kilde: Eurostat

120 100 80 60

114

140

74 62

160

142 128 125 122 117 112 111 108 107 103 103 102 97 95 89 87 84 79 78 77 74 72 66 64 60 60 51

180

162 151

Prisniveau

Schweiz Norge Island Kroatien Tyrkiet

Danmark Sverige Finland Luxenborg Irland Belgien Frankrig Holland Østrig Tyskland Italien UK Spanien Grækenland Cypern Portugal Slovenien Estland Malta Tjekkiet Letland Slovakiet Litauen Ungarn Polen Romænien Bulgarien

Introduktion til oplevelsesøkonomi

Oplevelsesledelse Book.indb 17

02-10-2014 11:31:59

Skab oplevelser

Højt prisniveau Danmark har en udfordring pga. vores høje prisniveau. Mange turister mener ikke, at de får „value for money“. Fra 1999 har det danske prisniveau bevæget sig fra at ligge ca. 30 pct. over EU-gennemsnittet til i 2011 at være næsten 42 pct. højere end gennemsnittet. For restauranter og hoteller ligger Danmark hele 54 pct. højere end gennemsnittet i 2011. På den måde er Danmark et dyrt land at besøge, og det sætter store krav til vores service og evne til at skabe unikke oplevelser. Danmark vurderes ofte ringere end andre lande af turister, hvad angår serviceniveau på oplevelsesvirksomheder. Så her er en udfordring i at hæve kvaliteten uden også at hæve prisen. Ved at arbejde strategisk med at skabe mindeværdige oplevelser har danske virksomheder mulighed for at skabe en højere kvalitet for kunderne, der kan retfærdiggøre det høje prisniveau.

Figur 8 Danmark er et dyrt land at besøge. Der skal være value for money. Her Egeskov Slot på Fyn

Globaliseringens betydning for oplevelsesøkonomien Globaliseringen har skabt større konkurrence. Eksempelvis kan kinesiske og indiske virksomheder producere de samme produkter, som vi kan i Danmark, til en langt lavere pris. Men globaliseringen har samtidig åbnet op for et langt større marked. Det globale marked har sammen med nye forbrugsmønstre, velstandsstigninger og ny informations- og kommunikationsteknologi en helt afgørende betydning for oplevelsesøkonomiens fremtid og potentiale. Verdens velstand er de sidste 150 år øget med 25-30 pct. hvert årti. Den internationale økonomiske krise har dog sat virksomheder i det meste af verden tilbage, og det forventes, at det vil tage noget tid at indhente det tabte. USA og Vesteuropa har et stagnerende forbrug af rejser. I Kina og Indien har man formået at fastholde den årlige vækst i BNP. En vækst, der forventes at blive fulgt af Rusland og Brasilien. Væksten har betydet en øget velstand. I Kina og Rusland vokser middelklassen, hvilket er en af årsagerne til, at de har mulighed for at købe dyre produkter og oplevelser. Dette forbrug viser sig fx i stigning i udlandsrejser, køb af computerspil og designmøbler. Oplevelseserhvervene står for en stor del af værdiskabelsen i dansk erhvervsliv Oplevelseserhvervene står for 12 pct. af værdiskabelsen i dansk erhvervsliv og er således en vigtig sektor. Det er næsten otte gange så meget som det samlede bidrag fra landbrug, gartneri og skovbrug.

Oplevelsesledelse Book.indb 18

02-10-2014 11:32:01

Nøgletal for oplevelseserhvervene Værditilvækst

Eksport

Beskæftigelse

Mia kr. i 2008

Årlig vækst i pct., 2000-2008

Mia kr. i 2008

Årlig vækst i pct., 2000-2008

Mia kr. i 2008

Årlig vækst i pct., 2000-2008

Hele erhvervslivet

908

6,2

846

5,5

2.300

0,6

Oplevelseserhverv

108

5,2

1,2

175

1,1

Oplevelseserhverv ift. hele erhvervslivet (pct.)

11,8

3,8

Oplevelseserhvervene i Danmark bidrager mere til den samlede værditilvækst, end de gør i flere andre europæiske lande.

7,5

Figur 9 Nøgletal for oplevelseserhvervene Kilde: Danmarks Statistik

Oplevelseserhvervene i dansk erhvervsliv har klaret sig bedre gennem krisen end det øvrige erhvervsliv. For oplevelseserhvervene faldt omsætningen kun med 8 pct. mellem 2008 og 2009 mod næsten 15 pct. i det øvrige erhvervsliv.

inden for oplevelseserhvervet. Oplevelseserhvervet bidrager til fornyelse og dynamik i erhvervslivet. Eksempelvis finder man her en større andel af nye virksomheder og vækstvirksomheder end i det øvrige erhvervsliv, hvilket gavner både jobskabelsen, konkurrencen og væksten i Danmark.

Der er store potentialer forbundet med at arbejde med oplevelser og kreativitet. Udfordringerne er at få løftet forretningsforståelsen, eksporten og produktiviteten i de relativt mange små virksomheder

Den økonomiske krise har ikke medført et fald i danskernes forbrug af oplevelser, men kun påvirket den pris, som danskerne er villige til at betale for deres oplevelser, hvor vi generelt oplever en tendens

Produktivitet i udvalgte brancher i 2008 (kr .) Branche

Danmark

Tyskland

Finland

Sverige

Storbritannien

Arkitektur

593.122

706.772

546.716

550.937

571.149

Bøger og presse

549.258

529.572

483.523

469.901

471.014

Film og video

632.712

623.790

430.304

597.235

146.034

Indholdsproduktion

745.796

707.667

584.692

609.890

690.599

Musik

498.787

528.166

398.176

517.206

392.841

Reklame

571.357

516.071

487.297

489.089

791.685

Gastromi og natteliv

445.618

237.573

284.087

294.388

210.660

Figur 10 Produktivitet i udvalgte brancher Kilde: Eurostat

Introduktion til oplevelsesøkonomi

Oplevelsesledelse Book.indb 19

02-10-2014 11:32:01

Skab oplevelser

til, at dyre oplevelser erstattes af billige oplevelser i krisetider (Erhvervs- og Byggestyrelsen og Center for Kultur- og Oplevelsesøkonomi, 2011).

til for drive en virksomhed i den primære oplevelsessektor eller i andre brancher, hvor man ønsker inspiration til at skabe profitable oplevelser.

Flere beskæftigede i oplevelsessektoren Oplevelseserhvervene har haft en stigende beskæftigelse. I perioden 2000 til 2008 var beskæftigelsesvæksten næsten dobbelt så stor som i erhvervslivet generelt. I 2008 var der 175.000 fuldtidsbeskæftigede personer i oplevelseserhvervene. Det svarer til knap 8 pct. af den samlede danske erhvervsbeskæftigelse.

Generelt benytter bogen terminologien „kunder“ om alle kunder, hotel- og restaurantkunder mv., der køber og forbruger en ydelse eller et produkt fra en virksomhed.

Oplevelseserhvervenes produktivitet er lidt lavere end erhvervslivets samlet set. Den gennemsnitlige værditilvækst var på 527.000 kroner. for en fultidsbeskæftiget mod 637.000 kroner i hele erhvervslivet. Produktiviteten fordeler sig således, at virksomheder i de kreative erhverv (ring 1, figur 6, side 16) har en betydeligt større produktivitet end virksomhederne i de øvrige oplevelseserhverv (ring 2, figur 6). Derimod har de øvrige oplevelseserhverv haft en mere positiv udvikling i værditilvækst, eksport og beskæftigelse (Erhvervs- og Byggestyrelsen og Center for Kultur- og Oplevelsesøkonomi, 2011).

BOGENS OPBYGNING Skab oplevelser er opbygget omkring temaerne oplevelsesskabelse, strategi, ledelse, processer og økonomisk målstyring og med omdrejningspunkt i at skabe en levedygtig oplevelsesvirksomhed. Alt sammen centrale områder til at forstå og kunne handle på de elementer, der skal

De begreber, der præsenteres i bogen omkring strategi, innovation, skabelse af oplevelse mv., kan være udtryk, der i andre sammenhænge anvendes på anden vis. I de respektive kapitler præsenteres begreber, der nedenfor er sat i relation til hinanden. De fleste virksomheder ved, at der skal nye ideer, produkter, indretning mv. til for at udvikle og fastholde kundegrundlaget. Der er mange begreber, der knytter sig til denne udvikling. Dem vil vi kort nedenfor definere og faseopdele: Fase 0 Strategifasen. Her udvikles og besluttes virksomhedens forretningsstrategi; det vil sige den plan, virksomheden beslutter sig for at føre ud i livet. Når virksomheden starter op udarbejdes ofte en forretningsplan, der danner baggrund for driften. Hvis virksomheden allerede er i drift, justeres strategien løbende og der udarbejdes delstrategier på de enkelte funktionsområder, såsom en markedsførings- og salgsstrategi. Fase 1 Idéfasen. Alle medarbejdere kan bidrage, hvis virksomheden har en kultur, der opfordrer til at samle på ideer, store som små, fra medarbejderne. Ideer

Oplevelsesledelse Book.indb 20

02-10-2014 11:32:01

kan grundlæggende udspringe af to overordnede ønsker: 1) Optimering af arbejdsprocessen for at spare tid og/eller ressourcer 2) Skabelse af meromsætning ved at sælge nye produkter og ydelser. Uden en idébank internt i virksomheden er det ofte svært at komme til innovationsfasen. Fase 2 Innovationsfasen. Her arbejdes med kontrolleret at skabe overblik over kundebehov og trends, der sammen med virksomhedens egen idébank skaber grund for innovationsprocessen og de konkrete nye produkter, indretning mv. som virksomheden ønsker at arbejde videre med for at nå et givent økonomisk mål og/eller vision. Interessenter, som fx medarbejdere, kunder, leverandører m.fl., kan med fordel inddrages i innovationsprocessen. Kundernes tid er ofte en barriere for inddragelse, hvor små elementer af inddragelse med stor fordel formentlig vil betyde en større succes, når produktet lanceres. Ud over kunderne er trends helt afgørende for at arbejde med innovation. Fase 3 Konceptudviklingsfasen. Her konkretiseres de valgte emner fra innovationsfasen, og der arbejdes med flere detaljer i forhold til udvikling af et egentligt koncept, fx en nye type event på et konferencehotel, en ny afregningsform for værelsesudlejning, et nyt barkoncept mv. I konceptudviklingsfasen inddrages virksomhedens egne medarbejdere, der fx bidrager med viden om ressourceforbrug, kalkulationer mv. Fase 4 Produktudviklingsfasen. Inden for rammerne af det valgte koncept udvikles det konkrete produkt. Her er

medarbejderne igen centrale i forhold til fx at udvikle menuen, eventen mv. Fra virksomhedens øverste strateginiveau udspringer løbende arbejde med delstrategier på de forskellige relevante områder i virksomheden, fx: yy Markedsføringsstrategi. yy Produktudviklingsstrategi. yy Kundestrategi. De enkelte delstrategier udvikles typisk af den ansvarlige leder og afstemmes af den øverste ledelse. Delstrategier tager således udgangspunkt i forretningsstrategien (fase 0), der løbende revideres af øverste ledelse/ejere, og vil, afhængigt af tema, være en del af de enkelte faser 1-4. Vi starter med at beskrive, hvordan en oplevelsesvirksomhed kan udvikle og vedligeholde selve oplevelsen (kapitel 2). Herefter inddrages de elementer, der indgår i forretningsmodellen og strategien (kapitel 3), der gennem effektiv ledelse (kapitel 4,5, 6 og 7), processer (kapitel 8) og økonomi (kapitel 9) får oplevelsesvirksomheden til løfte sig højere og højere op i oplevelsesniveau. Ud over sammenhæng i strategi og innovation er relationskabelsen helt centralt i oplevelsesvirksomheden. Vi beskriver relationsskabelse ud fra flere vinkler i bogen, og starter her med en introduktion: Oplevelse skabes gennem menneskelige relationer, og når kunden oplever at blive berørt af oplevelsen. Denne grad af „at blive berørt“ er både individuel og ofte afhængig af de forventninger og

Introduktion til oplevelsesøkonomi

Oplevelsesledelse Book.indb 21

02-10-2014 11:32:01

Skab oplevelser

forståelser, som kunden har forud for oplevelsen. Det betyder således generelt, at stamkunder har en helt særlig udfordring. De er formentlig tilfredse kunder og også loyale kunder, der køber mere, tåler flere fejl og anbefaler produktet og virksomheden til andre. Men de er også kunder, der har en klar forventning til det produkt eller den serviceydelse de modtager. For at kunne navigere i dette som virksomhed, må der struktur, ledelse og processer til. Eksempelboks

Relationsskabelse Relationmanageren hos hotelkæden „W“ hedder „WhateverWhenever-agent,“ og der er ganske enkelt en knap på værelsets telefon, der giver adgang til denne funktion. Som kunde behøver du ikke tage stilling til, hvem du skal spørge om hvad. Du kontakter blot denne jobfunktion for at skabe en relation til en forhåbentlig serviceorienteret medarbejder, der har god mulighed for at give kunden en mindeværdig oplevelse.

I forhold til „W-hotellets“ relation-manager vil det fx betyde, at der skal ca. 80 pct. faste processer til, der meget naturligt også vil afspejle de henvendelser, der kommer flest af og resten, svarende til 20 pct., vil være det råderum, den energi og engagement samt kreativitet, som den enkelte medarbejder kan tilføre processen.

Oplevelsen handler derfor ofte om relationer mellem kunde og medarbejder, når kunden køber eller forbruger en tjenesteydelse. De 80 pct. faste procedurer gør os trygge og tilfredse med det, vi får, og de sidste 20 pct., er det ekstra, der giver os noget at tale om efterfølgende, og som fx får os til at føle os særlige. Opsummeret handler oplevelser således om: yy At skabe relationer til kunden. yy At få kunden til at føle sig særlig – og til at føle sig set og hørt. yy At forundre, forandre og forvandle. For at kunne give sådanne oplevelser, og tjene penge på det, må virksomheden evne: yy At sætte struktur på de processer, der er værdiskabende for kunden. yy At indsamle viden om kunderne og bruge den til at skabe unikke oplevelser. yy At yde ledelse, der gør medarbejderne så trygge og tillidsfulde, at de kan yde 20 pct. ekstra. Betyder det, at virksomheden altid må allokere ekstra medarbejderressourcer til at yde de sidste 20 pct. kunderelation og værdiskabelse? I et land som Danmark med høje lønomkostninger må alle medarbejdere være effektive og værdiskabende og have fokus på selve produktionen. Ekstra medarbejdere til bare „at tale med kunden“ kan være vanskeligt at få til at hænge sammen økonomisk, medmindre det knytter sig tæt til en værtskabsrolle af en eller anden slags, fx en „seater“ på en restaurant eller en „legeonkel“ på en campingplads.

Oplevelsesledelse Book.indb 22

02-10-2014 11:32:01

Eksempelboks

Faktaboks

Værdiskabende relation

Læsevejledning

Et eksempel på en værdiskabende relation, der ikke koster medarbejderressourcer, er „community table“ på en restaurant, hvor bordopstillingen består af lange borde, hvor kunderne sætter sig ved siden af hinanden med naturlig mulighed for at tale med dem, der sidder ved siden af. Ideen er kendt fra kæder som fx Wagamama og har ud over kundedialogen den fordel, at kunderne kan placeres uden spild af pladser, hvilket også har stor betydning for styring af efterspørgslen og dermed indtjeningen.

Skab oplevelser består af ni kapitler, hvis temaer er: yy yy yy yy

Strategi. Ledelse. Processer. Økonomisk styring.

Foruden brødtekst indeholder hvert kapitel en række forskellige elementer: yy yy yy yy

Eksempelbokse fra det virkelige liv. Faktabokse. Refleksions- og øvelsesbokse. Modeller, der underbygger teoretisk gennemgået stof.

Hvert kapitel afsluttes desuden med et opslag, der på en skæv og kreativ måde forsøger at fange essensen af de respektive kapitler på en visuelt stimulerende og oplevelsesrig måde. Ca. halvvejs i bogen er der Fagligt Frikvarter! Her udfoldes alene i billeder, hvordan Hotel Alexandra i København har arbejdet med at skabe et oplevelsesunivers, der er forankret i temaet: Mid Century Danish Modern Design.

Introduktion til oplevelsesøkonomi

Oplevelsesledelse Book.indb 23

02-10-2014 11:32:04

Oplevelsesledelse Book.indb 26

02-10-2014 11:32:09

ISBN 978-87-571-2836-9

9 788757128369

Skab oplevelser

SKAB OPLEVELSER er skrevet af:

Skab oplevelser Casper Bratvold Thobias Laustsen Jeppe Mühlhausen Kasper Møgelvang Annette Vangstrup (red.)

praxis.dk

varenr. 124008-1

PRAXIS – Nyt Teknisk Forlag