Innovation - når idéer skaber værdi by Praxis

MICHAEL THING & KIRSTEN WISSING

NETVÆRK

NABC

CRM DIFFUSION

PRETOTYPE

B2C

KUNDER MARKEDSUNDERSØGELSER

B2B EMPATHY-MAP

IVÆRKSÆTTERI IDEGENERERING

BRAINWALKING

INNOVATION Når ideer skaber værdi

WWW

I N N OVATION T I LB AGEGANG

Innovation. Når ideer skaber værdi er en bog til faget innovation, som lægger sig op ad læreplanen for Innovation på C-niveau på ungdomsuddannelserne hhx, htx, stx samt hf. Den er bygget op, så den følger Company Programme og den proces, man skal igennem for at gøre idé til virkelighed. Innovation. Når ideer skaber værdi tager udgangspunkt i aktuelle og virkelighedsnære problemstillinger. Bogen introducerer tilgængelige innovationsmodeller og er rig på praktiske eksempler og øvelser. Desuden præsenteres en række cases om iværksættere og deres virksomheder.

ISBN 978-87-571-2930-4

praxis.dk

MICHAEL THING & KIRSTEN WISSING

Innovation. Når ideer skaber værdi er let og indbydende at gå til med appetitlig grafik og illustrationer, konkrete værktøjer, modeller og tips. Bogen egner sig både til undervisningsbrug og til praktisk indføring i innovation.

BMC

INNOVATION Når ideer skaber værdi @

I N N OVAT I ON T I L B AG E GANG Praxis — Nyt Teknisk Forlag

9 788757 129304

Omslag-INNOVATION2020_14maj_HiRess.indd 1

varenr. 184004-1

14/05/2020 13.36

INNOVATION_Rentegning_200x245mm_14maj_HiRess.indd 176

14/05/2020 13.50

MICHAEL THING & KIRSTEN WISSING

INNOVATION Når ideer skaber værdi

I NN OVAT I O N T I L B AG E GA NG

Praxis – Nyt Teknisk Forlag

INNOVATION_Rentegning_200x245mm_14maj_HiRess.indd 1

14/05/2020 13.47

Innovation Når ideer skaber værdi Af Michael Thing & Kirsten Wissing © Forfatterne og Praxis, 2020 1. udgave, 1. oplag, 2020 Forlagsredaktion: Kirsten Nordentoft, kno@praxis.dk Grafisk tilrettelæggelse: Carsten Lundh – lundhdesign.com Sat med: Merriweather, DIN og Domine Varenummer, trykt udgave: 184004-1 Varenummer, e-udgave: 184004-9+ ISBN 978-87-571-2930-4 Trykt på: Arctic Matt 115 Tryk: PNB Print Printed in Lativa 2020 Alle rettigheder ifølge gældende lov om ophavsret forbeholdes. Kopiering fra denne bog må kun finde sted på institutioner, der har en aftale om kopiering med Copydan Tekst & Node, og kun inden for aftalens rammer. Se mere på www.copydan.dk. Praxis praxis.dk webshop.praxis.dk

INNOVATION_Rentegning_200x245mm_14maj_HiRess.indd 2

14/05/2020 13.47

INDHOLD FORORD 8

KAPITEL 3

Idégenerering og Stage Gate Hvordan kommer jeg på en god idé? . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 Hvad er et problem?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 Foto 1

KAPITEL 1

Hvorfor er innovation vigtig?

Metoder til idégenerering. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 Harmonikamodellen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 Redskaber til idégenerering. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 Negativ brainstorm. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 Brainwalking. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

Hvad er innovation? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

Hvad er forskellen på en idé og en

Hvad er ikke innovation?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

forretningsmulighed? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

Innovationshøjde. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

Følg trends. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 Hvad karakteriserer en god forretningsidé ?. . . . . . . . . . 34 Stage Gate . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 Screening af ideer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 De seks tænkehatte. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 Blinklysmetoden. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

Foto 2

KAPITEL 2

Innovation og iværksætteri Innovation og entreprenørskab. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 Entreprenørens DNA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 Foto 3

INNOVATION_Rentegning_200x245mm_14maj_HiRess.indd 3

14/05/2020 13.47

INDHOLD

KAPITEL 6

Kunder Kunde- og brugersegmenter. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .61 De første kunder. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64

KAPITEL 4

Forretningsmodeller og Business Model Canvas

Skal jeg holde min idé for mig selv? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 Hvad kan du ellers gøre for at finde kunder og få feedback?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 Lav en landing page . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 Brug 100 kr. på Facebook-annoncer. . . . . . . . . . . . . . . . . 67 Kundeundersøgelser. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68

BMC trin for trin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44

Undersøgelsesmetoder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

Case: Nespresso. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46

Personligt interview. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70

Hvordan bruger du BMC?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48

Fokusgruppeinterview. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72

Kunde- og brugersegmenter. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48

Spørgeskemaundersøgelser. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73

Værdifaktorer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

Observation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74

Nøglepartnere. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50

Ekspertinterview. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

Nøgleaktiviteter. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50

Brugerrejse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76

Nøgleressourcer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

Persona. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78

Vejen til kunderne. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

Empathy Map . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80

Kunderelationer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

Markeder. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82

Indtægtsmodel. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

Case: Onfone . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85

Omkostninger. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

Strategi VRIO-analyse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86

Hvorfor skal du bruge BMC? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54 BMC og markedsstørrelse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54

Outside in og inside out. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88 Business to Consumer eller Business to Business. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90 Business to Consumer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91 Business to Business. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92 Både B2C og B2B. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93

WWW

KAPITEL 5

Innovationstyper Ti typer innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

INNOVATION_Rentegning_200x245mm_14maj_HiRess.indd 4

14/05/2020 13.47

INDHOLD

KAPITEL 9

116

Nøgleaktiviteter Pitching af idé. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117 NABC-metoden. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120 Dommerbedømmelser. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122

KAPITEL 7

Test dit produkt og innovationsprocesser

KAPITEL 10

124

Nøgleressourcer Hvem skal bygge og sælge mit produkt? . . . . . . . . . . . . . 125 Teamdannelse med Belbin og Adizes . . . . . . . . . . . . . . . . 126

Test dit produkt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95

Belbins ni teamroller. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127

Hvordan laver jeg en pretotype? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96

Adizes’ fire lederroller. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128

Pretotype. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97

Innovationskompetencer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130

Provotype. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102

Case: Watery . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134

Hvornår er testen færdig?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103

Case: RenSti. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135

Innovationsprocesser. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104

Case: Unify Underwear. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136

Designtænkning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104 Case: Plenty . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105 Design Sprint. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107

Foto 4

KAPITEL 8

108

Nøglepartnere Netværk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109 Brug af sociale medier. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110 Case: Monthio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 Interessentanalyse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112 Samarbejde og trussel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114 Foto 5

INNOVATION_Rentegning_200x245mm_14maj_HiRess.indd 5

14/05/2020 13.47

INDHOLD

Foto 6

KAPITEL 11

140

Vejen til kunderne Hvordan sælger jeg mit produkt?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141

KAPITEL 13

158

Kunders købsproces på B2C-markedet. . . . . . . . . . . . . . 142

Indtægtsmodeller

Vurdering af kanaler. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144

Hvad koster det at producere?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160

Touchpoints. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145

Hvad skal det koste for kunderne? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164

Omnichannel. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146

Få styr på udgifterne. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166

Diffusion. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147

Startkapital. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168

KAPITEL 14

170

50 begreber i innovation 50 begreber i innovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171

eCommerce site SoMe

Word of Mouth

KAPITEL 12

148

Kunderelationer

BLA BLA BLA BLA

Online-butik

Fysisk butik

P PRODUKT

Relationsmarkedsføring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149 Transaktionsbaseret markedsføring . . . . . . . . . . . . . . . . 150 Relationstrappen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154

Figuroversigt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172

Værditrappen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155

Fotooversigt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173

INNOVATION_Rentegning_200x245mm_14maj_HiRess.indd 6

14/05/2020 13.47

VISA VISA

E E E E INNOVATION_Rentegning_200x245mm_14maj_HiRess.indd 7

14/05/2020 13.47

FORORD

Foto 7

Ikke alle ideer er lige gode. En god

blevet beskrevet som en 5-kamp.

idé er kun god, hvis der er kunder i

Pentathlon-modellen, som antyder,

den anden ende. Og hvis du har de

at der sker flere kampe – handlin-

rigtige afsætningskanaler. En idé

ger – på samme tid med forskellige

kan være en udmærket tanke, men

udfald.

munde ud i et produkt, som dybest set er uanvendeligt. Innovation er

Innovation er på én gang at tænke

meget mere end en idé.

nyt, at bruge tingene på en ny måde, at udnytte nye teknologier og at gøre

Hvad er innovation? Et enkelt spørgs-

tingene anderledes, at få ideer samt

mål med komplekse svar. Der findes

at omsætte ideer til forretning.

ikke kun ét svar og ikke kun én løsning. Innovation er en sammenblanding af mange faglige discipliner. Det er

INNOVATION_Rentegning_200x245mm_14maj_HiRess.indd 8

14/05/2020 13.47

FORORD | 9

Så hvad skal man kunne?

I innovationsverdenen har vi teorier

Hvad er det faglige indhold?

fra mange forskellige verdener og

Faget innovation har mange grene,

faglige discipliner. Vi nævner i flæng

og idégenerering er en del af pakken,

innovationsteori, afsætningsteori,

hvor ideerne kommer fra tilfæl-

ledelsesteori, økonomi samt regn-

digheder, fra kunderne, brugerne

skabs- og forretningsforståelse.

– eventuelt en skør idé. Kunsten er at omsætte disse forskellige ideer til

Bogens målgruppe er elever og

noget, som bidrager til den forret-

lærere på HHX, HTX, STX og HF, og

ning, man har, og som skaber værdi

den er skrevet til faget innovation på

– værdi for brugeren, for kunden,

c-niveau. Herudover kan den bruges

for samfundet og for verden.

af alle, der stiller op i konkurrencen Company Programme. Bogen

Det er dette underlige fænomen,

er opbygget, så hvert kapitel er en

som denne disciplin handler om, og

del af den proces, man skal igen-

som vi vil arbejde med og beskrive

nem fra idé til virkelighed. Bogen

i denne bog. Vores tilgang er case-

er meget praktisk orienteret ud fra

baseret, og vi tænker i løsninger og

devisen om, at håndværket inno-

opgaver, som vi ser omkring os – og

vation bliver lært bedst gennem

knytter det teoretiske sammen med

afprøvning. Derfor er der opgaver

praksis.

og øvelser til de fleste kapitler samt en række cases, som fx kan bruges

Vi har ikke de rette løsninger til

til eksamenstræning.

det hele. Livet er kringlet, og det er innovation også. Så midt i det hele

Man bruger teori, modeller og

får vi styr på teorierne og kobler

begreber i innovation for at kunne

dem tilbage til praksis. Den vigtig-

forstå ”virkeligheden” bedre. På

ste kilde til inspiration er dig selv,

den anden side forstår man bedre

og at du tør kaste dig ud i nye ideer

teorien, når den ledsages af eksem-

og eksperimenter samt tør fejle og

pler fra praksis. Desuden afsluttes

tænke stort.

bogen med 50 begreber i innovation, som man selv kan prøve at relatere til praksis.

INNOVATION_Rentegning_200x245mm_14maj_HiRess.indd 9

14/05/2020 13.47

42 |

KAPITEL 4 FORRETNINGSMODELLER OG BUSINESS MODEL CANVAS

I DETTE KAPITEL LÆRER DU OM: • Forretningsmodeller • BMC – Business Model Canvas

INNOVATION_Rentegning_200x245mm_14maj_HiRess.indd 42

14/05/2020 13.48

FORRETNINGSMODELLER OG BMC | 43

En forretningsplan er en plan, som beskriver alle dele af

Mange forveksler en forretningsmodel med en forret-

din virksomhed, og hvordan du planlægger at drive den.

ningsplan. Her ser du Business Model Canvas, som er

En forretningsmodel beskriver, hvordan en virksomhed

god at arbejde med trin for trin, når du skal udarbejde

skaber værdi for sig selv og sine kunder.

en forretningsplan.

BMC: BUSINESS MODEL CANVAS NØGLEPARTNERE

NØGLEAKTIVITETER

• Hvem er vores nøglepartnere? • Hvem er vores vigtigste leverandører?

• Hvilke aktiviteter skal udføres for at skabe værdi?

• Hvilke ressourcer skal vi bruge fra vores partnere?

VÆRDIFAKTORER

KUNDERELATIONER

• Hvilken værdi leverer vi til vores kunder? • Hvilke af vores kunders problemer løser vi? • Hvilke behov hos kunderne opfylder vi?

NØGLERESSOURCER

• Hvis vi skal levere værdi til kunderne, hvilke ressourcer har vi så brug for?

• Hvilke relationer forventer vores kunder, at vi har med dem? • Hvilke relationer har vi allerede?

KUNDESEGMENTER

• Hvem skaber vi værdi for? • Hvem er vores vigtigste kunder? Hvem er first movers?

• Hvad koster det at have disse relationer? VEJEN TIL KUNDERNE

• Hvordan vil vi nå ud til vores kunder? • Hvilke kanaler til kunderne fungerer bedst? • Hvilke kanaler er dyrest?

OMKOSTNINGER

• Hvad er de vigtigste omkostninger? • Hvilke nøgleressourcer er mest omkostningstunge? • Hvilke nøgleaktiviteter er mest omkostningstunge?

INDTÆGTER

• Hvilken værdi er kunderne villige til at betale for? • Hvordan skal kunderne betale? Figur 8 | BMC: Business Model Canvas | Kilde: businessmodelgeneration.com

INNOVATION_Rentegning_200x245mm_14maj_HiRess.indd 43

14/05/2020 13.48

44 | KAPITEL 4

Du har fået en idé, der løser et problem eller opfylder et

hvordan en idé fører til virkelighed samt skaber værdi

behov. Hvad skal du begynde med? En god måde at danne

for iværksætteren og kunderne. At skabe værdi for kun-

sig et overblik på er ved at bruge Business Model Canvas

derne betyder i bund og grund at skabe noget, der gør

(BMC). Som navnet antyder, er det et overblik over selve

hverdagen nemmere og bedre for kunden. Det kan være

forretningsmodellen. Det er således en oversigt over,

at gøre noget billigere og nemmere eller at minimere en

hvordan du kan skabe værdi for dine kunder, dit firma og

risiko, det kan også være en nyhed eller en ny måde at

dine samarbejdspartnere. Ofte bruger man ordet “for-

præsentere noget på. BMC fortæller, hvordan din for-

retningsmodel” som synonym for, hvordan man tjener

retningsmodel er skruet sammen. En forretningsmodel

penge, men i virkeligheden er der flere komponenter,

er vigtig, fordi den vil give dig et indblik i, hvor du kan

der spiller en afgørende rolle for en forretningsmo-

justere, hvis du finder ud af, at kunderne vil have noget,

del. BMC er en matrix med ni byggeblokke, der viser,

der er anderledes end din første idé.

BMC trin for trin

Foto 29

Foto 30

INNOVATION_Rentegning_200x245mm_14maj_HiRess.indd 44

Foto 31

Foto 32

14/05/2020 13.48

FORRETNINGSMODELLER OG BMC | 45

BMC Foto 33

BMC er skabt af den schweiziske

på produktet eller servicen? Det

indtil du har valideret alt, og så

iværksætter Alexander Osterwalder,

ved du mere om, når du har testet

bevæger du dig fremad. I princippet

og det er som sagt et godt redskab

dét, du har skrevet ind i BMC. Nogle

er processen aldrig helt færdig, idet

til indledningsvist at skabe sig et

af de indledende antagelser, som

omgivelserne ændrer sig hurtigt.

overblik. Du starter med at udfylde

du har skrevet ind i BMC, kan være

Man kan sige, at BMC også bliver en

de felter, du kan. Din første idé er

sværere at teste end andre. Det kan

slags samtalepapir i dit team, hvor I

næsten altid en løsning, som du

fx være svært at teste, om en cafe vil

løbende drøfter, hvor langt I er nået.

ikke ved, om kunderne vil købe. Det

blive succesfuld. Det kan være, at du

BMC kan give dig et bedre overblik

er altså en antagelse, og derfor vil

har fået en god idé, og at alle, som

i arbejdet frem mod at lancere en

det første, du skriver ind i BMC, kun

du spørger, også synes, det er en

idé, og det er et godt sted at starte.

være ”gæt”, da du jo ikke har testet

god idé. Problemet med din idé kan

Mange iværksættere arbejder til

noget i startfasen. Efterhånden som

fx være, at den bliver for dyr. Dette

dels uden struktur i starten, hvilket

du får mere indsigt om dine kun-

problem skal du løse, hvis ideen ikke

i nogle tilfælde kan være spild af tid

der og din idé, kan du justere BMC.

skal kasseres. Du kan nu gennemgå

og penge, og derfor kan BMC være

Typisk kan man justere den en gang

de forskellige felter i BMC for at se,

en god hjælp.

om måneden. BMC beskriver også,

om der er andet, der kan ændres, så

hvilke aktiviteter og ressourcer

ideen alligevel bliver brugbar. Det,

der benyttes til at skabe produkter,

der dog ligger helt fast, er, at du skal

services og IT-baserede platforme

have evidens for dine antagelser i

som fx Autobutler. Det er vigtigt

Business Model Canvas. Det vil sige,

at understrege, at man ikke kan se

at du skal teste hvert område og

på ét isoleret element. Modellen

efterfølgende opdatere hver blok i

giver også en indsigt i, hvordan du

modellen.

kan arbejde med din idé, og hvis du ændrer på nogle elementer i forret-

Begynd at sætte post-its i hver blok

ningsmodellen, vil det påvirke de

af BMC med det, som du antager vil

øvrige elementer.

fungere for dit produkt eller din service. Derefter kan du opdatere hver

Hvornår ved man, om ideen har et

blok, når du kan validere, om din

forretningspotentiale – altså, om

antagelse var korrekt. Dit arbejde

der er mulighed for at tjene penge

med hver blok fortsætter løbende,

INNOVATION_Rentegning_200x245mm_14maj_HiRess.indd 45

14/05/2020 13.48

46 | KAPITEL 4

Nespresso

CASE

Nespresso har eksisteret siden 1986.

egne forretninger og egen webside,

Ideen bag Nespresso var at sælge

og de lavede en Nespresso Club og

kaffemaskiner med tilhørende kaf-

gjorde det ”eksklusivt” at handle

fekapsler til private, så de kunne få

hos Nespresso. De skabte et brand,

kaffe i en kvalitet som på de bed-

og folk strømmede til for at købe

ste cafeer. I 1987 var de ved at gå

den billige kaffemaskine af høj

konkurs. Der var simpelthen ikke

kvalitet. Det eneste sted, hvor de

nok salg i hverken de meget dyre

kaffehungrende mennesker kunne

kaffemaskiner eller de tilhørende

købe kaffekapsler, der passede til

kapsler, som de ellers havde fået

disse maskiner, var hos Nespresso.

patent på. Kapslerne blev forsøgt

Nespresso solgte kaffekapslerne

solgt i forskellige butikker, men

direkte til forbrugerne uden et mel-

næsten ingen købte kaffekapslerne,

lemled, der skulle have en andel, og

som passede til de dyre kaffema-

der var derfor en meget høj fortje-

skiner. Årsagen var, at ingen købte

neste på salget af kaffekapslerne.

kaffemaskinerne, og herudover

Derved havde Nespresso selv skabt

tjente Nespresso for lidt på kaffeka-

et marked for salg af kaffekapsler,

pslerne. Nespresso undgik konkurs,

og dermed havde de lavet en ny for-

og de følgende år eksperimenterede

retningsmodel. De solgte en billig

virksomheden med forskellige

kaffemaskine uden nogen særlig

tiltag, der kunne få gang i deres

fortjeneste, men de tjente i stedet på

koncept.

salg af kaffekapslerne, der passede til maskinen.

I 1999 ændrede de forretnings-

Foto 34

modellen. De fik produceret en

På næste sider viser vi, hvordan

kaffemaskine, som blev solgt til

Nespresso ændrede forretnings-

forbrugerne via forretninger, der

modellen for salg af kaffe til

normalt solgte kaffemaskiner.

privatpersoner. Nespresso har

Forskellen var dog, at prisen var

været en medvirkende årsag til,

blevet sat ned, så Nespresso næsten

at vi i Danmark bruger fem til otte

intet tjente på at sælge maskinerne.

gange flere penge på at købe kaffe

Til gengæld blev det nu marke-

end for ti år siden. Siden år 2000

dets billigste kaffemaskine af høj

har Nespresso haft en vækst på 30

kvalitet. Dét i sig selv var ikke revo-

% om året på salg af kaffekapsler og

lutionerende. Det helt nye var, at de

kaffemaskiner.

begyndte at sælge kaffekapsler fra Foto 35

INNOVATION_Rentegning_200x245mm_14maj_HiRess.indd 46

14/05/2020 13.48

FORRETNINGSMODELLER OG BMC | 47 Med RØD skrift er anført Nespressos kaffemaskiner, og med BLÅ skrift er anført kaffekapslerne. Den ORANGE skrift omfatter både kaffemaskiner og kaffekapsler.

BUSINESS MODEL CANVAS MED NESPRESSO NØGLEPARTNERE

• Producent af kaffemaskiner

NØGLEAKTIVITETER

• BtB-distribution • BtC-distribution • Egen produktion • Marketing

NØGLERESSOURCER

• Brand • Patent • Distrubutions- og salgskanaler • Produktionsfaciliteter

OMKOSTNINGER • Marketing

VÆRDIFAKTORER

• Billig kaffemaskine af høj kvalitet • Kaffekapsler af høj kvalitet

KUNDERELATIONER

• Nespresso club • Kontakt via køb i egne forretninger og callcenter

VEJEN TIL KUNDERNE

KUNDESEGMENTER

• Forretninger • Slutbruger: Folk, der vil drikke kvalitetskaffe • Folk, der har en Nespressomaskine

• Salg via forretninger • Salg fra egne forretninger • Callcenter • Nespresso.com • Mailordrer

INDTÆGTER • Salg af en Nespresso-maskine (lille indtægt) • Gentagne salg

Figur 9 | Business Model Canvas med Nespresso | Kilde: businessmodelgeneration.com

INNOVATION_Rentegning_200x245mm_14maj_HiRess.indd 47

14/05/2020 13.48

48 | KAPITEL 4

Hvordan bruger du BMC? KUNDE- OG BRUGERSEGMENTER Foto 36

Begynd med at udfylde feltet med,

vigtigt, at man i en startfase finder

tale om en tosidet webforretning,

hvem dine kunder er. Når man

de absolut mest ivrige kunder, så

såsom Autobutler, hvor der er

begynder på en ny idé, er det vigtigt

man kan få noget feedback fra dem.

bilforhandlere på den ene side og

at finde et mindre kundesegment.

Herudover vil det være overskueligt

private bilkøbere på den anden

Hvad er karakteristisk for de kun-

for iværksætterne at henvende sig

side (se mere om tosidet platform

der, som du gerne vil gøre tilfredse

til den samme gruppe i starten. En

s. 49). Elevgruppen med den øko-

med dit produkt? Det skal være en

relevant målgruppe at starte med

logiske appelsinjuice kunne have

gruppe, som er meget ivrige efter at

ville i dette tilfælde have været

skabt en ”typisk kunde”, som er

prøve din idé. Det er vigtigt, da du

personer, der altid køber økologisk,

nævnt ovenfor. Den kunne inde-

kan få god feedback fra dem. Hvis

måske stemmer på Alternativet,

holde følgende: Målgruppens alder,

de kan lide dit produkt, vil de være

bor på Østerbro i København, læser

uddannelse, bopæl og informatio-

gode ambassadører for dig. Mange

Politiken og har en videregående

ner om, hvem de stemmer på, og

kendte firmaer startede med små

uddannelse. Hvis du stille og roligt

flere relevante oplysninger. Din

grupper af kunder. Mark Zuckerberg

kan opbygge et netværk af inte-

antagelse af den “typiske kunde”

startede Facebook med eksempelvis

resserede potentielle kunder, er du

kan ofte ændre sig, når du begyn-

andre studerende på det univer-

godt på vej.

der at lave de indledende tests. For

sitet, han gik på, og det samme

nogle ideer kan det tage lang tid, før

gjorde Larry Page, da han startede

Nespressos første målgruppe har

der kommer indtægt fra kunderne,

Google. Mange nye iværksættere

uden tvivl været velhavende folk

og årsagen til dette kan fx være, at

vælger et for stort kundesegment

i større byer, der aktivt søgte efter

iværksætterne skal teste, herefter

til en start, og hvis du tænker, at

at kunne lave god kaffe. De startede

ændre, så teste, herefter ændre

dit kundesegment er for stort, har

ikke med ”alle mennesker”. Vær

igen osv., indtil der kommer positiv

du helt sikkert ret. En gruppe ele-

opmærksom på, at det har taget

feedback i form af salg af produktet,

ver havde fået en idé, hvor de ville

15-20 år for Nespresso at opbygge

før den bliver lanceret. At validere

producere økologisk appelsinsaft.

et brand, og derfor kan de efter alle

sin idé betyder, at man tester på en

De sagde, at målgruppen var ”alle

de år sige, at målgruppen er ”alle,

lille del af målgruppen, om det er

danskere”. Det er muligt, at en stor

der vil have god kaffe”.

en idé, som de synes om og vil købe.

del af danskerne ville drikke øko-

Dette kan tage tid. Herefter justerer

logisk appelsinsaft, hvis konceptet

Der kan også være tale om flere

man ofte produktet, før man får

fik succes. Det er imidlertid meget

kundesegmenter, hvis der fx er

positiv feedback.

INNOVATION_Rentegning_200x245mm_14maj_HiRess.indd 48

14/05/2020 13.48

FORRETNINGSMODELLER OG BMC | 49

VÆRDIFAKTORER Foto 37

Efter kundesegment skal du formu-

Følgende faktorer kan have stor

Hvis dit produkt henvender sig til

lere, hvilken værdi din idé skaber

indflydelse på kundernes opfattelse

et tosidet marked, har brugergrup-

for kunderne. Når ordet værdifak-

af værdi:

pen og kundegruppen hver sine

tor (eng. Value Proposition) bliver valgt, er det, fordi fokus bør være på, hvad det er, man gør for kunden, og ikke på, hvilke funktioner

værdifaktorer. Airbnb er et tosidet • Det er billigere end andre løsninger på kundens problem.

marked, hvor der på den ene side er boligudlejerne, på den anden

• Kundens problem bliver løst

side lejerne. I midten står firmaet

man har bygget ind i sin idé. Det er

hurtigere og sparer kunden tid.

Airbnb og får en del af fortjenesten.

netop forskellen på en idé og en for-

• En risiko bliver formindsket i

Brugergruppen er dem, som ikke

retningsidé. Hvorfor er dit produkt

forhold til eksisterende løsninger.

betaler, og kundegruppen er dem,

så meget bedre end noget eksiste-

• Noget bliver lettere at få adgang til.

der betaler. Når du har udfyldt de

rende, at kunderne vælger at købe

• Det gør ting lettere at udføre.

to første felter i BMC, føler du dig

det? Hvordan løser du kundernes

• Flot og smagfuldt design.

måske meget på glatis. Hvis du er på

problem eller opfylder deres behov?

et meget tidligt stadie, kan du vente

Vores erfaring er, at det kan være

med at udfylde de resterende syv

svært at være præcis og kortfattet,

felter, til du har fået mere viden.

når man skal fortælle, hvilken værdi ens idé har. Hvis du har svært ved at

Nespressos værdifaktor er dels, at

fortælle, hvad værdien er, så har

man kan købe en kaffemaskine af

kunderne helt sikkert også svært

høj kvalitet ret billigt. Herudover

ved at se værdien, og derfor er det er

er der en værdi i, at man til kaffe-

god træning at formulere værdien af

maskinen kan købe kaffekapsler af

sin ide i én linje.

høj kvalitet. Den samlede værdi hos kunden er, at de får en god kop kaffe. Kunden ”glemmer”, at kapslen er dyr, fordi de nu har en billigt indkøbt kaffemaskine, hvor kun denne type kapsler passer til.

INNOVATION_Rentegning_200x245mm_14maj_HiRess.indd 49

14/05/2020 13.48

50 | KAPITEL 4

NØGLEPARTNERE Foto 38

Dine nøglepartnere er de partnere,

Hvilke nøglepartnere kan være med

En af Nespressos vigtigste nøg-

der for alvor tilfører værdi til din

til at give din forretningsmodel

lepartnere er producenterne af

idé eller dit produkt. Det kan være

mere styrke? Mange IT-baserede

kaffemaskiner, da kaffemaskinerne

vigtige leverandører, designere og

platforme har Facebook som part-

skal være smarte i design og af høj

programmører. Det kan også være

ner, idet man kan registrere sig via

kvalitet. Disse maskiner skal være

partnerskaber, hvor I tilfører hinan-

Facebook.

med til at drive den egentlige indtjening – nemlig kaffekapslerne.

den gensidig værdi ud over at handle med hinanden.

NØGLEAKTIVITETER Foto 39

Aktiviteter er det, som ideen skaber

Hvilke aktiviteter er de vigtigste for

Nespressos nøgleaktiviteter er for

værdi af. Det er selve ideen, du vil

din idé? Hvad er det for opgaver, du

kaffemaskinernes vedkommende at

lancere, og det skal både skabe værdi

skal løse, for at din forretning funge-

sælge disse til forretninger (B2B), der

for dig og for kunderne. Hvad skal vi

rer? Hvilken proces skal der til, for at

sælger dem videre til slutbrugerne.

være rigtigt gode til?

kunderne konstant får størst værdi?

Når det gælder kaffekapslerne, så

Er det konstant optimering af ideen?

sælger Nespresso disse direkte til

Er der aktiviteter, som skal supplere,

forbrugerne (B2C). Herudover sørger

hvad ideen tilbyder?

de også for at producere kapslerne, så de både markedsfører maskiner og kaffe.

INNOVATION_Rentegning_200x245mm_14maj_HiRess.indd 50

14/05/2020 13.48

FORRETNINGSMODELLER OG BMC | 51

NØGLERESSOURCER Foto 40

Er din idé afhængig af, at perso-

Vælg personer, der er gode til det, du

Nespressos nøgleressourcer er deres

ner konstant er til stede? I så fald

ikke selv kan. Det er en meget vigtig

brand. De fik patent på deres kon-

er det navngivne personer, der er

erkendelse for en entreprenør. Nøg-

cept, men dette patent er udløbet

nøgleressourcer, og det kan fx være

leressourcer er altså de ressourcer,

nu. Derfor kan alle lovligt kopiere

en programmør. Hvis aktiviteten

du skal bruge for at levere værdi til

systemet. Nespressos brand gør dog,

kun foregår via ideen, er nøgleres-

kunderne, og et godt, stærkt net-

at de stadig har et kæmpe marked.

sourcen de personer, der optimerer

værk er ofte en nøgleressource.

En vigtig ressource hos Nespresso

ideen. Ligeledes kan personer, der

er deres distributionskanaler (se

skaber viral gratis markedsføring,

under ”Vejen til kunderne”) samt

være nøgleressourcer.

deres egne produktionsfaciliteter af kaffekapsler.

VEJEN TIL KUNDERNE Foto 41

Hvordan vil du nå kunderne?

Kaffekapslerne bliver solgt fra Nes-

Nespressos kanaler til at nå ud til

pressos egne forretninger, fra et

kunderne er for kaffemaskinernes

website, via mailordrer og via

vedkommende stormagasiner,

Nespresso Club samt fra deres

hårde hvidevare-forretninger og

callcenter.

andre forretninger, der sælger kaffemaskiner.

Foto 42

INNOVATION_Rentegning_200x245mm_14maj_HiRess.indd 51

14/05/2020 13.48

52 | KAPITEL 4

KUNDERELATIONER Foto 43

Hvordan møder du kunderne? Er det

Nespresso skaber en form for ”eks-

ansigt til ansigt eller via et website?

klusiv” kontakt via deres Nespresso

Kan de kommunikere med dig eller

Club. Herudover møder de kunden

andre fra dit firma via chat eller

ved salg i egne forretninger og taler

e-mail? Hvordan vil du fastholde de

med kunden fra deres callcenter.

eksisterende kunder?

Andre køb foretages via nettet.

Foto 44

INDTÆGTSMODEL Foto 45

Hvad er din indtægtsmodel? Hvad

ofte forventes dine kunder at vende

som en forretningsidé, måtte Larry

koster dit produkt eller din ser-

tilbage og købe? Da Larry Page

Page justere sin ”indtægtsmodel”,

vice? Er det direkte betaling for et

grundlagde Google, var det en søge-

som hidtil ikke havde givet nogen

produkt eller en service, eller er det

maskine, men der var ikke nogen

indtægter.

en tosidet web-forretning, hvor

indtægter til Google. Efterfølgende

du tjener en procentdel af salget

fandt Google på indtægtsmodellen

Nespressos indtægtsmodel er at

mellem kunde og bruger? Er der en

”adwords”, hvor man betaler for

sælge en billig kaffemaskine af høj

freemium- og premium-version af

annoncer på Google per klik. Det var

kvalitet. Derved får de skabt et marked

en app? Vil du tage betaling for, at

en indtægtsmodel, som ingen havde

for salg af kaffekapsler, som er den

brugere downloader en app? Hvor

set før. Hvis Google skulle fortsætte

absolut største kilde til indtjening.

INNOVATION_Rentegning_200x245mm_14maj_HiRess.indd 52

14/05/2020 13.48

FORRETNINGSMODELLER OG BMC | 53

OMKOSTNINGER Foto 46

Hvad er dine omkostninger? Hvor-

BMC kan øge overblikket i et nystar-

En ”helt almindelig kunde” vil

dan er dine faste omkostninger? Er

tet firma, men du skal dog være

blokere for at skabe værdi for dine

det primært variable, eller er der

opmærksom på nogle faldgruber.

specifikke kunder og gøre det svært

også store faste omkostninger?

at få noget ud af dine tests, da du

Og er der store udviklings- eller

De tre hyppigste fejl, når du går

ikke har et klart mål at analysere

opstartsomkostninger? Som det

i gang med at udfylde BMC, er

data mod.

sidste punkt giver omkostningerne

følgende:

et overblik over, hvad det vil koste

Hvis du ikke er specifik i marketing,

at starte og drive ideen og dermed

Opdatér BMC

vil resultatet sandsynligvis være

også, om der er en forretning.

1. Du udfylder den blot én gang og

dyrere end det burde, og du spilder

mener, at du er færdig. BMC skal

penge og tid, i forhold til hvis du

Når det drejer sig om en idé, er

være et levende dokument. Det

havde et bedre billede af, hvem dine

udviklingsomkostninger normalt

betyder, at du udfylder det ud fra

kunder er, og hvad deres vaner er.

en meget stor post. De fleste iværk-

det, du kender i dag med den for-

sættere arbejder uden løn det første

ståelse, du har nu. Senere bliver

Det samme gælder for resten af de ni

år eller to. Nespressos udgifter er til

du klogere, når du har testet dine

blokke i BMC-modellen. Hvis du er

udvikling af bedre kaffemaskiner og

hypoteser.

præcis i din beskrivelse, vil det være

kaffekapsler. Men den største udgift er på marketing for at holde deres brandværdi.

nemmere for dig at arbejde videre 2. Du udfylder alt på én gang. Ofte

med din idé.

vil nye iværksættere hente skabelonen, udskrive det og derefter fortsætte med at tilbringe dage, hvor man diskuterer, hvordan man udfylder hver enkelt blok. Det er et komplet spild af tid. 3. Du er meget generel i forhold til det, du skriver i felterne. Dette ser man ofte hos startups. Hvis du er for generel i dine værdifaktorer, vil det være umuligt at forklare, hvad du gør for dine kunder.

INNOVATION_Rentegning_200x245mm_14maj_HiRess.indd 53

Foto 47

14/05/2020 13.48

54 | KAPITEL 4

Hvorfor skal du bruge BMC? Visuelt overblik:

Hurtige ændringer:

Let kommunikation:

Værktøjet giver mulighed for at få et

Hvis BMC er sat op i plakatstørrelse,

Værktøjet giver mulighed for gen-

enkelt, visuelt overblik for iværk-

kan den bruges med post-it-sedler

nemsigtighed og gør det muligt

sætterne. Værktøjet giver en god

til at vurdere aktuelle og potentielle

at dele hurtigt. Når BMC-papiret

guideline til de væsentligste overve-

ændringer i forretningsmodellen og

hænger på væggen, bliver det en

jelser, der kan påvirke opbygningen

deres indvirkning. Det gælder også

slags håndterbar kommunikation

af en idé, og gør det samtidig klart,

om at forstå forholdet mellem de ni

af ideens forretningsmodel.

hvilken retning startuppet skal tage

blokke, hvor Business Model Canvas

gennem sin forretningsmodel.

gør det muligt for teamet at forstå, hvordan de ni byggesten knytter sig til hinanden, og de forskellige måder, hvorpå disse relationer kan ændres for at øge muligheden for succes. Kort og vellykket: Værktøjet kan opmuntre teamet til at komme med enkle forslag, der er korte nok til, at de kan skrives på post-it-sedler.

BMC og markedsstørrelse BMC beskæftiger sig ikke med markedsstørrelse. Derfor

Tinder var skalérbare, fordi de bare skulle oversættes

er det vigtigt, at du forholder dig til markedsstørrelsen

til andre sprog, før de kunne udbredes til nye lande. En

eller markedspotentialet for din idé.

restaurantkæde er sværere at skalere, fordi det kræver nye investeringer og nyt personale, hver gang man skal

Giver det mening at tale om, at din idé kunne blive en

åbne en ny restaurant. Derfor er det vigtigt, at du for-

god forretning på et tidligt tidspunkt? Ja, det gør det.

holder dig til markedsstørrelsen og skalérbarheden, for

Det er ikke sikkert, at ideen bliver udviklet til at blive en

hvis din idé er en takeaway-service i en mindre dansk

god forretning, og det er heller ikke sikkert, at du sig-

by, er forretningspotentialet begrænset.

ter efter, at det skal blive det. En god forretning er ofte koblet til markedstørrelsen, og i den forbindelse taler

Begreberne i BMC-modellen kan være lidt for-

vi om skalérbarhed. Hvis en forretning er nem at ska-

skellige. På næste side ser du BMC-modellen med

lere, betyder det, at man nemt kan udbrede den til andre

de termer, man benytter i Company Programme.

markeder. Webbaserede platforme som fx Facebook og

INNOVATION_Rentegning_200x245mm_14maj_HiRess.indd 54

14/05/2020 13.48

FORRETNINGSMODELLER OG BMC | 55

Blå = BMC Rød = Company Programme NØGLEPARTNERE

BMC VS COMPANY PROGRAMME NØGLEAKTIVITETER

• Hvem er vores nøglepartnere? • Hvem er vores vigtigste leverandører? • Hvilke ressourcer skal vi bruge fra vores partnere? • Markedsforståelse & baggrund

• Hvilke nøgleaktiviteter skal udføres for at skabe værdi? • Idé, pain & prototype

VÆRDIFAKTORER

• Hvilken værdi leverer vi til vores kunder? • Hvilke af vores kunders problemer løser vi? • Hvilke behov hos kunderne opfylder vi? • Pain • Markedsforståelse

KUNDERELATIONER

KUNDESEGMENTER

• Hvilke relationer forventer vores kunder, at vi har med dem? • Hvilke relationer har vi allerede? • Hvad koster det at have disse relationer? • Justering

• Hvem skaber vi værdi for? • Hvem er vores vigtigste kunder? • Hvem er first movers? • Markedsforståelse

NØGLERESSOURCER

VEJEN TIL KUNDERNE

• Hvis vi skal levere værdi til kunderne, hvilke ressourcer har vi så brug for? • Team

• Hvordan vil vi nå ud til vores kunder? • Hvilke kanaler til kunderne fungerer bedst? • Hvilke kanaler er dyrest? • Formidling & diffusion

OMKOSTNINGER

• Hvad er de vigtigste omkostninger? • Hvilke nøgleressourcer er mest omkostningstunge? • Hvilke nøgleaktiviteter er mest omkostningstunge? • ”To profit”

INDTÆGTER

• Hvilken værdi er kunderne villige til at betale for? • Hvordan skal kunderne betale? • ”To profit” Figur 10 | BMC vs. Company Programme | Kilde: strategyzer.com

INNOVATION_Rentegning_200x245mm_14maj_HiRess.indd 55

14/05/2020 13.48

MICHAEL THING & KIRSTEN WISSING

NETVÆRK

NABC

CRM DIFFUSION

PRETOTYPE

B2C

KUNDER MARKEDSUNDERSØGELSER

B2B EMPATHY-MAP

IVÆRKSÆTTERI IDEGENERERING

BRAINWALKING

INNOVATION Når ideer skaber værdi

WWW

I N N OVATION T I LB AGEGANG

ISBN 978-87-571-2930-4

praxis.dk

MICHAEL THING & KIRSTEN WISSING

BMC

INNOVATION Når ideer skaber værdi @

I N N OVAT I ON T I L B AG E GANG Praxis — Nyt Teknisk Forlag

9 788757 129304

Omslag-INNOVATION2020_14maj_HiRess.indd 1

varenr. 184004-1

14/05/2020 13.36