Nordisk servicesyn, 2. udgave, 2019 by Praxis

Har du tjek på dit serviceDNA og styr på dit servicegen? Kommunikerer du rigtigt, og bruger du samarbejde og høj social kapital til at forbedre din egen og dine medarbejderes service? Begrebet service bruges i flæng, men hvad er egentlig god service? Og findes der en særlig nordisk service? Det er blot nogle af de emner, denne bog tager fat i. NORDISK SERVICESYN er skrevet til dig, der arbejder med service, hvad enten du er studerende, underviser, medarbejder, leder eller virksomhedsejer. Hensigten med bogen er at få dialogen om den gode service tilbage til rødderne – dér, hvor vi kan drage nytte af vores nordiske grundværdier som ligeværdighed, åbenhed, fleksibilitet og ikke mindst tillid. Omdrejningspunktet i bogen er således relationer mellem mennesker: Relationen til gæsten, relationen til kollegaer og relationen til ledelse og samarbejdspartnere.

NORDISK SERVICESYN

NOR DISK SERVIC ESYN

NORDISK SERVICESYN

NORDISK SERVICESYN kan læses i sammenhæng, men de enkelte kapitler giver også mening som selvstændige tekster og kan bruges uafhængigt af hinanden. Hvert kapitel indeholder: • En tilgængelig, praksisnær beskrivelse med betragtninger og værktøjer, der tager udgangspunkt i forskningsbaserede teorier • Henvisninger til primærkilderne samlet efter hvert kapitel • Inspiration til det daglige arbejde i form af en række øvelser og cases, der kredser om henholdsvis det strategiske, taktiske og det operationelle niveau i virksomheden. NORDISK SERVICESYN dækker fagplanernes læringsmål i akademifagene ”ledelse, der skaber social kapital” og ”service”, og den vil ligeledes kunne bruges af Serviceøkonomuddannelsen. Bogen dækker emner som kommunikation, kropssprog og empati, og som noget nyt er der tilføjet emner som kulturen bag nordisk service, serviceleverancen, moodboard. Herudover indeholder bogen en række cases og refleksionsopgaver, hvor læseren skal forholde sig til konkrete servicesituationer.

ISBN 978-87-571-2962-5

praxis.dk

Gry Asnæs, Katja Hessel & Nille Presskorn Praxis – Nyt Teknisk Forlag

9 788757 129625

NS-omslag.indd 2

varenr. 164002-1

2. udgave

18/06/2019 10.27

NORDISK SERVICESYN

Gry Asnæs, Katja Hessel & Nille Presskorn Praxis – Nyt Teknisk Forlag 2. udgave

NS-19.indb 1

17/06/2019 15.04

Nordisk Servicesyn

Af Gry Asnæs, Katja Hessel, Nille Presskorn © Forfatterne og Praxis, 2016 2. udgave, 2019, 1. oplag, 2019 Forlagsredaktion: Jeanne Nielsen, jni@praxis.dk Grafisk tilrettelæggelse og dtp: Nina Grut MDD Omslag: Nina Grut MDD Fotos i bogen: Sleep Hotels A/S, Colourbox og Scanpix Illustrationer: Nina Grut MDD Forsidefoto: Sleep Hotels A/S og Colourbox Sat med: The Sans Trykt på: 115 g WFC Silk Omslag: 1-sidig Homogen Karton 240 g Tryk: Stibo Complete Printed in Denmark 2019

ISBN 978-87-571-2962-5 ISBN, e-bogsversion: 978-87-571-2965-6 Varenummer: 164002-1

Alle rettigheder ifølge gældende lov om ophavsret forbeholdes. Kopiering fra denne bog må kun finde sted på institutioner, der har en aftale om kopiering med Copydan Tekst & Node, og kun inden for aftalens rammer. Se mere på www.copydan.dk Praxis praxis.dk webshop.praxis.dk

NS-19.indb 2

17/06/2019 15.04

I N D H O L D

Indhold

Forfatternes forord, 7 Forord til 2. udgave, 11 En kompetent bog om service, 12 Service er en del af alle virksomheders strategi, 14 Underviservejledning, 16

1. Service skaber værdi

Service er et redskab, 19 Et nordisk servicesyn, 19 Gæstefokuseret kultur: Udefra og ind-perspektivet, 24 Serviceleverancen, 26 Følelsen af service, 31 Personlig service kan udvikle relationer, 33 Tillid er en nødvendig forudsætning for en relation, 33 Gæstens forventning, 37 Service opbygger loyalitet, 39 Loyalitet er økonomi, 41 Bad profits opleves som dårlig service, 43 Målstyring af loyalitet fastholder gæstefokus, 44

2. Servicedesign

ServiceDNA, 51 Customer Experience Management, 52 Kontaktpunktet, 52 Servicerejsen, 54 Peak-End Rule, 58 Sanserne er med på servicerejsen, 58 Moodboard, 60 Oplevelsesrummet, 60 Fra ventetid til forventningstid, 62 Hvad skal der ske i kontaktpunktet?, 67 Tænk overraskelsen ind i kontaktpunktet, 70 Målret servicen til arketyperne, 73

NS-19.indb 3

17/06/2019 15.04

I N D H O L D

Arketypebeskrivelse, 74 Innovation af jeres service, 77 Prototyping af servicemødet i praksis, 77 Hvornår har du sidst inviteret dine gæster indenfor – sådan rigtigt?, 81

3. Match din gæst

Findes der et servicegen?, 89 Vi skal passe sammen, 89 Dyb forståelse for gæsten kræver noget mere, 91 Empati kan fremelskes, 92 God service kræver træning, 98 Åben for læring, 99 Træning, træning, træning, 102

4. Tilpas din kommunikation til servicemødet Kommunikation på mange platforme, 109 Digital service, 110 E-mail, 112 Sociale medier, 115 Telefon, 116 Kender du typen?, 117 Karakteristiske adfærdstræk, 118 Mød gæsten i øjenhøjde, 119

5. Tag ansvar for din kommunikation Afsenderen har ansvaret, 127 En god start er guld værd, 128 Kropssprog, 129 Vigtigheden af øjenkontakt, 131 Betoning, 132 Ord skaber følelser, 133 Det skrevne ord, 135 Hør, hvad gæsten siger, 143 De gode spørgsmål skaber en god dialog, 146 Åbne og lukkede spørgsmål, 147 Spørgsmålets intention, 147

NS-19.indb 4

17/06/2019 15.04

I N D H O L D

6. Det pæne nej

At afvise et ønske, 155 Når det går galt, 157 Når gæstekonflikten trappes op, 163 Respektfuld kommunikation, 165

7. Det gode samarbejde skaber overskud

Medarbejderne skal trives, 173 Vækst via service, 174 Høj social kapital er smørelse på samarbejdsfladerne, 178 Tillid, 181 Retfærdighed, 182 Samarbejde, 183

8. Medarbejdernes interne kommunikation

Intern kommunikation, 193 Anerkendende tilgang understøtter social kapital, 193 Undersøgelse af drømmen bag frustrationen, 196 Feedbackkultur skaber motivation, 200 Feedback på indsatsen giver mulighed for at gøre det igen, 202 Sandwichmetoden er død, 204 Spørgsmål i stedet for svar, 205 Konstruktiv konfliktkultur skaber social kapital, 209 Konflikter udvikler sig, 212 Skab overskud ved empowerment, 218 Seks guldkorn om det gode arbejde, 218 Motivation til empowerment, 220 Indeks, 223

NS-19.indb 5

17/06/2019 15.04

I N D H O L D

NS-19.indb 6

17/06/2019 15.05

FO R FAT TE R N E S

Forfatternes forord I denne bog omtaler vi kunderne som vores ”gæster”. Ordet ”gæst” vidner om et mere personligt forhold end ordet ”kunde”, fordi vi med kundebegrebet udelukkende forholder os til, at vi har at gøre med en sælger eller køber af en ydelse eller et produkt. Som virksomhed er vi afhængige af tilbagevendende kunder, og vi er selv ansvarlige for at skabe rammerne om den ønskede kundeloyalitet. Vi skal derfor komme tættere ind på kunderne, og midlet hertil skal findes i den service, vi møder dem med. Gæstebegrebet introducerer en tankegang, som gør virksomheden i stand til at agere værter for dem, der henvender sig. Således er gæster dem, vi byder velkommen i vores virksomhed, dem, vi glæder os til at betjene, dem, som forventer, at vi tænker på dem hver især, og dem, der skal føle sig tilpas.

FO RO R D

Vi ønsker med bogen

at gøre opmærksom på

balancen mellem dét, som virksomheden leverer, og de relationer, der enten skaber eller aftager produktet.

Forfatterne, august 2019

Værtskab

Gæster giver ligeledes association til et værtskab og til gæstfrihed – dét at få et menneske til at føle sig velkommen og ventet. I værtskabets verden er alle gæster, uanset om det er en kunde, klient, patient, elev, kollega eller besøgende. Den stemning, der skabes ved et godt værtsskab, kan også mærkes internt som medarbejder, samarbejdspartner mv. – følelsen spreder sig som ringe i vandet.

Nordiske traditioner

Bogen er ikke smagsdommer over, hvad der er god eller dårlig service. Service er et upræcist begreb. Vi har alle holdninger til, hvad der er god service, hvilke lande, der giver god service, hvordan det står til med servicen i Danmark osv. Vores ambition er at få dialogen om den gode service tilbage til rødderne – dér, hvor det handler om det menneskelige møde, og dér, hvor vi kan drage nytte af vores nordiske grundværdier som ligeværdighed, åbenhed, fleksibilitet og ikke mindst tillid. En række undersøgelser viser, at danskerne har en høj social kapital. Der er fx lille ulighed i Danmark sammenlignet med

BLIV KLOGERE

Kunde vs. gæst? Når vi taler om "kunder", fokuserer vi på transaktionen, når vi taler om "gæster", fokuserer vi derimod på relationen.

NS-19.indb 7

17/06/2019 15.05

FOR FAT TE R N E S

FO RO R D

andre lande, danskerne er et lykkeligt folkefærd, og vi har tillid til hinanden. Det er værdier, som går igen i vores nordiske søsterlande. Undersøgelser viser også, at medarbejdere på danske virksomheder kan noget særligt: De er tilfredse med deres arbejde, de har og søger indflydelse, og samarbejdet er tilfredsstillende. Der er med andre ord tradition for samtale og samarbejde i Norden, og det kan og bør vi drage nytte af i vores service.

Relationen

Vi ønsker med bogen at gøre opmærksom på balancen mellem det produkt eller de ydelser, som virksomheden leverer, og de relationer, der enten skaber eller aftager produktet. Vi retter dermed opmærksomheden på selve relationsskabelsen – både eksternt og internt. Det være sig den enkelte medarbejder, der via sin service etablerer en dialog med gæsten, skaber tillid og opbygger relationer, der kan give grundlag for den eftertragtede loyalitet og omsætning. Eller når medarbejderen i sit arbejde skaber, plejer og respekterer de relationer i virksomheden, der skal til for at lykkes med produktet og servicen. I vores optik er vilkårene for servicemødet det samme på et privathospital, i et supermarked, i en rådgivningsvirksomhed, i et pengeinstitut, på en restaurant eller i en produktionsvirksomhed.

Kommunikation

Det nordiske servicesyn fokuserer på service som kommunikation, service som samarbejde og relationsopbygning og service som loyalitetsskabende. Vi vil inspirere til, at alle, der udøver service eller arbejder i virksomheder, hvor man tager service alvorligt, bliver opmærksomme på, hvor langt man kan komme ved at tage ansvar for sin kommunikation. Ved at koble anerkendte kommunikationsteorier med teorier om service og social kapital får virksomheder efter vores opfattelse det overskud, der skal til for at opbygge relationer. Vi har i praksis oplevet, at overskuddet mærkes hos den enkelte medarbejder, hvilket medfører ekstra service til både gæster og kollegaer. Denne tilgang til service kan anvendes, når

NS-19.indb 8

17/06/2019 15.05

FO R FAT TE R N E S

service er hele omdrejningspunktet for produktet, som det er i nogle brancher eller jobfunktioner, men også når service blot er en mindre del af produktet.

FO RO R D

Gæster giver også

association til et værtskab og til gæstfrihed.

Fra teori til praksis

Vores tilgang er at simplificere det komplekse. Vi har læst mange velskrevne værker, forskningsresultater mv. om service, og bogen skal ses som et supplement til disse, da hensigten er at inspirere til at omdanne teori til praksis. Derfor har vi valgt de teorier og tilgange, vi erfaringsmæssigt har set, der virker i praksis. Vi deler ud af de øvelser og metoder, som efter vores erfaring bidrager til formålet: At yde en service, der skaber en tæt relation til gæsten og dermed bidrager til en endnu bedre serviceoplevelse. Du kan formentlig nikke genkendende til en del af den teori, vi henviser til. Vi sætter den ind i en kontekst, hvor formålet er at reflektere, inspirere og udfordre, så du kommer videre fra ord og hensigter til handling. Det er vores mål ikke at falde i den grøft, hvor vi siger: ”Hvis du gør de her fem ting, så lykkes din service”, selv om den slags quickfix altid er tillokkende. Alligevel vil du sikkert kunne finde steder, hvor vi drager forsimplede konklusioner eller giver forenklede anbefalinger i vores ønske om at transformere kompleks viden til simple værktøjer, der kan bruges i hverdagen. Skulle du finde, at noget er enten for banalt eller for kompliceret, håber vi, at du vil bidrage med din viden og dine kommentarer, forbedringsforslag og input med en konstruktiv vinkel, der kan berige det fælles arbejde med at skabe relationer og loyalitet via service i fremtiden. NORDISK SERVICESYN kan læses i sin sammenhæng, men de enkelte kapitler giver også mening som selvstændige tekster. Du vil undervejs i bogen opleve, at vi skifter mellem tiltaleformerne ”du”, når vi skriver til læseren som enkeltindivid og ”I”, når vi skriver til læseren som en del af en virksomhed. Hvert kapitel indeholder: • En tilgængelig, praksisnær beskrivelse med betragtninger og værktøjer, der tager udgangspunkt i forskningsbaserede teorier.

NS-19.indb 9

17/06/2019 15.05

FOR FAT TE R N E S

FO RO R D

• Henvisninger til fakta og teorierne samt forskningen bag emnet. Vi har bevidst valgt ikke at beskrive teorier mv. detaljeret i selve brødteksten, men i stedet henvise til de kilder, der har inspireret os. • Inspiration til udvikling af en servicekultur i form af en række øvelser, der er udformet med hver sit grafiske ikon, da vi kigger på tre niveauer i virksomheden: 1. Strategisk niveau: TÆNK TÆN K

2. Taktisk niveau: INVOLVERING G

I NV

VE OL R

3. Operationelt niveau: HVERDAGEN HV

DAG EN

NS-19.indb 10

17/06/2019 15.05

FO RO R D TI L

2 . U D GAV E

Forord til 2. udgave Alle tilføjelser og rettelser i NORDISK SERVICESYN tager udgangspunkt i den feedback, vi har modtaget, fra de læsere, som har brugt første udgave af bogen og som til daglig enten arbejder med eller studerer service. Indholdsmæssigt har vi tilføjet et afsnit om, hvordan kulturel diversitet i verden påvirker opfattelsen af service og samarbejdet om serviceleverancen. Alle kapitler er grundigt gennemgået, så læseoplevelsen og udbyttet er tilgodeset; nogle steder er teorien blevet uddybet, andre er der skåret til for at skabe klarhed. Vi har tilføjet flere opgaver til refleksion, og cases til hvert kapitel, som kan løses selvstændigt eller i grupper. Mest i øjenfaldende er ændringen i grafik og layout. Vi har ladet bogen folde sig ud over flere sider således, at den fremstår enkel og overskuelig, desuden er der kommet plads til egne noter i marginen. Bogen har fået et stikordsregister, som mange læsere har ønsket sig, og litteraturhenvisningerne er blevet samlet efter hvert kapitel. NORDISK SERVICESYN, handler for os om nærvær i relationen, om ægthed og overskud, om at møde andre mennesker, som de unikke individer de – og vi selv er. Vi håber, at bogen vil hjælpe læseren – om det er studerende eller ansatte i virksomheder – med at skabe synergi mellem serviceleverancen og gæsteoplevelsen.

Rigtig god fornøjelse med denne 2. udgave af NORDISK SERVICESYN.

NS-19.indb 11

17/06/2019 15.05

E N

KOM P E TE NT

B O G

S E RV I C E

En kompetent bog om service Martin Hildebrandt, Direktør, Sokkelund Café & Brasserie Steen Hildebrandt, Professor, ph.D.

Denne bog er en intelligent samling af velbegrundede, brugbare og gennemprøvede modeller fra forskellige forskningsområder af relevans for alle virksomheder, der arbejder med service. Det er virksomheder, hvor mennesker arbejder sammen om at tage imod mennesker og bidrage med eller levere forskellige typer af ydelser og produkter. Den slags virksomheder er der mange af. Nogle af dem leverer god, ja ligefrem sublim service; i andre er der plads til betydelige forbedringer. Vi befinder os med denne bog i krydsfeltet imellem det konkrete, daglige, operationelle niveau og ledelsesniveauet i en virksomhed. Det er i det krydsfelt, alle oplevelser i virksomheden skabes og udspiller sig imellem de mennesker, der deltager som enten ledere, medarbejdere eller som gæster – eller kunder. Vi kan også sige, at vi befinder os i krydsfeltet mellem den venlige stemme og ledelsesstemmen. Det gamle servicebegreb er blevet slidt ned gennem mange års misbrug; det er bl.a. sket gennem ord og begreber som ”service management” og ”quality management”, der har drevet vores forståelse af servicebegrebet ud til det bizarre og indholdsløse. Derfor taler denne bog om et andet syn på service, som forfatterne kalder ”Nordisk Servicesyn”. Vi istemmer dette. Ligesom bogen ser vi et behov for at komme tilbage til et sted, hvor service handler om tillid, ligeværdighed, ordentlighed og gensidig respekt, og det er netop disse fænomener, vi ser som fundamentet for god service. En del af dette er allerede til stede i mange virksomheder, men på den anden side kan mange virksomheder lære af denne bogs håndgribelige værktøjer, anvisninger og modeller.

NS-19.indb 12

17/06/2019 15.05

E N

KOM P E TE NT

B O G

S E RV I C E

Vi ser i højere grad ny, nordisk service som et perspektiv på service end som et snævert defineret koncept. Det er netop ikke et koncept, men et syn på og en praksis om service, der lokalt gror ud af de mennesker og værdier, der er til stede i den konkrete virksomhed. Service er en tilgang, en holdning, et menneskesyn – ikke en manual. I enhver virksomhed er der mennesker; de arbejder sammen, og de møder gæster, kunder, klienter – ordene er mange, og denne bog vælger ordet ”gæst” og taler om ”gæster” og ”værtsskab”. Vi istemmer, at det er interessant – også at blive udfordret gennem nye ord og vinkler. Og måske skal flere og flere virksomheder til at tænke anderledes om det lidt slidte begreb ”kunde” og bevæge sig over i retning af begrebet ”gæst”. For at kunne samarbejde og for at være kreativ og konstruktivt bidragende i forhold til både kollegaer, ledere, gæster og andre mennesker skal man have overskud. Jeg kan ikke være bidragende og kreativ, hvis jeg eksempelvis er bange, føler mistillid, føler mig presset til at levere mere og mere, eller hvis jeg føler mig negativt overvåget og kontrolleret. Mennesker med overskud er et vigtigt fænomen i de sammenhænge, vi her taler om. Det er svært konkret at definere, hvad overskud er, men vi ved godt, hvad det handler om. Det handler om at føle sig set, hørt, værdsat og anerkendt – føle, at man bidrager til noget meningsfyldt. Det handler om samarbejde, ledelse, service, værtsskab m.m. og om relationer mellem mennesker og om social kapital, empati og social intelligens. Vi anbefaler bogen til både studiebrug, i forbindelse med kurser, uddannelser m.m., men også som en personlig inspirationsbog for medarbejdere og ledere i mange typer af virksomheder. Det er en interessant og meget kompetent bog om service, og den er et seriøst bud på, hvad virksomheder, der beskæftiger sig med service, har behov for at lære for at skabe fremtidens servicevirksomhed. Frederiksberg, juni 2016

NS-19.indb 13

17/06/2019 15.05

S E R V I C E E R E N D E L A F A L L E V I R K S O M H E D E R S S T R A T E G I

Service er en del af alle virksomheders strategi Dansk Erhverv Ved markedsdirektør Mette Feifer

I dagens Danmark lever virksomheder i en foranderlig verden præget af benhård konkurrence og med et konstant fokus på vækst. Nogle af de virksomheder, som særligt har forudsætningerne for at forme fremtiden, er vores mange servicevirksomheder, der lever af at skabe tætte relationer og levere merværdi til deres kunder eller gæster. Et vilkår for alle virksomheder er, at den øgede globalisering, høje forandringshastighed og nye informationsteknologi gør samfundet stadigt mere komplekst. Virksomhederne ved ikke, hvornår deres produkter eller ydelser er forældede, eller hvem deres nye konkurrent bliver. Virksomhederne må derfor konstant forholde sig til en verden under stadig forandring. Den virkelighed suppleres af, at nye aktører bringer innovative tiltag ind på markedet for at dække forbrugernes daglige og særlige behov. Det er derfor ikke nok, at produktet eller ydelsen er af god kvalitet. Det er heller ikke tilstrækkeligt, at vi med vores brand og markedsføring skaber et behov på markedet. Virksomhederne må gå på jagt efter andre måder at skille sig ud på og skabe værdi for gæsterne for at sikre deres overlevelse på markedet. Det er dyrt at konkurrere på pris, og at konkurrere på produktfordele er svært. De færreste virksomheder kan desuden prale med at have produkter, som hverken kan kopieres eller erstattes af konkurrenterne, og på baggrund af disse betragtninger er det derfor naturligt, at mange virksomheder pakker det, de sælger, ind i serviceydelser for netop at adskille sig fra konkurrenterne. Service kan give merværdi til et produkt eller en ydelse under forudsætning af, at produktet har et niveau, som kan skabe efterspørgsel og leve op til gæstens forventninger. Service er således ikke målet, men et redskab til at komme tæt på

NS-19.indb 14

17/06/2019 15.05

S E RV I C E

E R

E N

D E L

A F

A L L E V I R KS OM H E D E RS

STRATE G I

gæsten og skabe relationer, for det eneste, der kan gøre en forskel på langt sigt, er at skabe relationer til sine gæster. Derudover er det vores overbevisning, at relationer er unikke, og relationer er svære at kopiere. Gode relationer bevirker, at der opstår et bånd, og i sidste ende en loyalitet, over for virksomheden – et bånd, som kan medføre positiv omtale af virksomheden. Loyalitet bliver dermed et af de vigtigste punkter at opnå i forhold til gæsterelationen. De loyale, tilbagevendende gæster er dem, der skaber størst omsætning, fordi de allerede har tillid til virksomheden og altså medvirker til at give virksomheden et positivt renommé. Denne bog er for enhver virksomhed en glimrende inspiration til, hvordan man kan styrke sin forretning og adskille sig fra sine konkurrenter ved at skabe relationer gennem fokus på den måde, man præsenterer, sælger og leverer sine produkter og ydelser på.

NS-19.indb 15

17/06/2019 15.05

U N D E RV I S E RV EJ L E D N I N G

Underviservejledning Erhvervsakademiet Dania – chefkonsulent Niels Vester, adjunkt Lars Christian Lauridsen og virksomhedskonsulent Hanne Hoberg

På trods af digitalisering og ændrede forretningsmodeller er servicebegrebet ikke gået af mode. Tværtimod er det blevet endnu vigtigere at møde gæsterne ligeværdigt i relationen, i servicen og i kommunikationen. Servicebegrebet skifter indhold, når gæsterne sjældnere møder virksomheden ansigt til ansigt i fysisk forstand, men i stedet på andre, ofte digitale platforme som fx websites eller Facebook. Hvad betyder service så her, hvem har ansvaret for oplevelsen, hvad betyder relationen, og hvordan kan man uddanne sig og træne i service og kommunikation? Gennem efteruddannelse er det muligt at supplere den enkelte medarbejders eller leders kompetencer i forhold til erhvervslivets aktuelle behov. Akademiuddannelser sikrer samspil mellem den praktiske hverdag og de relevante teorier, der kan understøtte udvikling af praksis. NORDISK SERVICESYN giver en sammenhængende forståelse af, hvordan kommunikationsværktøjer er selve omdrejningspunktet for relationsskabende service i forhold til gæster og relationel koordinering mellem medarbejdere. Undervisningen kan tilrettelægges på følgende måder: •A lle studerende læser udvalgte kapitler i bogen til hvert modul. • Udvalgt litteratur fra primærkilderne bliver uddelegeret til enkelte studerende. De studerende kan herved få til opgave at læse litteraturen og skrive noter, som de gennemgår for de øvrige studerende. • Alle studerende forholder sig til refleksionsopgaverne ’TÆNK’ i forhold til egen virksomhed eller selvvalgt casevirksomhed. • De studerende træner øvelserne fra ’INVOLVERING’ og ’HVERDAGEN’ i praksis mellem undervisningsmodulerne, således at

NS-19.indb 16

17/06/2019 15.05

U N D E RV I S E RV EJ L E D N I N G

Service

Kommunikation

Ledelse, der skaber social kapital

Model 1. Sammenhæng mellem akademifagene "Service" og "Ledelse, der skaber social kapital"

erfaringerne kan deles i plenum i forbindelse med undervisningen. Bogen er en formidling af fagplanernes læringsmål i akademifagene ”Service” samt ”Ledelse, der skaber social kapital”. Bogens kapitler 1-6 danner rammen for faget "Service", mens kapitlerne 5-8 danner rammen for faget "Ledelse, der skaber social kapital". Kapitel 5 og 6, som omhandler kommunikation, er repræsenteret i begge fag. Se nedenfor for yderligere specifikation. For akademifaget ”Service” er fagplanens overordnede mål berørt i kapitlerne: • Servicedialogen og servicebegrebet i kapitel 1 • Holdninger til god service, målrettet service og kø-teori i kapitel 2 • Personprofiler i kapitel 3 • Service på forskellige platforme i kapitel 4 • Spørgeteknik og aktiv lytning i kapitel 5 • Reklamationsbehandling, transaktionsanalyse og assertion i kapitel 5 og 6 • Team og motivation i kapitel 7 og 8 • Personlig planlægning i hvert kapitel under ”Hverdagen” i ’Aktivér din viden’. For akademifaget ”Ledelse, der skaber social kapital” er fagplanens overordnede mål berørt i kapitlerne: • Læringsmiljøer i kapitel 3 • Kommunikation som væsentligt element i social kapital i kapitel 4, 5 og 6 • Social kapital som ressource i et ledelsesperspektiv i kapitel 7 • Social kapital i samarbejde med medarbejderne i kapitel 8.

NS-19.indb 17

17/06/2019 15.05

NS-19.indb 18

17/06/2019 15.05

S E RV I C E

E R

E T

R E D S KA B

Service skaber værdi

Service er et redskab Her i bogen forholder vi os til begrebet service som de elementer, der indgår i interaktionen mellem mennesker i servicemødet. Service leveres af mennesker og opleves af mennesker. Det kendetegnes blandt andet ved: • Service har ikke en selvstændig form og kan fx ikke lagerføres. • Service kan være en handling eller proces, som enten kan planlægges eller opstår spontant. • Service skabes i en kommunikation mellem medarbejdere, ledelse og gæster i forbindelse med leverancen af virksomhedens kerneydelse. • Service er forskellig hver gang, fordi det er forskellige medarbejdere, der møder forskellige gæster i forskellige situationer.

I D ETTE KA P I TEL SKA L D U L ÆR E OM Service er et redskab

• Et nordisk servicesyn • Gæstefokuseret kultur: Udefra og ind-perspektivet • Serviceleverancen

Følelsen af service

• Personlig service kan udvikle relationer • Tillid er en nødvendig forudsætning for en relation

Gæstens forventning • Service opbygger loyalitet • Loyalitet er økonomi • Bad profits opleves som dårlig service • Målstyring af loyalitet fastholder gæstefokus

Virksomhedens kommunikation i form af fx brand, webshop, brugerflader og markedsføring, der også påvirker eller skaber servicen, vil ikke blive behandlet i denne bog.

Et nordisk servicesyn

Et nordisk servicesyn er den grundlæggende antagelse, vi har om service, roller og samarbejde i Norden. De grundlæggende antagelser i et land, en region eller en virksomhed er det, som kaldes kultur. Det er den måde, vi kommunikerer på, og den måde, vi opfatter og behandler andre mennesker omkring os på. Det er de uskrevne regler, som gælder i mødet med gæster, kunder, kollegaer, chefer eller venner og familie. Vi lægger ikke mærke til det. Det er bare sådan, vi gør. Først når vi får en ny kollega, som kommer fra et andet land eller virksomhed med en anderledes kultur end vores, eller når vi rejser

BLIV KLOGERE

Relation = Tilknytningen mellem mindst to mennesker. Service kommer fra engelsk ”tjeneste, opvartning, service”, fra latin ”servitium” (slaveri), afledt af servus (slave). Kilde: Nudansk ordbog

NS-19.indb 19

17/06/2019 15.05

S E RV I C E

S KA B E R V Æ R D I

ud i verden, bliver vi opmærksomme på, at mennesker i andre kulturer kan have helt andre grundantagelser end vores egne. I virksomheden kan kulturelle forskelle medføre forskellig adfærd og misforståelser, når arbejdsopgaver skal fordeles og udføres eller i mødet med en gæst. Når en ny medarbejder fra fx de østasiatiske lande møder en utilfreds gæst, vil medarbejderen underkaste sig og straks undskylde, ligegyldigt rimeligheden. For gæsten har altid ret. På samme måde vil medarbejderen aldrig starte en diskussion med en chef om en tildelt arbejdsopgave. Det handler om magtbalancen mellem mennesker og deres roller i samfundet og på arbejdet. En medarbejder med en nordisk opvækst vil føle sig anderledes ligeværdig i magtforholdet, hvilket betyder, at en utilfreds gæst vil blive behandlet med respekt for den konkrete situation og med omtanke for at løse problemet. Det betyder dog ikke, at gæsten nødvendigvis vil få ret i alt, ligegyldigt rimeligheden. På sammen måde vil denne medarbejder finde det naturligt at stille spørgsmål til en tildelt arbejdsopgave og dermed indbyde chefen til en dialog om samarbejde eller forhandling. Levering af service i Norden, eller nordisk servicesyn, bygger på en kultur med lav magtdistance og høj individualisme. Det betyder, at ansvaret for serviceleverancen og håndteringen af utilfredse gæster i høj grad er den enkelte medarbejders ansvar, typisk inden for nogle fleksible rammer sat af ledelsen. Det er således et relativt større ansvar, der pålægges den enkelte medarbejder i en nordisk servicekultur. Ansvaret forudsætter, at medarbejderen føler sig tryg, at samarbejdet med kollegaer i virksomheden er velfungerende, og at medarbejderens faglige og sociale kompetencer matcher arbejdsopgaverne. Det at leve sig ind i gæstens behov og situation får en central rolle i opgaven at levere god service og værtskab. Den hollandske sociolog Geert Hofstede har opstillet en teori med seks forskellige aspekter af kultur, som kan forklare forskelle og ligheder mellem nationers kulturer. I modellen kan du se Hofstedes seks kulturdimensioner:

NS-19.indb 20

17/06/2019 15.05

S E RV I C E

Lille

Maskulinitet

Femininitet

Impulsivitet

Tolerance overfor usikkerhed

Kortsigtet

R E D S KA B

Individualisme

Selvbeherskelse

Lav

E T

Stor

Magtdistance

Kollektivisme

E R

Tidsorientering

Høj

Langsigtet

Model 2. De 6 kulturelle dimensioner. Asnæs&Vangstrup, frit oversat efter Hofstede

Af modellen fremgår seks kulturelle aspekter med to modsatrettede yderpunkter. Nedenfor beskrives aspekternes dimensioner og betydning for forholdet til service i Norden. Magtdistance Stor: Ofte nationer med højt befolkningstal, lav velstand, uddannelse og teknologisk udvikling. Stor magtdistance medfører frygt for autoriteter og uvillighed til at agere uden for reglerne. Lille: Typisk mindre lande, hvor det er muligt at være tættere på den politiske magt, høj velstand, uddannelsesniveau og teknologisk udvikling. Der er villighed til at udfordre system, regler og synspunkter. I nordisk service er magtdistancen lille. Det betyder, som tidligere nævnt, at vi gerne udtrykker vores egne synspunkter og undersøger gæstens holdninger og oplevelser med respekt for relationen. Individualisme – kollektivisme Individualisme: Graden af, hvormed man kan tage ansvar for

BLIV KLOGERE

Geert Hofstede mener, at et lands geografiske placering i forhold til ækvator kan give et praj om magtdistancen. Jo tættere på ækvator, jo højere magtdistance lyder tommelfingerreglen. På hjemmesiden https://www. hofstede-insights.com/product/compare-countries/ kan du udvælge lande og få dem sammenlignet efter de seks kulturdimensioner.

NS-19.indb 21

17/06/2019 15.05

S E RV I C E

S KA B E R V Æ R D I

sig selv og bidrage loyalt til den gruppe, man er en del af. Kollektivisme: Vi har et fælles ansvar for at levere til samfundets bedste med vores viden og færdigheder. Nordiske servicemedarbejdere er primært individualister, som tager ansvar for egne handlinger og forholder sig loyalt overfor organisationen. I Norden tilpasses service i højere grad det individuelle behov inden for virksomhedens rammer eller værdier. Maskulin – feminin Maskulin: Selvhævdelse, status, materielle goder, konkurrence. Feminin: Tryghed, samarbejde og omsorg. I Norden leveres service i høj grad ud fra de feminine normer, hvorimod andre nationers serviceleverance er motiveret af konkurrence og materielle goder, fx ved at medarbejderens løn udgøres af de drikkepenge, som gæsten vælger at belønne servicen med. Impulsivitet – selvbeherskelse Impulsivitet: Frihed til at bøje reglerne, optimistisk indstilling, vil nyde livet og have det sjovt. Følger sine impulser og giver efter for sine behov. Følelsen af selv at bestemme over sit eget liv. Selvbeherskelse: At være i stand til at tilbageholde lystbetonet indskydelse og behov. Høj selvdisciplin og evnen til at kontrollere sig selv reguleret gennem strikse sociale normer. Følelsen af ikke at have kontrol over eget liv, dvs. at andre faktorer er skyld i, hvad der sker med én. Nordens servicesyn har overvejende eftertryk på impulsivitet, fordi nordiske servicemedarbejdere oplever en subjektiv følelse af glæde ved selv at styre sit liv. Her er gæsteoplevelsen i højsædet med fokus på det gode liv, nydelse, sjov og glæde, hvilket afstedkommer kreative serviceoplevelser. Dermed bliver det vigtigt at kunne tolerere en vis kontrol, som sikrer en stabil serviceleverance.

NS-19.indb 22

17/06/2019 15.05

S E RV I C E

E R

E T

R E D S KA B

Tolerance overfor usikkerhed Lav: Angst og mistillid overfor det ukendte og anderledes. Højt ønske om at have faste vaner og ritualer samt stort behov for at kende ”sandheden”. Usikkerhed gør utilpas, bliver længe i samme job. Høj: Accepterer uvished og nye/anderledes måder at gøre tingene på som en naturlig del af livet. Overordnede rammer og ledestjerner, som man frit kan udfolde sig i. Tolerance overfor usikkerhed, skifter oftere job. Dimensionen kaldes også usikkerhedsunddragelse og omhandler et samfunds tolerance over for uvished, tvetydighed og det, der er anderledes. I Norden har vi en middel til lav grad af usikkerhedsunddragelse. Det betyder, at medarbejderne har en høj tolerance overfor det ukendte og herunder er åbne overfor folk, der er anderledes end dem selv. Medarbejderne er fleksible og kan trives med en vis usikkerhed og tvetydighed i opgavebeskrivelsen, fordi det netop lægger op til selvbestemmelse. Langsigtet eller kortsigtet orientering Langsigtet orientering: I en langsigtet kultur er den grundlæggende antagelse, at verden er under løbende forandring, og det derfor altid er nødvendigt at forberede fremtiden. Deraf er den fremadrettede tænkning langsigtet, og hvad, der er rigtigt og forkert, afhænger derfor af omstændighederne. Kortsigtet orientering: Her fokuseres på fortiden og nutiden og de ses som mere væsentlige end fremtiden, derfor er en kortsigtet kultur mindre villig til forandring. Tænkningen bliver kortsigtet, da fokusset ligger bagudrettet og verden opfattes, som den altid har været – sådan som den blev skabt. Således giver fortiden et moralsk kompas, og at overholde dét er moralsk godt. Dermed opfattes en universelt gældende retningslinje for, hvad der er rigtigt og forkert. Lang- og kortsigtet orientering handler om forandring og prioritering af fremtiden. Nordisk service leveres ofte på baggrund af en langsigtet orientering, fordi det i de nordiske lande er kutyme at tænke fremadrettet og forsøge at tilpasse sig fremtidens marked. Forandringer ses overordnet som

NS-19.indb 23

17/06/2019 15.05

S E RV I C E

S KA B E R V Æ R D I

Vi bruger lang tid på at

forberede os på de gæster, vi skal møde. Paratviden

om gæsten kan let samles ind via fx hjemmeside,

Google, Facebook, CVR.dk og BIQ.dk.

Peter Albertsen, Flexibox

noget positivt, der ikke kan eller bør undgås, hvilket forklarer, hvorfor regler er begrænsede, og den individualistiske tilgang til udførelsen er dominerende. Nordiske servicevirksomheder er derfor gode til at nytænke traditioner, så udviklingen og overraskelsen løbende tilgodeses. Nordisk servicekultur handler om ligeværdige og individuelle relationer mellem medarbejdere og gæster. Det handler om medarbejderens evne til at indleve sig i gæstens behov på en omsorgsfuld måde for herefter at tage ansvar for at vælge en passende serviceleverance til gæsten og stole på, at organisationen bakker op om leverancen.

Gæstefokuseret kultur: Udefra og ind-perspektivet

Alle virksomheder oplever sig selv som gæstefokuserede. Alle virksomheder og medarbejdere gør, hvad, de mener, er bedst for deres gæster, og hvad, de mener, gæsten forventer. Men er det godt nok? Det finder du ud af ved at se din virksomhed med gæstens øjne, hvilket dog kan være vanskeligt i praksis. Det skyldes sjældent manglende vilje, men det faktum, at vi alle ser verden ud fra vores eget perspektiv og egne erfaringer. En sund øvelse er derfor, at du en gang imellem agerer gæst i din virksomhed. Det er ofte en øjenåbner at blive udsat for egne rutiner og arbejdsgange. En forudsætning for at kunne interagere med gæsten og skabe relationer er et indgående kendskab til gæstens oplevelse af mødet med virksomheden. Det spørgsmål, der presser sig på, er: Hvordan har gæsten oplevet servicen? Blev den oplevet efter hensigten, eller skal der justeres på servicen? Overordnet set kan du betragte gæstens oplevelse af virksomheden ud fra to perspektiver: • Virksomheden som udbyder af tilbud til gæsten (indefra og ud) • Virksomheden som samskabende med gæsten, herunder inddragelse af gæstens perspektiv som modtager af oplevelsen (udefra og ind).

NS-19.indb 24

17/06/2019 15.05

S E RV I C E

Der kan være forskel på den hensigt, som en service ønskes oplevet med, og den måde, den reelt opleves og modtages af gæsten på. Derudover kan der være variationer, alt efter hvilke medarbejdere der leverer servicen, og hvem der modtager den. Der er ingen lette løsninger, når virksomheden beslutter sig for, at omdrejningspunktet for alle handlinger i virksomheden skal måles op mod gæstens oplevelse – der er kun hårdt arbejde! Man kan tale om at udvikle en udefra og ind-kultur, hvor gæstens oplevelse af mødet med virksomheden er i centrum. For de virksomheder, der lykkes med en udefra og ind-kultur, er vores erfaring, at vejen dertil har været at engagere ledere og medarbejdere i gæstekontakten – et arbejde, der starter hos ledelsen og ender hos medarbejderne.

E R

E T

R E D S KA B

What: Service

How:

Relationer

Why:

Loyalitet

Model 3. Udefra og ind-perspektivet i kombination med why-modellen. Asnæs&Vangstrup

Det kan bl.a. betyde: • at medarbejderne skal inddrages i fakta og observationer om gæsternes behov og ønsker i de interne dialoger • at der findes en proces for at lytte og indsamle feedback fra gæsterne • at ledelsen prioriterer, at virksomheden er tæt på gæsterne, og gæsterne er medskabere af den service, der leveres. I Udefra og ind-modellen er vi inspireret af ledelsesforskeren Simon Sineks teori om ”The why”, der forklarer, at gæster ikke køber, hvad du sælger, men hvorfor du sælger det. Hvis teorien skal overføres på, hvorfor virksomheder bruger ressourcer på at udøve service, kan ”why” i en gæsteorienteret virksomhedskultur være ønsket om at skabe gæsteloyalitet. Måden, ”how”, virksomheden gør det på, er ved at opbygge relationer. Det er altså gæstens perspektiv, der ses nærmere på, og som medarbejderen skal udøve i kontaktpunkterne. Udefra og ind-perspektivet kan bruges til at analysere alle serviceydelser, processer og forretningsgange ud fra gæstens perspektiv og virksomhedens overordnede formål og værdier. Ved at bruge Udefra og ind-modellen kan der luges ud i de dele af den leverede service, der ikke skaber værdi for gæsterne, til fordel for de elementer, der i højere grad har indflydelse på relationen og jagten på gæstens loyalitet.

BLIV KLOGERE

Loyalitet = Trofasthed over for virksomheden eller dennes produkt/ydelse/ leverance mv.

NS-19.indb 25

17/06/2019 15.05

S E RV I C E

S KA B E R V Æ R D I

bla bla osv bla

bla bla osv bla bla bla osv bla

bla bla osv bla

Gæsten

bla bla osv bla

Model 4. Har din strategi gæsten i centrum? Asnæs & Vangstrup

Udefra og ind-perspektivet på virksomheden er ikke en ny tilgang, men det kræver stor opmærksomhed at undgå hjemmeblindhed. I en hektisk hverdag kan der være risiko for, at vi vælger de løsninger, vi synes er mest praktiske i forhold til vores egne arbejdsopgaver. Dermed kan vi glemme at tænke på, om vi giver en service, der med gæstens øjne giver værdi. De forhold, der gør os blinde for gæstens perspektiv, kan være: • om vi er optaget af, om vores processer fungerer • om vi leverer, hvad vi har lovet kollegaer, ledere og gæsten • om vi når tingene til tiden • om vi skaber den omsætning, der skal til. Kompleksiteten i den enkelte virksomhed betyder, at der kan være mange dagsordener. Bestyrelsen kan sætte en dagsorden, der primært fokuserer på økonomiske resultater, vækst, optimering mv. I de tilfælde kniber det ofte i praksis med at holde fast på en gæstefokuseret udefra og ind-kultur, fordi vejen til målet kan synes lang – og ikke nødvendigvis viser sig på bundlinjen eller som besparelser i lønkroner lige med det samme.

Serviceleverancen

I afsnittet om nordisk servicekultur fremgik det, at servicekulturen bygger på ligeværdige relationer og individuel service samt en høj grad af frihed, men også ansvar, i udførelsen af servicearbejdet. Denne servicekultur stiller store krav til organisationens smidighed, især medarbejdernes evne til at samarbejde. Det er ledelsen, som bærer ansvaret for, at rammerne for serviceleverancen er til stede. Det er også ledelsens ansvar at forholde sig til virksomhedskulturen og løbende understøtte den ønskede kultur igennem den samlede

NS-19.indb 26

17/06/2019 15.05

S E RV I C E

E R

E T

R E D S KA B

Virksomhedens samlede strategi Servicestrategi

Operationsstrategi

Taktisk driftsstyring Lokal driftsstyring

Kundesegmenter

KUNDEN

Servicepakker

Leverancemodeller

FRONT OFFICE

BACK OFFICE Model 5. Serviceleverancen. Kilde: Dahl & Kjærgaard, Lyn Shostack

strategi. Hvis ledelsen fx vælger at måle på alt og belønne medarbejdere, som når målene, opbygges en performancekultur, hvor medarbejderne er mere optagede af at nå mål end at servicere gæster. I en reception kæmpede medarbejderne med at få svaret telefonen, og det skabte utilfredse gæster. Derfor satte ledelsen det mål, at telefonen skulle besvares før tredje ring. De satte en måler på telefonen, og allerede efter en uge kunne de erfare, at 95 % af alle opkald blev besvaret før tredje ring. Det hjalp desværre ikke på gæstetilfredsheden, for nu klagede gæsterne i stedet over en dårlig forbindelse. En dårlig forbindelse? Jo, medarbejderne svarede før tredje opkald ved straks at afbryde opkaldet. Målet var opnået, men ikke til glæde for gæsten. Serviceleverancesystemer er til gavn for virksomhedens kerneopgave, som er at levere et produkt eller en ydelse indpakket i service til en gæst. Model 5 over serviceleverancen viser systemet for virksomhedens levering af service. Modellen læses fra venstre mod højre.

NS-19.indb 27

17/06/2019 15.05

S E RV I C E

S KA B E R V Æ R D I

I venstre side ses åbningen på en tragt, og i tragten ses flere segmenter af gæster. Kendetegnende for gæsterne i et segment er, at de efterspørger nogenlunde samme behovsafdækning. Derfor leverer virksomheden servicepakker, som er tilpasset det enkelte segments behov. En servicepakke består af selve kerneydelsen samt den service, som er nødvendig, for at ydelsen kan fungere. Desuden kan pakken bestå at service, som giver ekstra værdi, men som ikke er nødvendig for funktionaliteten af ydelsen. I et rejsebureau er det fx pakkerejser til pensionister, som er kerneydelsen, hvor guiden fx er den service, som får rejsen til at fungere, og enkeltværelse, værelse med altan, endagsture osv. er eksempler på tillægsservice, som skaber mere værdi for gæsten. Disse servicepakker leveres til gæsterne af frontpersonalet, også kaldet ”frontoffice”. Det er de medarbejdere, som har den direkte kontakt til gæsterne, og som er virksomhedens ansigt udadtil. Den linje, som går lodret igennem modellen mellem gæster og frontpersonalet, kaldes ”Line of Interaction”. Efter linjen bliver tragten yderligere indsnævret, hvilket illustrerer, at handlerum og fleksibilitet bliver mindre, jo længere ind i maskinrummet, det såkaldte ”backoffice”, man kommer. Mellem front- og backoffice findes endnu en lodret linje. Det er ”Line of Visibility”, grænsen mellem opgaver med interaktion med gæsten og opgaver, som ikke involverer gæsten. I ”maven” af tragten ses en række arbejdsprocesser, som involverer samarbejde om levering af servicepakker til gæsterne. Eksempler på dette kan være koordineringen mellem reception, restaurant og housekeeping på et konferencehotel. Det kan også være den tid, en rådgiver bruger på at udregne og planlægge mulige scenarier, som går forud for et møde. Bogens øvrige kapitler beskæftiger sig med alle dele af serviceleverancen. Fra strategiske overvejelser over interaktionen med gæsterne, til samarbejdet mellem medarbejdere om det fælles mål: At levere personlig service, som begejstrer gæsterne, hver gang de er i kontakt med virksomheden.

NS-19.indb 28

17/06/2019 15.05

S E RV I C E

E R

E T

R E D S KA B

Aktivér din viden TÆN K

Klare tanker • Hvor og hvordan kan det give mening at tale om kunden som gæst? • Hvad er formålet med den service, I giver? • Hvordan skaber service merværdi til jeres produkter/ydelser? • Hvilke dele af virksomhedens service/produkt giver gæsterne mest og mindst værdi? Og hvorfor? • Hvordan bidrager jeres service til bundlinjen? • Hvordan måler I gæstens oplevelse af jeres service? Jeres kultur • Hvilke dimensioner kendetegner kulturen i jeres virksomhed? Undersøg jeres 6 kulturdimensioner. • Hvilken betydning har jeres kulturdimensioner for jeres levering af kerneydelsen? • Hvordan spiller kulturen sammen med jeres Why, How og What? Udefra og ind, oplæg til drøftelse • I hvilke sammenhænge drøfter I udefra og ind-perspektiverne og indefra og ud-perspektiverne? • I hvilke fora drøfter I gæstens oplevelse? • Hvornår inddrager I gæstens perspektiv i jeres daglige rutiner?

Læs følgende case og besvar spørgsmålene. Hvis du er en del af en gruppe, kan I med fordel læse casen og besvare spørgsmålene hver for sig for bagefter at diskutere, hvad I hver især er kommet frem til. G

I NV

O LVER

CAS E OPGAVE: Regler vs. intuition Du arbejder i kundeservice for en virksomhed, der servicerer teleabonnenter. Du er glad for kontakten med kunderne over telefonen og trives godt med de regler, som du er blevet oplært i. Din arbejdsindsats bliver målt på kundens tilfredshed efter din support, og på hvor mange kunder du hjælper om dagen. Du opnår pæne resultater. Det samme gør dine kollegaer i kundeservice.

NS-19.indb 29

17/06/2019 15.05

S E RV I C E

S KA B E R V Æ R D I

Reglerne siger, at du i gennemsnit har tre minutter til at hjælpe en kunde med et problem. Det kan godt lade sig gøre, fordi du har et godt produktkendskab, og fordi du benytter de supportmails, som virksomheden har bedt dig sende til kunden, når problemet falder ind under en bestemt kategori for support. Det kan fx være vejledning i opsætning af telefon, som er et hyppigt spørgsmål til kundeservice. Men du har fået et problem. Din nye kollega Bente gør tingene på sin egen måde. Bente interesserer sig hverken for tid eller supportmails. Hun vil give kunderne noget ekstra, siger hun. Derfor sker det ofte, at hun inviterer kunderne forbi for personligt at klargøre deres telefon. Forleden cyklede hun endda ud til en kunde, som boede i nærheden, med en kontrakt, som skulle underskrives, før abonnementet kunne aktiveres. Med til historien følger, at kunden var en ældre gangbesværet dame, og datteren blev så begejstret for servicen, at hun skrev et opslag på Facebook, som blev delt 2400 gange. Efterfølgende fik Bente stor anerkendelse for servicen fra marketingdirektøren. Du tænker, at det ikke er i orden. Tænk, hvis alle i kundeservice gør, som det passer dem. Så bliver telefonkøen uendelig, og det giver sure kunder. Modsat kan du godt se, at Bentes service giver god omtale og flere kunder. • Hvilke kulturaspekter, med andre ord Geert Hofstedes seks kulturdimensioner, er kendetegnende for henholdsvis dine og Bentes grundlæggende antagelser om arbejdets udførelse? • Hvordan fordeler jeres serviceleverance sig i forhold til serviceleverancemodellen? • Hvilke konsekvenser kan det få, hvis de grundlæggende serviceydelser nærmest forsvinder til fordel for den service, som Bente yder? • Har du gennemgået casen med en arbejdsgruppe, kan I reflektere over, hvem af de to personer i casen I personligt og fagligt bedst kan identificere jer med. Hvilken betydning har det for jeres konkrete samarbejde og levering af kerneydelsen fremover?

NS-19.indb 30

17/06/2019 15.05

F Ø L E LS E N

A F

S E RV I C E

DAG

• Har du mødt en kollega fra en anden kultur end din egen? Hvilke forskelle og ligheder var der i forhold til de seks kulturdimensioner? • Har du oplevet at have en kulturel baggrund, som var anderledes end dine kollegaers? Hvad gjorde du for at blive klogere på deres kultur? ER

Følelsen af service Hvad skal der til, for at service skaber værdi? Servicemarketingteorier har oprindelig defineret værdi som ”sammenhængen mellem udbytte og omkostning”. Senere forskning argumenterer for, at værdien skabes af forholdet mellem opfyldte forventninger, opfattet servicekvalitet og tilfredshed. Senest er der kommet fokus på værdiskabelsen, hvor gæsten skaber sin egen værdi gennem forbruget. Her opstår tanken om, at virksomheden skaber værdi i samspil med gæsten, fordi virksomheder isoleret set ikke er i stand til at skabe værdi. De nyeste strømninger anerkender vigtigheden af gæstens følelser og humør i forhold til den opfattede værdi, herunder at værdien af service opfattes subjektivt af den enkelte gæst. Der er en voksende anerkendelse af, at værdien ikke alene kan måles af modtagerens rationelle vurdering af kvalitet, pris, komfort, hastighed osv. Den oplevede værdi vil være påvirket af den enkelte gæsts egen tilstand og følelser, når servicen modtages, samt af de forventninger, der er skabt forinden servicemødet.

Gæst udenpå og menneske

inden i

God service er det,

der rammer mennesket

Vi går så vidt som til at sige, at værdien afhænger af vores evne til at skabe en følelsesmæssig forbindelse til gæsten. For at kunne det skal der i virksomheden være en bevidsthed om, hvad der, hos gæsten, skaber en følelse af at være velkommen, ventet og vigtig – forhold, som skal være til stede i servicemødet for at skabe tillid, udvikle en relation og i sidste ende skabe loyalitet. Oplevelsesteori har bevist en kobling mellem oplevelser, der huskes, og den oplevede merværdi, som disse oplevelser giver. Det forudsætter selvfølgelig, at produktet, der leveres, opfylder

NS-19.indb 31

17/06/2019 15.05

S E RV I C E

S KA B E R V Æ R D I

Inkluderende service. Accept og tilknytning, der medfører styrkelse af identitet fx til livsstil/brand, deling af lokale historier, særlig viden om produktet eller virksomheden – relationen forstærkes

Over forventning

Mindeværdig oplevelse

Emotionel service. Service, der ved omsorg og empati skaber følelser i form af tryghed, anerkendelse, glæde, lykke mv. der får gæsten til at føle sig set, hørt og/eller forstået – relationen skabes

Oplevelseshåndværk

Autentisk service. Oplevelsen af autentisk, problemløsende og forstående adfærd kan danne basis for en relation

Relationsskabende

Loyalitetsskabende

Følelsesmæssig påvirkning

Følelsen af overskud. Energisk service, god stemning, højt energiniveau samt godt samarbejde mellem kollegaer giver gæsten følelsen af overskud

Tilfredshed

Tillidsskabende

Professionelt og fagligt kompetent personale – troværdig service er begyndelsen til at skabe tillid Imødekommende og venlig adfærd – mekanisk hjælpsomhed Hurtig, effektiv og fejlfri levering af ydelsen – funktionel service Mekanisk og uengageret levering af en ydelse, der betegnes som service Model 6. Servicespiralen. Asnæs&Vangstrup

Forventeligt

Servicehåndværk

Under forventning

Utilfredshed

Ydelse

forventninger i forhold til pris, kvalitet mv. Det er som sagt gæsten, der vurderer værdien af den leverede service, og det er gæsten, der vurderer, om servicen har skabt en oplevelse, som er mindeværdig. Nedenfor er en skematisering af de elementer, der indgår i servicen, og som har en betydning for den oplevede værdi. Jo mere relationsskabende servicen er, desto større er sandsynligheden for, at der opnås loyalitet. Vi har i Servicespiralen beskrevet de forskellige typer af service, herunder hvilken indvirkning de forskellige serviceniveauer kan have på gæsten.

NS-19.indb 32

17/06/2019 15.05

F Ø L E LS E N

Personlig service kan udvikle relationer

Det er det personlige møde, som gæsten ofte vurderer som mest værdiskabende, da muligheden for at skabe en relation er størst her. I daglig tale er en relation et forhold mellem mennesker. En god relation er et godt forhold mellem mennesker. Relationer udvikler sig først, når parterne forholder sig til hinanden. Det vil sige, at du forholder dig til gæsten, og gæsten forholder sig til dig og virksomheden. I en relation vil der altid være indbygget en risiko for uenighed, fordi parterne ser på situationen med forskellige perspektiver. Derfor går service ud på at sikre, at relationen bliver ligeværdig, og at eventuelle uenigheder løses, så relationen forbliver intakt eller forstærkes. Dette forudsætter god kommunikation og gensidig anerkendelse mellem parterne. Formålet med at møde mennesket bag gæsten er at skabe en unik relation og dermed en serviceoplevelse, der ikke umiddelbart kan kopieres af konkurrenter på markedet. Det personlige møde kan finde sted på mange måder: Ansigt til ansigt, stemmen over telefonen, via e-mail, chat mv. I mødet med virksomheden har gæsten, som oftest, konkrete behov, der skal imødekommes. Gæsten kender måske til virksomhedens produkter og har derfor på forhånd nogle funktionelle krav og forventninger, der adresseres i mødet med en medarbejder. Her opstår muligheden for at skabe en god og unik relation. Service opleves igennem gæstens bevidste og ubevidste sind. Det betyder, at gæstens oplevelse er indsamlingen af indtryk, der efterfølgende bliver lagret i hukommelsen som en positiv eller negativ oplevelse. Det er på baggrund af disse oplevelser, at relationen udvikles. Medarbejderen repræsenterer virksomheden og det, den står for, og loyaliteten dannes, styrkes og svækkes derfor gennem hver enkelt relation.

A F

S E RV I C E

Omsorg er vigtig i vores

service. Vi har skabt en fiktiv figur, der hedder

onkel Arthur. Vores gæster skal behandles på

samme måde, som vi ville behandle vores elskede onkel Arthur, hvis han

skulle komme på besøg i

vores private hjem. Vi ville

spørge ham, om det havde været en god tur, om han kunne finde et sted at

parkere bilen og sørge

for på alle måder at vise

ham, at han er ventet og velkommen.

Kirsten Brøchner, Arthur Hotels

Tillid er en nødvendig forudsætning for en relation Tillid er et af de vigtigste begreber i forholdet mellem mennesker. I de mange teorier, der findes om menneskelig relationsskabelse, er der bred enighed om, at tillid er en forudsætning for at kunne skabe en relation. Tillid er ikke noget, du kan

NS-19.indb 33

17/06/2019 15.05

S E RV I C E

S KA B E R V Æ R D I

Service +

Tillid +

Relationer =

Loyalitet +

Økonomiske resultater

Model 7. Serviceligningen. Asnæs&Vangstrup

BLIV KLOGERE

Offentlige virksomheders brug af anbefalinger fra andre: Stigning på 23 % Private virksomheders brug af anbefalinger fra andre: Stigning på 43 % Kilde: Voxmeter

aftale, men noget der vokser, og som du gør dig fortjent til, når du bliver opfattet som en tillidsvækkende person. Tillid handler om at være troværdig, og det opstår især i kommunikationen og dialogen mellem mennesker. Det er fx, når du gør, hvad du siger, og siger, hvad du gør. Tillid opstår, når gæsten får en fornemmelse af en varm, personlig, autentisk medarbejder, der kan sit kram. Medarbejderen skal være åben for og interesseret i det menneske, gæsten er, og derved få gæsten til at føle sig tryg. Nogle af de elementer, der styrker den enkelte gæsts tillid til dig, kan være: • at vise, at gæsten er værdsat af virksomheden • at være omsorgsfuld og nærværende over for gæsten • at personliggøre interaktionen med gæsten • at være opmærksom på kommunikationen • at få gæsten involveret i kommunikationen • at afdække gæstens interesser • at være imødekommende over for gæstens behov før egne • at være ordholdende • at forstå at tilpasse servicen ved løbende forventningsafstemning som et samarbejde mellem gæsten og dig. Relationer og service kan smelte sammen – en case Otteårige Adam fik lov til at være en del af tømrermester Anders Mølls’ hold, da de satte plankeværk op i Adams have. Gennem Facebook beskriver Adams mor, Stine, den tætte relation, som opstod mellem håndværkerne og Adam. Adams mor fortæller: ”Vores søn var vildt optaget af, at haven myldrede med håndværkere og værktøj og maskiner. Han sneg sig ud og kiggede på, og så skete miraklet. Han var pludselig med i sjakket som yngste mand og fik ”rigtige” opgaver: At løbe hen og tænde for haveslangen, når der skulle vand i cementblanderen, at samle affaldstræ i poser, at bære brædder ud af bilen og hente skruer eller en blyant. I de otte arbejdsdage, tømrerne gik der, tog de ham under deres vinger og lod ham være med – også når de holdt pause. Han fik lov at låne høreværn, og de forærede ham en rigtig tømrerblyant, beskyttelsesbriller og tommestok. De svarede tålmodigt på alle hans spørgsmål. Og om eftermiddagen kom han ind helt ”høj” og genfortalte al sin nye viden om maskiner, træ og værktøj.”

NS-19.indb 34

17/06/2019 15.05

F Ø L E LS E N

A F

S E RV I C E

I eksemplet med den otteårige Adam opbygger håndværkerne en stærk relation til både drengen og moderen ved at inddrage ham i arbejdet og oprigtigt interessere sig for ham. Det opbygger unægtelig en tillid mellem håndværkerne og moderen – med efterfølgende stærk loyalitetsfølelse og præference for netop dette håndværkerfirma. Tillid er noget, der sker i hjernen, når vi føler os trygge ved en anden person eller i den situation, vi står i. Der er mange ting, der skaber tillid i hjernen hos en gæst – blandt andet oprigtighed og omsorg i den rette kontekst. Eksemplet viser også, at tillid og relationer ikke altid kan planlægges, og at det er op til medarbejderne at gribe chancen for at vise interesse, når den byder sig.

Aktivér din viden TÆN K

Undersøg serviceniveauerne: Tag udgangspunkt i Servicespiralen: Hvordan er medarbejderne bevidste om de forskellige niveauer af den service, I giver?

Sæt SMART-mål for jeres service: S står for ”specifik”: Målet er klart og præcist formuleret. Der skal ikke være tvivl om, hvordan og hvad målet indeholder. Et eksempel på et uspecifikt mål er: Vi skal forbedre vores service. Et eksempel på et specifikt mål er: Vi skal træne vores medarbejdere i at forstå vigtigheden af at skabe en følelse hos gæsten. G

I NV

O LVER

M står for ”målbart”: Vi skal kunne måle, hvornår vi har nået målet, helst i tal. Hvis et mål ikke er målbart, er det ikke et mål, men nok nærmere et ønske. Et eksempel på et målbart mål er: Om seks måneder skal 70 % af vores gæster modtage service, der har været relationsskabende. Vær opmærksom på, at vi dermed accepterer, at tre ud af ti gæster forlader virksomheden med noget mindre. A står for ”accepteret”: Målene er opnåelige. De er tilstrækkelig attraktive til, at de medarbejdere, som medvirker til at nå

NS-19.indb 35

17/06/2019 15.05

S E RV I C E

S KA B E R V Æ R D I

målet, vil bruge energi på det. Et eksempel på et accepteret mål er: Alle involverede medarbejdere i servicetræning forstår, hvorfor det er vigtigt at deltage. R står for ”realistisk”: Der skal være høj sandsynlighed for, at målet kan realiseres. Hvis ikke, er der ingen, som gider at forfølge målet. Samtidig skal målet være tilstrækkelig ambitiøst til at nogen interesserer sig for det. Et eksempel på et realistisk mål: Vi har designet et serviceforløb, som giver os de ønskede kompetencer, og vi har de økonomiske og tidsmæssige ressourcer til at gennemføre det. T står for ”tidsbestemt”: Målet skal været nået på et angivet tidspunkt, fx en dato. For som man siger: Mål er drømme med deadlines. Min servicedrøm I skal tale sammen om, hvordan jeres service kan forbedres ved at dele jeres individuelle servicedrømme med hinanden. Følg øvelsens tre trin. Trin 1: I forbindelse med at I er samlet til et møde, kan I forberede jeres drøm om den perfekte service tilknyttet en funktion, et produkt e.l. Trin 2: I går derefter rundt mellem hinanden og deler jeres drømme. I må gerne blive inspireret af de andres drømme og dermed tilføje eller ændre ting ved jeres egen drøm, når I genfortæller den. Trin 3: Når tiden er gået, eller I har været hele vejen rundt, samler I op med spørgsmål som: • Hvilke drømme inspirerede eller overraskede jer? • Hvilke elementer kan vi gå i gang med at implementere med det samme? • Hvad kan du gøre anderledes fra i morgen? • Find selv på flere spørgsmål.

DAG

Refleksioner: • Find egne eksempler på de forskellige serviceniveauer i Servicespiralen. • Hvilke serviceniveauer i Servicespiralen bruger du i din ER

NS-19.indb 36

17/06/2019 15.05

G Æ STE N S

FO RV E NTN I N G

daglige service? • Hvordan kan du blive inspireret af dine egne serviceoplevelser, som du oplever, når du ikke er på arbejde, og overføre dem til din egen arbejdsdag? • Hvordan kommer du rundt i alle serviceniveauer i Servicespiralen? • Hvad gør andre virksomheder, du er i berøring med, for at pakke deres ydelser eller produkter ind i service? Observer: Kig på modellen med Servicespiralen og svar på spørgsmålene. - I hvilke arbejdsopgaver udfører du og dine kollegaer: • mekanisk service? • energisk service? • emotionel service? • inkluderende service? - Baseret på de ovenstående niveauer, hvilke eksempler på service kan du komme med, hvor du følte, at det var med til at skabe loyalitet hos en gæst eller var over gæstens forventning?

Gæstens forventning Muligheden for at skabe en relation øges, hvis du har indblik i gæstens forventninger til servicemødet. Hvis vi synliggør den oplevede værdi i forhold til den forventning, gæsten har, kan vi benytte GAP-modellen. GAP-modellen identificerer forskellen mellem gæstens forventning og den faktiske oplevelse. Én ting er vores forventninger i forhold til produktet, noget andet er, hvad vi rent faktisk oplever. Mange af os har nok prøvet at se nogle billeder på en flot hotelhjemmeside på nettet for så at blive negativt overrasket i virkeligheden. Vi kan jo ikke se, at billederne var fra dengang, hotellet blev opført, og at det nu er temmelig slidt. Vi kan have en forventning om at være ganske særlige i en indledende korrespondance med virksomheden, men når vi kommer til det personlige møde, føler vi os bare som en i mængden. Vi har udfyldt alle låneansøgningspapirerne og har selv regnet på, at det kan lade sig gøre at købe vores drømmehus, men i stedet får vi afslag på vores låneansøgning. I målinger fra Dansk Gæsteloyalitets Index kan vi se, at leverer

BLIV KLOGERE

Loyalitetsfokuserede virksomheder vokser 2,6 gange hurtigere end gennemsnitlige virksomheder. De bedste medarbejdere vil også gerne arbejde for disse virksomheder, fordi medarbejderloyalitet og gæsteloyalitet påvirkes af mange af de samme forhold. Kilde: Satmetrix

NS-19.indb 37

17/06/2019 15.05

S E RV I C E

S KA B E R V Æ R D I

Over forventning

Som forventet Model 8. GAP-modellen. RelationManager. Dansk Gæste Loyalitetsindex

Oplevelse i forhold til forventning

Under forventning

vi som forventet, er gæsten tilfreds, leverer vi under forventet, er gæsten utilfredshed, og leverer vi over forventning, måles gæsten som værende loyal. De samme betragtninger gør sig gældende i forhold til service. For at kunne være forberedt på at levere det forventede, kan du opsamle historik fra gæsterne kaldet Customer Relationship Management – CRM. Gennem CRM kan du få det nødvendige kendskab til gæsterne, som kan sikre, at du kan møde gæsten der, hvor gæsten har behov for det, og derigennem kan du yde optimal service.

BLIV KLOGERE

Dansk Gæsteloyalitets Index giver et konkret billede af den betydning, som den personlige relation har for loyaliteten. Fx svarer hele 29 % af alle gæster, der besøger et hotel i Danmark, at ankomst og modtagelse var afgørende for deres loyalitet, svarende til en score på 9 eller 10, hvilket bringer netop dette kontaktpunkt ind på en førsteplads i betydningen for gæsteloyaliteten på hotellerne. Formodentlig fordi der her er mulighed for skabe en personlig relation til gæsten. Kilde Relationmanager

Pris har erfaringsmæssigt en stor indflydelse på forventningen til serviceniveauet. Vi er tilbøjelige til at sætte lighedstegn mellem pris og den forventede service. De fleste af os ved selvfølgelig godt, at kompleksitet i produktet har betydning for prisen. En advokatydelse prissættes derfor højere end en is. Når vi vurderer vores forventninger i forhold til servicens værdi, har vi i de fleste tilfælde taget højde for prisen i vores forventninger. Det er derfor, at vi ved hjælp af servicen har mulighed for at tilføre ekstra værdi. Dermed kan issælgeren overstige forventningerne mere end advokaten. Som det fremgår af modellen ”Service i forhold til pris”, har virksomheden større spillerum for at levere over forventning, når prisen opleves som lav, og der ikke er høje serviceforventninger, i forhold til når prisen er høj, og forventningerne til servicen dermed er tilsvarende høje. Det føles fx som en oplevelse over forventning, når lavprisflyselskaber giver sig tid til at servere lidt gratis drikkevarer, eller når medarbejdere i et lavprisbyggemarked tager sig tid til at høre på gæstens byggeproblemer og kommer med kvalificerede forslag – adfærd,

NS-19.indb 38

17/06/2019 15.05

G Æ STE N S

Høj

FO RV E NTN I N G

Forventning

Pris Lav

Høj

Model 9. Service i forhold til pris. Asnæs&Vangstrup

der bliver taget som en selvfølge ved en højere pris. Køber vi en dyr bil, forventer vi ofte, at medarbejderen hos autoforhandleren byder os ind i et eksklusivt lokale med forfriskninger, ringer til os efter et par dage og spørger, hvordan det går, kører ud til vores privatadresse med instruktionsbogen, som vi glemte, osv.

Service opbygger loyalitet

Meget få mennesker giver negative svar i undersøgelser, der spørger: ”Var du tilfreds?” eller: ”Hvor tilfreds var du?” Problemet med den slags spørgsmål om tilfredshed er, at de ikke giver tilstrækkelig viden om, hvilken følelse gæsten forlader virksomheden med. I erkendelse af, at man skal arbejde på at påvirke gæsters følelser, er det også det, der skal måles. Flere og flere bruger derfor loyalitetsmålinger for at få viden om deres gæsters vurdering, og med analysemetoden Net Promotor Score, NPS, kan man netop måle loyalitet. Hvis gæsterne oplever at have opnået både den funktionelle og økonomiske værdi, de har forventet, føler de sig tilfredse. Mange gæster er måske ikke bevidste om, at der findes både psykologisk og emotionel værdi i den service, de har modtaget. Derfor er det nødvendigt at aktivere gæstens følelser i svaret. Forfatteren og skaberen af Net Promoter System, Fred Reicheld, undersøgte det såkaldte ”Ultimate Question”: ”Hvor

BLIV KLOGERE

Mere end 50 % af virksomheder i verden anvender NPS som nøgletal, men under 5 % af virksomhederne arbejder med selve systemet eller mindsettet til at skabe forbedringer. Kilde: Satmetrix Læs mere om hvordan du kan måle NPS på hjemmesiden www.Relationmanager.dk

NS-19.indb 39

17/06/2019 15.05

S E RV I C E

S KA B E R V Æ R D I

Kritiker

0 Model 10. Net Promoter Score (NPS). Læs mere på www.relationmanager.dk

Andel af loyale kunder (Ambassadører)

Passiv

4 –

Andel af kritiske kunder

7 =

Ambassadør

Net Promoter Score

sandsynligt er det, at du vil anbefale os til din familie, venner eller kollegaer?” Spørgsmålet kræver, at den adspurgte træffer en beslutning. Før alle beslutninger træffes, slår det limbiske system i hjernen en funktion til og stiller spørgsmålet: ”Hvad vil jeg føle, hvis jeg gør det?” Dermed får vi gæstens sande stemme i forhold til den service, der er modtaget. Med svarmuligheder på en skala fra nul til ti får virksomheden opdelt sine gæster i tre kategorier: ”Kritikere”, ”passivt tilfredse” og ”promotors”. I modsætning til andre spørgeanalyser bliver gæsterne forstyrret i under ét minut. NPS-værdien angives som nøgletal og med en detaljeringsgrad og kommentarer, der giver mulighed for både at handle ud fra analyseresultaterne internt i virksomheden og over for gæsten. Som med anden økonomisk styring skal analyseresultatet aktiveres i praksis for at skabe forandringer. Når den samlede NPS-loyalitetsscore udregnes, er det andelen af gæster, der har svaret, som er afgørende for, hvor høj en NPS virksomheden opnår. Loyalitetszonen (med scoren 9-10) er der, hvor gæsten har haft en ekstraordinær oplevelse og er villig til at anbefale virksomheden til andre. I denne zone har der efter gæstens opfattelse fundet en positiv påvirkning sted. Faktisk er oplevelsen så god, at gæsten er villig til at anbefale virksomheden til familie, venner, naboer og kollegaer – måske endda på diverse kundefora på nettet. I anbefalingszonen er der en meget stor mængde følelsesmæssig værdi forbundet med oplevelsen eller det produkt, gæsten har købt. Gæster, der har afgivet en loyalitetsscore på 9-10 nævner, at hele oplevelsen var i top,

NS-19.indb 40

17/06/2019 15.05

G Æ STE N S

FO RV E NTN I N G

og at de gerne anbefaler virksomheden til andre. Gæsterne nævner, at de hele tiden oplevede at få mere end ventet – ofte med den konkrete sammenhæng beskrevet. Samtidigt nævner gæsterne også, at de glæder sig til at komme igen. I normalzonen (med scoren 7-8) har gæsten fået en oplevelse, hvor forventningerne er blevet mødt, og hvor gæsten er tilfreds. I normalzonen bliver servicen taget for givet og knap nok bemærket. Indtrykket, der bliver skabt, er minimalt, men dog ikke dårligt. I normalzonen bliver gæsten påvirket af en forholdsvis begrænset mængde følelsesmæssig energi. Når gæsten giver feedback i normalzonen, påvirker det ikke NPS-resultatet. Den kritiske zone (med scoren 0-6) er farezonen. Påvirkningsniveauet her er også minimalt, men med tendens til det negative. Hvis virksomheden lader servicen falde inden for den kritiske zone, er der en risiko for, at gæsten vil fravælge virksomhedens produkt. I denne zone føler gæsten sig nedprioriteret. Her er der en lav følelsesmæssig påvirkning eller alene en negativ følelsesmæssig påvirkning, og der begynder at opstå negative følelser over for virksomheden med fokus på meget funktionelle ting. Gæstefeedback i den kritiske zone har en negativ indflydelse på NPS-scoren.

Loyalitet er økonomi

Fremfor at bruge ressourcerne på at være på jagt efter nye gæster, bruger flere og flere virksomheder ressourcerne på at skabe loyalitet hos deres eksisterende gæster. Loyalitet kan forstås som trofasthed og styrker gæsterelationen. Er gæsten loyal, er der stor sandsynlighed for, at gæsten: • køber igen (retention) • køber mere (share of wallet) • fortæller om oplevelsen til andre (word of mouth) • er mindre følsom over for prisen • ikke leder aktivt efter noget, der er billigere eller bedre • føler sig forpligtet til at give feedback, som gør virksomheden endnu bedre • udviser overbærenhed overfor mindre fejltagelser o.l.

BLIV KLOGERE

I Danmark måler Dansk Gæsteloyalitets Index den aktuelle gæsteloyalitet i serviceerhvervene. Hver uge kommer der 1.500 besvarelser ind i Dansk Gæsteloyalitets Index. Det bliver til ca. 80.000 pr. år, og antallet er stigende. 60 % er loyale (de har givet scoren 9-10). 27 % e r passivt tilfredse (de har givet scoren 7-8). 13 % er kritiske (de har givet scoren 0-6). Kilde: Relationmanager 90 % h ar en høj eller nogen grad af tillid til anbefalinger fra nogen, de kender. 70 % h ar en høj eller nogen grad af tillid til online brugeranbefalinger. Kilde: The Nielsen Company, Global Online Consumer Survey

NS-19.indb 41

17/06/2019 15.05

S E RV I C E

S KA B E R V Æ R D I

Gennem tiderne har virksomheder arbejdet mod at skabe loyalitet hos deres gæster via fx loyalitetsprogrammer, rabatordninger, storkøbsaftaler, markedsføring og lignende. Vi oplever, at begrebet ”loyalitet” her bliver anvendt, når gæsten kommer igen, fordi produktet fx er rigtigt, gæsten er tryg ved genkendeligheden i ydelsen, der ikke er andre muligheder, eller hvis god tilgængelighed eller pris og rabatter fastholder gæsten. Det kan betegnes som ”rationel loyalitet” og viser sig, når gæsten er styret af eller baserer sit valg på fornuft og logik. Det kan være et vigtigt redskab, som virksomheder kan arbejde strategisk med. En anden type loyalitet er den, der kan opbygges i mødet med virksomheden via medarbejderne, hvor tillid og relationer skaber en ”følelsesmæssig loyalitet”. Denne type loyalitet er bygget op af positive følelser og sympati for virksomheden. Følelser bliver ”brændt ind” i vores erindring, og den menneskelige hjerne registrerer følelser i den del, som kaldes det limbiske system, uden vi nødvendigvis er bevidste om det. Loyalitet går af og til begge veje. Det, at en virksomhed selv er loyal over for sin gæst, hjælper ofte på gæstens loyalitet, såsom du fx, som rådgiver, knytter dig som kontaktperson til den enkelte gæst, og gæsten derfor ikke oplever at blive kastet rundt mellem forskellige rådgivere, eller hvis virksomheden udpeger nøgle-gæster, som får egne key account-managers. Dette betyder, at det er medarbejderens ansvar at sørge for, at gæsten får mest muligt ud af virksomheden og produktet, hvilket forudsætter, at medarbejderne interesserer sig oprigtigt for gæsternes behov, har sat sig i gæstens sted og har gjort alt for at tilrettelægge, hvad der passer præcis til den enkelte gæst. BLIV KLOGERE

Ambassadører til Hindsgavl Slot fremhæver, at de er loyale gæster på grund af en fantastisk service og et fantastisk personale. De nævner selv, at oplevelsen har været mindeværdig. Kilde: Hindsgavl slot. Relationmanager

Ambassadører sælger virksomheden Meget tilfredse gæster bliver ambassadører, kaldet ”promotors”, og er dermed reelle salgskanaler for virksomheden. Der er en sammenhæng mellem loyalitet, pris og kvalitet. Der er en økonomisk gevinst for virksomheden ved at finde det service-

NS-19.indb 42

17/06/2019 15.05

G Æ STE N S

Rationel loyalitet

FO RV E NTN I N G

Følelsesmæssig loyalitet Model 11. Rationel vs. følelsesmæssig loyalitet. Asnæs&Vangstrup

niveau, der giver højst anbefalingstilbøjelighed og til den højst mulige pris. Fra undersøgelser ved vi, at loyale gæster i gennemsnit spreder positiv omtale ca. seks gange, mens en kritisk gæst fortæller om sine oplevelse ca. otte gange. Når kritiske gæster desuden koster ressourcer i form af klagehåndtering og evt. afslag i prisen, vil mange virksomheder opleve, at de mest kritiske gæster er ensbetydende med dårlig økonomi. Ved at kende de kontaktpunkter, der udløser kritik, kan virksomheden vælge sin strategi på et mere oplyst grundlag. Eksempelvis kan tilbagevendende kritik betyde, at et produkt eller en serviceydelse helt fjernes fra sortimentet, eller at kontaktpunkterne omkring leverancen justeres. Når service omkring et eksisterende eller nyt kontaktpunkt skal planlægges, handler det grundlæggende om at omkostningen til at forbedre servicen ikke må overstige den mulige besparelse, der kan opnås ved eksempelvis færre klager.

Ressource til relationsskabende service skal være mindre end Besparelse på klagehåndtering og salg

Bad profits opleves som dårlig service

Der er mange eksempler på, hvornår indtægter på kort sigt kan give omsætning, men på længere sigt direkte kan skade virksomhedens gæsteloyalitet og dermed indtjening. ”Bad profits” er et udtryk for betalinger, som gæsten oplever som uretfærdige. Af kendte eksempler kan nævnes: • at det føles uretfærdigt, at der pålægges høj profit ved brug af minibar, telefoner mv. • at der betales en formue for udlejningsbiler, hvis bilen ikke afleveres med fuld tank

NS-19.indb 43

17/06/2019 15.05

S E RV I C E

S KA B E R V Æ R D I

• at flyselskabet med et halvtomt fly alligevel forlanger dobbelt pris, når der bestilles i sidste øjeblik som nødløsning i lufthavnen • at byttereglerne er ufleksible • at man skal betale for et glas vand • at man skal betale gebyr for at betale en faktura. Med til ”bad profits” hører også rabat fra for eksempel dealsites, der i stigende grad anvendes både direkte af virksomheder og gennem diverse hjemmesider, der sælger andre virksomheders produkter eller ydelser. Når et produkt ikke kan sælges til fuld pris via de primære salgskanaler, kan det ofte give mening for virksomheden at sælge sine ydelser eller produkter gennem andre salgskanaler, herunder i stigende grad digitale. I forhold til gæsteloyalitet bør rabat dog begrænses eller helt undgås, fordi oplevelsen af rabat gør det vanskeligere at arbejde med loyalitet. Det gør det, fordi rabatter forplumrer gæstens ”rene” følelser omkring anskaffelse af og oplevelse med et produkt, og det kan derfor ende med at være kilde til stor uretfærdighedsfølelse hos brugeren.

Målstyring af loyalitet fastholder gæstefokus

Erfaringen viser, at øverste ledelse og bestyrelsen skal sætte gæstens oplevelse i centrum, sideordnet med andre mål og nøgletal, for at skabe en gæstefokuseret virksomhedskultur. Ledelsens målstyring, og evt. løn- og bonussystemer, afspejler de sammensatte mål, hvor der fx kan styres efter: • salgsmål • omsætningsmål • bruttoavance • lønprocent • sygefravær • medarbejderloyalitet • medarbejderomsætningshastighed. Arbejdet med målstyring er afgørende for at få hele virksomheden til at arbejde efter samme mål. Forståelse for, hvad der påvirker det ønskede mål samt den enkeltes indflydelse på dette mål, er elementer, som ledergruppen må udarbejde en konkret handlingsplan for.

NS-19.indb 44

17/06/2019 15.05

G Æ STE N S

FO RV E NTN I N G

Målsætning starter typisk med et økonomisk mål, der nedbrydes i økonomiske delmål, fx en lønprocent eller en omsætning pr. gæst. Ved at inddrage NPS som et målepunkt, både samlet og pr. kontaktpunkt pr. afdeling, vil man påvirke virksomheden til at have et gæstefokuseret perspektiv. Vejen til at nå dette mål kræver analyse, planlægning og medarbejderinddragelse, der udmøntes i en række konkrete indsatsområder omkring fx relationsskabelse til gæsten.

Aktivér din viden TÆN K

Sandhedens time • Ift. NPS-score, hvad er jeres tier-adfærd? Altså dér, hvor I skaber en ambassadør? • Hvor gode er I til at skabe loyale gæster i forhold til jeres konkurrenter? • Har I bad profits? • Hvad vurderer du, at en kritisk gæst koster jer i forhold til en loyal gæst? • Hvad er omkostningerne ved at øge serviceniveauet set i forhold til den merindtjening, der kan skabes? • Hvordan kan I udvikle en service, der skaber grundlag for differentiering og mulighed for at hæve prisen?

BLIV KLOGERE

Hvis I som virksomhed vælger at arbejde med NPS som nøgletal, skal I samtidig tage stilling til, hvilken NPS I sætter som mål. Her er inspiration: Hvornår er NPS-scoren høj nok?

GAP-modellen Med udgangspunkt i GAP-modellen, skal du opremse situationer, hvor der har været tegn på, at du har leveret over eller under forventning • Hvilke forventninger har gæsten til jeres service? • Hvilke forventninger kommer gæsterne med til din virksomhed, og hvordan har de opbygget disse forventninger?

-100

- 50

Tænk sammen Saml kollegaerne og tal om, at tilfredse gæster ikke er nok i arbejdet med loyalitet. Besvar spørgsmålet: Hvad er dit vigtigste forslag til, hvordan vi kan skabe flere loyale gæster? Først skal alle have lejlighed til at tænke over spørgsmålet.

I NV

O LVER

Alle gæster er kritiske i forhold til produktet, og der er givet max. 6 i feedback Mange kritiske gæster – kun få eller ingen ambassadører og ofte en stor andel af passivt tilfredse (7-8) Alle gæster passivt tilfredse eller lige mange ambassadører og kritikere Acceptabelt niveau, der viser en god sammenhæng mellem ydelsen og gæstens forventning Højt niveau, der viser en relationsskabende service der overstiger gæstens forventning Højeste niveau, der viser et unikt samspil mellem medarbejderne, gæsten, servicen og forventningerne.

NS-19.indb 45

17/06/2019 15.05

S E RV I C E

S KA B E R V Æ R D I

Derefter skal I tale sammen i par for at finde frem til, hvad, I samlet set synes, er det vigtigste forslag. Dernæst skal parrene gå sammen to og to og gentage manøvren. De to par bliver enige om deres fælles, bedste bud og går videre med det til en anden gruppe osv. Til sidst samler I op i fællesskab. Gæst for en dag Du kan samle alle dine kollegaer og invitere dem til at lege gæst for en dag. Lad dem komme ind ad døren. Lad dem blive modtaget som gæster. Lad dem ringe op til omstillingen, receptionen eller skranken. Lad dem gå hen til rådgiveren, sidde i venteafdelingen osv. Saml alle jeres observationer og undersøg, om noget kan forbedres. Spørg gæsten Spørg de gæster, du er i berøring med, hvordan de oplever jeres ventetone, reception, velkomst, svartider mv. Lav en liste, hvor du skriver alle gæsternes observationer om virksomheden ned. Hvis du synes, det er sjovt, kan du lave konkurrencer om, hvor mange observationer I hver især når at registrere. Analyser de indsamlede observationer og udtænk forbedringsinitiativer med dine kollegaer.

DAG

Se på dig selv • Hvor tit ser du på dig selv med gæstens perspektiv? • Efter den næste telefonsamtale eller et møde med en gæst: Tænk på, hvordan du virkede. • Spørg gæsten, når du har udøvet din service, hvordan vedkommende oplevede den. ER

Overgå dig selv • Hvordan sikrer du dig, at du overstiger gæstens forventning? • Hvor mange tier-gæster kan du skabe på en dag? • Hvordan kan du mærke, om gæsten er en tier eller en sekser? • Hvilke eksempler kan du finde på indtægter, der føles uretfærdige for gæsten?

NS-19.indb 46

17/06/2019 15.05

G Æ STE N S

FO RV E NTN I N G

I dette kapitel har du lært om, hvordan service skaber værdi

• Nordisk servicesyn handler om ligeværdige og individuelle relationer mellem medarbejdere og gæster. • Udefra og ind-perspektivet giver dig mulighed for at se på jeres service med gæstens briller. • Service er det ekstra, du pakker dit produkt eller ydelse ind i for at adskille dig fra konkurrenten. • Personlig service er med til at udvikle relationer og skabe loyalitet. • Via GAP-modellen synliggør vi den oplevede værdi af servicen sat i forhold til gæstens forventning. • Undgå profit blot for profittens skyld.

NS-19.indb 47

17/06/2019 15.05

S E RV I C E

S KA B E R V Æ R D I

LÆS MERE

Andersen, Flemming (2010) Relationen, det fælles tredje og det personlige narrativ, I: Tom Ritchie (red.) Relationer i teori og praksis – perspektiver på pædagogisk tænkning, Værløse, Billesø & Baltzer, s. 30-36. De Jong, Jeroen P. J., Vermeulen, Patrick A.M . (2003) Organizing Successful New Service Development: a Literature Review, Management Decision 41(9): 844-858. Lokaliseret 13. april 2019 på: http://dx. doi.org/10.1108/00251740310491706 Derrida, Jacques, Dufourmantelle, Anne (2000) Of Hospitality, Standford University Press, s. 176. Edvardsson, Bo, Gustafsson, Anders, Roos, Inger (2005) Service Portraits in Service Research: A Critical Review, International Journal of Service Industry Management 2005 16:1, s. 107-121. Fournier, Susan (2001) Secrets of Customer Relationship Management: It’s All about How You Make Them Feel, Journal of Services Marketing 16(7): s. 700-703. Gentile, Chiara, Spiller, Nicola, Noci, Giuliano (2007) How to Sustain the Customer Experience: An Overview of Experience Components that Co-create Value With the Customer, European Management Journal 25(5): 395-410. Lokaliseret d. 13. april 2019 på: http://dx.doi.org/10.1016/j. emj.2007.08.005 Grönroos, Christian (2001) The Perceived Service Quality Concept – a mistake?, Managing Service Quality: An International Journal 11(3): 150-152. Lokaliseret d. 13. April 2019 på: http:// dx.doi.org/10.1108/09604520110393386

Grönroos, Christian (2006) Adopting a Service Logic for Marketing, Marketing Theory 6(3): 317-333. Lokaliseret d. 13. april 2019 på: http:// dx.doi.org/10.1177/1470593106066794 Hostmanship Development Group (2003) Værtskapet, http://www.vaertskabet.dk Håkansson, H. & I. Snehota (1995) Developing Relationships in Business Markets, London, Routledge. Isberg, Sofia (2009) Creating Brand Value in the Service Encounter – a Frontline Personnel Perspective, 2009 Naples Forum on Service-Dominant Logic, Service Science and Network Theory. Knowles, Patricia A., Grove, Stephen J., Pickett, Gregory M. (1993) Mood and the Service Customer: Review and Propositions, Journal of Services Marketing 7(4): s. 41-52. Lokaliseret d. 13. April 2019 på: http://dx.doi. org/10.1108/08876049310047724 Manning, Harley, Bodine, Kerry, Bernoff (2012) Outside In: The Power of Putting Customers at the Center of Your Business, Houghton Mifflin Harcout, s. 272. Mattila, Anna S., Enz, Cathy A. (2002) The Role of Emotions in Service Encounters, Journal of Service Research 4(4): 268-277. Lokaliseret d. 13. april 2019 på: http://dx.doi. org/10.1177/1094670502004004004 Meyer, Christopher, Schwager, Andre (2007) Understanding Customer Experience, Harvard Business Review 85(2): s. 116-26, s. 157. Meyer, Danny (2006) Setting the Table – The Transforming Power of Hospitality in Business, Harper Collins Publishers, s. 336.

Pine II, B. Joseph, Gilmore, James H. (1998) Welcome to the Experience Economy, Harvard Business Review 76(4): s. 97-105. Sánchez-Fernández, Raquel, IniestaBonillo, M. Ángeles (2007) The Concept of Perceived Value: A Systematic Review of the Research, Marketing Theory 7(4): s. 427-451. Schlesinger, Leonard A., Verhoef, Peter C., Lemon, Katherine N., Parasuraman, A., Roggeveen, Anne, Tsiros, Michael (2009) Customer Experience Creation: Determinants, Dynamics and Management Strategies, Journal of Retailing 85(1). Schmitt, Bernd (1999) Experimental Marketing, Journal of Marketing Management 15(1-3): s. 53-67. Lokaliseret d. 13. april 2019 på: http://dx. doi.org/10.1362/026725799784870496 Loyalitetsmåling RelationManager, http://relationmanager.dk/ Parasuraman, A., Zeithaml, V., Berry, L. (1985) A Conceptual Model of Service Quality and It’s Implications for Future Research, Journal of Marketing 49(4): s. 41-50. Peterson, Robert A., Wilson, William R. (1992) Measuring Customer Satisfaction: Fact and Artifact, Journal of the Academy of Marketing Science 20(1): s. 61-71. Reichheld, Fred (2006) The Ultimate Question: Driving Good Profits and True Growth, Harvard Business Review Press, s. 224. Sinek, Simon (2008) Start With Why, https://www.startwithwhy.com Sundbo, Jon (1999) The Manual Services Squeeze: Problems and Solutions in ISS and other Manual Service Firms, Forskningsrapport 99:2, Center for Servicestudier, RUC.

NS-19.indb 48

17/06/2019 15.05

NORDISK SERVICESYN

NOR DISK SERVIC ESYN

NORDISK SERVICESYN

ISBN 978-87-571-2962-5

praxis.dk

Gry Asnæs, Katja Hessel & Nille Presskorn Praxis – Nyt Teknisk Forlag

9 788757 129625

NS-omslag.indd 2

varenr. 164002-1

2. udgave

18/06/2019 10.27