Logistik i virksomheden, 2. udgave by Praxis

Benchmarking

BRP

Business Process Reengineering

B2B

Business to Business

B2C

Business to Consumer

CRM

Customer Relations Management

C2C

Cradle to Cradle

EDI

Electronic Data Interchange

ERP

Enterprise Resource Planning

FVL

Færdigvarelager

HFL

Halvfabrikatalager

Human Resource

Indkøbsafdeling

ISO

International Organization for Standardization

JIT

Just In Time

MRP I

Material Requirements Planning

MRP II

Manufacturing Resources Planning

MVL

Mellemvarelager

OPT

Optimized Production Technology

PLC

Produktlivscyklus

PTA

Produktionsteknisk afdeling

Produktudvikling

RFID

Radio Frekvens Identifikation

RVL

Råvarelager

SCM

Supply Chain Management

SCP

Supply Chain Planning

SMED

Single digit Minute Exchange of Die

TQM

Total Quality Management

VIA

Varer i arbejde

VMI

Vendor Managed Inventory

WMS

Warehouse Management System

Logistik_omslag05.indd 1

Logistik i virksomheden er opbygget efter Porters værdikæde. Virksomhedens funktioner gennemgås med henblik på at analysere sig frem til en mere effektiv logistik og dermed en mere konkurrencedygtig værdikæde. Bogens fokus er også at placere og effektivisere virksomheden i forhold til den samlede forsyningskæde. Bogen indeholder cases og opgaver og er derfor yderst velegnet til undervisning på kvu, akademiuddannelser, hh og htx m.fl. Endvidere kan den bruges internt i virksomheden som inspiration til fornyelse og evt. som kursusmateriale.

www.nyttf.dk/logistik

Logistik i virksomheden 2. udgave Tina Holck Diplomingeniør med speciale i produktion fra Ingeniørhøjskolen Odense Teknikum, 1990, og Engineering Business Administration, 1997. Har været ansat ved Odense Staalskibsværft A/S (Lindø), Lego System A/S og i uddannelsessektoren. Er nu beskæftiget i Sundhedssektoren.

Tina Holck & Lisbeth Jensen

Advanced Planner and Optimizer

Logistik i virksomheden

APO

Tina Holck & Lisbeth Jensen ISBN 978-87-571-2745-4

9 788757 127454

Lisbeth Jensen Diplomingeniør med speciale i produktion fra Handels- og Ingeniørhøjskolen i Herning, 1996. Master in Management of technology, Ålborg Universitet, 2008. Har tidligere været beskæftiget i beklædningsindustrien og er nu beskæftiget i uddannelsessektoren.

nyttf.dk

varenr. 31260-1

29-06-2011 10:17:22

Benchmarking

BRP

Business Process Reengineering

B2B

Business to Business

B2C

Business to Consumer

CRM

Customer Relations Management

C2C

Cradle to Cradle

EDI

Electronic Data Interchange

ERP

Enterprise Resource Planning

FVL

Færdigvarelager

HFL

Halvfabrikatalager

Human Resource

Indkøbsafdeling

ISO

International Organization for Standardization

JIT

Just In Time

MRP I

Material Requirements Planning

MRP II

Manufacturing Resources Planning

MVL

Mellemvarelager

OPT

Optimized Production Technology

PLC

Produktlivscyklus

PTA

Produktionsteknisk afdeling

Produktudvikling

RFID

Radio Frekvens Identifikation

RVL

Råvarelager

SCM

Supply Chain Management

SCP

Supply Chain Planning

SMED

Single digit Minute Exchange of Die

TQM

Total Quality Management

VIA

Varer i arbejde

VMI

Vendor Managed Inventory

WMS

Warehouse Management System

Logistik_omslag05.indd 1

www.nyttf.dk/logistik

Tina Holck & Lisbeth Jensen

Advanced Planner and Optimizer

Logistik i virksomheden

APO

Tina Holck & Lisbeth Jensen ISBN 978-87-571-2745-4

9 788757 127454

nyttf.dk

varenr. 31260-1

29-06-2011 10:17:22

Forord Denne lærebog i logistik dækker virksomhedens behov for værktøjer og teori i forhold til det daglige arbejde med at forbedre logistikken. Der er løbende cases og eksempler, der understøtter teorien. Samtidig viser eksemplerne, hvordan virksomheder helt konkret anvender teorien i praksis. Alle, der har lyst til at arbejde med logistik, kan med stor fordel læse enkelte kapitler eller hele bogen, og så gå i gang! Det har været vigtigt for os, at indholdet fremtræder på en indbydende og pædagogisk måde, så bogen er spændende at læse. Bogen kan bruges til undervisning på kvu, akademiuddannelser, hh og htx m.fl. Endvidere kan den bruges internt i virksomheden som inspiration til fornyelse og evt. som kursusmateriale. Medarbejderen, der har brug for at vide mere om logistik, kan også med fordel læse den. Bogens opbygning

Denne bog indeholder de væsentligste teorier, værktøjer og eksempler med henblik på en bred og grundig indføring i logistik. Som gennemgående tema i bogen har vi valgt Michael Porters værdikæde, fordi den på en udmærket måde illustrerer processen i virksomheden fra leverandør til kunde. Bogen er opbygget efter værdikæden på den måde, at de forskellige områder i værdikæden gennemgås i hvert sit kapitel. Hvert kapitel indledes med en figur af værdikæden, hvor området, der gennemgås i det aktuelle kapitel, er markeret. Kapitlerne kan i stor udstrækning læses uafhængigt af hinanden. Det har været vores hensigt at gøre bogen letforståelig, så den på en klar måde forklarer komplekse problemstillinger og sammenhænge. Vi har valgt at medtage mange logistikværktøjer for at give mulighed for at arbejde seriøst med logistikken i alle virksomhedens funktioner. Balancen er dels at have mange relevante eksempler og teori med, dels at opnå en vis dybde i teorierne. Eksempler illustrerer gennem hele bogen de forskellige teorier, begreber og værktøjer. Eksemplerne kommer fra så forskellige virksomheder som fx DFDS A/S, Novo Nordisk, Coloplast A/S, Jyske Bank, Icopal Decra A/S, LEGO, Glunz og Jensen, Arovit Petfood A/S, Volkswagen, AGCO A/S – Randers, Danfoss Industrial Controls, Grundfos A/S og Silvan. Efter teorikapitlerne er der opgaver til hvert kapitel, og til alle kapitler er der repetitionsopgaver. Opgaverne giver mulighed for at komme i dybden med stoffet. Nogle opgaver går på tværs af kapitlerne. Undervisere kan ved henvendelse til Erhvervsskolernes Forlag købe vejledende opgaveløsninger. Til slut er der cases, der illustrerer og underbygger konkrete logistikproblemstillinger i virksomhedernes hverdag i stærk konkurrence om markedsandele. Casematerialet dækker et bredt spektrum af brancher og problemstillinger. Der er cases fra metalbranchen (Danfoss), mejeribranchen (Arla Food), tekstilbranchen (HB Textil), værktøjsbranchen (raaco), kunstindustribranchen (Royal Scandinavia) og træbranchen (Vest-Wood). Forklaring på hyppigt anvendte forkortelser i bogen findes praktisk og lige ved hånden på bogens bagflap.

Logistik i virksomheden

Nyt i forhold til 1. udgave

Denne 2. udgave er blevet grundigt opdateret. Af væsentlige tilføjelser kan følgende nævnes: • Voicepicking og Pick to light (afsnit 6.8) samt Warehouse Management System (afsnit 6.9). • 10-punktsguide til tredjepartslogistik (afsnit 8.7.2). • Henry Mintzbergs lederroller (afsnit 13.5.3). • EFQM European Foundation for Quality Management (afsnit 13.5.5). • Risk Management (afsnit 14.6). • Nye aktuelle eksempler, der illustrerer teorien. • Helt ny case om Sauer-Danfoss. Hertil kommer forskellige tilføjelser og forbedringer af teksten rundt om i bogen samt relevante opdateringer. Bogens kapitel “Opgaver” er også blevet opdateret med nye spørgsmål, der dækker de nye afsnit. Samtidig er lejligheden blevet benyttet til at justere bogens design. Den lilla temafarve er blevet udskiftet med en mere afdæmpet blå, og de sorthvide stregtegninger er blevet erstattet af en lang række fotos, der understøtter teksten og giver associationer til logistikkens verden. Bogens hjemmeside

Der er oprettet en hjemmeside til bogen på internetadressen www.ef.dk/ logistik. Hjemmesiden, der vil udvikle sig over tid, tilbyder brugeren følgende muligheder: • Hent bogens illustrationsmateriale til brug i undervisningen. • Find gode og relevante links. • Find supplerende materiale. • Find evt. opdateringer til bogen. • Kontakt forlag/forfattere via kontaktformular. • Debatér bogens emner og opgaver med andre brugere. Tak

Vi vil gerne sige en stor tak til de virksomheder, organisationer og enkeltpersoner, der har bidraget med oplysninger og materiale til virksomhedseksempler og cases: Susanne Fuglsang fra Vest-Wood A/S, Søren Thomsen fra DFDS A/S, Henrik Hartvig fra ICOPAL Decra A/S, Steen Buchreitz Jensen og René Alexandersen fra HB Textil A/S, samt tidsskrifterne DI Business, Effektivitet, Erhvervsbladet, Ingeniøren og Spektrum. Ligeledes vil vi gerne takke de virksomheder, der har bidraget anonymt. Vi modtager gerne kommentarer og øvrige tilbagemeldinger til forbedring af bogen. En enkel måde er at benytte kontaktformularen på bogens hjemmeside. Juli 2011 Tina Holck og Lisbeth Jensen

Indhold 1. Logistik 1.1 Indledning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2 Den militære oprindelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3 Logistik i virksomheden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.4 Strategiarbejde i virksomheden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.5 Værdikæden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.6 Tradition A/S – en opbyggelig historie . . . . . . . . . . . . . . . 1.7 Udvikling i logistikopfattelsen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

9 10 12 13 18 19 22

2. Logistikomkostninger og logistisk effektivitet 2.1 Indledning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 2.2 Leveringsservice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 2.3 Logistikomkostninger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 2.4 Logistikregnskab . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 2.5 DuPont-pyramiden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 2.6 Logistikprisliste . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 2.7 Logistiknøgletal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 Bidrag til logistikken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

3. Produktudvikling 3.1 Indledning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2 Produktudvikling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3 Produktudviklingsfaser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4 Forberedelse til produktion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.5 Produktets livscyklus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.6 Boston-modellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.7 Innovation og kreativitet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Bidrag til logistikken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

43 44 47 49 50 52 53 54

4. Indkøb og leverandørsamarbejde 4.1 Indledning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 4.2 Arbejdsopgaver . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 4.3 Leverandørporteføljen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 4.4 Indkøbet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76 4.5 Handel og aftale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 4.6 Opfølgning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80 4.7 Leverandørsamarbejde . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81 Bidrag til logistikken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84

Logistik i virksomheden

5. Produktion 5.1 Indledning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 5.2 Produktionsstrategi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86 5.3 Igangsætning af ordrer og produktionsformer . . . . . . . . . . . 87 5.4 Planlægning og styring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91 5.5 Fabrikslayout . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125 Bidrag til logistikken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133

6. Lagerstyring 6.1 Indledning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.2 Lagertyper . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.3 Lagermodeller . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.4 Lagerbeholdning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.5 ABC-analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.6 Wilsons formel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.7 Bestillingsmetoder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.8 Voicepicking og Pick to light . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.9 Lagerets konflikter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Bidrag til logistikken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

135 139 143 148 155 160 164 166 168 169

7. Markedsføring, salg og service 7.1 Indledning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.2 Markedsanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.3 Markedsføring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.4 Salg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.5 Service . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Bidrag til logistikken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

171 173 180 185 187 188

8. Transport og distribution 8.1 Indledning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.2 Transportplanlægning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.3 Valg af transport . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.4 Placering af lagre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.5 Transport i tal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.6 RFID . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.7 Tredjepartslogistik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Bidrag til logistikken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

189 191 193 197 199 201 203 204

9. Kvalitet 9.1 Indledning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.2 Kundens oplevelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.3 Kvalitet i virksomheden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.4 Kvalitetsomkostninger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.5 Kvalitetsstyring i virksomheden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.6 Kvalitetsstyringssystemer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Bidrag til logistikken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

205 205 207 208 209 214 217

Indhold

10. Miljø 10.1 Indledning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.2 Miljø i og omkring virksomheden . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.3 Miljøledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.4 Miljøstyringssystem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.5 Miljømærkning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Bidrag til logistikken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

219 220 227 229 230 231

11. Logistikanalyse 11.1 Indledning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233 11.2 Analysens 5 faser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235 Bidrag til logistikken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 244

12. Organisering af logistikarbejdet 12.1 Indledning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12.2 Styringsprocessen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12.3 Organisering af logistikarbejdet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12.4 Implementering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12.5 Projektstyring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Bidrag til logistikken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

245 245 250 254 258 265

13. Ledelse af værdikæden 13.1 Indledning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13.2 Virksomheden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13.3 Mennesket . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13.4 Organisationskultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13.5 Ledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Bidrag til logistikken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

267 268 274 276 278 284

14. Supply Chain Management (SCM) 14.1 Indledning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 285 14.2 Elementer i SCM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 288 14.3 Samarbejdet i forsyningskæden med SCM . . . . . . . . . . . 290 14.4 Værktøjer til optimering af forsyningskæden . . . . . . . . . 292 14.5 Analyse og måling af præstationer i forsyningskæden . 296 14.6 Risk Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 300 Bidrag til logistikken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 301

Opgaver Kapitel 1: Logistik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kapitel 2: Logistikomkostninger og logistisk effektivitet . . . Kapitel 3: Produktudvikling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kapitel 4: Indkøb og leverandørsamarbejde . . . . . . . . . . . . . . Kapitel 5: Produktion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kapitel 6: Lagerstyring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

303 304 305 306 310 314

Logistik i virksomheden

Kapitel 7: Markedsføring, salg og service . . . . . . . . . . . . . . . . Kapitel 8: Transport og distribution . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kapitel 9: Kvalitet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kapitel 10: Miljø . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kapitel 11: Logistikanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kapitel 12: Organisering af logistikarbejdet . . . . . . . . . . . . . . Kapitel 13: Ledelse af værdikæden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kapitel 14: Supply Chain Management (SCM) . . . . . . . . . . . . Opgaver til alle kapitler . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

319 321 322 323 324 324 325 327 328

Cases Sauer-Danfoss . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Arla Foods . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . HB Textil A/S . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . raaco International A/S . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Royal Scandinavia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Vest Wood . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Litteraturliste

329 333 338 346 352 357

367

Stikord 372

1. Logistik

1.1 Indledning Logistik er et vigtigt indsatsområde i de fleste danske virksomheder i dag. Det er der mange årsager til. En af de mest betydende årsager er den stærkt øgede konkurrence, som de danske virksomheder oplever både på hjemmemarkedet og eksportmarkedet. Det gælder om at kunne tilbyde produkter til konkurrencedygtige priser, samtidig med at der er stor fokus på leveringsforhold, kvalitet, fleksibilitet og service. Effektiv logistik kan være en afgørende forskel i konkurrencen, idet logistikarbejdet kan bidrage med rationalisering af arbejdsgange, minimering af omkostninger og gennemløbstider og optimering af kundeservice. En anden væsentlig årsag til opprioritering af logistikarbejdet i virksomhederne er globaliseringen. Mange virksomheder har fx administration, produktudvikling, indkøb, salg og logistik i Danmark og produktion i lavtlønsområder som Østeuropa og Asien. Samtidig kan de indkøbte materialer være hentet i en anden verdensdel, og kunderne kan være bosiddende et helt tredje sted. Dette stiller ekstremt store krav til styring af materialer, færdigvarer og informationer mellem disse destinationer. Danske produktions- og handelsvirksomheder deltager aktivt i globaliseringen. Traditionelt er Danmark en handelsnation og er endda en af verdens bedste. Det skyldes blandt andet den danske befolknings vilje og evne til at lære fremmedsprog, anvende ny kommunikationsteknologi og samtidig begrænse administrative rutiner. Udviklingen i konkurrencen og globaliseringen fortsætter, og derfor vil der også fremover være behov for en mere og mere effektiv logistik. Traditionelt dækkede logistikken virksomhedens interne funktioner, men omfatter i dag også styring af leverandører og fokus på kunden.

Logistik i virksomheden

Intern logistik dækkede traditionelt logistik inden for virksomheden og ekstern logistiks arbejdsområde var logistik uden for virksomheden fx fra leverandøren. I dag skelnes ikke mellem intern og ekstern logistik, bl.a. pga. det tætte samarbejde der er mellem mange virksomheder på leverandørsiden og kundesiden. Ordet logistik stammer fra græsk. Det kan ikke oversættes direkte til et andet, “rigtigt” dansk ord, men der kan afledes forskellige ord af det: Lojiki - Logik Lojiko - Fornuft, forstand, vid Lojistiki - Regnskabsvæsen (Kilde: Nygræsk-dansk, dansk-nygræsk ordbog af Jannis Tritsaris, Lindos Forlag 1992) Heraf udleder vi, at logistik er en fornuftsbetonet og logisk måde at styre på, så der opnås størst mulig enkelhed og bedst mulig økonomi.

Til sidst i dette kapitel vender vi tilbage til en mere præcis definition, der skal gælde for denne bog.

1.2 Den militære oprindelse Idéen bag logistik var oprindeligt at sikre forsyningerne i forbindelse med krigshandlinger, og logistik er dermed et begreb fra militærets verden. Forsyninger af mandskab, køretøjer, mad og våben var, og er naturligvis stadig, en forudsætning for, at der kan føres krig. Det betyder med andre ord, at det rigtige mandskab, med det rigtige materiel, på det rigtige sted, på det rigtige tidspunkt er af afgørende betydning for, hvorvidt slaget vindes eller tabes. Historien viser, at logistikken ikke altid har været lige god. Der har fx været argumenteret for, at grunden til at briterne tabte den nordamerikanske frihedskrig, der sluttede 4. juli 1776 med uafhængighedserklæringen, i stort omfang kan henføres til dårlig logistik. Den britiske hær i Amerika var stort set afhængig af forsyninger fra England, hvor udstyr og proviant blev transporteret over Atlanten. I de første år af krigen var administrationen af forsyningerne alt for dårlig, hvilket fik betydning for operationernes forløb og troppernes moral. Da man endelig fik etableret en organisation, der var i stand til at forsyne den britiske hær i Amerika, var det for sent.

1. Logistik

Historisk udvikling Historien generelt

Periode

Logistik og industrien i udvikling

Middelalder

1200-1300

Håndværkere organiserer sig i lag.

Barokken 1600-1750 1597-1648 Chr.4. konge 1660 Enevælde indføres i DK. 1666 Tyngdeloven (Newton)

1600 -

Logistikbegrebet kan spores til det franske militær i 1600-tallet. - Aktiviteter, der vedrørte levering af krigsmateriel og forsyninger til militærenheder.

1733 Bønder stavnsbindes 1769 Dampmaskinen (Watt) 1778 Dykkerklokken (Smeaton) 1789 Fransk revolution

1700 -

Briterne mangler fødevarer og udstyr, fordi deres logistik ikke fungerede. Dette er medvirkende til, at de taber den Nordamerikanske frihedskrig.

1807 Dampskibet opf. (Fulton) 1837–1901 Victoria af England 1905 Einsteins relativitetsteori

1800 1900 -

Frederick W. Taylor (1856–1915) Virksomhedens fortjeneste blev skabt i værkstederne. Rationaliserede arbejdsgange. Han opfandt arbejdstidsstudier og akkordaflønning. Ledelsens opgave var at planlægge og kontrollere.

1. Verdenskrig 1914-1918 1915 Valgret for kvinder og mænd i DK. Krakket på Wall Street oktober 1929 - Stigende arbejdsløshed i Europa og USA 2. Verdenskrig 1939-1945

1910-1950

I begyndelsen af 1900-tallet udvikles masseproduktion. Amerikansk bilindustri har en central rolle – hvor især Henry Ford arbejder på, at FORD-bilerne fremstilles på transportbånd (ca. 1914). Bilerne bliver billigere at fremstille, til gengæld er der mange ens modeller.

Krig i Korea 1953 de sidste rationeringer ophæves i DK Stalin dør

1950’erne

Første kursus på Standford University i logistik vedr. industrielle virksomheder. Frem til begyndelsen af 60’erne defineres logistik som styring af materialer, produktionsstyring, materialestyring, lagerstyring – fokus på transport og håndtering.

Forbrugerne får flere penge. Krig i Vietnam CPR-registrering 1968 Studenteroprør

1960’erne

I slutningen af 60’erne er det ikke længere sælgers marked, nu efterspørger forbrugerne flere varianter eller specialfremstillede produkter. I midt 60’erne til midt 80’erne omformuleres logistik til et ledelsesbegreb, dog stadig fokus på lagre og transport.

Begyndelsen af 70’erne er præget af oliekrisen, og verden får øjnene op for, at vores naturressourcer måske ikke er ubegrænsede.

1970’erne

Japanerne udvikler Just In Time-princippet for bl.a. at reducere lagrene og spild. (se mere i kap. 5).

Sovjetsystemets sammenbrud

1980’erne

I 1985 formuleres logistik som at sikre effektiv vareforsyning/ydelser og informationsflow.

It, mikroprocessor og internet (www)

1990’erne

Golfkrigen ca. 1990. USA fragter 500.000 mand og lige så mange tons udstyr med fly. Samt 2,3 mio. tons udstyr med skib inden for få måneder.

Nanoteknologi

2000 -

Forsyningskæde/-netværk fokus.

Logistik i virksomheden

Som et eksempel på god logistik kan nævnes USA’s forberedelser i 1990 inden Golfkrigen. USA valgte sammen med deres allierede at flytte enorme mængder af udstyr over store afstande. Dette syntes umiddelbart at være umuligt inden for en kort tidsramme. En halv million mennesker og mere end en halv million tons udstyr og forsyninger blev transporteret 12.000 km med fly, og yderligere 2,3 millioner tons udstyr blev transporteret med skib. Dette skete inden for få måneder. (Kilde: Logistics and Supply Chain Management, Financial Times)

1.3 Logistik i virksomheden 1.3.1 Den teknologiske udvikling Grundlaget for industriens opblomstring og starten på logistik i virksomhederne kom med jernbanen. I sidste halvdel af 1800-tallet blev det danske jernbanenet grundlagt med en langsgående bane fra nord til syd langs de østjyske fjorde, og tværgående baner, deriblandt en til Esbjerg, hvor man ønskede at anlægge en eksporthavn til sikring af englandshandlen. Jernbanen var et stort fremskridt, der medførte økonomisk vækst af hidtil usete dimensioner. Prisen på fragt af store varepartier raslede ned. Herefter fulgte en periode med stigende industrialisering i takt med de teknologiske landvindinger. Maskiner overtog menneskers rutinemæssige funktioner, og efterhånden er det blevet sådan, at mange produktionsvirksomheder har ligeså mange medarbejdere ansat i funktionærstillinger, som der er egentlige produktionsmedarbejdere, fordi forholdsvis få medarbejdere kan overvåge en stor produktion. Mange virksomheder har i princippet kun funktionærer ansat, og produktionen foregår eksempelvis i Kina, Thailand eller Vietnam. Det næste store skridt blev indførelse af informationsteknologi i virksomhederne. Det er i dag muligt at udveksle informationer fra hele verden på en brøkdel af et sekund via internettet. Der er en åbenlys sammenhæng mellem logistik og den eksisterende teknologi, fordi det giver nye muligheder med hensyn til fleksibel og hurtig produktion, anskaffelse og forsendelse af varer.

1. Logistik

Derfor har det også hidtil været de store virksomheder med ressourcer inden for disse områder, der har været innovative inden for logistikområdet. Efterhånden er informationsteknologien blevet mere almindelig, også for mindre virksomheder.

1.3.2 Det ændrede verdensbillede Konkurrencesituationen for danske virksomheder er hård. Det marked, der før kunne være et trygt hjemmemarked, er i dag presset af internationale udbydere. Tendensen er ekspansion på eksportmarkederne. Bare det at identificere sine konkurrenter kan være vanskeligt. Nye forretningsområder udvikles, gamle ændres og fusioner/opkøb skaber nye konkurrencesituationer. Eksempelvis Arla Foods A/S overtagelse marts 2011 af det lille mejeriselskab Faurholt og Thrane I/S, der omfatter to aktive mejerier på Fyn. Det er især røgeosten, som Arla Foods A/S er interesseret i at få med i deres produktportefølje. Globaliseringen ændrer virksomhedernes strukturelle situation og geografiske placering, når funktioner flyttes til andre dele af verden. Verdenspolitik, national politik og EU kan liberalisere toldregler og eksempelvis ændre de politiske forhold i Østeuropa, så der dannes nye markeder. En række danske virksomheder har etableret joint venturesamarbejde med østeuropæiske virksomheder, hvor den danske virksomhed typisk har ansvar for udvikling, indkøb og markedsføring, mens den østeuropæiske virksomhed varetager produktionen. Produkternes levetid bliver stadig kortere. Samtidig ses en tendens til, at markedet kræver flere varianter. Denne udvikling stiller krav om, at virksomhederne konstant produktudvikler og på samme tid er agile, dvs. fleksible. Det store fokus på kundebehov kræver hyppige, små og fejlfrie leverancer med nye produkter og varianter.

1.4 Strategiarbejde i virksomheden Virksomhedernes arbejde med strategi og strategiudvikling er en vigtig brik i forhold til virksomhedens fortsatte udvikling, konkurrenceevne og overlevelse. Det er selvfølgelig i de forskellige interessenters interesse, at det går virksomheden godt. Medarbejdere, aktieholdere, leverandører og kunder er nogle af de interessenter, der aktivt følger med i virksomhedens udvikling. Fremgang for virksomheden betyder generelt også fremgang for interessenterne. Følgende tre strategimodeller vil illustrere strategiarbejdet: 1. PEST-modellen (eksterne strategifaktorer) 2. SWOT-modellen 3. Porters generiske strategier For interne strategifaktorer henvises til kap. 11, hvor logistikanalysen arbejder med de interne forhold og kap. 2’s DuPont-model, som inddrager virksomhedens økonomiske faktorer.

Logistik i virksomheden

1.4.1 PEST-modellen Det kan være relevant at vurdere virksomhedens forhold til omverdenen. Hvordan ændrer omverdenen sig? Hvilke samfundsforhold ændrer sig? Hvilken indflydelse har forandringerne på virksomheden, dens konkurrenceevne og overlevelsesevne? PEST-modellen ser på omverdenen på samfundsniveau, hvor samfundsforholdene opdeles i fire elementer: • Politiske forhold (Political). • Økonomiske forhold (Economic). • Sociale forhold (Social). • Teknologiske forhold (Technological). Se fig. 1.1 nedenfor, hvor der illustreres en PEST-model med beskrivelser af de fire delområder.

Politiske forhold

Økonomiske forhold

• EU og optagelse af nye lande • De politiske forhold generelt • Erhvervsklimaet generelt • Erhvervspolitisk lovgivning vedr. selskabsskat, afskrivninger m.m. • Miljølovgivning (eksternt miljø og arbejdsmiljø) • Institutioner som fx Konkurrencestyrelsen og Forbrugerrådet

• Renteudvikling • Aktiekurser • Eksportudvikling • Importudvikling • Arbejdsløshedssituationen og flaskehalse • Lønudvikling • Råvareprisindeks

Sociale forhold

Teknologiske forhold

• Uddannelsessituationen (fagligt og sprogligt niveau) • Fagforeninger og deres indflydelse på arbejdsmarkedet • Demografisk udvikling • Social ansvarlighed i virksomheden med bl.a. oprettelse af fleksjob m.m. • Indkomstudvikling • Faciliteter (fx strømforsyning i Kina)

• Teknologisk udvikling på it-området • Teknologisk udvikling på maskin- og udstyrsområdet • Internettet og dets udbredelse • Produktudvikling • Procesudvikling • Globaliseringen og ”kortere” kommunikative afstande til leverandører og kunder. Verden som arbejdsområde.

Fig. 1.1 PEST-model med beskrivelse af de fire delområder

Som det ses af fig. 1.1, fremstår PEST-modellen som en checkliste for samfundsforhold, som kan have afgørende indflydelse på virksomhedens strategivalg. PEST-modellens indhold kan anvendes i SWOT-modellen som eksterne faktorer under ”muligheder og trusler”. Se SWOT-model nedenfor.

1. Logistik

1.4.2 SWOT-modellen SWOT-modellen er en analysemodel, som først kan anvendes til opsamling af de vigtigste interne og eksterne strategifaktorer i en kritisk situationsanalyse af virksomheden og dernæst som grundlag for at klarlægge nødvendige forandringer. Bogstaverne i SWOT står for: S = Strengths (Styrker) W = Weaknesses (Svagheder) O = Opportunities (Muligheder) T = Threats (Trusler) Styrker og svagheder dækker interne forhold i virksomheden, og formålet er at beskrive virksomhedens situation på de interne linjer. Muligheder og trusler dækker eksterne forhold, altså forhold som er uden for virksomhedens domæne. Muligheder dækker over de faktorer, som virksomheden kan drage fordel af. Trusler er hændelser, som kan true virksomheden, hvis de indtræffer. Ved at fastlægge dem på forhånd, er der mulighed for at foregribe dem, så virkningerne af dem kan reduceres eller elimineres. Se fig. 1.2 for SWOT-model og 1.3 for eksempel på nedbrydning af strategielementer. Strategier

Virksomheden

Omverdenen

Defensive strategier

Svagheder Weaknesses

Trusler Threats

Offensive strategier

Styrker Strengths

Muligheder Opportunities

Fig. 1.2 SWOT-model

Strategielementer

Intern/ekstern

Strategifaktorer

Eksempler

Styrker og svagheder

Interne forhold

• Ressourcer • Kapabilitet • Kompetencer • Struktur • Systemer • Processer

Styrker: • Omkostningsbevidste medarbejdere • En god finansiel situation

• Politik • Økonomi • Socialt område • Teknologisk udvikling • Konkurrenceforhold i branchen • Kundeorienteret udvikling

Muligheder: • Ny lovgivning • Indtrængen på nye markeder

Muligheder og trusler

Eksterne forhold

Svagheder: • Svagt produktprogram • Dårlig intern kommunikation

Trusler: • Stærke konkurrenter • Østen fremstiller samme kvalitet men til lavere pris

Fig. 1.3 Eksempel på nedbrydning af strategielementer

Logistik i virksomheden

SWOT-modellen beskriver på udmærket vis virksomhedens konkurrencemæssige og ledelsesmæssige forhold. Det gælder dog ikke om at udfylde modellens fire områder med så mange karakteristika som muligt uden reel betydning. I stedet gælder det om at udfylde modellen med forhold, som er relevante for virksomheden, og som samtidig er dokumenterede med baggrund i statistik, undersøgelser m.m.

1.4.3 Porters generiske strategier Generiske strategier betyder typer af strategier, og er de strategier, som virksomheden kan arbejde med ifølge Porter. De generiske strategier giver mulighed for at arbejde med en markedsbaseret strategiudvikling på baggrund af de muligheder og trusler, som fremkommer efter en markedsanalyse (se evt. SWOT-modellen ovenfor). Se Porters generiske strategier i fig. 1.4. Figuren viser, at strategierne klassificeres ud fra to dimensioner: Konkurrencemæssigt sigte

Type af konkurrencemæssige fordele Lave omkostninger

Differentiering

Bred

Generel omkostningsfører

Differentiering

Smal

Omkostningsfører/ fokus

Differentiering/ fokus

Fig. 1.4 Porters generiske strategier

1. Type af konkurrencemæssige fordele. Enten kan man producere med lave omkostninger, så der kan tilbydes et billigt produkt, eller kunden skal tilbydes noget andet end den lave pris; en eller anden form for differentiering – altså forskel – i forhold til andre produkter og ydelser. 2. Det konkurrencemæssige sigte – altså hvilken størrelse målgruppe, virksomheden forsøger at nå. Ønsker virksomheden at nå den store og brede målgruppe eller den lille og smalle – også kaldet niche. Omkostningsførerstrategi betyder, at virksomheden skal fremstille sine varer og ydelser med færre omkostninger end konkurrenterne og gennem hele værdikæden have omkostningsfokus på alle aktiviteter. Omkostningsstyring er det centrale udgangspunkt for virksomhedens styringssystemer og strategiplanlægning, og fokus på omkostninger er den grundliggende tanke bag alle nye tiltag. Virksomheder, der fremstiller tøj til supermarkeder og discountbutikker, er eksempler på denne type strategi. Lige som bilmærket Suzuki fremstiller biler i økonomiklassen. Differentieringsstrategi. Her vil virksomheden målrette sine produkter og

ydelser til et eller flere markedssegmenter på en sådan måde, at kunderne tilbydes noget ekstraordinært i forhold til konkurrenternes produktsortiment. Det ekstraordinære kan være en speciel feature eller et specielt design.

1. Logistik

Formålet med differentieringsstrategien er at kunne opnå en højere pris for produkterne og på denne måde også opnå en bedre indtjening. Karen by Simonsen er et eksempel på en virksomhed, der fremstiller tøj med et design, som differentierer sig fra andre designmærker, men som alligevel har en bred målgruppe. Bilmærkerne Audi og Mercedes differentierer sig på bl.a. luksustilbehør og stil, men henvender sig til en forholdsvis bred målgruppe. Fokusstrategi. Her udnytter virksomheden, at den er god til at servicere

en bestemt del af markedet, fordi den enten leverer et prisbilligt produkt eller leverer et differentieret produkt, som kan afsættes til dette bestemte segment. Se eksemplet i fig. 1.5 nedenfor, hvor de eksklusive modeskabere som fx Karl Lagerfeld designer tøj til en smal målgruppe, som kan og vil betale for dyrt skræddersyet designertøj. Rolls-Royce og Jaguar er mere eksklusive bilmærker for en smallere målgruppe. Konkurrencemæssigt sigte

Bred

Smal

Type af konkurrencemæssige fordele Lave omkostninger

Differentiering

• Tøj fra supermarkeder • Hennes & Mauritz • Ellos

• Malene Birger • Bruuns Bazaar • Karen by Simonsen

(generel omkostningsfører)

(differentiering)

Visse postordrefirmaer (Green House, Clamal)

• Donatella Versace • Karl Lagerfeld • Donna Karan • Armani

(omkostningsfører/ fokus)

(differentiering/fokus)

Konkurrencemæssigt sigte

Bred

Type af konkurrencemæssige fordele Lave omkostninger

Differentiering

• Suzuki

• Audi • Mercedes

(generel omkostningsfører) • Kia Motors

Smal (omkostningsfører/ fokus)

(differentiering) • Rolls-Royce • Jaguar • Bentley • Porche (differentiering/fokus)

Fig. 1.5 Eksempler på Porters generiske strategier for henholdsvis tøj og biler.

Logistik i virksomheden

1.5 Værdikæden Værdikædebetragtningen blev lanceret af Harvard-professoren Michael Porter i 1980’erne. Michael Porter deler virksomheden op i mindre enheder eller funktioner og ser på, hvordan disse bidrager til produktets værditilvækst. Funktionerne er delt op i primære aktiviteter, som udfører selve produktfremstillingen, og de sekundære aktiviteter, som omfatter støtteaktiviteterne til de primære aktiviteter. Ved denne opdeling i mindre enheder bliver værditilvæksten gennem virksomheden mere tydelig. Derfor bliver det også nemmere at analysere sig frem til de steder, hvor der kan foretages rationaliseringer og forenklinger, samtidig med at kundefokus forbedres. Alle enheder kan individuelt forbedre sig med hensyn til intern præstation og kommunikation med de andre enheder. Porter opfatter dermed virksomheden som en kæde af aktiviteter, der led for led bidrager med værditilvækst til slutproduktet. Deraf navnet værdikæden. I slutningen af værdikæden tilføjes overskudsdelen eller fortjenesten, som virksomheden skal leve af. Den samlede værdikæde med overskud repræsenterer virksomhedens muligheder på markedet. Jo hurtigere, billigere og bedre virksomheden fremstiller sine produkter og ydelser, des større konkurrenceevne er virksomheden i besiddelse af. Før og efter værdikæden er tilføjet andre værdikæder, der skal repræsentere de virksomheder, der kommer før og efter, henholdsvis leverandører og kundevirksomheder. Her er ikke tænkt på slutforbrugeren. Vi har tilpasset Porters værdikæde til denne bogs indhold. Se fig. 1.6.

Fig. 1.6 Værdikæden. Modificeret efter Porter.

Funktioner, der er direkte involveret i fremstillingsprocessen, er placeret som primære aktiviteter. Indkøb er i denne model indsat som primær aktivitet, fordi den i langt større grad end tidligere bidrager aktivt til en billigere forsyning af varer, effektivisering af indkøbsprocessen og en mere kunderettet profil. I begyndelsen af hvert kapitel vil det aktuelle felt med den funktion, der bliver behandlet i kapitlet, være markeret.

1. Logistik

1.5.1 Logistisk leveringstid Værdikædeforløbet, som en ordre gennemløber, vil bevirke en gennemløbstid. Uanset om det er en ordre, der leveres fra lager, eller en ordre der først skal fremstilles, vil der medgå noget tid. Det er denne gennemløbstid, der er en vigtig parameter i virksomhedens konkurrenceevne. Jo kortere gennemløbstid, des kortere og hurtigere leveringstid. Gennemløbstiden i værdikæden forlænges imidlertid med en eventuel vareleverance fra leverandøren i den ene ende og en distribution til kunden i den anden ende. Herudover er der typisk også administrative aktiviteter. Denne samlede gennemløbstid kaldes den totale logistiske leveringstid. Se fig. 1.7.

Fig. 1.7 Den totale logistiske leveringstid for en produktion.

1.6 Tradition A/S – en opbyggelig historie I den efterfølgende fortælling om virksomheden Tradition A/S beskrives dens organisation og styringsform. Tradition A/S er en produktionsvirksomhed med 6 forskellige afdelinger, nemlig produktudvikling, indkøb, lager, produktion, salg og økonomi. Tradition A/S’s direktør er stolt af virksomheden og dens styring, for de har budgetter og systemer til at styre alle handlingerne ude i de 6 afdelinger. Det betyder, at de 6 afdelingschefer stort set ikke mødes for at koordinere deres arbejde løbende, men at de til daglig passer deres egne afdelinger og aktiviteter. Hvert år er der i hvert fald 2 arrangementer, hvor afdelingslederne mødes. Det er det årlige budgetmøde og julefrokosten. Hvis der udover dette er behov for informationsudveksling, foregår det via telefonen.

Logistik i virksomheden

Direktør

Produktudvikling

Indkøb

Lager

Produktion

Salg

Økonomi

Fig. 1.8 Organisationsplan for Tradition A/S.

På trods af, at der ikke samarbejdes på tværs af afdelingerne, føler direktøren, at tingene fungerer fint. De enkelte afdelinger opfylder hver især stort set deres mål og budgetter. Eksempler på typiske mål i de respektive afdelinger er: Produktudvikling Indkøb

Opnåelse af 3 % rabat i gennemsnit på varekøb

Lager

Maks. 4 % svind på lagervarer

Produktion Salg Økonomi

Maks. 6 uger til udvikling af et produkt

Maskinudnyttelse på min. 75 %.

Der må bruges 500.000 kr. på markedsføring i indeværende år Overholde det opstillede likviditetsbudget

Internt i afdelingerne oplever direktøren, at der er tilfredshed og ro omkring de forskellige aktiviteter. Dette er han også selv med til at skabe, fordi han roser afdelingerne for deres måloverholdelse. I løbet af det sidste stykke tid er der dog kommet skår i glæden. De sædvanlige trofaste kunder er begyndt at beklage sig til ham over et for højt prisniveau, for lange leveringstider, for stor mangel på smidighed omkring produktudformningen samt for lavt og for svingende kvalitetsniveau. Direktøren forstår det ikke helt, for Tradition A/S producerer og arbejder fuldstændigt, som de plejer. Endnu har han ikke nævnt det for de 6 afdelingsledere, for de har jo ikke noget med det at gøre. Men beklagelserne fra kunderne varer ved; ja, de forstærkes endda, og kundegrundlaget begynder langsomt at indsnævres. Derfor beslutter direktøren at delagtiggøre sine afdelingsledere i sagen. På det næste budgetmøde præsenterer han dem for klagerne og forlanger, at de præsterer: • Lavere omkostningsniveau og dermed lavere produktpriser. • Kortere leveringstider. • Større fleksibilitet omkring produktudformning • Højere og mere stabilt kvalitetsniveau..

1. Logistik

Tilbagemeldingerne fra afdelingslederne er følgende: Produktudvikling

”Vi har et standardsortiment af varer, som vi udbyder. Fire gange om året præsenterer vi de nye varianter for kunderne. Og de er selvfølgelig aldrig tilfredse; de vil altid have det ændret. For øvrigt er der aldrig kvalitetsproblemer på vores nul-serier, det er først i produktionen, de opstår. Det er som om, at de ikke kan finde ud af at producere vores produkter. Det er da også for dårligt, at de ikke kan omsætte vores laboratoriefremstillede produkter til masseproduktion.” Indkøb

“Vi sørger altid for at købe ind til lavest mulige priser. Det er det, som vi bliver målt på. Ofte er kvalitetsniveauet også godt. De kortere leveringstider må produktionen klare. Vi bidrager ved at sørge for konstant opfyldning på lageret, så der altid er rigeligt. Salgsafdelingen har dog ved julefrokosten kommenteret til os, at der aldrig er de ønskede varenumre på lageret. Måske skal vi udvide vores standardsortiment. Bare der så er plads nok på det nye lager.” Lager

“Vi overholder vores svindprocenter. For øvrigt har vi også meget travlt med at styre opførelsen af den nye lagerhal. Vi skal jo have plads til alle de varer, som Indkøbsafdelingen køber hjem. Desuden er vi glade for det ekstra arbejde med at styre og flytte rundt på alle lagervarerne og færdigvarerne, for nu har vi i budgettet fået lov til at ansætte 2 nye folk og købe nyt transportudstyr. Det betyder, at jeg har flere folk under mig end min fætter, som også er lagerchef. Jeg glæder mig til, at jeg skal på messe og vælge nyt transportmateriel. Det eneste, som er irriterende er, at produktionsfolkene altid vil have udleveret varer, som vi ikke har på lager. Måske skal Indkøb sørge for at have flere varenumre hjemme for alle tilfældes skyld. Men alt i alt går det godt.” Produktion

“Næsten samtlige af vores maskiner kører med en udnyttelse på 75 %. Men så er vi også nødt til at køre med store serier, som kan hæve udnyttelsesprocenterne. Det har også den fordel, at det er nemt at udarbejde produktionsplanlægningen, når vi kører med samme varenummer i flere uger – samtidig med at det er nemmere for folkene i produktionen. De skal ikke hele tiden stille maskiner om og finde nye produktionspapirer frem. Derfor må det være Indkøb, som skal sørge for kortere leveringstider. Angående kvalitetsniveauet kan vi kun sige, at vi ikke kan producere bedre end råvarerne er til. Endelig er vi meget bevidste omkring omkostningsniveauet, bl.a. ved at undgå unødige omstillinger og ved at belaste maskiner og operatører højt. Det er bare irriterende, når salgsafdelingen ringer ned og brokker sig over, at deres såkaldte hasteordrer ikke bliver leveret, som de ønsker det. Jeg kan da ikke gøre for, at vi skal have så få maskinomstillinger som muligt, og derfor kan vi heller ikke stille om i tide og utide til disse hasteordrer. Salget må varsko os et par måneder forud, så vi kan nå at samle nogle ordrer sammen til en større mængde, som det kan betale sig at stille om til.

Logistik i virksomheden

Ofte må vi dog standse maskinerne for at vente på materialer. Indkøb sørger ikke altid for, at der er nok råvarer på lager. Men hvis bare vi får lov til at være i fred og producere efter vores egen planlægning, skal det nok gå.” Salg

“Vi overholder vores marketingbudget, og vi har været præsenteret på de aftalte messer. Kunden er konge og skal derfor have, hvad han vil have. Vi kan producere hvad som helst til kunden. Men det er Produktudvikling og Produktion vist ikke enige i. Det er vores afdeling, der skaber omsætningen i virksomheden, mens det er de andre afdelinger, der har næsten alle omkostningerne. Næste år vil vi altså have et større marketing- og rejsebudget. Vi forstår bare ikke altid, når kunderne er sure på os. Vi lover dem alt, hvad de vil have. Til næste julefrokost skal Produktionen altså have ordentlig besked på, at vi ikke vil acceptere, når de ikke leverer hasteordrerne, som vi har lovet kunderne. Bare vi nu får øget vores marketingbudget næste år.” Økonomi

“Vores pengeinstitut sender os hver jul kalendere og kuglepenne. Jeg tror, de er glade for os. Men vi er også gode kunder hos dem. Vi har en stor kassekredit, som vi forhøjer hvert år. I næste måned skal vi til yderligere forhandlinger med det formål ekstraordinært at øge maksimum på kassekreditten. Det skyldes bl.a. det nye lager, som Indkøb køber varer hjem til. Men færdigvarelageret vokser heldigvis også hele tiden. Vores likviditet er noget presset, men vi havde heldigvis forudset det og havde derfor øget vores budget. Når vi nu alligevel skal til forhandlinger i banken, kan vi ligeså godt øge kassekreditten med et ekstra beløb for at være sikre på, at der er nok likviditet.” Direktøren er forvirret efter at have modtaget tilbagemeldingerne. Han forstår godt, at han ikke kan pålægge de enkelte afdelinger ansvaret for enten kortere leveringstider eller færre omkostninger. Det må være et eller andet med koordineringen mellem afdelingerne, der ikke fungerer. Men han kan ikke gennemskue, hvad han skal gøre for at forbedre situationen. En ting er han dog klar over, og det er, at der skal gøres noget.

1.7 Udvikling i logistikopfattelsen Eksemplet fortæller om en traditionel linjeopdelt organisation, som styres ved hjælp af afdelingsbudgetter. Afdelingsbudgetter giver en let og overskuelig styring inde i den enkelte afdeling, men kan være en hindring for samarbejde mellem afdelingerne, da det primære mål for afdelingslederen vil være at opfylde budgettet, selvom det sker på bekostning af resultatet i de øvrige afdelinger. Der tænkes i målopfyldelse internt i hver afdeling og ikke i virksomhedens samlede konkurrenceevne og overlevelse. I organisationsdiagrammet for Tradition A/S er der ingen særskilt logistikfunktion. Hvis der tages beslutning om at arbejde bevidst med logistik i denne virksomhed, kan der tages udgangspunkt i forskellige logi-

1. Logistik

stikopfattelser, nemlig produktionstankegangen og helhedstankegangen. De to opfattelser forklares i de næste to afsnit

1.7.1 Produktionsopfattelsen Her opfattes produktion som den centrale funktion, der skal underlægges styring. Råvarelager, halvfabrikatalager, mellemvarelager og færdigvarelager indgår også som elementer i denne styring. Indkøb af råvarer og halvfabrikata betragtes som en funktion, der er underlagt produktionen, og indkøbsstyring indgår dermed også i den samlede logistikstyring. Transport er med i logistikstyringen i det omfang, virksomheden bærer ansvaret for transporten. De elementer, der indgår i logistikstyringen, kaldes samlet for virksomhedens logistiksystem. I figur 1.9 ses en grafisk afbildning af et logistiksystem efter produktionsopfattelsen.

1.7.2 Helhedsopfattelsen

Fig. 1.9 Logistiksystemet ved produktionsopfattelsen.

Denne opfattelse indebærer, at virksomheden ser på helheden, når logistiksystemet skal afgrænses. Nogle har måske hørt en virksomhedsleder sige: “Jamen, logistik, det er da det hele”. Helhedsopfattelsen indebærer, at virksomhedens portefølje af leverandører, distributører og kunder er inddraget i logistiksystemet. Denne inddragelse kan være større eller mindre, men kendetegnende er det, at disse interessenter i virksomhedens nærmiljø har indflydelse på, hvordan virksomhedens logistiksystem designes. Det kommer fx til udtryk i den måde, der produktudvikles og markedsføres på. Hele virksomhedens overordnede målsætning og strategi er resultatet af logistikmæssige analyser og konsekvensvurderinger, der indgår på lige vilkår med øvrige analyser og ønsker i ledelsens beslutningsgrundlag. Værdikæden med leverandører og kunder i fig. 1.6 er et udtryk for helhedsopfattelsen, som i dag oftest betegnes som Supply Chain Management (SCM) eller forsyningskæden. I dag er der stor fokus

Logistik i virksomheden

på værdikæden, og hvad den kan bidrage med i forhold til virksomhedens konkurrenceevne og overlevelse. Denne bog arbejder ud fra helhedsopfattelsen eller med et andet ord forsyningstankegangen. Det betyder, at hele virksomhedens værdikæde inddrages i logistikken, og endvidere at leverandører og kunder også er vigtige aktører med deres værdikæder. Det samlede netværk af virksomhedernes værdikæder udgør forsyningskæden. Dette leder os hen til bogens overordnede definition på logistik: Definition af logistik Logistik handler om, hvordan man styrer informations-, penge- og varestrømme fra leverandør til kunde, så der opnås den bedst mulige præstation med mindst mulige ressourcer.

Benchmarking

BRP

Business Process Reengineering

B2B

Business to Business

B2C

Business to Consumer

CRM

Customer Relations Management

C2C

Cradle to Cradle

EDI

Electronic Data Interchange

ERP

Enterprise Resource Planning

FVL

Færdigvarelager

HFL

Halvfabrikatalager

Human Resource

Indkøbsafdeling

ISO

International Organization for Standardization

JIT

Just In Time

MRP I

Material Requirements Planning

MRP II

Manufacturing Resources Planning

MVL

Mellemvarelager

OPT

Optimized Production Technology

PLC

Produktlivscyklus

PTA

Produktionsteknisk afdeling

Produktudvikling

RFID

Radio Frekvens Identifikation

RVL

Råvarelager

SCM

Supply Chain Management

SCP

Supply Chain Planning

SMED

Single digit Minute Exchange of Die

TQM

Total Quality Management

VIA

Varer i arbejde

VMI

Vendor Managed Inventory

WMS

Warehouse Management System

Logistik_omslag05.indd 1

www.nyttf.dk/logistik

Tina Holck & Lisbeth Jensen

Advanced Planner and Optimizer

Logistik i virksomheden

APO

Tina Holck & Lisbeth Jensen ISBN 978-87-571-2745-4

9 788757 127454

nyttf.dk

varenr. 31260-1

29-06-2011 10:17:22

Benchmarking

BRP

Business Process Reengineering

B2B

Business to Business

B2C

Business to Consumer

CRM

Customer Relations Management

C2C

Cradle to Cradle

EDI

Electronic Data Interchange

ERP

Enterprise Resource Planning

FVL

Færdigvarelager

HFL

Halvfabrikatalager

Human Resource

Indkøbsafdeling

ISO

International Organization for Standardization

JIT

Just In Time

MRP I

Material Requirements Planning

MRP II

Manufacturing Resources Planning

MVL

Mellemvarelager

OPT

Optimized Production Technology

PLC

Produktlivscyklus

PTA

Produktionsteknisk afdeling

Produktudvikling

RFID

Radio Frekvens Identifikation

RVL

Råvarelager

SCM

Supply Chain Management

SCP

Supply Chain Planning

SMED

Single digit Minute Exchange of Die

TQM

Total Quality Management

VIA

Varer i arbejde

VMI

Vendor Managed Inventory

WMS

Warehouse Management System

Logistik_omslag05.indd 1

www.nyttf.dk/logistik

Tina Holck & Lisbeth Jensen

Advanced Planner and Optimizer

Logistik i virksomheden

APO

Tina Holck & Lisbeth Jensen ISBN 978-87-571-2745-4

9 788757 127454

nyttf.dk

varenr. 31260-1

29-06-2011 10:17:22