Kvalitetsstyring, 1. udgave, 1. oplag, 2018

De teoretiske kapitler er beriget med eksempler fra både offentligt kendte sager og forfatterens eget virke som auditor og kvalitetsmedarbejder.

Kvalitetsstyring

Kvalitetsstyring

Kvalitetsstyring er et opslagsværk til brug i industrien og til undervisningen på mellemlange og videregående uddannelser. Bogen giver en grundig indføring i kvalitetsbegrebet og gennemgår, hvordan man leder og udfører kvalitetsstyring efter TQM-principper. Den dækker alle firmaets aktiviteter fra produktudvikling og produktion efter lean- og Industri 4.0-principper til distribution, service og vedligehold. Desuden behandler den udvikling af software, servicefag og internethandel ud fra kvalitetsstyringsperspektivet.

Dette er bind 1 af Kvalitetsstyring og Måleteknik. Bøgerne er skrevet af Valter Loll og Jørgen Meinertz.

BIND 1

Hovedforfatter af Kvalitetsstyring er HD og akademiingeniør og Valter Loll, der har lang undervisningserfaring i kvalitetsstyring, statistik, pålidelighed og test. Han har i over 40 år arbejdet med kvalitetsstyring og været lead auditor for ISO 9001, QS-9000 samt tillægskravene for CE-mærkning. Har arbejdet hos B&O, Terma, DELTA-Force, Nokia og Novo Nordisk og har i 29 år været aktiv i standardiseringskomitéen IEC TC56, heraf 9 år som formand. Derudover har han i en årrække undervist på Aarhus Universitet (Handelshøjskolen).

ISBN: 978-87-571-2888-8

9788757128888

praxis.dk

Varenr. 134001-1

VALTER LOLL & JØRGEN MEINERTZ

1. UDGAVE

KVALITETSSTYRING BIND 1 AF TOBINDSVÆRKET KVALITETSSTYRING OG MÅLETEKNIK

1. UDGAVE

AF VALTER LOLL & JØRGEN MEINERTZ

KVALITETSSTYRING_FINALE_2018_8marts.indb 1

14-03-2018 09:03:31

KVALITETSSTYRING Bind 1 af tobindsværket Kvalitetsstyring og Måleteknik © 2018 Valter Loll, Jørgen Meinertz og Praxis – Nyt Teknisk Forlag Forfattere: Valter Loll og Jørgen Meinertz Hovedforfatter af dette bind: Valter Loll Forlagsredaktør: Sine Zambach (kontakt: Thomas Rump, tr@praxis.dk) Omslag: SøstreneSandhed – Janne Rose/Susan Tang Omslagsfoto: Shutterstock Tegninger: PHI, SøstreneSandhed – Janne Rose/Susan Tang Fotos og screendumps: Valter Loll, Colourbox, Anders Liebl Grafisk tilrettelæggelse: SøstreneSandhed – Janne Rose/Susan Tang Dtp: SøstreneSandhed – Janne Rose/Susan Tang Tryk: PNB Print ISBN: 978-87-571-2888-8 (ISBN for e-Bog: eISBN 978-87-571-3398-1) Varenummer: 134001-1 Bogens hjemmeside: webshop.praxis.dk (søg på titel eller varenummer) Bogen er sat med Noto Serif Bogen er trykt på G-print Alle rettigheder ifølge gældende lov om ophavsret forbeholdes.

Kopiering fra denne bog må kun finde sted på institutioner, der har en aftale om kopiering med Copydan Tekst & Node, og kun inden for aftalens rammer. Se mere på www.copydan.dk.

PRAXIS – Nyt Teknisk Forlag Munkehatten 28 5220 Odense SØ info@praxis.dk praxis.dk Tlf. +45 63 15 17 00

KVALITETSSTYRING_FINALE_2018_8marts.indb 2

14-03-2018 09:03:32

FORORD Dette er bind 1, Kvalitetsstyring. Bind 2 behandler måleteknik, herunder grundlæggende statistik, måleudstyr samt stikprøveplaner og statistisk processtyring (SPC).

Disse to bind er en opdatering og udvidelse af bogen Kvalitetsstyring og måleteknik fra 1991.

Meget er sket inden for kvalitetsstyring i den forløbne tid. ISO 9001 er opdateret i 1994, 2001, 2008, 2010 og 2015. I de seneste udgaver er der megen fokus på løbende forbedringer.

Men de grundlæggende idéer i kvalitetsstyring er stadig gældende. Derfor tager bogen stadig udgangspunkt i de klassiske værker om kvalitet, for eksempel Juran, Deming, Feigenbaum, Shewhart, Ishikawa og Taguchi. Men også nyere emner er behandlet, som for eksempel Shainin samt lean, 6-sigma og Toyota. For at føre bogen op til i dag er der anvendt materiale fra konferencer og tidsskrifter, herunder materiale om Industri 4.0, Big Data og Internet of Things (IoT).

En bog om kvalitetsstyring kan ikke nøjes med at beskrive, hvordan man bør styre kvaliteten, og hvordan man gør produkterne sikre. Ligesom man ikke kan undervise læger uden at beskrive sygdomme, deres behandling og prognoser, bør man ikke beskrive kvalitetsstyring uden en række eksempler på, hvordan og hvorfor det er gået galt for firmaer og organisationer. Da de færreste firmaer offentliggør deres fejltagelser, er en række eksempler hentet fra fly-, rumfarts- og bilindustrien, hvor fejl i kvalitetsstyring og sikkerhedsproblemer bliver udførligt analyseret og diskuteret offentligt. Desuden er en række eksempler hentet fra aviser. Det giver mulighed for at belyse kvalitetsproblemer i mange brancher med nyere eksempler. Forfatteren håber, at dette gør bogen mere interessant og vedkommende.

Forfatteren har ud fra 40 års erfaring inden for kvalitetsstyring og auditering beskrevet en række eksempler, der viser, hvordan det er gået galt for en række store og velrenommerede firmaer. Det siger sig selv, at der i disse eksempler ikke kan angives firmanavne og produktnavne.

Mange af de klassiske kvalitetsstyringsfilosofier, for eksempel ISO 9001, Deming, lean og Toyota, virker selv i dag provokerende for mange. Det er forfatterens intention at give en nøgtern præsentation af de forskellige filosofier, men også at medtage den kritik, der rettes imod dem. Desuden har forfatteren fundet det nødvendigt at advare imod uhensigtsmæssig anvendelse af Key Performance Indicators (KPI) og Activity Based Costing (ABC), som er metoder, der i dag er meget udbredt og desværre meget misbrugt.

I dag skrives der meget om kvalitet. Man ser biler, køkkenværktøj, madvarer, vine, restauranter, rejser og bøger bedømt med et antal stjerner. Derfor stjernerne på forsiden af denne bog.

FORORD

KVALITETSSTYRING_FINALE_2018_8marts.indb 3

14-03-2018 09:03:33

Kvalitetsstyring i 1991 drejede sig primært om fysiske produkter. I dag er mange forbrugerprodukter så billige, at de ofte smides væk, hvis de ikke fungerer tilfredsstillende, eller man ikke kan finde ud af at bruge dem. Men der er en ændring på vej i form af mere fokus på bæredygtighed (circular economy), genbrug, lang levetid og pålidelighed. Det samme gælder for kvalitetskravene til industriprodukter (business to business), som er steget kraftigt. Hvis danske virksomheder vil være med som underleverandører for eksempel til bilindustrien eller vindmølleindustrien, er der høje krav til kvalitet, pålidelighed og sikkerhed.

Sikkerhed er blevet et fokusområde på grund af de store og komplicerede systemer, som et moderne samfund er kritisk afhængig af. Mange produkttilbagekaldelser, især inden for bilindustrien, har kostet mange penge foruden tab af menneskeliv. Sikkerhedsproblemerne er nu også blevet kritiske inden for sundhedsvæsenet med store erstatningsbetalinger efter fejlbehandlinger og utilsigtede hændelser.

Der er kommet nye produkter til siden 1991. For eksempel er software og it-produkter blevet et stort område, hvor der desværre er meget store kvalitetsproblemer, som mange it-skandaler inden for det offentlige er et eksempel på.

For mange virksomheder er it-værktøjerne et væsentligt styringsværktøj både internt og over for kunderne.

Internethandel giver nye muligheder, men også nye kvalitetsproblemer. I dag omfatter kvalitetsstyring ikke kun fysiske produkter, men i høj grad også services som restauranter, rejser, lægebehandling og offentlig administration. Disse nye områder diskuteres udførligt i bogen.

Et moderne samfund er afhængigt af en lang række store systemer som telekommunikation, elektricitetsforsyning, vandforsyning, afløbssystemer og forhindring af oversvømmelser. Også samfærdselsmidler som veje, broer og jernbaner er af vital betydning for samfundets funktion. Disse systemer er i dag i mange tilfælde meget gamle, og det er vanskeligt at finde penge til vedligehold og modernisering. Samtidig er disse systemer blevet meget sårbare over for naturkatastrofer, terror og it-kriminalitet. Disse problemer diskuteres i kapitel 13.

ISO 9001 har i 2015-udgaven to væsentlige ændringer. Den ene er, at firmaet eller organisationen er forpligtet til at følge produkterne til og med, at de kasseres og bortskaffes. Produkternes pålidelighed (kvalitet over tid) behandles derfor udførligt i kapitel 11. Den anden ændring er, at ISO 9001 også stiller krav til arbejdsforholdene. Punkt 7.1.4 siger: ”Et egnet miljø kan være en kombination af menneskelige og fysiske faktorer såsom; a) sociale – fx ikke-diskriminerende, rolige, ikke-konfliktsøgende, b) psykologiske – fx stressnedsættende, forebyggelse af udbrændthed, følelsesmæssigt beskyttende, c) fysiske – fx temperatur, varme, fugtighed, lys, luftskifte, hygiejne, støj”.

Dette har stor betydning for at tiltrække og fastholde kvalificerede medarbejdere samt reducere sygefravær. Alle medarbejdere har betydning for kvaliteten.

KVALITETSSTYRING

KVALITETSSTYRING_FINALE_2018_8marts.indb 4

14-03-2018 09:03:33

Bogen beskriver også, hvordan firmaets interne forretningsgange kvalitetsstyres.

Kvalitet bliver alles ansvar, og ikke kun kvalitetsstyringsafdelingens ansvar.

Kvalitetsstyring er ifølge TQM alles ansvar. Der er derfor risiko for, at det bliver ingens ansvar.

Det er ledelsens opgave at fastlægge, hvilke kvalitetsaktiviteter der varetages af de ansatte i kvalitetsafdelingen, og hvilke der varetages af ansatte i andre funktioner.

Men det vigtigste er, at der overalt er balance imellem tid, omkostninger, risici og performance. Kvalitet fokuserer på denne balance.

Kvalitet som et fagligt speciale og som karrierevej afhænger af, i hvilken grad kvalitetsmedarbejderne er i stand til at indgå i dette samarbejde på ethvert niveau i organisationen.

Bogen kan anvendes som opslagsbog og reference i virksomheder og organisationer, herunder offentlig administration. En række litteraturhenvisninger og henvisninger til internationale standarder gør det muligt at gå dybere i de metoder, der kortfattet beskrives i bogen. Bogen er både anvendelig for medarbejdere i kvalitetsstyringsfunktionen og for ledelsen, udviklingsafdelingen, produktionen, indkøb, salgsafdelingen, HR og økonomifunktionen.

Bogen er specielt velegnet til undervisning, enten i sin helhed eller i uddrag.

Derfor er der lagt vægt på, at hvert kapitel kan anvendes separat, hvilket medfører nogle gentagelser specielt inden for lean, der beskrives både inden for administrationen, i indkøb, i produktudviklingen og i produktionen.

Bogen kan anvendes på ingeniørskolerne, handelsuddannelserne og mellemtekniker-uddannelserne, for eksempel fødevareteknologi og laborantuddannelsen. Fagudtryk er sat i kursiv og forklaret i ordlisten.

Mange tak til Thomas Rump, Michael B. Hansen og Sine Zambach (PRAXIS) for godt samarbejde og mange gode kommentarer under redigeringsprocessen.

Også en stor tak til Erik Albrechtsen (Grundfos), Eva Bjørk (Quality Thinking), Bjarne B. Jensen (tidl. B&O), Anders Liebl (Releaze A/S) og Thomas Young Olesen (Grundfos) for gode kommentarer og ændringsforslag. Vi har alle prøvet at efterleve reglen om at finde og rette flere fejl, end vi selv laver. Men de fejl, der til trods for det stadig er i bogen, er mit ansvar.

Til slut en stor tak til min kone, Kit, der i tre år har måttet leve med denne bog.

Hr. Ikaros har overvåget processen og sat sit poteaftryk på bogen.

Espergærde, februar 2018 Valter Loll Valter.Loll@loll-consult.dk Eksternt materiale, der er gengivet i denne bog, sker med godkendelse fra rettighedshaverne.

Hvis nogle skulle føle sig forbigået, bedes de rette henvendelse til forlaget.

FORORD

KVALITETSSTYRING_FINALE_2018_8marts.indb 5

14-03-2018 09:03:33

INDHOLD 1. HVAD ER KVALITET?

12

1.1 Håndværk

12

1.2 Lovgivning

13

1.3 Industrielt design

13

1.4 Smeden

3.7 Nøgletal (Key Performance ­Indicators – KPI) og resultatkontrakter

51

3.7.1 Bonus og resultatkontrakter

54

15

4. KVALITETSSTANDARDER

56

1.5 Masseproduktion

15

4.1 Første- og andenpartsaudit

56

1.6 Tolerancer

17

4.2 Tredjepartsaudit

56

1.7 Stikprøveplaner og proceskontrol

17

4.3 Certificeringsorganer

57

1.8 Totalkvalitet (TQM)

19

4.4 Internationale standarder og

1.9 Service, software og internethandel 19

­Europanormer (EN)

57

19

4.5 ISO 9001, indhold og krav

58

1.11 Reklame

20

4.6 Auditering i praksis

59

1.12 To opfattelser af kvalitet, Q og q

21

4.7 Certificering

60

1.13 Kvalitet som paraplybegreb

22

4.8 Gode råd til auditerede personer og

1.14 Kvalitet og spilteori

23

virksomheder 63

1.15 Deming, Toyota og lean

24

4.9 Fordele og ulemper ved certificering 63

1.16 Kvalitet i dag

26

4.10 Kvalitetspriser

65

2. KVALITET OG ØKONOMI

29

4.11 Virksomhedens modenhed

65

4.12 CE-mærkning

66

2.1 Optimeringsmodel

29

4.12.1 CE-mærkningsdirektiver

67

2.2 Kvalitetsomkostninger

31

2.3 Tidsfaktoren

32

2.4 Activity Based Costing (ABC)

34

5. GARANTI, PRODUKTANSVAR OG SIKKERHED

69

2.5 Nøgletal

35

5.1 Garanti

69

2.6 Kundeloyalitet

36

5.2 Produktansvarsloven

69

5.2.1 Produktansvar ved eksport

71

5.2.2 Dokumentation

72

1.10 Yield

3. KVALITETSSTYRINGENS ORGANISATION

38

3.1 Kommunikation i virksomheden

5.2.3 Myndighedskrav

72

38

5.2.4 Fejltyper og reaktioner

73

3.2 Forskellige virksomhedsstrukturer

39

5.2.5 Produkttilbagekaldelse

75

3.2.1 Simpel struktur

40

5.3 Værktøjer til sikkerhedsanalyser

78

3.2.2 Maskinbureaukrati

41

5.3.1 Korrekturlæsning og kontrolregning 78

3.2.3 Divisionsopdelt struktur

42

5.3.2 Brainstormproces

3.2.4 Ad hoc-struktur

43

5.3.3 Konstruktionsgranskninger

3.2.5 Professionelt bureaukrati

44

3.2.6 Den missionerende organisation

45

5.3.4 Konstruktionsgranskningsprocessen 80

3.3 Ledelsens holdning

46

5.3.5 Status-review

3.4 Hvordan starter man?

49

5.3.6 Reliability case

82

3.5 Løbende forbedringer – Kaizen

50

5.3.7 Fejlmåde og effektanalyse (FMEA)

83

3.6 Lean

51

5.3.8 Fejltræsanalyse (FTA)

88

(design review)

79 79 82

KVALITETSSTYRING

KVALITETSSTYRING_FINALE_2018_8marts.indb 6

14-03-2018 09:03:33

5.3.9 Event Tree

90

7.8 Statistiske beregninger

113

5.3.10 HAZOP

90

7.9 Analyse af store datamængder

114

5.3.11 Sneak Circuit

90

7.9.1 Industri 4.0

114

5.3.12 Safety Integrity Level (SIL)

90

7.9.2 Internet of Things

116

5.3.13 Swiss Cheese model

91

7.9.3 Big Data

116

5.4 Sikkerhedsvideoer fra USA

93

6. ADMINISTRATIVE PROCESSER

94

7.9.3.1 Clusteranalyse

116

7.9.3.2 Association rules

118

7.9.3.3 Regression

118

7.9.3.4 Baysian network

118

6.1 Reception og telefonservice

94

6.2 Ordremodtagelsen

95

7.10 Analyse af spørgeskemaer

119

6.3 Forsendelsen

96

7.11 Multiple test

122

6.4 Installatører og reparatører

96

6.5 Salgsafdelingen og markedsføringen 97

8. PRODUKTUDVIKLING

124

6.6 Kundebogholderi

98

8.1 Dokumentation

124

6.7 Servicetelefon (callcenter)

98

8.2 Kreativitet og produktudviklingen 126

6.8 Hjemmeside

98

8.2.1 U-modellen

6.9 Nethandel

98

8.3 Produktudvikling i servicevirk­

6.10 Sociale medier

98

6.11 Informationsteknologi (it)

99

6.12 Produktinformation og arbejds­instruktioner 101 6.12.1 Opdatering og ændring af dokumentation 102 6.12.2 Ændringsstyring

102

6.12.3 Måling af administrativ kvalitet og effektivitet

126

somheder 127 8.4 Produktudvikling af software

128

8.5 Udviklingsprojekter

129

8.6 Faseopdeling af udviklingsprojekter 129 8.6.1 Idéfasen

129

8.6.2 Konceptfasen

130

8.6.2.1 Systemdesign

130

8.6.2.2 Blokdiagrammer angiver 103

arkitekturen 133

6.12.4 Parkinson

103

8.6.2.3 Quality Function Deployment

6.12.5 Lean i administrative processer

104

(QFD) – sæt tal på specifikati-

7. STATISTIK

106

7.1 Inferens

106

7.1.1 Repræsentativ stikprøve

107

spørge­skemaer

138 139

108

8.6.2.7 Spiralmodellen

140

108

8.6.2.8 SCRUM

141

8.6.2.9 Projektplaner

141

110

7.4 Statistiske test

111

7.5 Måleusikkerhed

112

7.6 Statistisk forsøgsplanlægning (Design of Experiment) 7.7 Monte Carlo-metoden

kontrakten 136 8.6.2.6 Vandfaldsmodellen

7.3 Estimering, sammenligning og ­verifikation

8.6.2.4 De første budgetter og 8.6.2.5 V-modellen

7.1.2 Stikprøver i interview og 7.2 Analyse af data

onerne 134

8.6.2.10 Planlægningsværktøjer for tid og penge

144

8.6.2.11 Dokumentationsplan

145

8.6.2.12 Gantt-kort og precedence112 112

diagram 147 8.6.2.13 Mågekurver

151

INDHOLD

KVALITETSSTYRING_FINALE_2018_8marts.indb 7

14-03-2018 09:03:33

8.6.2.14 Lean i produktudviklingen 8.6.3 Detailkonstruktionsfasen 8.6.3.1 Konstruktionsvejledninger 8.6.5 Mock ups og prototyper 8.6.3.2 Tolerancer

156

9.14 Kvalitetsstyring af komponenter

158

9.15 Inspektionsinstrukser og

160

­leverandør-statistik

164

9.16 Dispensation

166

9.17 Håndtering, lagring og brug

8.6.3.3 Den traditionelle vestlige

af indkøbte varer

toleranceopfattelse

167

8.6.3.5 Tolerancekæder

170

10. PRODUKTION

199 200 200 201

202

8.6.3.6 Taguchis konstruktionsmetodik 172

10.1 Produktionsanlæg og infrastruktur 203

8.6.3.7 Forsøgsplanlægning – Design

10.2 Fejl i produktionsprocessen

204

172

10.3 ppm-samarbejde

207

172

10.4 Statistisk processtyring (SPC)

208

8.6.3.9 Fuldfaktor-forsøg (full factorial) 173

10.5 Inspektion

211

8.6.3.10 Taguchis forsøgsplanlægning

10.6 Subjektive vurderinger

211

10.7 B imod C-test

213

10.8 Kvalitetscirkler

214

10.9 Pareto-analyse

216

Of Experiments (DOE)

8.6.3.8 Én faktor ad gangen

– reduce­rede forsøgsplaner (fraktionalt design)

174

9. INDKØB

182

10.10 Årsag-virkningsdiagram

217

9.1 Godkendte leverandører

182

10.11 Stratifikation

218

9.2 Modtageinspektion

183

10.12 Fejlseddel

219

9.3 Leverandørsamarbejde

184

10.13 Histogram

219

9.4 Licitation

186

10.14 Spredningsdiagram

219

9.5 Lean i indkøb

187

10.15 SPC-kort

220

9.6 Outsourcing

188

10.16 Shainins metoder

221

9.7 Transaktionsomkostninger

188

10.16.1 Variansdiagram

9.8 Inspektion

191

9.9 Stikprøver

192

9.9.1 OC-kurver

193

9.9.2 Stikprøveplaner

193

9.9.3 Afviste partier (AOQ)

194

9.9.4 Stikprøveplaner og sikkerhed

194

9.10 Distribution

195

9.11 Original equipment Manufacturer (OEM) 9.12 Elektronikkomponenter

(multi-vari chart)

221

10.16.2 Komponentsøgning (component search)

221

10.16.3 Parvis sammenligning (paired comparision)

222

10.16.4 Variabel søgning (variable search)

222

10.16.5 Andre Shainin-metoder

223

195

10.17 Lean

223

195

10.17.1 Den klassiske produktionsform

224

9.13 Frembringelse af elektronikkomponenter 197

10.17.2 Samlebåndet

225

10.17.3 Lean-produktion og færdiglagre

226

9.13.1 Design

197

10.17.4 Robotter er ikke altid en fordel

228

9.13.2 Frontend

198

10.18 Lean-filosofien

229

9.13.3 Backend

198

10.19 Proceskapabilitet og tolerancer

232

KVALITETSSTYRING

KVALITETSSTYRING_FINALE_2018_8marts.indb 8

14-03-2018 09:03:33

10.20 Tolerancer og kapabilitet – 6 Sigma 232

12. VEDLIGEHOLD OG ASSET ­MANAGEMENT

281

10.21 6 Sigma som forbedringsfilosofi

235

10.22 Tolerancer

236

12.1 Asset Management

281

10.23 Procesinstruktioner

237

12.2 Vedligehold

282

10.24 Proces-FMEA (PFMEA)

237

12.3 Detektering og planlægning

284

12.4 Reparation

284

12.5 Test og idriftsættelse

285

10.25 Toyotas holdning til procesinstruktioner 238 10.26 Kronisk fejlniveau

239

12.6 Lokal tid og global tid

287

10.27 Lean og grafisk kommunikation

240

12.7 Reservedele

287

10.28 Mærkning og sporbarhed

241

12.8 Afvikling og genbrug

289

10.28.1 Sporbarhed

241

12.9 Pålidelighedsstyret vedligehold

10.29 Slutinspektion

242

10.30 Lagring

243

10.31 Færdiggørelse og forsendelse

243

(RCM) 290

13. SOFTWARE

293

13.1 Ledelse af softwareudvikling

293

13.2 Specifikationer

295 300

13.3.1 V-modellen

300

11. REPARATIONER, MARKEDS-­ TILBAGE­MELD­INGER, ­ PÅLIDELIGHED OG TEST

245

13.3 Softwareprojektstyringsmodeller

11.1 Markedstilbagemeldinger

245

13.3.2 Vandfaldsmodellen

301

13.3.3 Spiralmodellen

302

13.4 Konfigurationsstyring

303

13.5 Programmering

303

13.6 Test af software

304

11.2 Ingen fejl fundet (No Failure found – NFF)

247

11. 3 Spørgeskemaer og sociale medier – markedstilbagemeldinger for ­servicevirksomheder

250

13.6.1 Valideringstest

304

11.4 MCF-analyser (M(t)-kurver)

251

13.6.2 Modultest

304

11.4.1 Analyse af et elektronikmodul

257

13.6.3 Integrationstest

304

11.4.2 Analyse af styresystem for fabrikker 257

13.6.4 Systemtest

305

11.5 Pålidelighed

259

13.6.5 Svartider og robusthedstest

305

11.6 Weibullfordelingen

262

13.6.6 Software-testmodeller

306

11.7 Metoder til sikring af pålidelighed

262

13.6.7 Surge-test

307

11.8 Last-styrke

263

13.6.8 Alfatest og betatest

308

11.9 Derating

268

13.6.9 Genbrug af softwarepakker

308

11.10 Prediktering (prediction)

268

13.7 Konfigurering af release og

11.10.1 Part count

268

11.10.2 Part stress

270

13.8 Drift

309

11.10.3 Kritik af håndbogsprediktering

270

13.9 Sikkerhed (safety)

309

11.11 FMEA og FTA

273

13.10 Myter om software

310

11.12 Test og afprøvning

274

13.11 Flere eksempler på

11.12.1 Test under produktudviklingen

275

11.12.2 Eksempler på test

280

­mangfoldiggørelse

308

softwarekvalitet 312

INDHOLD

KVALITETSSTYRING_FINALE_2018_8marts.indb 9

14-03-2018 09:03:33

14. SERVICE OG INTERNETHANDEL

315

14.1

Serviceydelser

315

14.2

Drift af en servicevirksomhed

317

14.3

Eksempler på problemer med servicekvaliteten

14.4

318

Afstand til kunden og socialt engagement

322

14.4.1 Socialt engagement

323

14.5

Nethandel

325

14.6

Kvalitetsstyring i nethandel

327

14.6.1 Kontakt og orientering

327

14.6.2 Ordren

328

14.6.3 Betaling

328

14.6.4 Brugerprofil

328

14.6.5 Forsendelse

329

14.6.6 Reklamationer

329

14.6.7 Opfølgning

329

14.7

329

Målinger af service

Afslutning

332

Ordliste

333

Litteraturfortegnelse

338

Stikord

346

KVALITETSSTYRING

KVALITETSSTYRING_FINALE_2018_8marts.indb 10

14-03-2018 09:03:33

Hos Zebicon er vi specialister inden for 3D scanning og industriel måleteknik

• • • • •

3D scanning CT scanning 3D koordinatmåling Deformationsanalyse Bevægelsesanalyse

Vi udfører 3D scanning og opmåling som serviceydelser og forhandler optisk måleudstyr fra det tyske firma GOM. Med state-of-the-art udstyr og stor know-how teknisk og fagligt, kan vi hjælpe dig med både simple og komplekse målinger.

Zebicon a/s Hedegårdsvej 11 7190 Billund Tlf. 7650 9152 info@zebicon.com zebicon.com

KVALITETSSTYRING_FINALE_2018_8marts.indb 11

14-03-2018 09:03:35

1. HVAD ER KVALITET? ”Alle synes at vide, hvad kvalitet er, men ingen er i stand til at definere det”, skriver Robert M. Piersig [1].

Han når frem til, at kvalitet oprindeligt kommer fra begrebet “god”, som en god sten eller en god pind, det vil sige en sten, der er velegnet til et formål som for eksempel til at skrabe et skind eller ramme et dyr. Denne definition af kvalitet findes i dag i definitionen egnet til brug (fitness for use), det vil sige, at produktet kan bruges til det, vi ønsker.

Da man senere gik over til at bearbejde de ting, man fandt, for eksempel en sten til en økse og en pind til et spyd, kom kvalitet i høj grad til at afhænge af bearbejdningsprocessen.

Ofte var den, der udførte bearbejdningen, og brugeren forskellige personer, og dermed var der behov for at forhandle en specificeret kvalitet. Hermed opstod behovet for regler og lovgivning. Hamurabi indførte omkring år 1800 f.Kr. en lov om en bygherres ansvar, hvis huset senere faldt sammen over beboeren.

Fra byggeriet af pyramiderne i Ægypten (ca. 2000 f.Kr.) findes billeder af kvalitetskontrollører, der kontrollerer stenhuggernes arbejde, for eksempel stenens dimensioner og overflade.

Deming skriver [2]:

”Hvad er kvalitet? Det grundlæggende problem overalt er

kvalitet. Et produkt eller en service har kvalitet, hvis den hjælper nogen og har et godt og stabilt marked. Handel beror på kvalitet. (oversat af forfatteren).

”

1.1 Håndværk Med håndværket blev arbejdsdelingen mere formaliseret. Kunden bestilte en vare og forhandlede specifikationer og leveringsbetingelser med mesteren.

Dermed blev kvalitet defineret ud fra specifikationen, det vil sige, at kvalitet er graden af opfyldelse af specifikationerne. Laugsystemet regulerede de enkelte håndværk i byerne, igennem et formaliseret system af lærlinge, svende og mestre. Dermed blev en formel uddannelse, mesterlæren, indført sammen med formelle prøver (svendestykker). Den enkelte mester var ansvarlig for kvaliteten af arbejdet og klager kunne blive afgjort af fagets oldermand eventuelt igennem en nedsat komité. Lovgivningen greb ind via kongens godkendelse (autorisation) af de enkelte laug.

12

KVALITETSSTYRING

KVALITETSSTYRING_FINALE_2018_8marts.indb 12

14-03-2018 09:03:35

1.2 Lovgivning At udstede mønter var et privilegium for konger og nogle gange bisper, hvorfor kongemagten greb detaljeret ind i forbindelse med ædle metaller.

Med prægningen på mønten stod udstederen inde for møntens lødighed, det vil sige dens indhold af ædelmetal (guld eller sølv). Men da man var nødt til at legere (blande) guldet med andre metaller for at øge slidstyrken, var det fristende at reducere guldindholdet. Dermed var begrebet inflation opstået. En mere primitiv måde var at klippe lidt af møntens kanter, en metode Erik Glipping (1259-1286) benyttede sig af, hvilket sikrede ham øgenavnet Glipping. Selvfølgelig var der også en mængde falske mønter i omløb.

Også guld og sølvgenstande, som guldsmedemestrene udfærdigede, krævede regulering. Det var væsentligt at sikre, at de faktisk indeholdt den mængde guld eller sølv, de skulle, især hvis smeden havde fået de ædle metaller af den, der bestilte arbejdet. Det er baggrunden for historien om Arkimedes (285-212 f.Kr.), der af kongen havde fået den opgave at bevise om smeden, der havde leveret en kongekrone, havde snydt og beholdt noget af guldet selv. Men da kronen var fint forarbejdet, var det umuligt at beregne dens rumfang, og vejning var på den tid meget unøjagtig. Vi møder her problemet med måleteknik, der er emnet for bind 2 af dette tobindsværk. Arkimedes fandt løsningen ved at lægge samme mængde guld, som guldsmeden havde fået, ned i et kar og fylde det med vand.

Derefter erstattede han guldet med kronen. Den mængde vand, der manglede op til karrets rand, var lig med den mængde guld, som guldsmeden havde stjålet. I dag er det et lovkrav, at guldets eller sølvets lødighed skal angives ved et stempel i smykket eller det færdige arbejde.

Med de ædle metaller blev kvalitetsbegrebet udvidet. De ædle metaller (guld og sølv) havde kvalitet, fordi de ikke korroderede. Nu var det ikke kun brugsværdien, der var væsentlig. En økse i sølv og guld med ædelstene var ikke særligt anvendelig til at fælde træer, men gav sin ejer prestige og understregede hans position. Det samme gjaldt kvindernes smykker, der tillige havde den funktion, at det var deres formue.

1.3 Industrielt design Kvalitetsbegrebet var nu udvidet med det æstetiske aspekt, og dermed kom det, der senere blev kendt som industrielt design, ind i kvalitetsbegrebet. Et aspekt var også prestige, at vise, at man havde råd til at have genstande, der havde ringe eller ingen brugsværdi, men en æstetisk værdi. En tøjbutik sælger tøj, men sælger også livsstil. Det samme gælder en møbelforretning.

1. HVAD ER KVALITET?

KVALITETSSTYRING_FINALE_2018_8marts.indb 13

13

14-03-2018 09:03:36

EKSEMPEL 1.1: Er guldmobiler kvalitet?

En mobiltelefonfabrikant spurgte de nyrige lande i det fjerne østen, hvilken farve man foretrak for en mobiltelefon. Svaret var: guld. guld som primær farve var OK, men hvad ønskede man som sekundær farve – svar: guld. Hvilken farve skulle bogstaver og logo have – svaret var igen guld.

EKSEMPEL 1.2: Indigoblå signalerer kvalitet En politiker eller topleders arbejdstøj er traditionelt sort habit og hvid skjorte.

Det samme finder man i stuepigeuniformen: sort med hvidt forklæde. Traditionen stammer fra den tid, hvor det var dyrt at farve tøj. Det dyreste farvestof var indigo, der farvede tøjet mørkeblåt. For at vise, at de havde råd til det, brugte man så meget indigo, at tøjet blev helt sort. Også helt hvidt tøj var kostbart.

Figur 1.1 Traditionelt arbejdstøj for politikere, topledere og stuepiger

EKSEMPEL 1.3: Tyngde er kvalitet I en B&O-fjernbetjening er indlagt en klump metal for at gøre den tung. Dermed virker den som ”kvalitet” og falder ikke så let ned af sofabordet. Tilsvarende er en Bose-fjernbetjening på størrelse med et kreditkort og meget let. Den bliver dermed nemt væk.

14

KVALITETSSTYRING

KVALITETSSTYRING_FINALE_2018_8marts.indb 14

14-03-2018 09:03:39

1.4 Smeden Et andet aspekt af kvalitetsledelse stammer fra smeden. Foruden at lave redskaber som plove og leer var hans opgave at fremstille våben og rustninger. Den ridder, der bestilte en rustning, var selvfølgelig afhængig af, at smeden ikke snød og lavede den for tynd og svag – det kunne koste ham livet. Dermed kom endnu et begreb ind i kvalitet: sikkerhed. Senere var det kongen, der købte et større antal harnisker til hæren, og for at kvalitetsteste de leverede blev hver enkelt testet ved, at en pistolkugle blev affyret imod brystet. Derfor ser man ofte, at rustninger og harnisker på museer har et mærke fra en pistolkugle.

Figur 1.2 Harnisk med kuglemærke – kvalitetskontrol

EKSEMPEL 1.4: Fra dårlig hestesko til tabt kongerige En historie, der illustrerer betydningen af kvalitet, er følgende: På grund af et manglende søm blev en hestesko tabt. På grund af en tabt hestesko gik en hest tabt. På grund af tabet af en hest gik en rytter tabt. På grund af tabet af en rytter gik en meddelelse tabt. På grund af tabet af en meddelelse blev et slag tabt. Og på grund af et tabt slag gik et kongerige tabt. Dermed blev kvalitet en væsentlig parameter i samfundets komplicerede samspil, et samspil, der bestemt er blevet meget mere kompliceret i dag.

1.5 Masseproduktion Militærets behov for leverancer af store mængder materiel gav anledning til den næste udvikling i kvalitetsbegrebet. I 1801 leverede en våbensmed (bøssemager) en større mængde geværer til den amerikanske regering. Det gav anledning til en formel klage over våbnenes kvalitet.

EKSEMPEL 1.5: Whitneys masseproduktion var dårlig kvalitet Imellem 1798 og 1842 fik Eli Whitney adskillige kontrakter fra den amerikanske regering på musketter (geværer). Den første kontrakt fra 1801 lød på 10.000 musketter. Whitney overbeviste regeringen om, at han kunne opfylde kontrakten, hvis han fik tid til at udvikle maskiner til masseproduktion af udskiftelige dele. Det tog Whitney 10 år at opfylde kontrakten, men han udviklede aldrig

1. HVAD ER KVALITET?

KVALITETSSTYRING_FINALE_2018_8marts.indb 15

15

14-03-2018 09:03:40

masseproduktion af udskiftelige dele. Men den amerikanske regering var blevet overbevist om fordelene, og masseproduktion af udskiftelige dele begyndte i 1824. Dermed passede enhver lås til alle musketter af samme type.

Figur 1.3 Whitneymusketten De musketter, som Whitney producerede, var af dårlig kvalitet, som det fremgår af følgende klage:

”Til Hr. Eli Whitney. En hændelse i dag var meget ubehagelig og ydmygende for mig. Under en samtale med en herre vedrørende kontrakten for de 10000 musketter nævnte jeg Deres musket. Da han ønskede at se den, fik jeg en hentet. Han opdagede, at tændpanden ikke var monteret tæt til løbet, og at låsepladen ikke var af den bedste kvalitet . Han trak derefter ladestokken ud. Da han testede dens hærdning, bukkede den som blødt jern. Jeg sendte bud efter to andre, og da jeg tog den første i hånden og prøvede at bøje den, knækkede den. Den anden kunne bukkes som blødt jern uden nogen form for elasticitet. Jeg håber, at disse fejl ikke er generelle. Jeg giver Dem denne information, således at De kan få de kasser musketter, der nu er i New Haven åbnet og inspiceret i Deres påsyn. Disse fejl er så alvorlige, at det medfører fornyet inspektion af alle modtagne musketter. Jeg er, Hr., deres ærbødige tjener.

Underskrevet Henry Dearborn. (oversat af forfatteren).

”

Eksemplet viser behovet for kvalitetsstyring ved masseproduktion.

I 1700-tallet indførte man en ny fremstillingsmetode til masseproduktion. Ved håndværksfremstilling udførte den samme medarbejder alle processer fra råmateriale til det færdige produkt. Dermed var medarbejderen totalansvarlig for kvaliteten. Men ved specialisering kunne man producere større mængder billigt, idet den enkelte proces kunne udføres hurtigere, da medarbejderen kunne få større rutine i en delopgave.

16

KVALITETSSTYRING

KVALITETSSTYRING_FINALE_2018_8marts.indb 16

14-03-2018 09:03:44

Et tidligt eksempel var fremstilling af synåle. Først klipper man metaltråde i den rette længde. Næste trin er at banke den ene ende flad og lave øjet. Derefter slibes nålen spids i den anden ende. Sidste trin er at hærde de færdige nåle. Ved at hver medarbejder kun udførte et trin hele tiden, kunne man øge produktiviteten.

Samtidig blev produktet standardiseret – alle nåle havde samme længde.

Denne specialisering medførte desværre også problemer med det, der senere blev kendt under navnet Ensidigt Gentaget Arbejde (EGA), idet de samme gentagne bevægelser giver nedslidning af medarbejderne. Den større ensartede produktion medførte også de første skader fra forurening. For eksempel arbejdede spejlmagerne med kviksølv, der er meget giftigt. For en glarmester, der engang imellem lavede et spejl, var det ikke alvorligt, men for de arbejdere, der lavede alle spejlene til Versailles-slottet, gav den store koncentration af kviksølvdampe alvorlige forgiftninger. Også hattemagerne anvendte giftige kemikalier – herfra stammer udtrykket ”den gale hattemager”. Senere eksempler er malersyndromet (”malerhjerne”) og asbestsagen.

1.6 Tolerancer Emner tilvirket af en smed kunne tilpasses, så de passede sammen, for eksempel en aksel og et leje til en vogn. Men med masseproduktion af geværer til militæret kom ønsket om, at en geværlås skulle passe til ethvert gevær, således at de var ombyttelige og kunne anvendes som reservedele. Sådan kom begrebet tolerancer ind i kvalitetsbegrebet og dermed kravet om at kunne måle præcist og reproducerbart.

1.7 Stikprøveplaner og proceskontrol Masseproduktionen under 2. Verdenskrig i USA gav anledning til udviklingen af metoder til kvalitetskontrol (stikprøveplaner) og proceskontrol. Den tidligste kvalitetskontrol var en sortering af alle producerede emner (100 % kontrol). Den var tidskrævende og ikke altid effektiv (se afsnit 10.3). Derfor gik man over til kun at måle en stikprøve fra hvert parti – og ud fra denne beslutte, om partiet skulle godkendes, eller om alle emner skulle måles. Denne udvikling blev drevet frem af en række amerikanske kvalitetsspecialister: Shewhart, Juran, Feigenbaum og Deming.

Shewhart beskrev kvalitetsstyring som den såkaldte Shewhart-cyclus, se figur 1.4: P = Planlægge G = Gennemføre K = Kontrollere H = Handle

H

P

K

G Kvalitetsforbedringer

Figur 1.4 Shewhart/Deming-cyklus

1. HVAD ER KVALITET?

KVALITETSSTYRING_FINALE_2018_8marts.indb 17

17

14-03-2018 09:03:45

Figuren beskriver, hvordan man starter med at planlægge aktiviteten (plan), derefter udfører man den (do), man kontrollerer så resultatet (check) og handler derefter (act) for at forbedre resultatet. Derefter starter cyklen forfra. Det er et eksempel på det, som ISO 9001 [13] kalder løbende forbedringer.

Shewhart udviklede endvidere proceskontrolkort for at minimere produktionen af emner, der var uden for specifikationen og derfor skulle genbearbejdes eller kasseres. Dermed var den statistiske kvalitetskontrol skabt. Den stillede endnu større krav til måleteknik. Shewhart skelnede imellem de naturlige (uundgåelige) tilfældige variationer i en proces, og de variationer man kunne finde en årsag til (assignable causes). Hans anbefaling var at fjerne de variationer, man kunne finde årsager til. De tilfældige variationer anså han som processens naturlige fejlniveau, som man måtte leve med, det såkaldte kroniske fejlniveau.

Juran satte spørgsmåltegn ved Shewhards skarpe opdeling. Han påviste, at det ofte er muligt at finde årsager til flere af de ”tilfældige” variationer og dermed forbedre processen. Juran påpegede også, at store kvalitetsproblemer ofte skyldes et samspil af flere faktorer og derfor går på tværs af organisationen. At løse dem kræver derfor tværgående samarbejde imellem forskellige afdelinger.

Juran hjalp efter 2. verdenskrig den japanske industri med at opbygge sit kvalitetsstyringssystem og startede dermed den udvikling, der gav Japan store konkurrencefordele i 1970’erne.

EKSEMPEL 1.6: Ren tud til stempelringene En fabrik, der lavede stempelringe til motorer, havde store problemer med kassationer. Stempelringe fremstilles ved først at støbe et rør. Dette rør skæres så i tynde ringe, hvorefter en stempelring drejes ud af en sådan ring. Under drejeprocessen opdagede man ofte, at der var luftblærer i metallet fra støbningen. En stempelring med en luftblære måtte kasseres. Disse kassationer kostede fabrikken mange penge. Fabrikken udførte dyre metallurgiske analyser af metallet, men svaret fra laboratoriet var, at der var tale om indesluttet luft fra støbeprocessen, formentlig på grund af for hurtig størkning. Man undersøgte nu statistikken for antallet af kassationer af støbeemner fra hver enkelt medarbejder. Det viste sig, at en enkelt medarbejder havde væsentligt færre kassationer end de andre. Man observerede, hvordan han arbejdede, men kunne ikke se nogen forskel på hans metode og hans kollegers.

Men en dag kom analyseholdet så tidligt om morgenen, at arbejdet ikke var startet endnu. Her så en af analytikerne, at medarbejderen med det lave antal luftblærer startede arbejdet med at rense tuden på støbeskeen. Det gjorde hans kolleger ikke. Ved at rense tuden løb metallet hurtigere ned i formen, og var dermed varmere. Dette medførte langsommere størkning, således at luften kunne nå at undslippe, inden metallet størknede. Man indførte nu støbeskeer med større tud og rensede tuden hver morgen. Det reducerede kassationsprocenten så meget, at fabrikken igen gav overskud. Jurans konklusion var, at det ofte er meget simple ting, der skal til for at forbedre en proces, det gælder blot om at finde årsagen til problemet. Dette kræver kortlægning af processer og deres samspil.

18

KVALITETSSTYRING

KVALITETSSTYRING_FINALE_2018_8marts.indb 18

14-03-2018 09:03:45

1.8 Totalkvalitet (TQM) Siden 1970’erne og 1980’erne har man udvidet kvalitetsbegrebet til at omfatte mere end produktion, produktudvikling og indkøb. Også funktioner som distributionskvalitet, salgskvalitet, servicekvalitet og virksomhedens administration og kommunikation indgår i dag i kvalitetsbegrebet. Derfor er alle virksomhedens eller organisationens medarbejdere, og ikke kun ansatte i kvalitetsafdelingen, ansvarlige for kvaliteten. Man kalder denne holdning for totalkvalitet. Enhver medarbejder har således både kunder og leverandører af materialer og information. De kan være interne eller eksterne, men kvaliteten i disse samspil bestemmer direkte og indirekte virksomhedens eller organisationens kvalitetsniveau.

Det starter hos topledelsen. Derfor kræver ISO 9001 i punkt 5.1.1 at: ”Topledelsen skal udvise lederskab og forpligtelse, hvad angår kvalitetsstyringssystemet …”. Medarbejderne vil ikke kun lytte til, hvad topledelsens siger, men lægge mærke til, om topledelsen ”walk the talk”, det vil sige i praksis i alle beslutninger tager kvaliteten med i overvejelserne sammen med tid og omkostninger. På engelsk taler man om ”cost, schedule og performance”.

1.9 Service, software og internethandel Efterhånden kom kvalitetsbegrebet også i anvendelse inden for servicefagene, fx hoteller, restauranter, telekommunikation, rådgivning, transportsektoren og rejsebureauer. Samtidig blev software af vital betydning i dagligdagen og for driften af virksomheder, organisationer og offentlig administration. Dermed er kvalitetsstyring af software blevet et meget vigtigt område. Kombinationen af software og internettet har åbnet helt nye forretningsmuligheder i form af internethandel. Også her er kvalitetsstyring en væsentlig forretningsparameter.

Da serviceydelser blev et forretningsområde, fokuserede man på kvalitet som opfyldelse af kundens forventninger.

1.10 Yield Feigenbaum fokuserede på de kassationer, man var nødt til at foretage i fabrikationen. Han argumenterede med, at mens der var en fabrik, der producerede gode produkter, så var der i denne fabrik en skjult fabrik, der kun producerede ting, der blev kasseret (skrot). Hans statistik viste, at den skjulte fabrik ofte udgjorde 30 % af den totale produktion. Hans anbefaling var at arbejde på at reducere denne kassationsprocent så meget som muligt. Det gav anledning til metoder som nulfejlkampagner (se afsnit 3.5). I dag arbejder man ikke så meget med den skjulte fabrik, men måler yield, det vil sige den procentdel af produktionen, der går igennem fabrikken uden at blive kasseret eller efterbearbejdet.

I dag ligger yield typisk på 95 % til 98 %, og kassationer måles per million producerede emner (defects per million – dpm).

1. HVAD ER KVALITET?

KVALITETSSTYRING_FINALE_2018_8marts.indb 19

19

14-03-2018 09:03:45

1.11 Reklame Kundens forventninger skabes i høj grad af reklamen, og der er dermed risiko for at oversælge produktet eller serviceydelsen, således at den ikke lever op til kundens forventninger. Juridisk taler man om anprisninger i salgsøjemed, hvor man må forvente en vis overdrivelse.

EKSEMPEL 1.7: Det blev afgørende at kalde ovnen lydløs En norsk fabrikant af elektriske varmeovne udviklede en ny termostat, der ikke støjede så meget, når den slog til og fra. Da ovnene typisk blev brugt i sommerhuse og skihytter, hvor man sover, var det en væsentlig forbedring. Imidlertid markedsførte man ovnen med betegnelsen ”lydløs”, og det var den ikke. Derfor måtte man trække ovnen tilbage fra markedet.

EKSEMPEL 1.8: Kvalitet er dyrt Bang og Olufsen udviklede i 1970’erne en kasettebåndoptager, som man solgte for 4000 kr. Men salget gik dårligt, idet kunderne ikke forventede et kvalitetsprodukt til den pris. Da man satte den samme båndoptager op til 8000 kr., gik salget strygende.

EKSEMPEL 1.9: Spies' hotelbeskrivelse ramte plet Da Simon Spies startede charterrejser, indførte han et klassifikationssystem for hoteller. Den laveste hotelklasse var beskrevet som: ”en ussel 8-sengs sovesal uden udsigt og uden nogen moderne bekvemmeligheder.” Efter denne beskrivelse kunne kunderne kun blive glædeligt overrasket.

EKSEMPEL 1.10: Jysk service En kunde købte i Holstebro et par støvler, der var nedsat meget kraftigt. Da ekspedienten skulle pakke dem ind, spurgte hun, om hun ikke skulle imprægnere dem imod vand. Det gjorde hun gratis. I København ville man have forsøgt at sælge en imprægneringsspray til kunden. En sådan gratis merydelse kaldes service og gør, at kunden oplever at få mere end forventet. I dag er service desværre næsten forsvundet, idet alle aktiviteter skal hvile i sig selv, det vil sige give mindst lige så store indtægter, som de koster at udføre. Et eksempel på dette er bankernes gebyrpolitik.

20

KVALITETSSTYRING

KVALITETSSTYRING_FINALE_2018_8marts.indb 20

14-03-2018 09:03:45

1.12 To opfattelser af kvalitet, Q og q Et produkt eller en ydelse beskrives ved hjælp af en specifikation, der viser, hvad produktet skal kunne, eller hvad serviceydelsen skal bestå af. Det kalder man ofte ”store Q” (Q). Men kvalitetsfolk og testfolk interesserer sig for, i hvilken grad de leverede produkter og serviceydelser lever op til specifikationen. Det kaldes ofte ”lille q” (q). Lidt firkantet kan man sige, at kvalitetsmedarbejderne interesserer sig for, hvor mange procent af de leverede produkter der ikke lever op til specifikationen.

Figur 1.5 Eksempel på Q – en Rolls-Royce og en VW

EKSEMPEL 1.11: Q er forskellig for Rolls-Royce og VW En bil kan specificeres som en Rolls-Royce eller en VW (se figur 1.5). Dermed ved produktudviklerne, hvilket produkt de skal udvikle, fabrikken ved, hvilket produkt de skal producere, og sælgerne, hvilket produkt de skal sælge. Specifikationerne er forskellige. For eksempel er støjniveauet i kabinen lavere specificeret for en Rolls-Royce end for en VW. Det omvendte er tilfældet med benzinforbruget. Kvalitetsstyringen skal derfor kontrollere støjniveauet i kabinen. Det niveau, der godkendes i en VW, ville betyde kassation for en Rolls-Royce. Omvendt ville en Rolls-Royce’s benzinforbrug betyde kassation for en VW.

EKSEMPEL 1.12: Mobiler til de nye økonomier – lav Q, men høj q En fabrikant af mobiltelefoner ville udvikle en ny model mobiltelefon specielt til de nye økonomier i Afrika, Sydamerika og Sydøstasien. Firmaets direktør udtalte, at denne model kunne være af lav kvalitet. Firmaets kvalitetsmedarbejdere hævdede derimod, at denne model skulle være af høj kvalitet. Firmaets direktør talte om specifikationer (Q), der skulle være lave, det vil sige en simpel telefon, der kunne lave opkald uden nogle ekstra funktioner. Kvalitetsmedarbejderne talte derimod om overholdelse af specifikationerne. Kunderne til denne telefon havde ikke adgang til et reparationsværksted, og telefonen kostede typisk en månedsløn, så de havde ikke råd til at smide den væk og købe en ny. Derfor skulle kvaliteten (q) og pålideligheden være høj. En anden faktor var, at firmaet planlagde at producere et tocifret antal millioner telefoner af denne type. For at producere så

1. HVAD ER KVALITET?

KVALITETSSTYRING_FINALE_2018_8marts.indb 21

21

14-03-2018 09:03:59

mange økonomisk var det nødvendigt med en høj yield i fabrikken, hvilket igen krævede høj kvalitet (q).

EKSEMPEL 1.13: Hvad er kvalitet for en låsesmed?

En auditor skulle auditere en låsesmed. Et problem var her: Hvad er kvaliteten for en låsesmed? Det er ikke kvaliteten af de låse, som man monterer, men at kunden har tillid til montøren og føler sig sikker efter besøget. Så låsesmeden sælger ikke låse, men sikkerhed. Derfor stillede auditor to spørgsmål: Hvordan sikrer I, at uvedkommende ikke kan stjæle det værktøj, I bruger til at åbne enhver lås. Det andet spørgsmål var: Når I åbner døren for en, der har tabt sin nøgle, hvordan sikrer I jer så, at det er en person, der har lovlig adgang til lejligheden?

1.13 Kvalitet som paraplybegreb Begrebet kvalitet er vanskeligt at måle (kvantificere). Man siger, at kvalitet er et ”paraplybegreb”, der ikke i sig selv kan måles (selv om alle kan genkende høj og lav kvalitet) (se figur 1.6). Men under paraplyen er der en række parametre, der siger noget om kvalitet, for eksempel %-udpakningsfejl, garantiomkostninger, antal kundeklager pr. måned, kundetilfredshedsindeks eller antal stjerner på Trustpilot. Nogle af disse kan måles. Under kvalitet finder vi et nyt paraplybegreb: driftssikkerhed. Under denne paraply findes begreberne pålidelighed, tilgængelighed, vedligeholdsvenlighed og risiko. Disse begreber er beskrevet nærmere i afsnit 11.5.

KVALITET Kvalitetsomkostninger

Nultidsfejl

DRIFTSSIKKERHED

RISIKO

Risiko Pålidelighed Tilgængelighed Vedligeholdsvenlighed Support Figur 1.6 Kvalitet og pålidelighed som paraplybegreber Kvalitet kan måles på mange måder. Det er ikke muligt at fokusere på dem alle samtidig. Derfor vil de fleste firmaer fokusere på nogle få parametre, hvor man har behov for forbedringer, for derefter, når disse er forbedret, at flytte fokus til de næststørste problemer. Det er det, ISO 9001 forstår ved løbende forbedringer og japanerne kalder Kaizen. Men samtidig giver denne arbejdsmåde let kvalitetsarbejdet en karakter af ”månedens kampagne” (se afsnit 1.15 punkt 10).

22

KVALITETSSTYRING

KVALITETSSTYRING_FINALE_2018_8marts.indb 22

14-03-2018 09:04:01

EKSEMPEL 1.14: Hurtigt svar er også kvalitet Et firma, der leverede lamper og lampeløsninger til større byggerier, indførte følgende forbedringsmål: 1. Svar på henvendelser, der ikke kræver følgebrev, skal sendes samme dag.

2. Besvar ”ønsker opringning” inden 30 minutter samme dag.

3. Alle ordrer skal indtastes samme dag.

4. Tilbud på mindre projekter må maksimalt have en gennemløbstid på 5 arbejdsdage.

5. Tilbud og projekter, hvori der indgår lysberegninger og specialpriser, må maks tage 10 arbejdsdage.

6. Nul fejl i indtastning af ordrer.

Et firma, der leverede komponenter, havde en gennemløbstid fra leverandøren i Holland til kunden, der varierede fra 6 til 16 dage. Efter en kvalitetskampagne fik man reduceret det til 4-9 dage (se også afsnit 10.17 om lean).

Et andet firma opdagede, at 36 % af de eksterne telefonopkald ikke blev besvaret. Efter en kvalitetskampagne blev det reduceret til 10 %.

Alle eksemplerne er fra [3].

1.14 Kvalitet og spilteori Relationen imellem kunden og sælgeren kan illustreres ved hjælp af den såkaldte spilteori – se også tabellen nedenfor.

På den ene led angiver vi kundens synsvinkel. Kunden kan vinde på handlen eller tabe på handlen. Det samme er tilfældet for sælgeren. Vi får således fire muligheder.

Den bedste er, hvor både kunde og sælger vinder ved handlen. Dette er den situation, man skal tilstræbe. Kunden får en vare eller serviceydelse, som er tilfredsstillende, og sælgeren får en rimelig indtjening.

Den anden ekstreme situation er, hvor både sælgeren og kunden taber ved handlen. Det forekommer, når man ikke bliver enig om handlen (”no deal”). Det kan også forekomme, hvis sælgeren sælger et produkt, som kunden ikke har brug for til en for lav pris. Den mulighed, at kunden vinder på handlen, mens sælgeren taber, forekommer ved servicesituationer, hvor kunden får en gratisydelse. Ofte vil den dog på lang sigt være til gavn for sælgeren (service).

Den sidste mulighed er, hvor sælger vinder og kunden taber. Den forekommer for eksempel, hvor en bankrådgiver anbefaler kunden en disposition, der giver banken en indtægt, men udsætter kunden for en urimelig risiko for tab.

Kunden vinder

Kunden taber

Sælger vinder

Vind – Vind

Vind – Tab

Sælger taber

Tab – Vind

Tab – Tab

1. HVAD ER KVALITET?

KVALITETSSTYRING_FINALE_2018_8marts.indb 23

23

14-03-2018 09:04:03

1.15 Deming, Toyota og lean Deming er mest kendt for sine 14 punkter, der opsummerer, hvad han mener en virksomhed bør gøre for at forbedre kvaliteten. Punkterne er refereret fra [4] og oversat af forfatteren.

Det blev den japanske industri, der lyttede til Deming i 1950’erne. Dermed fik Deming stor indflydelse på Toyotas opfattelse af kvalitet og på lean-filosofien. Først i 1970’erne begyndte den amerikanske industri at lytte til Deming. For hvert punkt er refereret til, hvordan punktet har påvirket Toyota ud fra [4], [5] og lean-tankegangen ud fra [6]. Til slut er angivet, i hvilke kapitler i denne bog det pågældende tema er behandlet. Mange af Demings punkter vil selv i dag virke stærkt provokerende på mange virksomheder.

Deming

Toyota

Lean

Behandlet i afsnit

1 Stræb til stadighed efter forbedringer af produkter og serviceydelser for at blive konkurrencedygtig, overleve som firma og skabe job.

Løbende forbedringer, reduktion af spild, langsigtede beslutninger og livslang ansættelse.

Reducere spild.

2.1, 3.5, 10.2 og 10.26.

2 Antag en ny filosofi.

Vi er i en ny økonomisk æra.

Den vestlige ledelse må leve op til udfordringen, må erkende sit ansvar og lede forandringen.

Masseproduktionen må erstattes af en mere fleksibel produktionsform.

Masseproduktion er uøkonomisk og ufleksibel.

10.17.

3 Ophør med at stole på kontrol for at opnå kvalitet.

Eliminer behovet for udstrakt kontrol ved at indbygge kvaliteten i produkterne fra starten.

Konstruer produktet, så det bliver et kvalitetsprodukt.

Kontroller hver operation i fabrikken, så snart den er udført.

Reducer antallet af fejl systematisk.

Lean fungerer kun, hvis der er meget få fejl.

5.3.8, 8.6.2.13 og 10.17.

4 Hold op med at drive forretning ud fra prisen.

Minimer i stedet totalomkostningerne. Arbejd imod kun at have én leverandør for enhver komponent. Byg på et langsigtet samarbejde baseret på loyalitet og tillid.

Leverandørerne medvirker i produktudviklingen.

Man deler oplysninger om omkostninger, så besparelser fra produktforbedringer deles imellem parterne.

Besparelser fra forbedringer i leverandørens processer kan leverandøren beholde. Man presser ikke leverandørerne prismæssigt, men giver dem en rimelig indtjeningsmargin.

Man koncentrerer sig om én leverandør og opbygger et langsigtet og stabilt samarbejde for at sikre leverancer just in time.

9.

5 Løbende forbedringer af produktions- og servicesystemet.

For at forbedre kvalitet og produktivitet og således konstant reducere omkostningerne.

Løbende forbedringer (Kaizen) for at reducere spild og maksimere added value.

Løbende forbedringer for at reducere spild og maksimere added value.

10.17 og 3.5.

Tabel fortsættes 

24

KVALITETSSTYRING

KVALITETSSTYRING_FINALE_2018_8marts.indb 24

14-03-2018 09:04:04

Deming

Behandlet i afsnit

Toyota

Lean

6 Indfør uddannelse på jobbet.

Alle ansatte trænes omhyggeligt i deres job med fokus på de operationer, der har betydning for sikkerhed, produktivitet og kvalitet samt for at undgå nedslidning. Hver ansat bør lære mange forskellige arbejdsopgaver for at øge fleksibiliteten. Lønnen afhænger af anciennitet og ikke af produktionsmængden.

Nyansatte ingeniører skal arbejde i nogle måneder i samlefabrikken for at lære, hvordan produktionen foregår og betydningen af produktionsvenlighed i konstruktionerne.

Fokus på hurtig omstilling imellem forskellige produktionsopgaver for at reducere partistørrelsen.

1.5, 3.3 og 10.17.

7 Indfør lederskab i ledelsen.

Formålet med ledelse bør være at hjælpe ansatte med maskiner og værktøjer til at gøre et bedre job. Det er nødvendigt at overvåge ledelsen, ligesom det er nødvendigt at overvåge de ansatte i produktionen.

Det forventes, at enhver leder oplærer sine medarbejdere i deres arbejdsopgaver og løbende overvåger deres måde at udføre arbejdet på med hensyn til sikkerhed, produktivitet, kvalitet og arbejdsstillinger.

Det forventes af ledere, at de cirka en gang om ugen tjekker en af deres undergivnes medarbejdere. Alle ledere skal have et detaljeret kendskab til de aktiviteter, der udføres i deres område og deres underordnedes område. Det gælder både for samleprocesser, men også administration og produktudvikling.

Ledelsen skal fokusere på at reducere spild og maksimere added value.

3.3 og 10.17.

8 Fjern frygt.

Så alle kan arbejde effektivt for firmaet.

Enhver medarbejder skal stoppe produktionen, hvis han/hun mener, at der produceres en tvivlsom kvalitet. Enhver medarbejder forventes at se efter nye og mere effektive metoder til at forbedre produktivitet og kvalitet samt reducere omkostninger.

Stop produktionen for at løse problemer i stedet for at sortere fejlene fra senere.

10.17.

9 Nedbryd barrierer imellem afdelingerne. Ansatte i produktudvikling, salg og produktion skal arbejde som et team for at forudse problemer i produktionen og i brug af produkter eller serviceydelser.

Nyansatte ingeniører skal arbejde i produktionen og som sælgere en tid for at lære at forstå, hvordan produktionen og kunderne opfatter produktet.

Tæt samarbejde imellem salg og produktion. Man producerer kun produkter, der allerede er solgt.

3.3 og 8.6.2.9.

1. HVAD ER KVALITET?

KVALITETSSTYRING_FINALE_2018_8marts.indb 25

25

14-03-2018 09:04:04

Toyota

10 Eliminer slogans, pres og mål for medarbejderne.

For at opnå nul fejl og nye niveauer af produktivitet. Et sådant pres forårsager kun spændinger og konflikt, da lav kvalitet og lav produktivitet skyldes systemet, og derfor ikke er noget, medarbejderne har indflydelse på.

Det er ledelsens ansvar at tilrettelægge arbejdet, således at kvalitet og produktivitet sikres. Det er alle medarbejderes ansvar at medvirke til stadige forbedringer.

Lean er ofte tilbøjelig til netop slogans, pres og mål (for eksempel ”eliminer spild”).

3.6 og 10.17.

11.a Stop akkordarbejde i fabrikationen. Erstat det med lederskab.

Takttiden for båndet definerer produktionen.

Man producerer kun det, der er behov for, og ikke før behovet opstår.

Det er bedre ikke at lave noget end at producere til lager.

3.6 og 10.17.

11.b Stop ”management by objective”. Hold op med at lede ud fra tal og mængdemål – erstat det med lederskab.

Alle ledere skal have en detaljeret viden om de aktiviteter, der foregår i deres ansvarsområde.

Lægger meget vægt på tal for added value og spild. Se også om KPI’er i afsnit 3.11.

3.6, 4.9 og 10.17.

12.a Fjern de barrierer, der ødelægger arbejdsglæden for timelønnede medarbejderne.

Ansvaret for ledere må ændres fra antal til kvalitet.

12.b Fjern de barrierer der ødelægger arbejdsglæden for medarbejderne i ledelse og produktudvikling.

Enhver leder er ansvarlig for kvalitet og produktivitet.

Ingen speciel holdning til dette punkt.

8 og 10.

13 Start et aktivt program for uddannelse og selvudvikling.

Enhver medarbejder forventes at lære flere jobs for at forbedre fleksibilitet og tillade jobrotation. Det forventes, at medarbejderne bliver i firmaet, da lønnen afhænger af ancienniteten, og at de udvikler sig for at bidrage til firmaets udvikling, kvalitet og produktivitet.

Fleksibilitet er en fordel og hurtig omstilling kræver uddannelse.

3.5, 10.8 og 10.17.

14 Sæt alle i firmaet i gang med at gennemføre ændringer (i henhold til disse 14 punkter). Ændringen er alles job.

Lean

Behandlet i afsnit

Deming

1.8.

1.16 Kvalitet i dag I 1970’erne og 1980’erne var der meget fokus på kvalitet. Den japanske kvalitet ses ikke mere som et forbillede, selv om holdningerne præger lean-filosofien.

Selv Toyota har fået kvalitets- og sikkerhedsproblemer. Men japanske biler ligger stadig i toppen, hvad angår kvalitet og pålidelighed. I de sidste 20 år har der

26

KVALITETSSTYRING

KVALITETSSTYRING_FINALE_2018_8marts.indb 26

14-03-2018 09:04:04

været mindre fokus på kvalitet. Det skyldes nok, at priserne på de fleste konsumprodukter er faldet meget på grund af de nye økonomier i Sydøstasien, fortrinsvis Kina. Mange konsumprodukter er i dag så billige, at man betragter dem som ”køb og smid væk”. De fleste husholdninger har i deres køkken og udhus mange ”gadgets”, der kun har været brugt ganske få gange, aldrig har fungeret tilfredsstillende og derefter smides ud eller afleveres til genbrug.

Der er imidlertid en ændring på vej. Mange køber i dag i genbrugsbutikker, og der er et begyndende fokus på genbrug og bæredygtighed. Et eksempel er en annonce fra Subaru (figur 1.7) med budskabet: ”Efterlad ikke dine problemer til fremtidige generationer – efterlad dem din bil” – en bil kan bruges af flere generationer, før den skal kasseres! Set fra et ressourcesynspunkt (”circular economy”) er den optimale levetid for en bil 17 år ifølge Mark Goedkoop (Danmarks Tekniske Universitets temadag ”Sustainable product/service-system”, 2016 [7]).

“… Built at our plant that produces zero landfill waste, and build to last. In fact 94 % of Subaru vehicles sold in the last decade are still at the road” Smithsonian, Juli 2009

Figur 1.7 Efterlad din bil til dine børn Man er også begyndt at forlænge livet for printere [8] – dette problem er diskuteret nærmere i afsnit 11.5. Circular Devices har ifølge Ingeniøren 4/1-15 [9] lanceret en ”Puzzlephone” som er en smartphone, hvor man kan udskifte (og dermed modernisere) skærm, batteri og elektronik efter behov. Ved at indlæse ny software kan mange produkter levetidsforlænges og moderniseres uden ændring i hardwaren. Pyntepaneler og covers kan udskiftes med nye former og farver.

I London er der opstået et projekt – det såkaldte Restart Project – der hjælper folk med at forlænge levetiden på deres elektronik ved at reparere den og give vejledning i at anvende apparaterne. Grundlæggerne er italienske Ugo Vallauri og britisk-amerikanske Janet Gunter, der begge bor i London efter at have arbejdet en række år i forskellige ulande. Deres idé er at nedbringe omfanget af kasserede apparater. Projektet opstod i midten af 2012 og ventes at brede sig yderligere i både ind- og udland. I langt de fleste tilfælde er reparationen gratis.

1. HVAD ER KVALITET?

KVALITETSSTYRING_FINALE_2018_8marts.indb 27

27

14-03-2018 09:04:06

For særligt avancerede og tidskrævende opgaver må brugerne dog til lommen.

For mere information om projektet: Therestartproject.org.

Man forventer i dag, at hver person i EU kasserer seks kg elektronik per år.

Det meste kværnes til stumper, hvorfra de ædle metaller fx guld og sølv udvindes.

Metal sorteres fra og resten, primært plast, brændes. Den japanske kvalitetsguru Genichi Taguchi forudså allerede i 1970’erne denne udvikling, idet han sagde:

”

Et firma, der producerer dårlig kvalitet, er værre end en tyv.

For tyven flytter blot ejendomsretten fra en person til en anden.

Men det firma, der producerer dårlig kvalitet, destruerer systematisk samfundets værdier.

”

I dag er lean-filosofien nok den dominerende inden for kvalitetsledelse, men den nye trend synes at være Big Data og Industri 4.0 [10], hvor man udnytter de mange data, der indsamles i dag i næsten alle virksomheder. Ud af disse data kan man uddrage trends, sammenhænge (korrelationer) og gruppering (clustering), men også gensidig tilpasning og informationsudveksling (swarm-teori [11]). Se kapitel 7 og bind 2 vedrørende korrelation.

Attention-gruppen [12] lister følgende trends, der vil forme fremtidens produkter (kommenteret af forfatteren): 1. Internet of Things (Internet of everything-IoE) – Vil øge kravene til softwarepålidelighed (kapitel 13) og internethandel (kapitel 14).

2. Big Data – Vil øge kravene til softwarepålidelighed (kapitel 13) og statistiske metoder (kapitel 7 og bind 2).

3. Nye brugerinterfaces – Vil øge kravene til brugervenlighed (afsnit 11.2).

4. Fremskridt i materialeteknologi – Vil øge kravene til kvalitet i produktudvikling (kapitel 8) og produktionsstyring (kapitel 10).

5. Digital sundhedsovervågning – Vil øge kravene til softwarepålidelighed (kapitel 13) og sikkerhed (kapitel 5).

6. Deleøkonomi – Vil øge kravene til brugervenlighed (kapitel 11.2), pålidelighed og levetid (kapitel 11).

7. Design for opgradering – Vil øge kravene til produktudvikling (kapitel 8), pålidelighed og levetid (kapitel 11).

8. Opbrud i markeder og produktkategorier – Øger kravene til fleksibilitet, hurtig produktudvikling og produktion (lean; se afsnit 6.12, 8.6, 9.5 og 10.17) og produktudvikling (kapitel 8) og produktion (kapitel 10).

28

KVALITETSSTYRING

KVALITETSSTYRING_FINALE_2018_8marts.indb 28

14-03-2018 09:04:06

De teoretiske kapitler er beriget med eksempler fra både offentligt kendte sager og forfatterens eget virke som auditor og kvalitetsmedarbejder.

Kvalitetsstyring

Kvalitetsstyring

Kvalitetsstyring er et opslagsværk til brug i industrien og til undervisningen på mellemlange og videregående uddannelser. Bogen giver en grundig indføring i kvalitetsbegrebet og gennemgår, hvordan man leder og udfører kvalitetsstyring efter TQM-principper. Den dækker alle firmaets aktiviteter fra produktudvikling og produktion efter lean- og Industri 4.0-principper til distribution, service og vedligehold. Desuden behandler den udvikling af software, servicefag og internethandel ud fra kvalitetsstyringsperspektivet.

Dette er bind 1 af Kvalitetsstyring og Måleteknik. Bøgerne er skrevet af Valter Loll og Jørgen Meinertz.

BIND 1

Hovedforfatter af Kvalitetsstyring er HD og akademiingeniør og Valter Loll, der har lang undervisningserfaring i kvalitetsstyring, statistik, pålidelighed og test. Han har i over 40 år arbejdet med kvalitetsstyring og været lead auditor for ISO 9001, QS-9000 samt tillægskravene for CE-mærkning. Har arbejdet hos B&O, Terma, DELTA-Force, Nokia og Novo Nordisk og har i 29 år været aktiv i standardiseringskomitéen IEC TC56, heraf 9 år som formand. Derudover har han i en årrække undervist på Aarhus Universitet (Handelshøjskolen).

ISBN: 978-87-571-2888-8

9788757128888

praxis.dk

Varenr. 134001-1

VALTER LOLL & JØRGEN MEINERTZ

1. UDGAVE