Kvalitetsstyring og måleteknik, 1. udgave, bind 1

Kvalitetsstyring og måleteknik KVALITETSSTYRING – KAPITEL 1

1. UDGAVE

VALTER LOLL & JØRGEN MEINERTZ 1 Kvalitet_2korr.indd 1

28/02/2017 12.56

1 Kvalitet_2korr.indd 2

28/02/2017 12.56

1 HVAD ER KVALITET?

KVALITETSSTYRING

1 Kvalitet_2korr.indd 3

28/02/2017 12.56

4

KVALITETSSIKRING

1 Kvalitet_2korr.indd 4

28/02/2017 12.56

1. HVAD ER KVALITET? ”Alle synes at vide hvad kvalitet er, men ingen er i stand til at definere det”, skriver Robert M. Piersig [1].

Han når frem til at kvalitet oprindeligt kommer fra begrebet “god”, som en god sten eller en god pind, det vil sige en sten der er velegnet til at formål som for eksempel til at skrabe et skin eller ramme et dyr. Denne definition af kvalitet findes i dag i definitionen “egnet til brug” (fitness for use), det vil sige at produktet kan bruges til det vi ønsker.

Da man senere gik over til at bearbejde de ting man fandt for eksempel en sten til en økse og en pind til et spyd kom kvalitet i høj grad til at afhænge af bearbejdningsprocessen.

Ofte var den der udførte bearbejdningen og brugeren forskellige personer, og dermed var der behov for at forhandle en specificeret kvalitet. Hermed opstod behovet for regler og lovgivning. Hamurabi indførte omkring år 1800 f.Kr. en lov om en bygherres ansvar hvis huset senere faldt sammen over beboeren. Fra byggeriet af pyramiderne i Ægypten (ca 2000 f.Kr.) findes billeder af kvalitetskontrollører der kontrollerer stenhuggernes arbejde for eksempel stenens dimensioner og overflade.

Deming [148] skriver:

”

Hvad er kvalitet? Det grundlæggende problem overalt er kvalitet. Et produkt eller en service har kvalitet hvis den hjælper nogen og har et godt og stabilt marked. Handel beror på kvalitet (oversat af forfatteren).

”

1.1 Håndværk Med håndværket blev arbejdsdelingen mere formaliseret. Kunden bestilte en vare og forhandlede specifikationer og leveringsbetingelser med mesteren.

Dermed blev kvalitet defineret ud fra specifikationen, det vil sige at kvalitet er graden af opfyldelse af specifikationerne. Laugsystemet regulerede de enkelte håndværk i byerne, igennem et formaliseret system af lærlinge, svende og mestre. Dermed blev en formel uddannelse, mesterlæren indført sammen med formelle prøver (svendestykker). Den enkelte mester var ansvarlig for kvaliteten af arbejdet og klager kunne blive afgjort af fagets oldermand eventuelt igennem en nedsat komite. Lovgivningen greb ind via kongens godkendelse (autorisation) af de enkelte laug.

1. HVAD ER KVALITET?

1 Kvalitet_2korr.indd 5

5

28/02/2017 12.56

1.2 Lovgivning At udstede mønter var et privilegium for konger og nogle gange bisper, hvorfor kongemagten greb detaljeret ind i forbindelse med ædle metaller.

Med prægningen på mønten stod udstederen inde for møntens lødighed, det vil sige dens indhold af ædelmetal (guld eller sølv). Men da man var nødt til at legere (blande) guldet med andre metaller for at øge slidstyrken var det fristende at reducere guldindholdet. Dermed var begrebet inflation opstået. En mere primitiv måde var at klippe lidt af møntens kanter, en metode Erik Glipping (12591286) benyttede sig af, hvilket sikrede ham øgenavnet Glipping. Selvfølgelig var der også en mængde falske mønter i omløb.

Også guld og sølvgenstande som guldsmedemestrene udfærdigede krævede regulering. Det var væsentligt at sikre at de faktisk indeholdt den mængde guld eller sølv de skulle, især hvis smeden havde fået de ædle metaller af den der bestilte arbejdet. Det er baggrunden for historien om Arkimedes (285-212 f.Kr.) der af kongen havde fået den opgave at bevise om smeden der havde leveret en kongekrone havde snydt og beholdt noget af guldet selv. Men da kronen var fint forarbejdet var det umuligt at beregne dens rumfang og vejning var på den tid meget unøjagtig. Vi møder her problemet med måleteknik, der er emnet for bind 2 af denne bog. Arkimedes fandt løsningen ved at lægge samme mængde guld som guldsmeden havde fået ned i et kar og fylde det med vand. Derefter erstattede han guldet med kronen. Den mængde vand der manglede op til karrets rand var lig med den mængde guld som guldsmeden havde stjålet. I dag er det et lovkrav at guldets eller sølvets lødighed skal angives ved et stempel i smykket eller det færdige arbejde.

Med de ædle metaller blev kvalitetsbegrebet udvidet. De ædle metaller (guld og sølv) havde kvalitet fordi de ikke korroderede. Nu var det ikke kun brugsværdien der var væsentlig. En økse i sølv og guld med ædelstene var ikke særligt anvendelig til at fælde træer, men gav sin ejer prestige og understregede hans position.

Det samme gjaldt kvindernes smykker der tillige havde den funktion at det var deres formue.

1.3 Industrielt design Kvalitetsbegrebet var nu udvidet med det æstetiske aspekt, og dermed kom det der senere blev kendt som industrielt design ind i kvalitetsbegrebet. Et aspekt var også prestige, at vise at man havde råd til at have genstande der havde ringe eller ingen brugsværdi, men en æstetisk værdi. En tøjbutik sælger tøj, men sælger også livsstil. Det samme gælder en møbelforretning.

6

KVALITETSSIKRING

1 Kvalitet_2korr.indd 6

28/02/2017 12.56

Eksempel: Er guldmobiler kvalitet?

En mobiltelefonfabrikant spurgte de nyrige lande i det fjerne østen hvilken farve man foretrak for en mobiltelefon. Svaret var: guld. Guld som primær farve var OK, men hvad ønskede man som sekundær farve – svar: Guld. Hvilken farve skulle bogstaver og logo have – svaret var igen guld.

Eksempel: Indigoblå signalerer kvalitet En politiker eller topleders arbejdstøj er traditionelt sort habit og hvid skjorte.

Det samme finder man i stuepigeuniformen: sort med hvidt forklæde. Traditionen stammer fra den tid hvor det var dyrt at farve tøj. Det dyreste farvestof var indigo der farvede tøjet mørkeblåt. For at vise at de havde råd til det brugte man så meget indigo, at tøjet blev helt sort. Også helt hvidt tøj var kostbart.

Figur 1.1 Traditionelt arbejdstøj for politikere, topledere og stuepiger

Eksempel: Tyngde er kvalitet I en B&O fjernbetjening er indlagt en klump metal for at gøre den tung. Dermed virker den som ”kvalitet” og falder ikke så let ned af sofabordet. Tilsvarende er en Bose fjernbetjening på størrelse med et kreditkort og meget let. Den bliver dermed let væk.

1. HVAD ER KVALITET?

1 Kvalitet_2korr.indd 7

7

28/02/2017 12.56

1.4 Smeden Et andet aspekt af kvalitetsledelse stammer fra smeden. Foruden at lave redskaber som plove og leer var hans opgave at fremstille våben og rustninger. Den ridder der bestilte en rustning var selvfølgelig afhængig af at smeden ikke snød og lavede den for tynd og svag – det kunne koste ham livet. Dermed kom endnu et begreb ind i kvalitet: sikkerhed. Senere var det kongen der købte et større antal harnisker til hæren, og for at kvalitetsteste de leverede blev hver enkelt testet ved at en pistolkugle blev affyret imod brystet. Derfor ser man ofte at rustninger og harnisker på museer har et mærke fra en pistolkugle.

Figur 1.2 Harnisk med kuglemærke – kvalitetskontrol

Eksempel: Fra dårlig hestesko til tabt kongerige En historie der illustrerer betydningen af kvalitet er følgende. På grund af et manglende søm blev en hestesko tabt. På grund af en tabt hestesko gik en hest tabt. På grund af tabet af en hest gik en rytter tabt. På grund af tabet af en rytter gik en meddelelse tabt. På grund af tabet af en meddelelse blev et slag tabt. Og på grund af et tabt slag gik et kongerige tabt. Dermed blev kvalitet en væsentlig parameter i samfundets komplicerede samspil, et samspil der bestemt er blevet meget mere kompliceret i dag.

1.5 Masseproduktion Militærets behov for leverancer af store mængder materiel gav anledning til den næste udvikling i kvalitetsbegrebet. I 1801 leverede en våbensmed (bøssemager) en større mængde geværer til den amerikanske regering. Det gav anledning til en formel klage over våbnenes kvalitet.

Eksempel: Whitneys masseproduktion var dårlig kvalitet Imellem 1798 og 1842 fik Eli Whitney adskillige kontrakter fra den amerikanske regering på musketter (geværer). Den første kontrakt fra 1801 lød på 10000 musketter. Whitney overbeviste regeringen om at han kunne opfylde kontrakten hvis han fik tid til at udvikle maskiner til masseproduktion af udskiftelige dele. Det tog Whitney 10 år at opfylde kontrakten, men han udviklede aldrig

8

KVALITETSSIKRING

1 Kvalitet_2korr.indd 8

28/02/2017 12.56

masseproduktion af udskiftelige dele. Men den amerikanske regering var blevet overbevist om fordelene og masseproduktion af udskiftelige dele begyndte i 1824. Dermed passede enhver lås til alle musketter af samme type.

Figur 1.3 Whitney musketten De musketter som Whitney producerede var af dårlig kvalitet som det fremgår af følgende klage:

”

Til Hr. Eli Whitney, En hændelse i dag var meget ubehagelig og ydmygende for mig. Under en samtale med en herre vedrørende kontrakten for de 10000 musketter nævnte jeg Deres musket. Da han ønskede at se den fik jeg en hentet. Han opdagede at tændpanden ikke var monteret tæt til løbet og at låsepladen ikke var af den bedste kvalitet . Han trak derefter ladestokken ud. Da han testede dens hærdning bukkede den som blødt jern. Jeg sendte bud efter to andre og da jeg tog den første i hånden og prøvede at bøje den, knækkede den. Den anden kunne bukkes som blødt jern uden nogen form for elasticitet. Jeg håber at disse fejl ikke er generelle. Jeg giver Dem denne information således at De kan få de kasser musketter der nu er i New Haven åbnet og inspiceret i Deres påsyn. Disse fejl er så alvorlige at det medfører fornyet inspektion af alle modtagne musketter. Jeg er Hr. deres ærbødige tjener.

Underskrevet Henry Dearborn. (oversat af forfatteren).

”

Eksemplet viser behovet for kvalitetsstyring ved masseproduktion.

I 1700 tallet indførte man en ny fremstillingsmetode til masseproduktion. Ved håndværksfremstilling udførte den samme medarbejder alle processer fra råmateriale til det færdige produkt. Dermed var medarbejderen totalansvarlig for kvaliteten. Men ved specialisering kunne man producere større mængder billigt, idet den enkelte proces kunne udføres hurtigere da medarbejderen kunne få større rutine i en delopgave.

1. HVAD ER KVALITET?

1 Kvalitet_2korr.indd 9

9

28/02/2017 12.56

Et tidligt eksempel var fremstilling af synåle. Først klipper man metaltråde i den rette længde. Næste trin er at banke den ene ende flad og lave øjet. Derefter slibes nålen spids i den anden ende. Sidste trin er at hærde de færdige nåle. Ved at hver medarbejder kun udførte et trin hele tiden, kunne man øge produktiviteten.

Samtidig blev produktet standardiseret – alle nåle havde samme længde.

Denne specialisering medførte desværre også problemer med det der senere blev kendt under navnet Ensidigt Gentaget Arbejde (EGA) idet de samme gentagne bevægelser giver nedslidning af medarbejderne. Den større ensartede produktion medførte også de første skader fra forurening. For eksempel arbejdede spejlmagerne med kviksølv, der er meget giftigt. For en glarmester der engang imellem lavede et spejl var det ikke alvorligt, men for de arbejderne der lavede alle spejlene til Versailles slottet gav den store koncentration af kviksølvdampe alvorlige forgiftninger. Også hattemagerne anvendte giftige kemikalier – herfra stammer udtrykket ”den gale hattemager”. Senere eksempler er malersyndromet (”malerhjerne”) og asbestsagen.

1.6 Tolerancer Emner tilvirket af en smed kunne tilpasses så de passede sammen for eksempel en aksel og et leje til en vogn. Men med masseproduktion af geværer til militæret kom ønsket om at en geværlås skulle passe til ethvert gevær, således at de var ombyttelige og kunne anvendes som reservedele. Dermed kom begrebet tolerancer ind i kvalitetsbegrebet og dermed kravet om at kunne måle præcist og reproducerbart.

1.7 Stikprøveplaner og proceskontrol Masseproduktionen under 2. Verdenskrig i USA gav anledning til udviklingen af metoder til kvalitetskontrol (stikprøveplaner) og proceskontrol. Den tidligste kvalitetskontrol var en sortering af alle producerede emner (100% kontrol). Den var tidskrævende og ikke altid effektiv (se afsnit 10.3). Derfor gik man over til kun at måle en stikprøve fra hvert parti, og ud fra denne beslutte om partiet skulle godkendes eller om alle emner skulle måles. Denne udvikling blev drevet frem af en række amerikanske kvalitetsspecialister, Shewhard, Juran, Feigenbaum og Deming.

Sheward beskrev kvalitetsstyring som den såkaldte Shewhard cyclus figur 1.4: P = Planlægge G = Gennemføre K = Kontrollere H = Handle

H

P

K

G Kvalitetsforbedringer

Figur 1.4 Shewhard/Deming cyklus 10

KVALITETSSIKRING

1 Kvalitet_2korr.indd 10

28/02/2017 12.56

Figuren beskriver hvordan man starter med at planlægge aktiviteten (plan), derefter udfører man den (do), man kontrollerer så resultatet (check) og handler derefter (act) for at forbedre resultatet. Derefter starter cyklen forfra. Det er et eksempel på det som ISO 9001 [8] kalder løbende forbedringer.

Sheward udviklede endvidere proceskontrolkort for at minimere produktionen af emner der var udenfor specifikationen og derfor skulle genbearbejdes eller kasseres. Dermed var den statistiske kvalitetskontrol skabt. Den stillede endnu større krav til måleteknik. Sheward skelnede imellem de naturlige (uundgåelige) tilfældige variationer i en proces og de variationer man kunne finde en årsag til (assignable causes). Hans anbefaling var at fjerne de variationer man kunne finde årsager til. De tilfældige variationer anså han som processens naturlige fejlniveau som man måtte leve med, det såkaldte kroniske fejlniveau.

Juran satte spørgsmåltegn ved Shewhards skarpe opdeling. Han påviste at det ofte er muligt at finde årsager til flere af de ”tilfældige” variationer og dermed forbedre processen. Juran påpegede også at store kvalitetsproblemer ofte skyldes et samspil af flere faktorer og defor går på tværs af organisationen. At løse dem kræver derfor tværgående samarbejde imellem forskellige afdelinger.

Juran hjalp efter 2 verdenskrig den japanske industri med at opbyggede deres kvalitetsstyringssystem, og startede dermed den udvikling der gav Japan store konkurrencefordele i 1970’erne.

Eksempel: Ren tud til stempelringene En fabrik der lavede stempelringe til motorer havde store problemer med kassationer. Stempelringe fremstilles ved først at støbe et rør. Dette rør skæres så i tynde ringe hvorefter en stempelring drejes ud af en sådan ring. Under drejeprocessen opdagede man ofte at der var luftblærer i metallet fra støbningen. En stempelring med en luftblære måtte kasseres. Disse kassationer kostede fabrikken mange penge. Fabrikken udførte dyre metallurgiske analyser af metallet, men svaret fra laboratoriet var at der var tale om indesluttet luft fra støbeprocessen, formentlig på grund af for hurtig størkning. Man undersøgte nu statistikken for antallet af kassationer af støbeemner fra hver enkelt medarbejder. Det viste sig at en enkelt medarbejder havde væsentligt færre kassationer end de andre. Man observerede hvordan han arbejdede, men kunne ikke se nogen forskel på hans metode og hans kollegers. Men en dag kom analyseholdet så tidligt om morgenen at arbejdet ikke var startet endnu. Her så en af analytikerne at medarbejderen med det lave antal luftblærer startede arbejdet med at rense tuden på støbeskeen. Det gjorde hans kolleger ikke. Ved at rense tuden løb metallet hurtigere ned i formen, og var dermed varmere. Dette medførte langsommere størkning således at luften kunne nå at undslippe inden metallet størknede. Man indførte nu støbeskeer med større tud og rensede tuden hver morgen. Det reducerede kassationsprocenten så meget at fabrikken igen gav overskud. Jurans konklusion var at det ofte er meget simple ting der skal til for at forbedre en proces, det gælder blot om at finde årsagen til problemet. Dette kræver kortlægning af processer og deres samspil.

1. HVAD ER KVALITET?

1 Kvalitet_2korr.indd 11

11

28/02/2017 12.56

1.8 Total kvalitet (TQM) Siden 1970’erne og 1980’erne har man udvidet kvalitetsbegrebet til at omfatte mere end produktion, produktudvikling og indkøb. Også funktioner som distributionskvalitet, salgskvalitet, servicekvalitet og virksomhedens administration og kommunikation indgår i dag i kvalitetsbegrebet. Derfor er alle virksomhedens eller organisationens medarbejdere, og ikke kun ansatte i kvalitetsafdelingen ansvarlige for kvaliteten. Man kalder denne holdning for total kvalitet. Enhver medarbejder har således både kunder og leverandører af materialer og information. De kan være interne eller eksterne, men kvaliteten i disse samspil bestemmer direkte og indirekte virksomhedens eller organisationens kvalitetsniveau.

Det starter hos topledelsen. Derfor kræver ISO 9001 i punkt 5.1.1 at: ”Topledelsen skal udvise lederskab og forpligtelse, hvad angår kvalitetsstyringssystemet…”. Medarbejderne vil ikke kun lytte til hvad topledelsens siger, men lægge mærke til om topledelsen ”walk the talk” det vil sige i praksis i alle beslutninger tager kvaliteten med i overvejelserne sammen med tid og omkostninger.

På engelsk taler man om ”cost, schedule og performance”.

1.9 Service, software og internethandel Efterhånden kom kvalitetsbegrebet også i anvendelse indenfor servicefagene fx hoteller, restauranter, telekommunikation, rådgivning, transportsektoren og rejsebureauer. Samtidig blev software af vital betydning i dagligdagen og for driften af virksomheder, organisationer og offentlig administration. Dermed er kvalitetsstyring af software blevet et meget vigtigt område. Kombinationen af software og internettet har åbnet helt nye forretningsmuligheder i form af internethandel. Også her er kvalitetsstyring en væsentlig forretningsparameter.

Da serviceydelser blev et forretningsområde fokuserede man på kvalitet som opfyldelse af kundens forventninger.

1.10 Yield Feigenbaum fokuserede på de kassationer man var nødt til at foretage i fabrikationen. Han argumenterede med at medens der var en fabrik der producerede gode produkter, så var der i denne fabrik en skjult fabrik der kun producerede ting der blev kasseret (skrot). Hans statistik viste at den skjulte fabrik ofte udgjorde 30% af den totale produktion. Hans anbefaling var at arbejde på at reducere denne kassationsprocent så meget som muligt. Det gav anledning til metoder som nulfejlkampagner (se afsnit 3.5). I dag arbejder man ikke så meget med den skjulte fabrik, men måler yield, det vil siger den procentdel af produktionen der går igennem fabrikken uden at blive kasseret eller efterbearbejdet.

12

KVALITETSSIKRING

1 Kvalitet_2korr.indd 12

28/02/2017 12.56

I dag ligger yield typisk på 95% til 98% og kassationer måles per million producerede emner (defects per million- dpm).

Definition: Yield er den procentdel af produkterne der går igennem produktionen uden at blive efterbehandlet, repareret eller kasseret.

1.11 Reklame Kundens forventninger skabes i høj grad af reklamen, og der er dermed risiko for at oversælge produktet eller serviceydelsen således at den ikke lever op til kundens forventninger. Juridisk taler man om anprisninger i salgsøjemed, hvor man må forvente en vis overdrivelse.

Eksempel: Det blev afgørende at kalde ovnen lydløs En norsk fabrikant af elektriske varmeovne udviklede en ny termostat der ikke støjede så meget når den slog til og fra. Da ovnene typisk blev brugt i sommerhuse og skihytter hvor man sover, var det en væsentlig forbedring. Imidlertid markedsførte man ovnen med betegnelsen ”lydløs” og det var den ikke. Derfor måtte man trække ovnen tilbage fra markedet.

Eksempel: Dyrt er kvalitet Bang og Olufsen udviklede i 1970’erne en kasettebåndoptager som man solgte for 4000 kr. Men salget gik dårligt, idet kunderne ikke forventede et kvalitetsprodukt til den pris. Da man satte den samme båndoptager op til 8000 kr, gik salget strygende.

Eksempel: Spies hotelbeskrivelse ramte plet Da Simon Spies startede charterrejser indførte han et klassifikationssystem for hoteller. Den laveste hotelklasse var beskrevet som: ”en ussel 8-sengs sovesal uden udsigt og uden nogen moderne bekvemmeligheder.” Efter denne beskrivelse kunne kunderne kun blive glædeligt overrasket.

Eksempel: Jysk service En kunde købte i Holstebro et par støvler der var nedsat meget kraftigt. Da ekspedienten skulle pakke dem ind spurgte hun om hun ikke skulle imprægnere dem imod vand. Det gjorde hun gratis. I København ville man have forsøgt at sælge en imprægneringsspray til kunden. En sådan gratis merydelse kaldes service og gør at kunden oplever at få mere end forventet. I dag er service desværre næsten forsvundet, idet alle aktiviteter skal hvile i sig selv, det vil sige give mindst lige så store indtægter som de koster at udføre. Et eksempel på dette er bankernes gebyrpolitik.

1. HVAD ER KVALITET?

1 Kvalitet_2korr.indd 13

13

28/02/2017 12.56

1.12 To opfattelser af kvalitet, Q og q Et produkt eller en ydelse beskrives ved hjælp af en specifikation, der viser hvad produktet skal kunne eller hvad serviceydelsen skal bestå af. Det kalder man ofte ”store Q” (Q). Men kvalitetsfolk og testfolk interesserer sig for i hvilken grad de leverede produkter og serviceydelser lever op til specifikationen. Det kaldes ofte ”lille q” (q). Lidt firkantet kan man sige at kvalitetsmedarbejderne interesserer sig for hvor mange procent af de leverede produkter der ikke lever op til specifikationen.

Figur 1.5 Eksempel på Q – en Rolls-Royce og en VW

Eksempel: Q er forskellig for Rolls-Royce og VW En bil kan specificeres som en Rolls-Royce eller en VW. (se figur 1.5). Dermed ved produktudviklerne hvilket produkt de skal udvikle, fabrikken ved hvilket produkt de skal producere og sælgerne hvilket produkt de skal sælge. Specifikationerne er forskellige. For eksempel er støjniveauet i kabinen lavere specificeret for en Rolls-Royce end for en VW. Det omvendte er tilfældet med benzinforbruget. Kvalitetsstyringen skal derfor kontrollere støjniveauet i kabinen. Det niveau der godkendes i en VW ville betyde kassation for en Rolls- Royce. Omvendt ville en Rolls-Royce’s benzinforbrug betyde kassation for en VW.

Eksempel: Mobiler til de nye økonomier - lav Q men høj q En fabrikant af mobiltelefoner ville udvikle en ny model mobiltelefon specielt til de nye økonomier i Afrika, Sydamerika og Sydøstasien. Firmaets direktør udtalte at denne model kunne være af lav kvalitet. Firmaets kvalitetsmedarbejdere hævdede derimod at denne model skulle være af høj kvalitet. Firmaets direktør talte om specifikationer (Q) der skulle være lave, det vil sige en simpel telefon der kunne lave opkald uden nogle ekstra funktioner. Kvalitetsmedarbejderne talte derimod om overholdelse af specifikationerne. Kunderne til denne telefon havde ikke adgang til et reparationsværksted, og telefonen kostede typisk en månedsløn, så de havde ikke råd til at smide den væk og købe en ny. Derfor skulle kvaliteten (q) og pålideligheden være høj. En anden faktor var at firmaet planlagde at producere et tocifret antal millioner telefoner af denne type. For at producere så

14

KVALITETSSIKRING

1 Kvalitet_2korr.indd 14

28/02/2017 12.56

mange økonomisk var det nødvendigt med en høj yield i fabrikken, hvilket igen krævede høj kvalitet (q).

Eksempel: Hvad er kvalitet for en låsesmed?

En auditor skulle auditere en låsesmed. Et problem var her: Hvad er kvaliteten for en låsesmed? Det er ikke kvaliteten af de låse som man monterer, men at kunden har tillid til montøren og føler sig sikker efter besøget. Så låsesmeden sælger ikke låse men sikkerhed. Derfor stillede auditor to spørgsmål: Hvordan sikrer I at uvedkommende ikke kan stjæle det værktøj i bruger til at åbne enhver lås. Det andet spørgsmål var: Når I åbner døren for en der har tabt sin nøgle, hvordan sikrer I jer så at det er en person der har lovlig adgang til lejligheden?

1.13 Kvalitet som paraplybegreb Begrebet kvalitet er vanskeligt at måle (kvantificere). Man siger at kvalitet er et ”paraplybegreb” der ikke i sig selv kan måles (selv om alle kan genkende høj og lav kvalitet) (se Figur 1.6). Men under paraplyen er der en række parametre der siger noget om kvalitet, for eksempel % udpakningsfejl, garantiomkostninger, antal kundeklager pr. måned, kundetilfredshedsindeks eller antal stjerner i Trustpilot. Nogle af disse kan måles. Under kvalitet finder vi et nyt paraplybegreb: Driftssikkerhed. Under denne paraply findes begreberne pålidelighed, tilgængelighed, vedligeholdsvenlighed og risiko. Disse begreber er beskrevet nærmere i afsnit 11.8.

KVALITET Kvalitetsomkostninger

Nultidsfejl

DRIFTSSIKKERHED

RISIKO

Risiko Pålidelighed Tilgængelighed Vedligeholdsvenlighed Support Figur 1.6 Kvalitet og pålidelighed som paraplybegreber Kvalitet kan måles på mange måder. Det er ikke muligt at fokusere på dem alle samtidig. Derfor vil de fleste firmaer fokusere på nogle få parametre hvor man har behov for forbedringer for derefter når disse er forbedret at flytte fokus til de næststørste problemer. Det er det ISO 9001 forstår ved løbende forbedringer og japanerne kalder Kaizen. Men samtidig giver denne arbejdsmåde let kvalitetsarbejdet en karakter af ”månedens kampagne” (se afsnit 1.15 punkt 10).

1. HVAD ER KVALITET?

1 Kvalitet_2korr.indd 15

15

28/02/2017 12.56

Eksempel: Hurtigt svar er også kvalitet Et firma der leverede lamper og lampeløsninger til større byggerier indførte følgende forbedringsmål: 1. Svar på henvendelser der ikke kræver følgebrev, skal sendes samme dag.

2. Besvar ”ønsker opringning” inden 30 minutter samme dag.

3. Alle ordrer skal indtastes samme dag.

4. Tilbud på mindre projekter må maksimalt have en gennemløbstid på 5 arbejdsdage.

5. Tilbud og projekter hvori der indgår lysberegninger og specialpriser må max. tage 10 arbejdsdage.

6. Nul fejl i indtastning af ordrer Et firma der leverede komponenter havde en gennemløbstid fra leverandøren i Holland til kunden der varierede fra 6 til 16 dage. Efter en kvalitetskampagne fik man reduceret det til fra 4 til 9 dage (se også afsnit 10.23 om Lean).

Et andet firma opdagede at 36% af de eksterne telefonopkald ikke blev besvaret.

Efter en kvalitetskampagne blev det reduceret til 10%.

Alle eksemplerne er fra [5].

1.14 Kvalitet og spilteori Relationen imellem kunden og sælgeren kan illustreres ved hjælp af den såkaldte spilteori – se også tabellen nedenfor.

På den ene led angiver vi kundens synsvinkel. Kunden kan vinde på handelen eller tabe på handelen. Det samme er tilfældet for sælgeren. Vi får således 4 muligheder.

Den bedste er hvor både kunde og sælger vinder ved handlen. Dette er den situation man skal tilstræbe. Kunden får en vare eller serviceydelse som er tilfredsstillende, og sælgeren får en rimelig indtjening.

Den anden ekstreme situation er hvor både sælgeren og kunden taber ved handlen. Det forekommer når man ikke bliver enig om handelen (”no deal”). Det kan også forekomme hvis sælgeren sælger et produkt som kunden ikke har brug for til en for lav pris. Den mulighed at kunden vinder på handlen medens sælgeren taber forekommer ved servicesituationer, hvor kunden får en gratisydelse. Ofte vil den dog på lang sigt være til gavn for sælgeren (service).

Den sidste mulighed er hvor sælger vinder og kunden taber. Den forekommer for eksempel hvor en bankrådgiver anbefaler kunden en disposition der giver banken en indtægt, men udsætter kunden for en urimelig risiko for tab.

16

Kunden vinder

Kunden taber

Sælger vinder

Vind – Vind

Vind – Tab

Sælger taber

Tab – Vind

Tab – Tab

KVALITETSSIKRING

1 Kvalitet_2korr.indd 16

28/02/2017 12.56

1.15 Deming, Toyota og lean Deming er mest kendt for sine 14 punkter, der opsummerer hvad han mener en virksomhed bør gøre for at forbedre kvaliteten. Punkterne er refereret fra [2] og oversat af forfatteren.

Det blev den japanske industri der lyttede til Deming i 1950’erne. Dermed fik Deming stor indflydelse på Toyotas opfattelse af kvalitet og på lean-filosofien.

Først i 1970’erne begyndte den amerikanske industri at lytte til Deming. For hvert punkt er refereret til hvordan punktet har påvirket Toyota ud fra [49], [114] og lean-tankegangen ud fra [50]. Til slut er angivet i hvilke kapitler i denne bog det pågældende tema er behandlet. Mange af Demings punkter vil selv i dag virke stærkt provokerende for mange virksomheder.

Deming

Toyota

Behandlet i afsnit

Lean

1 Stræb til stadighed efter forbedringer af produkter og serviceydelser for at blive konkurrencedygtig, overleve som firma og skabe job.

Løbende forbedringer, reduktion af spild, langsigtede beslutninger og livslang ansættelse.

Reducere spild.

2.1, 3.5, 10.2 og 10.26.

2 Antag en ny filosofi.

Vi er i en ny økonomisk æra.

Den vestlige ledelse må leve op til udfordringen, må erkende deres ansvar og lede forandringen.

Masseproduktionen må erstattes af en mere fleksibel produktionsform.

Masseproduktion er uøkonomisk og ufleksibel.

10.23

3 Ophør med at stole på kontrol for at opnå kvalitet.

Eliminer behovet for udstrakt kontrol ved at indbygge kvaliteten i produkterne fra starten.

Konstruer produktet så det bliver et kvalitetsprodukt.

Kontroller hver operation i fabrikken så snart den er udført.

Reducer antallet af fejl systematisk.

Lean fungerer kun hvis der er meget få fejl.

5.10 til 5.19

4 Hold op med at drive forretning ud fra prisen.

Minimer i stedet totalomkostningerne. Arbejd imod kun at have en leverandør for enhver komponent. Byg på et langsigtet samarbejde baseret på loyalitet og tillid.

Leverandørerne medvirker i produktudviklingen.

Man deler oplysninger om omkostninger så besparelser fra produktforbedringer deles imellem parterne.

Besparelser fra forbedringer i leverandørens processer kan leverandøren beholde. Man presser ikke leverandørerne prismæssigt men giver dem en rimelig indtjeningsmargin.

Man koncentrerer sig om én leverandør og opbygger et langsigtet og stabilt samarbejde for at sikre leverancer just in time.

2.2, 8.24 og kapitel 9.

5 Løbende forbedringer af produktions- og servicesystemet for at forbedre kvalitet og produktivitet og således konstant reducere omkostningerne.

Løbende forbedringer (Kaizen) for at reducere spild og maksimere added value.

Løbende forbedringer for at reducere spild og maksimere added value.

10.33 og kapitel 12.

Tabel fortsættes 

1. HVAD ER KVALITET?

1 Kvalitet_2korr.indd 17

17

28/02/2017 12.56

Deming

18

Behandlet i afsnit

Toyota

Lean

6 Indfør uddannelse på jobbet.

Alle ansatte trænes omhyggeligt i deres job med fokus på de operationer der har betydning for sikkerhed, produktivitet og kvalitet samt for at undgå nedslidning. Hver ansat bør lære mange forskellige arbejdsopgaver for at øge fleksibiliteten. Lønnen afhænger af anciennitet og ikke af produktionsmængden.

Nyansatte ingeniører skal arbejde i nogle måneder i samlefabrikken for at lære hvordan produktionen foregår og betydningen af produktionsvenlighed i konstruktionerne.

Fokus på hurtig omstilling imellem forskellige produktionsopgaver for at reducere partistørrelsen.

1.14 og 10.32.

7 Indfør lederskab i ledelsen.

Formålet med ledelse bør være at hjælpe ansatte med maskiner og værktøjer til at gøre et bedre job. Det er nødvendigt at overvåge ledelsen ligesom det er nødvendigt at overvåge de ansatte i produktionen.

Det forventes at enhver leder oplærer sine medarbejdere i deres arbejdsopgaver og løbende overvåger deres måde at udføre arbejdet på med hensyn til sikkerhed, produktivitet, kvalitet og arbejdsstillinger.

Det forventes af ledere at de cirka en gang om ugen checker en af deres undergivnes medarbejdere. Alle ledere skal have et detaljeret kendskab til de aktiviteter der udføres i deres område og deres underordnedes område. Det gælder både for samleprocesser, men også administration og produktudvikling.

Ledelsen skal fokusere på at reducere spild og maksimere added value.

3.3 og 10.32.

8 Fjern frygt så alle kan arbejde effektivt for firmaet.

Enhver medarbejder skal stoppe produktionen hvis han/hun mener at der produceres en tvivlsom kvalitet. Enhver medarbejder forventes at se efter nye og mere effektive metoder til at forbedre produktivitet og kvalitet samt reducere omkostninger.

Stop produktionen for at løse problemer i stedet for at sortere fejlene fra senere.

1.14.

9 Nedbryd barrierer imellem afdelingerne. Ansatte i produktudvikling, salg og produktion skal arbejde som et team for at forudse problemer i produktionen og i brug af produkter eller serviceydelser.

Nyansatte ingeniører skal arbejde i produktionen og som sælgere en tid for at lære at forstå hvordan produktionen og kunderne opfatter produktet.

Tæt samarbejde imellem salg og produktion. Man producerer kun produkter, der allerede er solgt.

8.14 og 10.33.

KVALITETSSIKRING

1 Kvalitet_2korr.indd 18

28/02/2017 12.56

Behandlet i afsnit

Deming

Toyota

10 Eliminer slogans, pres og mål for medarbejderne for at opnå nul fejl og nye niveauer af produktivitet. Et sådant pres forårsager kun spændinger og konflikt, da lav kvalitet og lav produktivitet skyldes systemet og derfor ikke er noget medarbejderne har indflydelse på.

Det er ledelsens ansvar at tilrettelægge arbejdet således at kvalitet og produktivitet sikres. Det er alle medarbejderes ansvar at medvirke til stadige forbedringer.

Lean er ofte tilbøjelig til netop slogans, pres og mål (fx ”eliminer spild”).

3.3 og 6.16.

11a Stop akkordarbejde i fabrikationen. Erstat det med lederskab.

Takttiden for båndet definerer produktionen.

Man producerer kun det der er behov for og ikke før behovet opstår.

Det er bedre ikke at lave noget end at producere til lager.

2.6, 3.7, 6.14, 6.16, 10.32.

11.b Stop ”management by objective”. Hold op med at lede ud fra tal og mængdemål – erstat det med lederskab.

Alle ledere skal have en detaljeret viden om de aktiviteter der foregår i deres ansvarsområde.

Lægger meget vægt på tal for added value og spild. Se også om KPI’er afsnit 3.11.

2.6, 3.7, 3.11, 6.14, 6.16, 10.32.

12a Fjern de barrierer der ødelægger arbejdsglæden for timelønnede medarbejderne.

Ansvaret for ledere må ændres fra antal til kvalitet.

12.b Fjern de barrierer der ødelægger arbejdsglæden for medarbejderne i ledelse og produktudvikling.

Enhver leder er ansvarlig for kvalitet og produktivitet.

Ingen speciel holdning til dette punkt.

10.5, 10.24 og 10.32.

13 Start et aktivt program for uddannelse og selvudvikling.

Enhver medarbejder forventes at lære flere jobs for at forbedre fleksibilitet og tillade jobrotation. Det forventes at medarbejderne bliver i firmaet da lønnen afhænger af ancienniteten, og at de udvikler sig for at bidrage til firmaets udvikling, kvalitet og produktivitet.

Fleksibilitet er en fordel og hurtig omstilling kræver uddannelse.

3.22, 10.7 og 10.32.

14 Sæt alle i firmaet i gang med at gennemføre ændringer (i henhold til disse 14 punkter ). Ændringen er alles job.

Lean

1.8.

1.16 Kvalitet i dag I 1970’erne og 1980’erne var der meget fokus på kvalitet. Den japanske kvalitet ses ikke mere som et forbillede, selv om holdningerne præger lean filosofien.

Selv Toyota har fået kvalitets- og sikkerhedsproblemer. Men Japanske biler ligger stadig i toppen hvad angår kvalitet og pålidelighed. I de sidste 20 år har der været

1. HVAD ER KVALITET?

1 Kvalitet_2korr.indd 19

19

28/02/2017 12.56

mindre fokus på kvalitet. Det skyldes nok at priserne på de fleste konsumprodukter er faldet meget på grund af de nye økonomier i syd-østasien, fortrinsvis Kina. Mange konsumprodukter er i dag så billige at man betragter dem som ”køb og smid væk”. De fleste husholdninger har i deres køkken og udhus mange ”gadgets” der kun har været brugt ganske få gange, aldrig har fungeret tilfredsstillende og derefter smides ud eller afleveres til genbrug.

Der er imidlertid en ændring på vej. Mange køber i dag i genbrugsbutikker og der er en begyndende fokus på genbrug og bæredygtighed. Et eksempel er en annonce fra Subaru (Figur 1.7) med budskabet: ”Efterlad ikke dine problemer til fremtidige generationer- efterlad dem din bil” – en bil kan bruges af flere generationer før den skal kasseres! Set fra et resourcesynspunkt (”Circular economy”) er den optimale levetid for en bil 17 år ifølge Mark Goedkoop (Danmarks Tekniske Universitets temadag ”Sustainable product/service –system 2016).

“…Built at our plant that produces zero landfill wase, and build to last. In fact 94% of Subaru vehicles sold in the last decade are still at the road” Smitsonian July 2009

Figur 1.7 Efterlad din bil til dine børn Man er også begyndt at forlænge livet for printere (”Har din printer en udløbsdato” Jyllands Posten 9/11-14) - dette problem er diskuteret nærmere i Afsnit 11.8.

Circular Devises har ifølge Ingeniøren 4/1-15 lanceret en ”Puzzlephone” som er en smartphone hvor man kan udskifte (og dermed modernisere) skærm, batteri og elektronik efter behov. Ved at indlæse ny software kan mange produkter levetidsforlænges og moderniseres uden ændring i hardwaren. Pyntepaneler og covers kan udskiftes med nye former og farver.

I London er der opstået et projekt – det såkaldte Restart Project – der hjælper folk med at forlænge levetiden på deres elektronik ved at reparere den og give vejledning i at anvende apparaterne. Grundlæggerne er italienske Ugo Vallauri og

20

KVALITETSSIKRING

1 Kvalitet_2korr.indd 20

28/02/2017 12.56

britisk-amerikanske Janet Gunter, der begge bor i London efter at have arbejdet en række år i forskellige ulande. Deres idé er at nedbringe omfanget af kasserede apparater. Projektet opstod i midten af 2012 og ventes at brede sig yderligere i både ind- og udland. I langt de fleste tilfælde er reparationen gratis. For særligt avancerede og tidskrævende opgaver må brugerne dog til lommen. For mere information om projektet: Therestartproject.org.

Man forventer i dag at hver person i EU kasserer 6 kg elektronik per år. Det meste kværnes til stumper hvorfra de ædle metaller f.eks. guld og sølv udvindes.

Metal sorteres fra og resten, primært plastic brændes. Den japanske kvalitetsguru Genichi Taguchi forudså allerede i 1970’erne denne udvikling idet han sagde:

” Et firma der producerer dårlig kvalitet er værre end en tyv. For

tyven flytter blot ejendomsretten fra en person til en anden.

Men det firma der producerer dårlig kvalitet destruerer systematisk samfundets værdier

”

I dag er Lean-filosofien nok den dominerende indenfor kvalitetsledelse, men den nye trend synes at være big data og Industri 4.0 [137] hvor man udnytter de mange data der indsamles i dag i næsten alle virksomheder. Ud af disse data kan man uddrage trend, sammenhænge (korrelationer) og gruppering (clustering), men også gensidig tilpasning og informationsudveksling (swarm teori-[139]). Se kapitel 7 og bind 2, afsnit YY. Attention-gruppen [150] lister følgende trend der vil forme fremtidens produkter (kommenteret af forfatteren): 1. Internet af ting (Internet of everything-IoE) – Vil øge kravene til software pålidelighed (se kapitel 13) og internethandel (kapitel 14).

2. Big Data – Vil øge kravene til software pålidelighed (kapitel 13) og statistiske metoder (kapitel 7 og bind 2).

3. Nye brugerinterfaces – Vil øge kravene til brugervenlighed (afsnit 11.2).

4. Fremskridt i materialeteknologi – Vil øge kravene til kvalitet i produktudvikling (kapitel 8) og produktionsstyring (kapitel 10).

5. Digital sundhedsovervågning – Vil øge kravene til softwarepålidelighed (kapitel 13) og sikkerhed (kapitel 5).

6. Deleøkonomi – Vil øge kravene til brugervenlighed (kapitel 11.2), pålidelighed og levetid (Kapitel 11).

7. Design for opgradering – Vil øge kravene til produktudvikling (kapitel 8), pålidelighed og levetid (kapitel 11).

8. Opbrud i markeder og produktkategorier – Øger kravene til fleksibilitet og hurtig produktudvikling og produktion (lean se afsnit 6.16, 8.18, 9.5 og 10.23) og produktudvikling (kapitel 8) og produktion (kapitel 10).

1. HVAD ER KVALITET?

1 Kvalitet_2korr.indd 21

21

28/02/2017 12.56