Nordisk Servicesyn, 1. udgave, 2016 by Praxis

Customer Experience Management Service

Kontaktpunkter

Kommunikation Relationer

Net Promoter System

Kropssprog

Tillid

NORDISK

SERVICESYN Har du tjek på dit serviceDNA og styr på dit servicegen? Kommunikerer du rigtigt, og bruger du samarbejde og høj social kapital til at forbedre din egen og dine medarbejderes service? Begrebet service bruges i flæng, men hvad er egentlig god service? Og findes der en særlig nordisk service? Det er blot nogle af de emner, denne bog tager fat i. NORDISK SERVICESYN er skrevet til dig, der arbejder med service, hvad enten du er studerende, underviser, medarbejder, leder eller virksomhedsejer. Hensigten med bogen er at få dialogen om den gode service tilbage til rødderne. Dér, hvor det handler om det menneskelige møde. Dér, hvor vi kan drage nytte af vores nordiske grundværdier som ligeværdighed, åbenhed, fleksibilitet og ikke mindst tillid. Service leveres af mennesker og opleves af mennesker. Vi ønsker med bogen her at give de mennesker, der leverer service, en bevidsthed om det gode, de gør, og at give dem redskaber til at udvikle sig. Vil man arbejde med det nye nordiske servicesyn, kræver det, at den tilgang til servicebegrebet, som er kernen i nyt nordisk servicesyn, gennemsyrer hele virksomheden fra inderst til yderst: Fra det strategiske værdisæt til det operationelle Velkommen! Omdrejningspunktet i bogen er således

ISBN 978-87-571-2873-4

9 788757 128734

NS_omslag.indd 2-3

ERHVERVSAKADEMIET DANIA

relationer mellem mennesker: Relationen til gæsten, relationen til kolleger og relationen til ledelse og samarbejdspartnere. NORDISK SERVICESYN kan læses i sammenhæng, men de enkelte kapitler giver også mening som selvstændige tekster og kan bruges uafhængigt af hinanden. Hvert kapitel indeholder: • En tilgængelig, praksisnær beskrivelse med betragtninger og værktøjer, der tager udgangspunkt i forskningsbaserede teorier. • Henvisninger til primærkilderne bag emnet. • Inspiration til det daglige arbejde i form af en række øvelser, der kredser om henholdsvis det strategiske, det taktiske og det operationelle niveau i virksomheden.

Gry Asnæs (red.), Katja Hessel & Nille Presskorn

NORDISK SERVICESYN

Loyalitet

Samarbejde

Bogen er et godt bud på en målrettet arbejdsbog, hvor der er plads til input, refleksioner, træning og fastholdelse af den adfærdsændring, det nye servicesyn kalder på. Frem for alt giver det den enkelte en lang række kommunikationsværktøjer, der i træning og brug i det daglige vil gøre en forskel både for gæsten og for den, der giver service. Og den giver et meget tydeligt perspektiv på, hvordan et nyt servicesyn kalder på ledelse på andre parametre i fremtiden.

NORDISK

SERVICESYN

NORDISK SERVICESYN dækker fagplanernes læringsmål i akademifagene ”Ledelse, der skaber social kapital”og ”Service”, og den vil ligeledes kunne bruges på Serviceøkonomuddannelsen. NORDISK SERVICESYN er skrevet af Gry Asnæs, Katja Hessel og Nille Presskorn, alle fra rådgivningsfirmaet Asnæs&Vangstrup.

praxis.dk

varenr. 164002-1

PRAXIS – Nyt Teknisk Forlag

07-07-2016 11:56:05

Gry Asnæs (red.), Katja Hessel & Nille Presskorn

NORDISK

SERVICESYN En særlig tak til Mette Dahl Juelner og Jesper Wagner for jeres bidrag til bogen.

Restauranter, hoteller, konferencecentre og forlystelsesparker har altid været kilde til inspiration for andre i forhold til service. Det giver også god mening, for det er netop her, at service og oplevelser kommer i en samlet pakke – og hvor service ikke kun er et supplement til den primære ydelse. Vi har i gennem årene arbejdet med udvikling af medarbejdere og virksomheder i branchen. Vi har i NORDISK SERVICESYN samlet alle de erfaringer vi har gjort os om branchens talrige perspektiver på værdiskabende service. Det vil vi takke vores mange dejlige branchefolk for. Uden dem ingen bog, Så tak!

PRAXIS – Nyt Teknisk Forlag

NS-materie.indb 1

07-07-2016 12:31:57

Nordisk Servicesyn 1. udgave, 1. oplag 2016 © PRAXIS – Nyt Teknisk Forlag 2016 Forlagsredaktør: Heidi Kølle Andersen, hka@praxis.dk Omslag: Nina Grut MDD Grafisk tilrettelæggelse og dtp: Nina Grut MDD Tryk: Narayana Press ISBN 978-87-571-2873-4 ISBN, e-bogsversion: 978-87-571-3373-8 Varenummer: 164002-1 Bogen er sat med Rockwell Bogen er trykt på 115g dobbeltbestrøget silk Alle rettigheder ifølge gældende lov om ophavsret forbeholdes. Kopiering fra denne bog må kun finde sted på institutioner, der har en aftale om kopiering med Copydan Tekst & Node, og kun inden for aftalens rammer. Se mere på www.copydan.dk

PRAXIS - Nyt Teknisk Forlag Munkehatten 28 5220 Odense SØ info@praxis.dk praxis.dk Tlf. +45 63 15 17 00

NS-materie.indb 2

07-07-2016 12:31:57

Indhold

2. Servicedesign

Forord, 5

ServiceDNA, 26 Customer Experience Management, 26 Kontaktpunktet, 26 Servicerejsen, 27 Peak-End Rule, 29 Sanserne er med på servicerejsen, 29 Køen som kontaktpunkt, 31

Service er en del af alle virksomheders strategi, 6 Det handler om GOD SERVICE! 7 Underviservejledning, 8 Kom godt i gang, 9 Værtskab, 9 Nordiske traditioner, 9 Relationen, 9 Kommunikation, 9 Fra teori til praksis, 10 Læsevejledning, 10

Hvad skal der ske i kontaktpunktet? 34 Tænk overraskelsen ind i kontaktpunktet, 35 Målret servicen til arketyperne, 37 Arketypebeskrivelse, 37 Innovation af jeres service, 39 Prototyping af servicemødet i praksis, 39 Hvornår har du sidst inviteret dine gæster indenfor – sådan rigtigt? 40

1. Service skaber værdi Service er et redskab, 12 Personlig service kan udvikle relationer, 12 Tillid er en nødvendig forudsætning for en relation, 13 Følelsen af service, 14 Gæstens forventning, 15 Gæstefokuseret kultur – Udefra og ind-perspektivet, 17 Service opbygger loyalitet, 20 Loyalitet er økonomi, 21 Bad profits opleves som dårlig service, 22 Målstyring af loyalitet fastholder gæstefokus, 23

3. Match din gæst Findes der et servicegen? 44 Vi skal passe sammen, 44 Dyb forståelse for gæsten kræver noget mere, 45 Empati kan fremelskes, 46 God service kræver træning, 48 Åben for læring, 49 Træning, træning, træning, 50

3 NS-materie.indb 3

07-07-2016 12:31:57

4. Tilpas din kommunikation til servicemødet

6. Det gode samarbejde skaber overskud

Kommunikation på mange platforme, 54 Digital service, 54 E-mails, 56 Chat, 56 Sociale medier, 57 Telefonen, 58

Medarbejderne skal trives, 88 Vækst via service, 88

Kender du typen? 58 Karakteristiske adfærdstræk, 59 Mød gæsten i øjenhøjde, 60

Høj social kapital er smørelse på samarbejdsfladerne, 89 Tillid, 91 Retfærdighed, 91 Samarbejde via relationel koordinering, 92

7. Medarbejdernes interne kommunikation 5. Tag ansvar for din kommunikation Afsenderen har ansvaret, 64 En god start er guld værd, 64 Kropssprog, 65 Vigtigheden af øjenkontakt, 66 Betoning, 66 Ord skaber følelser, 67 Det skrevne ord, 68

Intern kommunikation, 96 Anerkendende tilgang understøtter social kapital, 96 Undersøgelse af drømmen bag frustrationen, 97 Feedbackkultur skaber motivation, 100 Feedback på indsatsen giver mulighed for at gøre det igen, 101 Sandwichmetoden er død, 101 At modtage feedback, 102 Spørgsmål i stedet for svar, 102

Hør, hvad gæsten siger, 73 De gode spørgsmål skaber en god dialog, 75 Åbne og lukkede spørgsmål, 75 Spørgsmålets intention, 75 Hvorfor dit og hvorfor dat …, 77 Når det går galt, 79 Når konflikten trapper op, 82 Din kommunikation kan, 83 dæmpe en ophidset gæst, 83

Konstruktiv konfliktkultur skaber social kapital, 104 Konflikter udvikler sig, 106 Skab overskud ved empowerment, 107

4 NS-materie.indb 4

07-07-2016 12:31:57

Forord Denne bog er en intelligent samling af velbegrun dede, brugbare og gennemprøvede modeller fra forskellige forskningsområder af relevans for alle virksomheder, der arbejder med service. Det er virksomheder, hvor mennesker arbejder sammen om at tage imod mennesker og bidrage med eller levere forskellige typer af ydelser og produkter. Den slags virksomheder er der mange af. Nogle af dem leverer god, ja ligefrem sublim service; i andre er der plads til betydelige forbedringer. Vi befinder os med denne bog i krydsfeltet imellem det konkrete, daglige, operationelle niveau og ledelsesniveauet i en virksomhed. Det er i det krydsfelt, alle oplevelser i virksomheden skabes og udspiller sig imellem de mennesker, der deltager enten som ledere, medarbejdere eller som gæster – eller kunder. Vi kan også sige, at vi befinder os i krydsfeltet mellem den venlige stemme og ledelsesstemmen. Det gamle servicebegreb er blevet slidt ned gennem mange års misbrug; det er bl.a. sket gennem ord og begreber som service management og quality management, der har drevet vores forståelse af servicebegrebet ud til det bizarre og indholdsløse. Derfor taler denne bog om et andet syn på service, som forfatterne kalder ”Nordisk Servicesyn”. Vi istemmer dette. Ligesom bogen ser vi et behov for at komme tilbage til et sted, hvor service handler om tillid, ligeværdighed, ordentlighed og gensidig respekt. Det er netop disse fænomener, vi ser som fundamentet for god service. En del af dette er allerede til stede i mange virksomheder, og på den anden side kan mange virksomheder lære af denne bogs håndgribelige værktøjer, anvisninger og modeller. Vi ser ny nordisk service mere som et perspektiv på service end som et snævert defineret koncept. Det er netop ikke et koncept; det er et syn på og en praksis om service, der lokalt gror ud af de mennesker og værdier, der er til stede i den konkrete virksomhed. Service er en tilgang, en holdning, et menneskesyn – og ikke en manual.

I enhver virksomhed er der mennesker; de arbejder sammen; de møder gæster, kunder, klienter. Ordene er mange, og denne bog vælger ordet gæst og taler om gæster og værtsskab. Vi istemmer; det er interessant – også at blive udfordret gennem nye ord og vinkler. Og måske skal flere og flere virksomheder til at tænke anderledes om det lidt slidte begreb kunde og bevæge sig over i retning af begrebet gæst. For at kunne samarbejde, for at være kreativ og konstruktivt bidragende både i forhold til kolleger, ledere, gæster og andre mennesker, skal man have overskud som menneske. Jeg kan ikke være bidragende og kreativ, hvis jeg er bange, føler mistillid, føler mig presset til at levere mere og mere, eller hvis jeg føler mig negativt overvåget og kontrolleret osv. Mennesker med overskud er et vigtigt fænomen i de sammenhænge, vi her taler om. Det er svært konkret at definere, hvad overskud er, men vi véd godt, hvad det handler om. Det handler om at føle sig set, hørt, værdsat og anerkendt. Føle, at man bidrager til noget meningsfyldt. Det handler om samarbejde, ledelse, service, værtsskab m.m. Om relationer mellem mennesker og om social kapital, empati og social intelligens. Vi anbefaler bogen både til studiebrug i forbindelse med kurser, uddannelser m.m., men også som en personlig inspirationsbog for medarbejdere og ledere i mange typer af virksomheder. Det er en interessant og meget kompetent bog om service. Bogen er et seriøst bud på, hvad virksomheder, der beskæftiger sig med service, har behov for at lære for at skabe fremtidens servicevirksomhed.

Frederiksberg, juni 2016 Martin Hildebrandt, Direktør, Sokkelund Café & Brasserie, Frederiksberg Steen Hildebrandt, Professor, ph.D.

5 NS-materie.indb 5

07-07-2016 12:31:57

Service er en del af alle virksomheders strategi Dansk Erhverv Ved markedsdirektør Mette Feifer I dagens Danmark lever virksomheder i en foranderlig verden præget af benhård konkurrence og med et konstant fokus på vækst. Nogle af de virksomheder, som særligt har forudsætningerne for at forme fremtiden, er vores mange servicevirksomheder, som lever af at skabe tætte relationer og levere merværdi til deres kunder eller gæster. Et vilkår for alle virksomheder er, at den øgede globalisering, høje forandringshastighed og nye informationsteknologi gør samfundet stadigt mere komplekst. Virksomhederne ved ikke, hvornår deres produkter/ydelser er forældede, eller hvem deres nye konkurrent bliver. Virksomhederne må derfor konstant forholde sig til en verden under stadig forandring. Den virkelighed suppleres af, at nye aktører bringer innovative tiltag ind på markedet til at dække forbrugernes daglige og særlige behov. Det er derfor ikke nok, at produktet eller ydelsen er af god kvalitet. Det er heller ikke tilstrækkeligt, at vi med vores brand og markedsføring skaber et behov i markedet. Virksomhederne er nødt til at gå på jagt efter andre måder at skille sig ud på og skabe værdi for gæsterne for at sikre deres overlevelse på markedet. Det er dyrt at konkurrere på pris. Og at konkurrere på produktfordele er svært. De færreste virksomheder kan desuden prale med at have produkter, som hverken kan kopieres eller erstattes af konkurrenterne. På baggrund af disse betragtninger er det derfor naturligt, at mange virksomheder pakker det, de sælger, ind i serviceydelser for netop at adskille sig fra konkurrenterne. Service kan give merværdi til et produkt (her-

under en ydelse) under forudsætning af, at produktet har et niveau, som kan skabe efterspørgsel og leve op til gæstens forventninger. Service er således ikke målet, men et redskab til at komme tæt på gæsten og skabe relationer. For det eneste, der kan gøre en forskel på langt sigt, er at skabe relationer til sine gæster. Derudover er det vores overbevisning, at relationer er unikke, og relationer er svære at kopiere. Gode relationer bevirker at der opstår et bånd, og i sidste ende en loyalitet, over for virksomheden, et bånd som kan medføre positiv omtale af virksomheden. Loyalitet bliver dermed et af de vigtigste punkter at opnå i forhold til gæsterelationen. De loyale, tilbagevendende gæster er nemlig dem, der skaber størst omsætning, fordi de allerede har tillid til virksomheden og altså medvirker til at give virksomheden et positivt renommé. Denne bog er en glimrende inspiration for enhver virksomhed til, hvordan man kan styrke sin forretning og adskille sig fra sine konkurrenter ved at skabe relationer gennem fokus på den måde, man præsenterer, sælger og leverer sine produkter og ydelser på.

Denne bog er en glimrende inspiration for enhver virksomhed til, hvordan man kan styrke sin forretning og adskille sig fra sine konkurrenter ved at skabe relationer gennem fokus på den måde man præsenterer, sælger og leverer sine produkter og ydelser. 6 NS-materie.indb 6

DANSK ERHVERV

07-07-2016 12:31:57

Det handler om GOD SERVICE! Innovationsnetværk Service Platform Ved netværkskoordinator Rikke Wetterstrøm og projektchef Mette Abrahamsen Vi kender det fra hjemmefronten. Når hverdagen går over stok og sten, daler serviceniveauet. Vi slår autopiloten til og glemmer at være der for hinanden. Så ryger både den lille overraskelse i ungernes madpakke og den tætte samtale om, hvad der er hændt i løbet af dagen. I Innovationsnetværk Service Platform synes vi, der er grund til at slå et slag for god service. Ikke alene for den gode services skyld, men fordi god service er god forretning uanset, hvilken branche man kaster blikket på. I perioden 2010-2013 skabte 482 succesfulde servicevirksomheder 9000 nye, højproduktive arbejdspladser. Det er stort set alle de jobs, der er skabt i servicesektoren i den periode. De succesfulde servicevirksomheder findes over hele landet. De fleste indenfor Erhvervsservice og Handel og Transport. Men hvad er en succesfuld servicevirksomhed? Et særkende ved de succesfulde servicevirksomheder er entreprenante ledelser med vækstambitioner. Ledelser, der investerer tid og ressourcer til udvikling. Succesfulde virksomheder er også innovative i deres brug af digitale teknologier, så de både skaber værdi i form af gode kundeoplevelser og en effektiv serviceproduktion. Digitale værktøjer spiller en væsentlig rolle for de succesfulde servicevirksomheder, når de systematisk opsnapper nye markedstrends og kundebehov. De succesfulde virksomheder investerer altså massivt og insisterer på den gode service. Gennem innovation, strategi, forretningsmodeller, digitalisering og stadig udvikling af medarbejdere og ledere viser de, at god service betaler sig. Ikke et ondt ord om Big Data, Internet of Things og

servitization. Selvfølgelig elsker Innovationsnetværk Service Platform alt, der sikrer virksomheder en effektiv serviceforretning og en god bundlinje. Vi bestræber os dagligt på at viderebringe og hylde al viden, erfaringer, tips og tricks til, hvordan digitale løsninger, sociale platforme og rappe hybride forretningsmodeller baner virksomheders vej til et solidt fodfæste i markedet, varig vækst og arbejdspladser. Men digitalisering gør det ikke alene, og noget tyder på, at den gode service er under pres. Det er kun 20 % af de adspurgte danskere, der har nydt godt af en god serviceoplevelse ifølge analysevirksomhedens Wilkes seneste servicemåling, der også viser, at 43 % af de adspurgte danske kunder har droppet et køb på grund af dårlig service. I sidste ende handler god service om mødet mellem mennesker, om investering tid, kompetencer og nærvær – uanset om det sker ansigt til ansigt eller på ”nettet”. I Innovationsnetværk Service Platform tror vi på, at arbejdet med god service sker med begge ben solidt plantet i virksomheders udfordringer med serviceforretningen. Det ene ben arbejder med tiltrækning og udvikling af ledere og ansatte i servicevirksomheder. Det sker blandt andet gennem udvikling af kompetencer og indsigt i kunders behov og ønsker – hvad enten kunden er produktionschef i industrien eller kunde i en webshop. Det andet ben har fokus på, hvordan it, sociale medier og teknologier understøtter den gode service og skaber konkurrencedygtige services. Tilsammen får virksomheders serviceforretning ben at gå på – med overskud til både smil og god service.

7 NS-materie.indb 7

07-07-2016 12:31:57

Underviservejledning Erhvervsakademiet Dania – chefkonsulent Niels Vester, adjunkt Lars Christian Lauridsen og virksomhedskonsulent Hanne Hoberg På trods af digitalisering og ændrede forretningsmodeller er servicebegrebet ikke gået af mode. Tværtimod er det blevet endnu vigtigere at møde gæsterne ligeværdigt i relationen, i servicen og i kommunikationen. Men servicebegrebet skifter indhold, når gæsterne sjældnere møder virksomheden ansigt til ansigt i fysisk forståelse, men i stedet på andre, ofte digitale platforme som fx websites, Facebook. Hvad betyder service så her, hvem har ansvaret for oplevelsen, hvad betyder relationen, og hvordan kan man uddanne sig og træne i service og kommunikation? Gennem efteruddannelse er det muligt at supplere den enkelte medarbejder eller leders kompetencer i forhold til erhvervslivets aktuelle behov. Akademiuddannelser sikrer samspil mellem den praktiske hverdag og de relevante teorier, der kan understøtte udvikling af praksis. NORDISK SERVICESYN giver en sammenhængende forståelse for, hvordan kommunikationsværktøjer er selve omdrejningspunktet mellem relationsskabende service af gæster og relationel koordinering mellem medarbejdere. Undervisningen kan tilrettelægges således: • at alle studerende læser udvalgte kapitler i bogen til hvert modul • at udvalgt litteratur fra primærkilderne bliver uddelegeret til enkelte studerende. De studerende kan så få til opgave at læse litteraturen og skrive noter, som de gennemgår for de øvrige studerende • at alle studerende forholder sig til refleksionsopgaverne ’TÆNK’ i forhold til egen virksomhed eller selvvalgt casevirksomhed • at de studerende mellem undervisningsmodulerne

Service MODEL 1. SAMMENHÆNG MELLEM

træner øvelserne fra ’INVOLVERING’ og ’HVERDAGEN’ i praksis, således at erfaringerne kan deles i plenum i forbindelse med undervisningen. Bogen er en formidling af fagplanernes læringsmål i akademifagene Service og Ledelse, der skaber social kapital. Bogens kapitler er opdelt, så de naturligt udgør mindst 30 lektioner, og samtidig tilbyder kapitlerne en ramme for den enkelte lektions tilrettelæggelse. For akademifaget Service er fagplanens overordnede mål berørt i kapitlerne: • Servicedialogen og servicebegrebet, Personlig planlægning i kapitel 1 • Holdninger til god service, servicedialogen og kø-teori i kapitel 2 • Personprofiler i kapitel 3 • Service på forskellige platforme i kapitel 4 • Spørgeteknik og aktiv lytning i kapitel 5 • Reklamationsbehandling, transaktionsanalyse og assertion i kapitel 5 • Team og motivation i kapitel 6-7 For akademifaget Ledelse, der skaber social kapital er fagplanens overordnede mål berørt i kapitlerne: • Læringsmiljøer i kapitel 3 • Kommunikation som væsentligt element i social kapital i kapitel 4 og 5 • Social kapital som ressource i et ledelsesperspektiv i kapitel 6 • Social kapital i samarbejde med medarbejderne i kapitel 7.

Kommunikation

Ledelse, der skaber social kapital

AKADEMIFAGENE SERVICE OG LEDELSE, DER SKABER SOCIAL KAPITAL

8 NS-materie.indb 8

07-07-2016 12:31:57

Kom godt i gang I bogen her omtaler vi kunderne som vores gæster. Ordet ”gæster” vidner om et mere personligt forhold end ordet ”kunde”, fordi vi med kundebegrebet udelukkende forholder os til, at vi har at gøre med en sælger/køber af en ydelse eller et produkt. Som virksomhed er vi afhængige af tilbagevendende kunder, og vi er selv ansvarlige for at skabe rammerne om den ønskede kundeloyalitet. Vi skal derfor komme tættere ind på kunderne, og midlet hertil skal findes i den service, vi møder dem med. Gæstebegrebet introducerer en tankegang, som gør virksomheden i stand til at agere værter for dem, som henvender sig. Således er gæster dem, vi byder velkommen i vores virksomhed. Dem, vi glæder os til at betjene. Dem, som forventer, at vi tænker på dem hver især. Dem, der skal føle sig tilpas.

Værtskab Gæster giver også association til et værtskab og til gæstfrihed. Dét at få et menneske til at føle sig velkommen og ventet. I værtskabets verden er alle gæster. Uanset om det er en kunde, klient, patient, elev, kollega eller besøgende. Den stemning, der skabes ved et godt værtsskab, kan også mærkes internt som medarbejder, samarbejdspartner mv. – følelsen spreder sig som ringe i vandet.

Nordiske traditioner Bogen er ikke smagsdommer over, hvad der er god eller dårlig service. Service er, foruden at være et abstrakt begreb, også et upræcist begreb. Vi har alle holdninger til, hvad der er god service, hvilke lande der giver god service, hvordan det står til med servicen i Danmark osv. Vores ambition er at få dialogen om den gode service tilbage til rødderne. Dér, hvor det handler om det menneskelige møde. Dér, hvor vi kan drage nytte af vores nordiske grundværdier som ligeværdighed, åbenhed, fleksibilitet og ikke mindst tillid. En række undersøgelser

viser, at danskerne har en høj social kapital. Der er fx lille ulighed i Danmark sammenlignet med andre lande, danskerne er et lykkeligt folkefærd, og vi har tillid til hinanden. Det er værdier, som går igen i vores nordiske søsterlande. Undersøgelser viser også, at medarbejdere på danske virksomheder kan noget særligt: De er tilfredse med deres arbejde, de har og søger indflydelse, og samarbejdet er tilfredsstillende. Der er med andre ord tradition for samtale og samarbejde i Norden. Og det kan og bør vi drage nytte af i vores service.

Relationen Vi ønsker således med bogen her at gøre opmærksom på balancen mellem det produkt/de ydelser, som virksomheden leverer, og de relationer, der enten skaber eller aftager produktet. Vi retter dermed opmærksomheden på selve relationsskabelsen – både eksternt og internt. Det være sig den enkelte medarbejder, der via sin service etablerer en dialog med gæsten, skaber tillid og opbygger relationer. Relationer, der kan give grundlag for den eftertragtede loyalitet og omsætning. Eller når medarbejderen i sit arbejde skaber, plejer og respekterer de relationer i virksomheden, der skal til for at lykkes med produktet og servicen. I vores optik er vilkårene for servicemødet det samme på et privathospital, i et supermarked, en rådgivningsvirksomhed, et pengeinstitut, en restaurant eller på en produktionsvirksomhed.

Kommunikation Det nordiske servicesyn fokuserer på service som kommunikation, service som relationsopbygning og service som loyalitetsskabende. Vi vil inspirere til, at alle, der udøver service eller arbejder på virksomheder, hvor man tager service alvorligt, bliver opmærksomme på, hvor langt man kan komme ved at tage ansvar for sin kommunikation. Ved at koble

Gæster giver også association til et værtskab og til gæstfrihed 9 NS-materie.indb 9

07-07-2016 12:31:57

1. Strategisk niveau: TÆNK N TÆ K

2. Taktisk niveau: INVOLVERING VE O L RI

3. Operationelt niveau: HVERDAGEN ER

DA G

Vores tilgang er at simplificere det komplekse. Vi har læst mange velskrevne værker, forskningsresultater mv. om service. Bogen skal ses som et supplement til disse, fordi hensigten er at inspirere til at omdanne teori til praksis. Derfor har vi også valgt de teorier og tilgange, vi erfaringsmæssigt har set virker i praksis. Vi deler ud af de øvelser og metoder, der efter vores erfaring bidrager til formålet: At yde en service, der skaber en tæt relation til gæsten. Du kan formentlig nikke genkendende til en del af den teori, vi henviser til. Vi sætter den ind i en kontekst, hvor formålet er at reflektere, inspirere og udfordre, så du kommer videre fra ord og hensigter til handling. Det er vores mål ikke at falde i den grøft, hvor vi siger: Hvis du gør de her fem ting, så lykkes din service. Selv om den slags quickfix altid er tillokkende. Alligevel vil du sikkert kunne finde steder, hvor vi drager forsimplede konklusioner eller giver forenklede anbefalinger i vores ønske om at transformere kompleks viden til simple værktøjer, der kan bruges i hverdagen. Skulle du finde, at noget er enten for banalt eller for kompliceret, håber vi, at du vil bidrage med din viden og dine kommentarer, forbedringsforslag og input med en konstruktiv vinkel, som kan berige det fælles arbejde med at skabe relationer og loyalitet via service i fremtiden. Du kan møde os på vores Facebookgruppe Nordisk Servicesyn.

NORDISK SERVICESYN kan læses i sin sammenhæng, men de enkelte kapitler giver også mening som selvstændige tekster. Du vil undervejs i bogen opleve, at vi skifter mellem tiltaleformerne ”du” (når vi skriver til læseren som enkeltindivid) og ”I” (når vi skriver til læseren som en del af en virksomhed). Hvert kapitel indeholder: • En tilgængelig, praksisnær beskrivelse med betragtninger og værktøjer, der tager udgangspunkt i forskningsbaserede teorier • Henvisninger til fakta og teorierne/forskningen bag emnet. Vi har bevidst valgt ikke at gentage teorier mv. i selve brødteksten, men i stedet henvise til de kilder, der har inspireret os i en grøn kasse nederst på hver side. • Inspiration til det daglige arbejde i form af en række øvelser, der er udformet med hver sit grafiske ikon, fordi vi kigger på tre niveauer i virksomheden:

I NV

Fra teori til praksis

Læsevejledning

anerkendte kommunikationsteorier med teorier om service og social kapital får virksomheder efter vores opfattelse det overskud, der skal til for at opbygge relationer. Vi har i praksis oplevet, at overskuddet mærkes hos den enkelte medarbejder, hvilket medfører ekstra service til både gæster og kolleger. Denne tilgang til service kan anvendes, når service er hele omdrejningspunktet for produktet, som det er i nogle brancher eller jobfunktioner, men også når service blot er en mindre del af produktet.

Rigtig god fornøjelse med NORDISK SERVICESYN! FORFATTERNE, JUNI 2016

10 NS-materie.indb 10

07-07-2016 12:31:57

Service skaber værdi Service er et redskab Personlig service kan udvikle relationer Tillid er en nødvendig forudsætning for en relation Følelsen af service Gæstens forventning Gæstefokuseret kultur – Udefra og ind-perspektivet Service opbygger loyalitet Loyalitet er økonomi Bad profits opleves som dårlig service Målstyring af loyalitet fastholder gæstefokus

11 NS-materie.indb 11

07-07-2016 12:31:57

Kunsten at skabe et fælles sprog i en organisation er afgørende for at man arbejde mod fælles mål og fælles referenceramme. Lykkes denne øvelse ikke lykkes man hverken internt som eksternt da ALLE medarbejder er den eneste vej til succes. Uden referenceramme, kan hellere ikke sættes mål/rammer for hvor man skal hen når rammerne brydes. RONNY SAUL JESPERS TORVEKØKKEN

Service er et redskab Service leveres af mennesker og opleves af mennesker. Begrebet ”service” bruges i mange sammenhænge. Vi forholder os til service i form af de elementer, der indgår i interaktionen mellem menne-

Service tilfører produktet yderligere værdi

sker i servicemødet. Service har ikke en selvstændig form og kan fx ikke lagerføres. Service er en handling eller proces, som opstår spontant eller kan planlægges. Service skabes i en kommunikation mellem medarbejdere, ledelse og gæster i forbindelse med leverancen af virksomhedens primære ydelse. Service er forskellig hver gang, fordi det er forskellige medarbejdere, der møder forskellige gæster i forskellige situationer. Virksomhedens kommunikation i form af fx brand, webshop, brugerflader og markedsføring, der også påvirker eller skaber servicen, vil ikke blive behandlet i denne bog.

Personlig service kan udvikle relationer Formålet med at koble service på produktet er at komme tæt på mennesket bag gæsten og forsøge at skabe en relation, der er unik og ikke kan kopieres

Service er dialog (verbal/nonverbal) i det personlige møde

Her kan du skabe tryghed, tillid, positive tanker og følelser i forbindelse med leverancen

Dialogen er et redskab til at nå mennesket bag gæsten

De positive tanker og følelser kan bidrage til at skabe en relation til gæsten

Din relation til gæsten opbygger gæstens loyalitet for virksomheden

Gæstens loyalitet skaber vækst og økonomiske resultater

MODEL 2. LOYALITETSMODELLEN. ASNÆS&VANGSTRUP

FA K TA

Relation = Tilknytningen mellem mindst to mennesker

Service kommer fra engelsk ”tjeneste, opvartning, service”, fra latin ”servitium” (slaveri), afledt af servus (slave).

“Service is the technical delivery of a product. Hospitality is how the delivery of that product makes its recipient feel.”

KILDE: NUDANSK ORDBOG

KILDE: DANNY MEYER

12 NS-materie.indb 12

07-07-2016 12:31:58

af andre. Relationen udvikler sig først, når parterne forholder sig til noget udover sig selv. Det vil sige, at du forholder dig til gæsten, og gæsten forholder sig til dig eller virksomheden. I en relation vil der altid være indbygget en uenighed, fordi parterne ser forskelligt på verden. Så service går ud på at sikre, at relationen bliver ligeværdig. Det forudsætter god kommunikation, og at begge parter anerkender hinanden. Det er det personlige møde, som gæsten ofte vurderer som værdiskabende. Det er her, muligheden for at skabe en relation er størst. I daglig tale er en relation et forhold mellem mennesker. En god relation er et godt forhold mellem mennesker. Det er her, vi kan afdække og imødekomme gæstens perspektiv, så der opstår grobund for en relation. Det er det personlige møde i bred forstand: Ansigt til ansigt, stemmen over telefonen, via e-mail, chat mv. I mødet med virksomheden har gæsten som oftest konkrete behov, som skal imødekommes. Gæsten kender måske til virksomhedens produkter og har derfor på forhånd nogle funktionelle krav og forventninger. Men i mødet med virksomhedens medarbejdere opstår en mulighed for at nå ind til mennesket bag ved gæsten. Gæstens oplevelse af service er i forskningen identificeret som en ”psykologisk konstruktion i mødet med virksomhedens medarbejder”. Et møde, som sætter gang i følelser og skaber en subjektiv reaktion samt efterfølgende tanker hos gæsten. Service opleves igennem gæstens bevidste og ubevidste sind. Det betyder, at gæstens oplevelse er indsamlingen af indtryk, der efterfølgende bliver lagret i hukommelsen som en positiv eller negativ oplevelse. Det er på baggrund af denne oplevelse, at vi kan bygge relationen. Relationsdannelsen sker, når der opstår en form for tilknytning mellem medarbejderen og gæsten. Medarbejderen repræsenterer virksomheden og det, den står for, og loyaliteten dannes, styrkes og svækkes derfor gennem hver enkelt relation.

Offentlige virksomheders brug af anbefalinger fra andre: Stigning på 23 % Private virksomheders brug af anbefalinger fra andre: Stigning på 43 % KILDE: VOXMETER

God service

Et eksempel på, hvordan service og relationer kan smelte sammen, er dette: Otte-årige Adam fik lov til at være en del af tømrermester Anders Mølls’ hold, da de satte plankeværk op i Adams have. Gennem Facebook beskriver Adams mor, Stine, den tætte relation, som opstod imellem håndværkerne og Adam. Adams mor fortæller: ”Vores søn var vildt optaget af, at haven myldrede med håndværkere og værktøj og maskiner. Han sneg sig ud og kiggede på, og så skete miraklet. Han var pludselig med i sjakket som yngstemand og fik ”rigtige” opgaver: At løbe hen og tænde for haveslangen, når der skulle vand i cementblanderen, at samle affaldstræ i poser, at bære brædder ud af bilen og hente skruer eller en blyant. I de otte arbejdsdage, tømrerne gik der, tog de ham under deres vinger og lod ham være med – også når de holdt pause. Han fik lov at låne høreværn, og de forærede ham en rigtig tømrerblyant, beskyttelsesbriller og en tommestok. De svarede tålmodigt på alle hans spørgsmål, og om eftermiddagen kom han ind helt høj og genfortalte al sin nye viden om maskiner, træ og værktøj”.

Tillid er en nødvendig forudsætning for en relation Tillid er et af de vigtigste begreber i forholdet mellem mennesker. I de mange teorier, der findes om menneskelig relationsskabelse, er der bred enighed om, at tillid er en forudsætning for at kunne skabe en relation. Tillid er ikke noget, du kan aftale, men noget, du gør dig fortjent til, når du bliver opfattet som en tillidsvækkende person. Tillid handler om at være troværdig, og det opstår især i kommunikationen og dialogen mellem mennesker. Det er fx, når du gør, hvad du siger, og siger, hvad du gør. Tilliden opstår, når gæsten får en fornemmelse af

opbygger tillid

skaber relationer

= Giver loyalitet + økonomiske resultater MODEL 3. SERVICELIGNINGEN. ASNÆS&VANGSTRUP

13 NS-materie.indb 13

07-07-2016 12:31:58

Omsorg er vigtig i vores service. Vi har skabt en fiktiv figur, der hedder onkel Arthur. Vores gæster skal behandles på samme måde, som vi ville behandle vores elskede onkel Arthur, hvis han skulle komme på besøg i vores private hjem. Vi ville spørge ham, om det havde været en god tur, om han kunne finde et sted at parkere bilen og sørge for på alle måder at vise ham, at han er ventet og velkommen. KIRSTEN BRØCHNER ARTHUR HOTELS

en varm, personlig, autentisk medarbejder, der kan sit kram. Der, hvor medarbejderen er åben for og interesseret i det menneske, gæsten er, og derved får gæsten til at føle sig tryg. Du kan skabe tillid via din kommunikation – læs mere om det under Servicemødet. Nogle af de elementer, der styrker den enkelte gæsts tillid til dig kan være at: • vise, at gæsten er værdsat af virksomheden • være omsorgsfuld over for gæsten • personliggøre interaktionen med gæsten • være opmærksom på kommunikationen • få gæsten involveret i kommunikationen • afdække gæstens interesser før egne • være imødekommende over for gæstens behov • være ordholdende • forstå at tilpasse servicen ved løbende forventningsafstemning som et samarbejde mellem gæsten og medarbejderen. I eksemplet med den otte-årige Adam opbygger håndværkerne en stærk relation til både drengen og moderen ved at inddrage ham i arbejdet og interessere sig oprigtigt for ham. Det opbygger unægtelig en tillid mellem håndværkerne og moderen – med efterfølgende stærk loyalitetsfølelse og præference for netop dette håndværkerfirma. Tillid

FA K TA

Loyalitetsfokuserede virksomheder vokser 2,6 gange hurtigere end genx nemsnitlige virksomheder. De bedste medarbejdere vil også gerne arbejde for disse virksomheder, fordi medarbejderloyalitet og gæsteloyalitet på-

er noget, der sker i hjernen, når vi føler os trygge ved en anden person eller i den situation, vi står i. Der er mange ting, der skaber tillid i hjernen hos en gæst – blandt andet oprigtighed og omsorg i den rette kontekst.

Følelsen af service Hvad skal der til, for at service skaber værdi? Interessen afspejler sig i den mængde forskning, der findes på området. Servicemarketingteorier har oprindelig defineret værdi som ”sammenhængen mellem udbytte og omkostning”. Senere forskning argumenterer for, at værdien skabes af forholdet mellem opfyldte forventninger, opfattet servicekvalitet og tilfredshed. Senest er der kommet fokus på værdiskabelsen, hvor gæsten skaber sin egen værdi gennem forbruget. Her opstår tanken om, at virksomheden skaber værdi i samspil med gæsten, fordi virksomheder isoleret set ikke er i stand til at skabe værdi. De nyeste strømninger anerkender vigtigheden af gæstens følelser og humør i forhold til den opfattede værdi, herunder at værdien af service opfattes subjektivt af den enkelte gæst. Der er en voksende anerkendelse af, at værdien ikke alene kan måles af modtagerens rationelle vurdering af kvalitet, pris, komfort, hastighed osv. Der er enighed om, at den oplevede værdi er påvirket af den enkelte gæsts egen tilstand og følelser, når servicen modtages samt de forventninger, der er skabt forinden servicemødet. Vi går så vidt som til at sige, at værdien afhænger af vores evne til at skabe en følelsesmæssig forbindelse til gæsten. For at kunne det skal der være en bevidsthed om, hvad der skaber en følelse hos gæsten af at være velkommen, ventet og vigtig. Forhold, som skal være til stede i servicemødet for at skabe tillid, udvikle en relation og i sidste ende loyalitet. Oplevelsesteori har bevist en kobling mellem oplevelser, der huskes, og den oplevede merværdi, som disse oplevelser giver. Det forudsætter selvfølgelig, at produktet, der leveres,

virkes af mange af de samme forhold. KILDE: SATMETRIX

Mål din egen NPS, tjek: http://relationmanager.dk/tanker/13-nordisk-servicesyn

Loyalitet = Trofasthed over for virksomheden eller dennes produkt/ydelse/ leverance mv.

14 NS-materie.indb 14

07-07-2016 12:31:59

opfylder forventninger i forhold til pris, kvalitet mv. Det er som sagt gæsten, der vurderer værdien af den leverede service. Det er også gæsten, der vurderer, om servicen har skabt en oplevelse, som måske oven i købet er mindeværdig. Nedenfor er en skematisering af de elementer, der indgår i servicen, og som har en betydning for den oplevede værdi. Jo mere relationsskabende servicen er, desto større er sandsynligheden for, at der opnås loyalitet.

Inkluderende service. Accept og tilknytning, der medfører styrkelse af identitet fx til livsstil/brand, deling af lokale historier, særlig viden om produktet eller virksomheden – relationen forstærkes

Vi har i Servicespiralen beskrevet de forskellige typer af service herunder hvilken indvirkning, de forskellige serviceniveauer kan have på gæsten.

Gæstens forventning Muligheden for at skabe en relation øges, hvis du har indblik i gæstens forventninger til servicemødet. Hvis vi synliggør den oplevede værdi i forhold til den forventning, gæsten har, kan vi benytte

Over forventning

Mindeværdig oplevelse Loyalitetsskabende

Emotionel service. Service, der ved omsorg og empati skaber følelser i form af tryghed, anerkendelse, glæde, lykke mv. der får gæsten til at føle sig set, hørt og/eller forstået – relationen skabes

Oplevelseshåndværk

Autentisk service. Oplevelsen af autentisk, problemløsende og forstående adfærd kan danne basis for en relation Følelsen af overskud. Energisk service, god stemning, højt energiniveau samt godt samarbejde mellem kollegaer giver gæsten følelsen af overskud Professionelt og fagligt kompetent personale – troværdig service er begyndelsen til at skabe tillid

Tilfredshed Tillidsskabende

Forventeligt

Imødekommende og venlig adfærd – mekanisk hjælpsomhed Hurtig, effektiv og fejlfri levering af ydelsen – funktionel service Mekanisk og uengageret levering af en ydelse, der betegnes som service

Følelsesmæssig påvirkning

Relationsskabende

Under forventning

Servicehåndværk

Utilfredshed

Ydelse

MODEL 4. SERVICESPIRALEN. ASNÆS&VANGSTRUP

FA K TA

Mere end 50 % af virksomheder i verden anvender NPS som nøgletal, men under 5 % af virksomhederne arbejder med selve systemet eller mindsettet til at skabe forbedringer.

Gæst udenpå

og menneske

inden i

God service er det, der rammer mennesket

KILDE: SATMETRIX

15 NS-materie.indb 15

07-07-2016 12:31:59

Vi gør meget for at give et gennemsigtigt produkt. Vi skriver i vores bekræftelser, at det kan være et problem med parkering, og at vi selvfølgelig vil hjælpe alt, hvad vi kan. Vi skriver, at vi er et lille city-hotel, og at vi gør, hvad vi kan for at hjælpe, uanset problemet. Vi fremhæver også vores service, som bakker op om vores brand (det lille familiære city-hotel), fx gratis kaffe og hjemmebagte småkager i receptionen hver eftermiddag/aften, hjemmebagte boller til morgenmaden osv. Vi forsøger at lade det gennemsyre al vores kommunikationen, så vi får skabt de rigtige forventninger. SOPHIE SVENSTRUP PEDERSEN HOTEL CHAGALL

GAP-modellen. GAP-modellen identificerer forskellen mellem gæstens forventning og den faktiske oplevelse. Én ting er vores forventninger i forhold til produktet. Mange af os har nok prøvet at se nogle billeder på en flot hotelhjemmeside på nettet for så at blive negativt overrasket i virkeligheden. Vi kan jo ikke se, at billederne var fra dengang, hotellet blev opført, og at det nu er temmelig slidt. Vi kan have en forventning om at være ganske særlige i en indledende korrespondance med virksomheden, men når vi kommer til det personlige møde, føler vi os bare som en i mængden. Vi har udfyldt alle låneansøgningspapirerne og har selv regnet på, at

det kan lade sig gøre at købe vores drømmehus, men i stedet får vi afslag på vores låneansøgning. I målinger fra Dansk Gæsteloyalitets Index kan vi se, at leverer vi som forventet, er gæsten tilfreds, leverer vi under forventet, er gæsten utilfredshed og leverer vi over forventning, måles gæsten som værende loyal. De samme betragtninger gør sig gældende i forhold til service. For at kunne være forberedt på at levere det forventede kan du opsamle historik for gæsterne kaldet Customer Relationship Management – CRM. Gennem CRM kan du få det nødvendige kendskab til gæsterne, som kan sikre, at du kan møde gæsten der, hvor gæsten har behov for det, og derigennem kan du yde optimal service. Pris har erfaringsmæssigt også en stor indflydelse på forventningen til serviceniveauet. Vi er tilbøjelige til at sætte lighedstegn mellem pris og den forventede service. De fleste af os ved selvfølgelig godt, at kompleksitet i produktet har betydning for prisen. En advokatydelse prissættes derfor højere end salg af en is. Når vi vurderer vores forventninger i forhold til servicens værdi, har vi i de fleste tilfælde taget højde for prisen i vores forventninger. Det er derfor, at vi qua servicen har mulighed for at tilføre værdi. Dermed kan issælgeren overstige forventningerne mere end advokaten. Som det fremgår af model 6, har virksomheden større spillerum for at levere over forventning, når prisen opleves som lav, og der ikke er høje serviceforventninger. Eksempelvis føles det som en oplevelse over forventning, når lavprisflyselskaber giver Over forventning Oplevelse i forhold til forventning

Som forventet

MODEL 5. GAP-MODELLEN. RELATIONMANAGER.DANSK GÆSTE LOYALITETSINDEX

FA K TA

Dansk Gæsteloyalitets Index giver et konkret billede af den betydning, som den personlige relation har for loyaliteten. Fx svarer hele 29 % af alle gæster, der besøger et hotel i Danmark, at ankomst og modtagelse var afgørende

Under forventning

for deres loyalitet, svarende til en score på 9 eller 10, hvilket bringer netop dette kontaktpunkt ind på en førsteplads i betydningen for gæsteloyaliteten på hotellerne.

Formodentlig fordi der her er mulighed for skabe en personlig relation til gæsten. KILDE RELATIONMANAGER

16 NS-materie.indb 16

07-07-2016 12:31:59

Høj

Vi bruger lang tid på at forberede os på de gæster, vi skal møde. Paratviden om gæsten kan let samles ind via fx hjemmeside, Google, Facebook, CVR.dk og BIQ.dk.

Forventning

PETER ALBERTSEN FLEXIBOX

Lav MODEL 6. SERVICE I FORHOLD TIL PRIS. ASNÆS&VANGSTRUP

Pris Høj

sig tid til at servere lidt gratis drikkevarer, eller når medarbejdere i et lavprisbyggemarked tager sig tid til at høre på gæstens byggeproblemer og kommer med kvalificerede forslag. Adfærd, der bliver taget som en selvfølge ved en højere pris. Køber vi en dyr bil, forventer vi ofte, at medarbejderen hos autoforhandleren byder os ind i et eksklusivt lokale med forfriskninger, ringer til os efter et par dage og spørger, hvordan det går, kører ud til vores privatadresse med instruktionsbogen, som vi glemte, etc.

Gæstefokuseret kultur – Udefra og ind-perspektivet Alle virksomheder oplever sig selv som gæstefokuserede. Alle virksomheder og medarbejdere gør, hvad de mener, er bedst for deres gæster, og hvad de mener, gæsten forventer. Men er det godt nok? Det finder I ud af ved at se jeres virksomhed med gæsternes øjne, hvilket dog kan være vanskeligt i praksis. Det skyldes sjældent manglende vilje, men det faktum, at vi alle ser verden ud fra vores eget perspektiv/erfaringer. En sund øvelse er derfor, at I engang imellem agerer gæster i jeres egen virksomhed. Det er ofte en øjenåbner at blive udsat for sine egne rutiner og arbejdsgange. En forudsætning for at kunne interagere med gæster, som skaber relationer, er et indgående kendskab til gæsternes oplevelse af mødet med virksomheden.

FA K TA

Ambassadører til Hindsgavl Slot fremhæver, at de er loyale gæster på grund af en fantastisk service og et fantastisk personale. De nævner selv, at oplevelsen har været mindeværdig.

Det spørgsmål, der presser sig på, er: Hvordan har gæsten oplevet servicen? Blev den oplevet efter hensigten, eller skal der justeres på servicen? Overordnet set kan du betragte gæstens oplevelse af virksomheden ud fra to perspektiver: • Virksomheden som udbyder af tilbud til gæsten (indefra og ud) • Virksomheden som samskabende med gæsten herunder inddragelse af gæstens perspektiv som modtager af oplevelsen (udefra og ind). Der kan være forskel på den hensigt, som en service ønskes oplevet og den måde, den reelt opleves og modtages af gæsten på. Derudover kan der være variationer alt efter hvilke medarbejdere, der leverer servicen og hvem, der modtager den. Der er ingen lette løsninger, når virksomheden beslutter sig for, at omdrejningspunktet for alle handlinger i virksomheden skal måles op mod gæstens oplevelse. Der er kun hårdt arbejde! Man kan tale om at udvikle en udefra og ind-kultur, hvor gæstens oplevelse af mødet med virksomheden er i centrum. Vores erfaring er, at i de virksomheder der lykkes med en udefra og ind-kultur, har vejen dertil været at engagere ledere og medarbejdere i gæstekontakten. Det arbejde starter hos ledelsen og ender hos medarbejderne. Det kan bl.a. betyde: • at medarbejderne skal inddrages i fakta og observationer om gæsternes behov og ønsker i de interne dialoger • at der findes en proces for at lytte og indsamle feedback fra gæsterne

bla bla osv bla

bla bla osv bla bla bla osv bla

bla bla osv bla

Har din strategi gæsten i centrum?

Gæsten

KILDE: HINDSGAVL SLOT. RELATIONMANAGER

17 NS-materie.indb 17

07-07-2016 12:31:59

Se hat: r vice W Relatio : ow Why: Loyalitet

MODEL 7. UDEFRA OG IND-MODELLEN I KOMBINATION MED WHY-MODELLEN. ASNÆS&VANGSTRUP

• at ledelsen prioriterer, at virksomheden er tæt på gæsterne, og gæsterne er medskabere af den service, der leveres. I Udefra og ind-modellen ovenfor er vi inspireret af ledelsesforskeren Simon Sineks teori om the WHY, der forklarer, at gæster ikke køber, hvad du sælger, men hvorfor du sælger det. Hvis teorien skal overføres på, hvorfor virksomheder bruger ressourcer på at udøve service, kan WHY’et i en gæsteorienteret virksomhedskultur, være et ønsket om at skabe gæsteloyalitet. Måden, HOW, virksomheden gør det på er ved at opbygge relationer. Det er altså gæstens perspektiv der ses nærmere på, og som medarbejderen så skal udøve i kontaktpunkterne. Udefra og ind-perspektivet kan bruges til at analysere alle serviceydelser, processer og forretningsgange ud fra gæstens perspektiv og virksomhedens overordnede formål og værdier med. Ved at bruge Udefra og ind-modellen kan der luges ud

LÆS MERE

• Andersen, Flemming (2010) Relationen, det fælles tredje og det personlige narrativ, I: Tom Ritchie (red.) Relationer i teori og praksis – perspektiver på pædagogisk tænkning, Værløse, Billesø & Baltzer, s. 30-36. • De Jong, Jeroen P.J., Vermeulen, Patrick A.M. (2003) Organizing Suc-

NS-materie.indb 18

i de dele af den leverede service, der ikke skaber værdi for gæsterne til fordel for de elementer, der i højere grad har indflydelse på relationen og jagten på gæstens loyalitet. Udefra og ind-perspektivet på virksomheden er ikke en ny tilgang. Til gengæld kræver det stor opmærksomhed at undgå hjemmeblindhed. I en hektisk hverdag, hvor vi er optaget af, om vores processer fungerer, om vi leverer, hvad vi har lovet kollegaer, ledere og gæsten, om vi når tingene til tiden og skaber den omsætning, der skal til, kan der være risiko for, at vi vælger de løsninger, vi synes er mest praktiske i forhold til vores egne arbejdsopgaver uden at tænke på, om vi giver en service, der med gæstens øjne giver værdi. Kompleksiteten i den enkelte virksomhed betyder, at der kan være mange dagsordener. Bestyrelsen kan sætte en dagsorden, der primært fokuserer på økonomiske resultater, vækst, optimering mv. I de tilfælde kniber det også i praksis at holde fast på en gæstefokuseret udefra og ind-kultur, fordi vejen til målet kan synes lang – og ikke nødvendigvis viser sig på bundlinjen eller som besparelser i lønkroner lige med det samme.

AKTIVÉR DIN VIDEN Klare tanker: • Hvor og hvordan kan det give mening at tale om kunden som gæst? • Hvad er formålet med den service, I giver? • Hvordan skaber service merværdi til jeres produkter/ydelser? • Hvilke dele af virksomhedens service/produkt giver gæsterne mest/mindst værdi? Og hvorfor? • Hvordan bidrager jeres service til bundlinjen? • Hvordan måler I gæstens oplevelse af jeres service? • Hvilke forventninger har gæsten til jeres service? N TÆ K

cessful New Service Development: a Literature Review, Management Decision 41(9): 844-858, http://dx.doi. org/10.1108/00251740310491706. • Derrida, Jacques, Dufourmantelle, Anne (2000) Of Hospitality, Standford University Press, p. 176. • Edvardsson, Bo, Gustafsson, Anders,

Roos, Inger (2005) Service Portraits in Service Research: a Critical Review, International Journal of Service Industry Management 2005 16:1, 107-121. • Fournier, Susan (2001) Secrets of Customer Relationship Management: It’s All about How You Make Them Feel, Journal of Services Marketing 16(7): 700-703.

07-07-2016 12:32:00

• Hvilke forventninger kommer gæsterne med til jeres virksomhed, og hvordan har de opbygget disse forventninger? Undersøg: Hvordan er medarbejderne bevidste om de forskellige niveauer af den service, I giver? Oplæg til drøftelse: • I hvilke sammenhænge drøfter I Indefra og ud- og Udefra og ind-perspektiverne? • I hvilke fora drøfter I gæstens oplevelse? • Hvornår inddrager I gæstens perspektiv i jeres daglige rutiner?

VE O L RI

I NV

Tegn: Oprems situationer, hvor I har leveret over/under forventning med udgangspunkt i GAP-modellen

Sæt SMART-mål for jeres service:

står for specifik: Målet er klart og præcist formuleret. Der skal ikke være tvivl om, hvordan og hvad målet indeholder. Et eksempel på et uspecifikt mål er: Vi skal forbedre vores service. Et eksempel på et specifikt mål er: Vi skal træne vores medarbejdere i at forstå vigtigheden af at skabe en følelse hos gæsten.

står for målbart: Vi skal kunne måle, hvornår vi har nået målet, helst i tal. Hvis et mål ikke er målbart, er det ikke et mål, men nok nærmere et ønske. Eksempel på et målbart mål: Om 6 måneder skal 70 % af vores gæster modtage service, der har været relationsskabende (dermed accepterer vi også, at 3 ud af 10 gæster forlader virksomheden med noget mindre).

LÆS MERE

• Gentile, Chiara, Spiller, Nicola, Noci, Giuliano (2007) How to Sustain the Customer Experience: An Overview of Experience Components that Co-create Value With the Customer, European Management Journal 25(5): 395-410, http:// dx.doi.org/10.1016/j.emj.2007.08.005. • Grönroos, Christian (2001) The

NS-materie.indb 19

står for accepteret: Målene er opnåelige. De er tilstrækkelig attraktive til, at de medarbejdere, som medvirker til at nå målet, vil bruge energi på det. Et eksempel på et accepteret mål: Alle involverede medarbejdere i servicetræning forstår, hvorfor det er vigtigt at deltage.

står for realistisk: Der skal være høj sandsyn lighed for, at målet kan realiseres. Hvis ikke, er der nemlig ingen, som gider at forfølge målet. Samtidig skal målet være tilstrækkelig ambitiøst til at nogen interesserer sig for det. Eksempel: Vi har designet et serviceforløb, som giver os de ønskede kompetencer, og vi har de økonomiske og tidsmæssige ressourcer til at gennemføre det.

står for tidsbestemt: Målet skal været nået på et angivet tidspunkt (en dato). For som man siger: Mål er drømme med deadlines. Min servicedrøm I skal tale sammen om, hvordan jeres service kan forbedres ved at dele jeres individuelle servicedrømme med hinanden. Trin 1: I forbindelse med at I er samlet til et møde, kan I forberede jeres drøm om den perfekte service tilknyttet en funktion, produkt e.l. Trin 2: I går derefter rundt mellem hinanden og deler jeres drøm. I må gerne blive inspireret af de andres drømme og dermed tilføje eller ændre ting ved jeres egen drøm, når I genfortæller den. Trin 3: Når tiden er gået, eller I har været hele vejen rundt, samler I op med spørgsmål som: • Hvilke drømme inspirerede eller overaskede jer? • Hvilke elementer kan vi gå i gang med at implementere med det samme? • Hvad kan du selv gøre anderledes fra i morgen? • Find selv på flere spørgsmål

Perceived Service Quality Concept – a mistake?, Managing Service Quality: An International Journal 11(3): 150-152, http://dx.doi. org/10.1108/09604520110393386. • Grönroos, Christian (2006) Adopting a Service Logic for Marketing Marketing Theory 6(3): 317-333, http://dx.doi.

org/10.1177/1470593106066794. • Hostmanship Development Group (2003) Værtskapet, http://www.vaertskabet.dk. • Håkansson, H. & I. Snehota (1995) Developing Relationships in Business Markets, London, Routledge.

19 07-07-2016 12:32:00

Kritiker

DA G

Observer: I hvilke arbejdsopgaver udfører du/dine kollegaer: • mekanisk service? • energisk service? • emotionel service?

Service opbygger loyalitet Meget få mennesker giver negative svar i undersøgelser, der spørger, Var du tilfreds? Eller: Hvor tilfreds var du? Problemet med den slags spørgsmål om tilfredshed er, at de ikke giver tilstrækkelig viden om hvilken følelse, gæsten forlader virksomheden med. I erkendelse af, at man skal arbejde på at påvirke gæsters følelser, så er det også det, der skal måles. Flere og flere bruger derfor loyalitetsmålinger for at få viden om deres gæsters vurdering. Og med analysemetoden Net Promotor Score, NPS, kan man netop måle loyalitet. Hvis gæsterne oplever at have opnået både den funktionelle og økonomiske værdi, de har forventet, føler de sig tilfredse. Mange gæster er måske ikke

LÆS MERE

• Isberg, Sofia (2009) Creating Brand Value in the Service Encounter – a Frontline Personnel Perspective, 2009 Naples Forum on Service-Dominant Logic, Service Science and Network Theory. • Knowles, Patricia A., Grove, Stephen J., Pickett, Gregory M. (1993) Mood and the Service Customer: Review

NS-materie.indb 20

Ambassadør

Refleksioner: • Find egne eksempler på de forskellige serviceniveauer i Servicespiralen • Hvilke serviceniveauer i Servicespiralen bruger du i din daglige service? • Hvordan kan du blive inspireret af dine egne serviceoplevelser og overføre dem til din egen arbejdsdag? • Hvordan kommer du rundt i alle serviceniveauer i Servicespiralen? • Hvad gør andre virksomheder, du er i berøring med, for at pakke deres ydelser eller produkter ind i service? ER

Passiv

Andel af loyale kunder (Ambassadører)

–

Andel af kritiske kunder

7 =

Net Promoter Score

MODEL 8. NET PROMOTER SCORE (NPS). LÆS MERE PÅ WWW.RELATIONMANAGER.DK

bevidste om, at der findes både psykologisk og emotionel værdi i den service, de har modtaget. Derfor er det nødvendigt at aktivere gæstens følelser i svaret. Forfatteren og skaberen af Net Promoter System, Fred Reicheld, undersøgte det såkaldte Ultimate Question, nemlig: Hvor sandsynligt er det, at du vil anbefale os til din familie, venner eller kollegaer? Spørgsmålet kræver, at den adspurgte træffer en beslutning. Før alle beslutninger træffes, slår det limbiske system i hjernen en funktion til og stiller spørgsmålet: Hvad vil jeg føle, hvis jeg gør det? Dermed får vi gæstens sande stemme i forhold til den service, der er modtaget. Med svarmuligheder på en skala fra nul til ti får virksomheden opdelt sine gæster i tre kategorier: Kritikere, passivt tilfredse og promotors. I modsætning til andre spørgeanalyser bliver gæsterne dermed kun forstyrret i ca. ét minut. NPS-værdien angives som nøgletal og med en detaljeringsgrad og kommentarer, der giver mulighed for at handle ud fra analyseresultaterne internt i virksomheden og over for gæsten. Som med anden økonomisk styring skal analyseresultatet aktiveres i prakis for at skabe forandringer. Når den samlede NPS-loyalitetsscore udregnes, er det andelen af gæster, der har svaret, som er afgørende for, hvor høj en NPS, virksomheden opnår. Loyalitetszonen (med scoren 9-10) er der, hvor gæsten har haft en ekstraordinær oplevelse og er

and Propositions, Journal of Services Marketing 7(4): 41-52, http://dx.doi. org/10.1108/08876049310047724. • Manning, Harley, Bodine, Kerry, Bernoff (2012) Outside In: The Power of Putting Customers at the Center of Your Business, Houghton Mifflin Harcout, p. 272. • Mattila, Anna S., Enz, Cathy A.

(2002) The Role of Emotions in Service Encounters, Journal of Service Research 4(4): 268-277, http://dx.doi.org/10.117 7/1094670502004004004. • Meyer, Christopher, Schwager, Andre (2007) Understanding Customer Experience, Harvard Business Review 85(2): 116-26, 157

07-07-2016 12:32:01

villig til at anbefale virksomheden til andre. I denne zone har der efter gæstens opfattelse fundet en positiv påvirkning sted. Faktisk er oplevelsen så god, at gæsten er villig til at anbefale den til familie, venner, naboer og kolleger – måske endda på diverse kundefora på nettet. I anbefalingszonen er der en meget stor mængde følelsesmæssig værdi forbundet med oplevelsen eller det produkt, gæsten har købt. Gæster, der har afgivet en loyalitetsscore på 9-10 nævner, at hele oplevelsen var i top, og at de gerne anbefaler virksomheden til andre. Gæsterne nævner, at de hele tiden oplevede at få mere end ventet – de beskriver ofte konkret i hvilken sammenhæng. Samtidigt nævner gæsterne også, at de glæder sig til at komme igen. I normalzonen (7-8) har gæsten fået en oplevelse, hvor forventningerne er blevet mødt, og hvor gæsten er tilfreds. I normalzonen bliver servicen taget for givet og knap nok bemærket. Indtrykket, der bliver skabt, er minimalt, men dog ikke dårligt. I normalzonen bliver gæsten påvirket af en forholdsvis begrænset mængde følelsesmæssig energi. Når gæsten giver feedback i normalzonen, påvirker det ikke NPS-resultatet. Den kritiske zone (0-6) er farezonen. Påvirkningsniveauet her er også minimalt, men med tendens til det negative. Hvis virksomheden lader servicen falde inden for den kritiske zone, er der en risiko for, at gæsten vil fravælge virksomhedens produkt. I denne zone føler gæsten sig nedprioriteret. Her er der en lav følelsesmæssig påvirkning eller alene en negativ følelsesmæssig påvirkning, og der begynder at opstå negative følelser over for virksomheden med fokus på meget funktionelle ting. Gæstefeedback i den kritiske zone har en negativ indflydelse på NPS-scoren.

Loyalitet er økonomi Fremfor at bruge ressourcerne på at være på jagt efter nye gæster bruger flere og flere virksomheder

LÆS MERE

• Meyer, Danny (2006) Setting the Table – The Transforming Power of Hospitality in Business, Harper Collins Publishers, p. 336. • Pine II, B. Joseph, Gilmore, James H. (1998) Welcome to the Experience Economy, Harvard Business Review 76(4): 97-105.

NS-materie.indb 21

Jeg fortæller altid de unge sæsonansatte, at de skal være åbne og udadvendte og komme med en positiv kommentar til vores gæster. Det er min erfaring, at det får vores gæsten til at føle sig velkommen. Når gæsten har oplevet det et par gange, så kan vi se, at de bliver stamgæster, og så er det vigtigt for dem at blive genkendt. TIM FRYDENDAHL CAFÉ GEORG I TIVOLI

ressourcerne på at skabe loyalitet hos deres eksisterende gæster. Loyalitet kan forstås som trofasthed og styrker gæsterelationen. Er gæsten loyal, er der stor sandsynlighed for, at gæsten: • køber igen (retention) • køber mere (share of wallet) • fortæller om oplevelsen til andre (word of mouth) • er mindre følsom over for pris • ikke leder aktivt efter noget, der er billigere eller bedre • føler sig forpligtet til at give feedback, som gør virksomheden endnu bedre • udviser overbærenhed overfor mindre fejltagelser o.l. Igennem tiderne har virksomheder arbejdet mod at skabe loyalitet hos deres gæster via fx loyalitetsprogrammer, rabatordninger, storkøbsaftaler, markedsføring og lignende. Vi oplever, at begrebet loyalitet her bliver anvendt når gæsten kommer igen, fx fordi produktet er rigtigt, gæsten er tryg ved genkendeligheden i ydelsen, der er ikke andre muligheder, god tilgængelighed eller pris/rabatter fastholder gæsten. Det kan betegnes som rationel loyalitet og viser sig, når gæsten er styret af eller baserer sit valg på fornuft og logik. Det kan være et vigtigt redskab, som virksomheder kan arbejde strategisk

• Sánchez-Fernández, Raquel, Iniesta-Bonillo, M. Ángeles (2007) The Concept of Perceived Value: a Systematic Review of the Research, Marketing Theory 7(4): 427-451. • Schlesinger, Leonard A., Verhoef, Peter C., Lemon, Katherine N., Parasuraman, A., Roggeveen, Anne,

Tsiros, Michael (2009) Customer Experience Creation: Determinants, Dynamics and Management Strategies, Journal of Retailing 85(1). • Schmitt, Bernd (1999) Experiental Marketing, Journal of Marketing Management 15(1-3): 53-67, http://dx.doi. org/10.1362/026725799784870496.

07-07-2016 12:32:01

Rationel loyalitet

Følelsesmæssig loyalitet

MODEL 9. ASNÆS&VANGSTRUP

med. En anden type loyalitet er den, der kan opbygges i mødet med virksomheden via medarbejderne, hvor tillid og relationer skaber en følelsesmæssig loyalitet. Denne type loyalitet er bygget op af positive følelser og sympati for virksomheden. Følelser bliver ”brændt ind” i vores erindring, og den menneskelige hjerne registrerer følelser i den del, som kaldes det limbiske system, uden vi nødvendigvis er bevidste om det. Loyalitet går af og til begge veje. Det, at en virksomhed selv er loyal over for sin gæst, hjælper ofte på gæstens loyalitet, fx hvis du som rådgiver forsøger at knytte dig som kontaktperson til den enkelte gæst, således at gæsten ikke oplever at blive kastet rundt mellem forskellige rådgivere. Eller det at virksomheden udpeger nøgle-gæster, som får egne key account-managers. Det betyder, at det er medarbejderens ansvar at sørge for, at gæsten får mest muligt ud af virksomheden og produktet. Det forudsætter, at medarbejderne interesserer sig oprigtigt for gæsternes behov og har sat sig i gæstens sted og gjort alt for at tilrettelægge, hvad der passer præcis til gæsten. Meget tilfredse gæster bliver ambassadører (også kaldet promotors) og dermed reelle salgskanaler for virksomheden. Der er en sammenhæng mellem loyalitet, pris og kvalitet. Der er en økono-

FA K TA

I Danmark måler Dansk Gæsteloyalitets Index den aktuelle gæsteloyalitet i serviceerhvervene. Hver uge kommer der 1.500 besvarelser ind i Dansk Gæsteloyalitets Index. Det bliver til ca. 80.000 pr. år og antallet er stigende.

misk gevinst for virksomheden ved at finde det serviceniveau, der giver den højst anbefalingstilbøjelighed og til den højst mulige pris. Fra undersøgelser ved vi, at loyale gæster i gennemsnit spreder dette budskab ca. 6 gange, mens en kritisk gæst fortæller om sine oplevelse ca. 9 gange. Når kritiske gæster desuden koster ressourcer i form af klagehåndtering og evt. afslag i prisen, vil mange virksomheder opleve, at de mest kritiske gæster er lig med dårlig økonomi. Ved at kende de kontaktpunkter, der udløser kritik, kan virksomheden vælge sin strategi på et mere oplyst grundlag. Eksempelvis kan tilbagevendende kritik betyde, at et produkt eller en serviceydelse helt fjernes fra sortimentet, eller at kontaktpunkterne omkring leverancen justeres. Når service omkring et eksisterende eller nyt kontaktpunkt skal planlægges, handler det grundlæggende om følgende økonomiske sammenhæng:

Ressource til relationsskabende service Mindre end Besparelse på klagehåndtering og salg Bad profits opleves som dårlig service Der er mange eksempler på, hvornår indtægter på kort sigt kan give omsætning, men på længere sigt direkte kan skade virksomhedens gæsteloyalitet og dermed indtjening. Bad profits er et udtryk for betalinger, som gæsten oplever som uretfærdig. Af kendte eksempler kan nævnes: • Minibar, telefoner mv. hvor det føles uretfærdigt, at der pålægges så høj profit • Udlejningsbiler, hvor der betales en formue, hvis bilen ikke afleveres med fuld tank • Flyselskabet, der med et halvtomt fly alligevel forlanger dobbelt pris, når der bestilles i sidste øjeblik som nødløsning i lufthavnen

60 % er loyale (de har givet scoren 9-10) 27 % er passivt tilfredse (de har givet scoren 7-8) 13 % er kritiske (de har givet scoren 0-6)

90 % har en høj eller nogen grad af tillid til anbefalinger fra nogen, de kender 70 % har en høj eller nogen grad af tillid til online brugeranbefalinger

KILDE: RELATIONMANAGER

CONSUMER SURVEY,

KILDE: THE NIELSEN COMPANY, GLOBAL ONLINE

22 NS-materie.indb 22

07-07-2016 12:32:01

Med til bad profits hører også rabat, der i stigende grad anvendes af både virksomheder direkte og gennem diverse hjemmesider, der sælger andre virksomheders produkter eller ydelser. Når et produkt ikke kan sælges til fuld pris via de primære salgskanaler, kan det ofte give mening for virksomheden at sælge sine ydelser eller produkter gennem andre salgskanaler, herunder i stigende grad digitale. I forhold til gæsteloyalitet bør rabat dog begrænses (eller helt undgås), fordi oplevelsen af rabat gør det vanskeligere at arbejde med loyalitet. Det gør det, fordi rabatter forplumrer gæstens ”rene” følelser omkring anskaffelse af og oplevelse med et produkt, og det kan derfor ende med at være kilde til stor uretfærdighedsfølelse hos brugeren.

Målstyring af loyalitet fastholder gæstefokus

Arbejde med målstyring er afgørende for at få hele virksomheden til arbejde efter samme mål. Forståelse for, hvad der påvirker det ønskede mål

AKTIVÉR DIN VIDEN Sandhedens time: • Hvad er jeres 10 ’er-adfærd? Altså dér, hvor I skaber en ambassadør? • Hvor gode er I til at skabe loyale gæster i forhold til jeres konkurrenter? • Har I bad profits? • Hvad vurderer du, at en kritisk gæst koster jer i forhold til en loyal gæst? • Hvad er omkostningen ved at øge serviceniveauet set i forhold til den merindtjening, der kan skabes? • Hvordan kan I udvikle en service, der skaber grundlag for differentiering og mulighed for at hæve prisen? N TÆ K

Tænk sammen: Saml kollegaerne og tal om, at tilfredse gæster ikke er nok i arbejdet med loyalitet. Besvar spørgsmålet: Hvad er dit vigtigste forslag til, hvordan vi kan skabe flere loyale gæster? Først skal alle have VE O L RI

Erfaringen viser, at øverste ledelse og bestyrelsen skal sætte gæstens oplevelse i centrum, sideordnet med andre mål og nøgletal, for at skabe en gæstefokuseret virksomhedskultur. Ledelsens målstyring, og evt. løn- og bonussystemer, afspejler de sammensatte mål, hvor der fx kan styres efter: • Salgsmål • Omsætningsmål • Bruttoavance • Lønprocent • Sygefravær • Medarbejderloyalitet • Medarbejderomsætningshastighed.

samt den enkeltes indflydelse på dette mål, er elementer, som ledergruppen må udarbejde en konkret handlingsplan for. Målsætning starter typisk med et økonomisk mål, der nedbrydes i økonomiske delmål, fx en lønprocent eller en omsætning pr. gæst. Ved at inddrage NPS som et målepunkt, både samlet og pr. kontaktpunkt pr. afdeling, vil man påvirke virksomheden til at have et gæstefokuseret perspektiv. Vejen til at nå dette mål kræver analyse, planlægning og medarbejderinddragelse, der udmøntes i en række konkrete indsatsområder omkring fx relationsskabelse til gæsten.

I NV

• Ufleksible bytteregler • At betale for et glas vand • At betale gebyr for at betale en faktura.

FA K TA

Hvis I som virksomhed vælger at arbejde med NPS som nøgletal, skal I samtidig tage stilling til, hvilken NPS I sætter som mål. Her er inspiration:

-100 Alle gæster er kritiske i forhold til produktet, og der er givet max. 6 i feedback - 50 Mange kritiske gæster – kun få eller ingen ambassadører og ofte en stor andel af passivt tilfredse (7-8)

0 Alle gæster passivt tilfredse eller lige mange ambassadører og kritikere

30 Acceptabelt niveau, der viser en god sammenhæng mellem ydelsen og gæstens forventning 50 Højt niveau, der viser en relationsskabende service der overstiger gæstens forventning

Hvornår er NPS-scoren høj nok?

80 Højeste niveau, der viser et unik samspil mellem medarbejderne, gæsten, servicen og forventningerne.

23 NS-materie.indb 23

07-07-2016 12:32:01

lejlighed til at tænke over spørgsmålet. Derefter skal I tale sammen i par for at finde frem til, hvad I samlet set synes, er det vigtigste forslag. Dernæst skal parrene gå sammen to og to og gentage manøvren. De to par bliver enige om deres fælles, bedste bud og går videre med det til en anden gruppe osv. Til sidst samler I op i fællesskab. Gæst for en dag: Du kan samle alle dine kollegaer og invitere dem til at lege gæst for en dag. Lad dem komme ind ad døren. Lad dem blive modtaget som gæster. Lad dem ringe op til omstillingen/receptionen/skranken. Lad dem gå hen til rådgiveren, sidde i venteafdelingen etc. Saml alle jeres observationer og undersøg, om noget kan forbedres. Spørg gæsten: Spørg de gæster, du er i berøring med, hvordan de oplever jeres ventetone, reception, velkomst, svartider mv. Lav en liste, hvor du skriver alle gæsternes observationer om virksomheden ned. Hvis du synes, det er sjovt, kan du lave konkurrencer om, hvor mange observationer I hver især når at registrere. Analyser de indsamlede observationer og udtænk forbedringsinitiativer med dine kollegaer.

• Hvor mange 10’er-gæster kan du skabe på en dag? • Hvordan kan du mærke, om gæsten er en 10’er eller en 6’er? • Hvilke eksempler kan du finde på udtægter, der føles uretfærdige for gæsten?

I dette kapitel har du lært om, hvordan service skaber værdi Service er det ekstra, du pakker dit produkt eller ydelse ind i for at adskille dig fra konkurrenten. Personlig service er med til at udvikle relationer – og tillid er en væsentlig forudsætning for at skabe en relation. Via GAP-modellen synliggør vi den oplevede værdi af servicen sat ift. gæstens forventning. Dette hjælper virksomheden til at stille skarpt på hvilken del af deres service, der er med til at opbygge loyalitet hos gæsten. Loyalitet er god økonomi, og du kan fastholde gæsterne ved at arbejde aktivt med virksomhedens NPS/loyalitetsscore.

DA G

Se på dig selv: • Hvor tit ser du på dig selv med gæstens perspektiv? • Efter den næste telefonsamtale eller et møde med en gæst: Tænk på, hvordan du virkede? • Spørg gæsten, når du har udøvet din service, hvordan han/hun oplevede den? ER

Overgå dig selv: • Hvordan sikrer du dig, at du overstiger gæstens forventning?

LÆS MERE

• Loyalitetsmåling RelationManager, http://relationmanager.dk/ • Parasuraman, A., Zeithaml, V., Berry, L. (1985) A Conceptual Model of Service Quality and It’s Implications for Future Research, Journal of Marketing 49(4): 41-50.

24 NS-materie.indb 24

• Peterson, Robert A., Wilson, William R. (1992) Measuring Customer Satisfaction: Fact and Artifact, Journal of the Academy of Marketing Science 20(1): 61-71. • Reichheld, Fred (2006) The Ultimate Question: Driving Good Profits and True Growth, Harvard Business Review

Press, p. 224. • Sinek, Simon (2008) Start With Why, https://www.startwithwhy.com. • Sundbo, Jon (1999) The Manual Services Squeeze: Problems and Solutions in ISS and other Manual Service Firms, Forskningsrapport 99:2, Center for Servicestudier, RUC.

07-07-2016 12:32:01

Customer Experience Management Service

Kontaktpunkter

Kommunikation Relationer

Net Promoter System

Kropssprog

Tillid

NORDISK

ISBN 978-87-571-2873-4

9 788757 128734

NS_omslag.indd 2-3

ERHVERVSAKADEMIET DANIA

Gry Asnæs (red.), Katja Hessel & Nille Presskorn

NORDISK SERVICESYN

Loyalitet

Samarbejde

NORDISK

SERVICESYN

praxis.dk

varenr. 164002-1

PRAXIS – Nyt Teknisk Forlag

07-07-2016 11:56:05