Projektledelse, Teori og praksis, 8. udgave, 1. oplag, 2020 by Praxis

Bjarne Kousholt

Projektledelse Teori og praksis

Projektledelse, teori og praksis er en enestående kombination af lærebog og praktisk anvendelig håndbog for den udøvende projektleder. Projektledelse er i bund og grund en meget praktisk fagdisciplin. Dette afspejles i selve bogen, der er baseret på små 200 cases, som præsenterer problemstillinger og løsningsmuligheder fra “den virkelige verden”.

• • • • •

Før projektet besluttes Planlægnings-og specifikationsarbejdet Udførelses- og opfølgningsfasen Aflevering og evaluering af projektet Drift og vedligehold

Projektledelse, teori og praksis går i dybden med faserne før projektet besluttes og drift og vedligehold, og dermed adskiller den sig markant fra andre bøger om projektledelse, der sjældent ofrer mange ord på disse to faser. Bogen dækker en bred vifte af projekter, fra traditionelle materielle projekter til immaterielle forandringsledelsesprojekter.

Projektledelse

Projektledelse, teori og praksis er opbygget ud fra projektets fem faser:

Teori og praksis

Bogen er også globalt orienteret, idet dens kerne, vidensbanken, er struktureret efter principper, som kendes fra verdens største organisation for projektledelse, Project Management Institute (PMI). Således dækker bogen et pensum svarende til, hvad der kan forventes af en internationalt arbejdende projektleder.

Projektledelse Teori og praksis 8. udgave

Bjarne Kousholt er civilingeniør og har arbejdet som almindelig medarbejder, projektleder, afdelingsleder, divisionschef og administrerende

Bjarne Kousholt

direktør, både i Danmark og internationalt, i mere end 30 år. Siden 2004 har Bjarne haft sit eget rådgivende konsulentfirma (www.researchfirm.dk), der hjælper store og små organisationer samt enkeltpersoner med at blive bedre til ledelse. Bjarne har indtil nu

Praxis – Nyt Teknisk Forlag

S E

G N R . 5041-

9 788757 129830

Omslag_Projektledelse_tryk.indd 1

G N R . 5041-

varenr. 44036-1

9 7887571 29830

EM ÆRK

N VA

NEM Æ RKE VA

N VA

ISBN 978-87-571-2983-0 ISBN 978-87-571-2983-0 praxis.dk

udgivet 10 bøger om ledelse og strategi.

G N R . 5041-

05-12-2019 08:41:53

Projektledelse, teori og praksis_tryk.indd 528

03-12-2019 23:09:17

Bjarne Kousholt

Projektledelse Teori og praksis

8. udgave

Praxis – Nyt Teknisk Forlag

Projektledelse, teori og praksis_tryk.indd 1

03-12-2019 23:07:52

Projektledelse, teori og praksis Af Bjarne Kousholt © Forfatteren og Praxis, 2020 8. udgave, 1. oplag, 2020 1. udgave udgivet 2006 Forlagsredaktion: Pia Barnholdt Kristoffersen, pkr@praxis.dk Grafisk tilrettelæggelse og omslag: Anne von Holck Illustrationer: Henrik Stig Møller s. 30, 87, 151, 411, 462 og 487 Fotos: Colourbox s. 49, Søren Madsen/Sund & Bælt s. 169, Scanpix/Henning Bagger s. 178, Colourbox s. 312, Musée des Beaux-Arts d’Angers, Frankrig, Creative Commons s. 332, Bjarne Kousholt s.351, Henrik Stig Møller s. 352, Det Kongelige Bibliotek, kort- og billedafdeling s. 451, Pelle Rink/Metroselskabet s. 461, Dragør Luftfoto s. 470, Scanpix/Bandphoto s. 491. Sat med: Charter ITC og Adelle Sans Trykt på: Arctic matt, 100 g Omslag: 150 g Silk Tryk: Specialtrykkeriet Arco A/S Printed in Denmark 2020 Varenr, trykt udgave: 44036-1 Varenr, e-udgave: 44036-9+ For den trykte udgave: ISBN 978-87-571-2983-0

Alle rettigheder ifølge gældende lov om ophavsret forbeholdes. Kopiering fra denne bog må kun finde sted på institutioner, der har en aftale om kopiering med Copydan Tekst & Node, og kun inden for aftalens rammer. Se mere på www.copydan.dk Praxis praxis.dk webshop.praxis.dk

Projektledelse, teori og praksis_tryk.indd 2

05-12-2019 09:12:27

Forord

“

Fortæl mig – jeg glemmer. Vis mig – jeg husker. Involver mig – jeg forstår.

Kinesisk ordsprog

Denne bog er baseret på storytelling. Det vil sige, at jeg ved hjælp af små histori‑ er – eksempler – forsøger at vise, hvad jeg mener. Historierne – håber jeg – slår måske også nogle toner an, som får dig som l æser til selv at tage fat i din hverdag og gøre en indsats frem mod vores fælles mål – bedre projekter. Det er nemlig det, jeg gerne vil med bogen! Mange bøger om projektledelse er baseret på den metode, der er beskrevet i første linje af det kinesiske ordsprog ovenfor. I denne bog forsøger jeg at an‑ bringe min pædagogiske metode mellem linje to og linje tre. Hvis du som læser af og til føler, det bliver ‘for meget’, og at jeg ‘prædiker’ holdninger og adfærd, så det måske provokerer dig – ja, så er det sådan set OK med mig. For så er du jo involveret! Hvis vi definerer kompetence som følger: Kompetence = viden + erfaring (færdigheder) + personlig indstilling (adfærd) … eller på engelsk: Competence = knowledge + experience + personal attitude … så er formålet med denne bog kort og godt: at medvirke til at øge læsernes kompetencer som projektledere. Forskning viser, at talent og personlige karakteristika er et individuelt funda‑ ment for det enkelte menneske, som er vanskeligt påvirkeligt. Derimod kan kompetencerne udvikles, og det vil vi gøre i det følgende. Jeg har samlet viden sammen fra mange kilder og nedfældet den i bogen på en – håber jeg – systematisk og overskuelig måde. Jeg har selv i mit liv opnået megen erfaring med projektledelse, og denne forsøger jeg – blandt andet ved hjælp af eksempler – at videregive til læserne.

Projektledelse, teori og praksis_tryk.indd 3

03-12-2019 23:07:52

Forord

“

Experience is not what happens to you, it is what you do with what happens to you.

Aldous Huxley (engelsk forfatter, 1894‑1963)

Jeg forsøger ydermere at påvirke læsernes personlige indstilling – jeres hold‑ ninger – bl.a. via måden, jeg skriver på, via citater, eksempler m.m. Bogen er bygget op i seks dele:

Kapitel 1: Projekter og projektledelse Handler om, hvad et projekt egentlig er. Hvad projektledelse – helt overordnet – går ud på, hvilke faser projektet indeholder: dets livscyklus, dets interessenter, dets organisation samt de rammer og omgivelser, der er for projektet. Med andre ord: Nye læsere starter her! Denne del er således beregnet til at læse samlet – ikke som opslag eller spotvis læsning. Er du nogenlunde erfaren som projektleder og vil hurtigt ind til ‘the real thing’, kan du roligt springe kapitel 1 over.

Kapitel 2: Standarder og normer for projektledelse Giver et overblik over de mest udbredte internationale standarder og normer for projektledelse. Også denne del kan du springe over, hvis du har travlt. Ellers er kapitel 2 anvendelig som opslagsværk, hvis du vil vide noget om en eller alle de fire standarder/normer, som jeg beskriver.

Kapitel 3: Projektlederen Skal du ikke springe over. Her gennemgår jeg projektlederens personlige egen‑ skaber og fortæller historier om, hvordan du skal håndtere diverse situationer – og historier om, hvordan du ikke skal gøre. Jeg har den grundholdning, at vi kan mønstre nok så mange metoder, standarder og procedurer for projektledelse, men når støvet har lagt sig, er projektlederen og dennes evne til at lede projektet det vigtigste i projektet. Derfor er kapitel 3 vigtigt!

Projektledelse, teori og praksis_tryk.indd 4

03-12-2019 23:07:52

Kapitel 4: Vidensbanken Er bogens største del og kernen med alle værktøjerne. Her deler jeg projektet op i fem faser: • • • • •

Før projektet besluttes Planlægnings- og specifikationsarbejdet Udførelses- og opfølgningsfasen Aflevering af opgaven og evaluering af projektet Drift og vedligehold

Før projektet besluttes

Planlægning og specifikation

Udførelse og opfølgning

Aflevering og evaluering

Drift og vedligehold

Og i hver fase gennemgår jeg – alt efter relevans i den pågældende projektfase – de ti vidensområder, du som projektleder skal kunne beherske: • • • • • • • • • •

Sammenhæng og koordinering (Project Integration Management) Omfang og indhold (Project Scope Management) Tid (Project Schedule Management) Omkostninger (Project Cost Management) Kvalitet (Project Quality Management) Ressourcer (Project Resource Management) Kommunikation (Project Communications Management) Risiko (Project Risk Management) Indkøbsaftaler (Project Procurement Management) Interessenter (Project Stakeholder Management)

• • • • • • • • • •

Denne matrixstruktur gør det muligt for dig at slå ned på lige det vidensområde, du aktuelt har brug for at vide noget om. Hvert vidensområde har fået tildelt en farve (se forordsfigur 1), der også er brugt øverst i højre hjørne på hver side i kapitel 4. Ønsker man således at læse kapitel 4 på ‘den anden led’, ved fx i et stræk at læse alle fem afsnit om omkostninger, kan man gøre dette ved at læse alle de sider, der er mærket med gult i øverste højre hjørne. Hvis man ikke vil benytte farverne, kan man ved hjælp af forordsfigur 2 finde de tilsvarende sidetal.

Projektledelse, teori og praksis_tryk.indd 5

03-12-2019 23:07:52

Sa St Pla Pla Kv Pe St Ri St In

Forord

Før projektet besluttes

Planlægning og specifikation

Udførelse og opfølgning

Aflevering og evaluering

Drift og vedligehold

Sammenhæng og koordinering Project integration management Omfang og indhold Project scope management Tid Project schedule management Omkostninger Project cost management Kvalitet Project quality management Ressourcer Project resource management Kommunikation Project communications management Risiko Project risk management Indkøb Project procurement management Interessenter Project stakeholder management

Figur 1.1 FORORDSFIGUR 1 Hvordan kan man læse kapitel 4?

Projektledelse, teori og praksis_tryk.indd 6

03-12-2019 23:07:53

FØR PROJEKTET BESLUTTES

PLANLÆGNINGSOG SPECIFIKATIONSARBEJDET

UDFØRELSES- OG OPFØLGNINGSFASEN

AFLEVERING AF OPGAVEN OG EVALUERING AF PROJEKTET

DRIFT OG VEDLIGEHOLD

Sammenhæng og koordinering side 172

Sammenhæng og koordinering side 247

Sammenhæng og koordinering side 334

Sammenhæng og koordinering side 452

Sammenhæng og koordinering side 492

Omfang og indhold side 175

Omfang og indhold side 250

Omfang og indhold side 338

Omfang og indhold side 456

Omfang og indhold side 497

Tid side 195

Tid side 262

Tid side 347

Tid side 462

Tid side 501

Planlægning og styring af omk. side 200

Planlægning og styring af omk. side 280

Planlægning og styring af omk. side 357

Planlægning og styring af omk. side 467

Planlægning og styring af omk. side 504

Kvalitet side 208

Kvalitet side 284

Kvalitet side 367

Kvalitet side 471

Kvalitet side 507

Ressourcer side 216

Ressourcer side 288

Ressourcer side 375

Ressourcer side 473

Ressourcer side 513

Kommunikation side 219

Kommunikation side 291

Kommunikation side 399

Kommunikation side 479

Kommunikation side 519

Risiko side 226

Risiko side 299

Risiko side 422

Risiko side 482

Risiko side 521

Indkøbsaftaler side 233

Indkøbsaftaler side 313

Indkøbsaftaler side 427

Indkøbsaftaler side 483

Indkøbsaftaler side 523

Interessenter side 235

Interessenter side 318

Interessenter side 437

Interessenter side 486

Interessenter side 525

Sammenfatning side 241

Sammenfatning side 327

Sammenfatning side 447

Sammenfatning side 489

Sammenfatning side 526 Figur 1.2 FORORDSFIGUR 2

Blandt de mange, der underviser i projektledelse, er der en ‘ongoing’ diskussion om, hvorvidt stoffet skal fremlægges disponeret efter emner eller følge de faser, projektet gennemløber. I nærværende bog tilgodeses begge muligheder, således som det er illustreret på forordsfigur 1:

Læsevejledning – læsning ‘på tværs’

• Emneopdelt: Emnet omkostninger er valgt, og i bogen læses de fem afsnit, der vedrører dette. • Faseopdelt: Fasen udførelses- og opfølgning er valgt, og det tilsvarende kapitel i bogen læses.

Projektledelse, teori og praksis_tryk.indd 7

03-12-2019 23:07:53

Forord

Kapitel 4 er primært tænkt – og optimeret som et opslagsværk. Den opmærk‑ somme læser vil endvidere finde ud af, at den struktur, jeg har valgt for kapitel 4, meget ligner den, som Project Management Institute (PMI) (se side 87) har valgt i sin Project Management Body of Knowledge Guide (PMBOK Guide) – verdens mest udbredte vejledning for projektledelse. Strukturen genfindes i ISO 21500. Min holdning er, at jeg ikke vil opfinde endnu en måde at disponere emnet på, men i stedet benytte en anerkendt opdeling. Som bekendt går vores liv jo i retning af mere globalisering og internationalisering. Valget af PMI-metoden som udgangspunkt skal ikke forstås således, at jeg er helt og aldeles enig og følger den slavisk. Fx gør PMI ikke meget ud af drift og vedligehold, men vælger den udbredte opfattelse, at projektlederen kan tage på en tiltrængt ferie efter veloverstået afleveringsforretning. Her har jeg i ste‑ det et solidt afsnit om netop drift og vedligehold. Også de mere bløde ting gør jeg mere ud af, end der bliver gjort i den ret stringente og procesorienterede PMBOK Guide. Så det er PMBOK-guidens emneopdeling, jeg har valgt at tage udgangspunkt i – hverken mere eller mindre. Prisen for den valgte struktur i bogen er, at du som læser kan møde et vist overlap. Fx vil nogle af de emner, jeg tager op i k apitel 3: Projektlederen, uvæ‑ gerligt blive nævnt igen i kapitel 4. Mellem de enkelte afsnit i kapitel 4 vil der også være overlap for at sikre bogens anvendelighed som opslagsbog.

Kapitel 5: Projektet i virksomheden Berører en række af de problemstillinger, der opstår i en organisation med flere projekter, fx projektkulturen i organisationen, hvordan der træffes beslutnin‑ ger m.m. Her gennemgås også modeller og måling af projektmodenhed samt beslutningsmodeller.

Kapitel 6: Projektledelse i fremtiden Et bud på, hvad vi kan forvente os af fremtidens projektledelse. Og så er der naturligvis appendiks, ordforklaringer (dansk/engelsk), litteratur‑ liste, eksempeloversigt og stikordsregister. Til slut nogle praktiske oplysninger Jeg har tilladt mig at bruge nogle eksempler flere gange – men med forskellige vinkler. I stedet for at henvise til eksempler i andre afsnit har jeg de få gange, jeg genbruger et eksempel, valgt at gentage det.

Projektledelse, teori og praksis_tryk.indd 8

03-12-2019 23:07:53

Da eksemplerne er et vigtigt element i bogen, er der bagest et register over samtlige eksempler med angivelse af disses vigtigste pointer. Man kan således fx finde eksempel på udarbejdelse af en risikoanalyse. Jeg skal henlede opmærksomheden på min bog med værktøjer til projekt‑ ledelse: Projektledelse, teori og praksis – toolbox. Nærværende bog findes også i en engelsk udgave: Project Management, theory and practice, ligesom Toolbox også findes på engelsk. I nærværende bog er der anbragt et ikon i margin med nummeret på det værktøj i toolbox, som kan benyttes i forbindelse med det aktuelle emne, se fx side 229 hvor vi har anbragt ikonet i margin med henvisning: 2.29, som netop refererer til værktøjet Risikoanalysen i toolboxen. Til sidst vil jeg lige nævne, at projektlederfaget jo er meget influeret af det en‑ gelske sprog. Derfor har jeg visse steder tilladt mig både at skrive den danske tekst og den tilsvarende engelske, ligesom jeg nogle steder lader den engelske tekst stå alene – uden oversættelse. Man kan ikke lære at gennemføre projekter ved at læse bøger. Kun ved at gennemføre projekterne selv og ved at gøre sig sine egne erfaringer. Hvad virker for mig? Hvad virker ikke for mig? For at bringe balance i tingene vil jeg afslutte dette forord med tre citater, der får lov at stå helt alene.

“

Der er ikke nogen anden vej. Man kan lade sig inspirere ved at læse om projekter. Ved at snakke med andre om projekter. Ved at forberede sig selv gennem at skrive om projekter. Man kan også lære teknikker og søge inspiration i kurser, seminarer og foredrag. Det er alt sammen udmærket – men du skal også gøre dig dine egne erfaringer! Michael Karvø og Lars Bo Pedersen i Projektledelse – i tværfaglige teams

“

Slå følge med dem, der søger sandheden, og sky dem, der mener, de har fundet den. Jens Martin Knudsen (dansk astrofysiker, 1930‑2005)

Projektledelse, teori og praksis_tryk.indd 9

03-12-2019 23:07:53

Forord

“

Hvor det i grunden dog er behageligt at passiare på papiret, så får man dog lov til selv at snakke, uden at nogen afbryder en. H.C. Andersen (dansk digter, 1805‑1875)

God fornøjelse med denne 8. udgave af Projektledelse, teori og praksis. Under‑ visere kan ved at kontakte forlaget få adgang til digitale udgaver af et udvalg af bogens illustrationer. Læs mere på forlagets hjemmeside. Spørgsmål, gode ideer, kritik etc. er meget velkomne. Gennem dialog bliver alle klogere, og vi kan løbende gøre bogen endnu bedre. Bjarne Kousholt, november 2019 bjarnek@researchfirm.dk researchfirm.dk

Projektledelse, teori og praksis_tryk.indd 10

03-12-2019 23:07:53

Indhold Forord 3 1. Projekter og projektledelse 15

Hvad er et projekt? 16 Materielle og immaterielle projekter 25 Hvorfor projekter? 31 Projektledelse 35 Projektets faser og livscyklus 39 Projektmodel – vandfald og agil 44

3. Projektlederen 103

Projektlederens opgaver og udfordringer 103 Projektlederens kompetencer 113 Myers-Briggs’ type indicator (MBTI) 116 Belbins teamroller 118 Adizes’ fire roller 119 Blake og Mouton – ledergitteret 121

Stage-gate-modellen 53

Situationsbestemt ledelse – Hersey og

Scrum 56

Blanchard 122

Scrum-teamet 57

Uddelegering 125

Hvorfor projektmodel? 59

Emotionel intelligens 129

Projektets interessenter 60 Organisering af projektet 63 Projektets omgivelser og rammer 70 Programmer, porteføljer og projektkontor 73 Programledelse 73 Porteføljeledelse 78 Projektkontoret (project management office – PMO) 81

Sammenfatning 84

2. Standarder og normer for projektledelse 85 PMI 87 ISO 21.500 92 IPMA 93 PRINCE2 95 Sammenfatning 102

Motivation og primadonnaer 132 Primadonnaledelse 137 Kulturel forståelse 141 Politiske kompetencer 143 Politisk korrekthed 144 Commitment 146

Projektledelse som karrierevej 150 Coaching 151 Mentorskab 152

Modgang 154 Sammenfatning 159

Projektledelse, teori og praksis_tryk.indd 11

03-12-2019 23:07:53

4. Vidensbanken 161 Før projektet besluttes 167 Sammenhæng og koordinering 172 Omfang og indhold 175

Tjeklister 206

Kvalitet 208

Projektets formål 177

ISO 9000 210

Brainstorming 179

PDCA 214

Brainwriting 180

Six Sigma 215

De seks tænkehatte 181 Workshop 183 Produktbeskrivelsen 184 Cost/benefit-analyse 189 Sensitivitetsanalysen 192 GAP-analysen 193

Tid 195 WBS 195

Omkostninger 200 Successiv kalkulation 203

Ressourcer 216 Kommunikation 219 Projektautorisation 220

Risiko 226 SWOT-analyse 227 Indledende risikoanalyse 229

Indkøbsaftaler 233 Interessenter 235 Indledende interessentanalyse 235

Sammenfatning 241

Delfi-metoden 204

Planlægnings- og specifikationsarbejdet 244 Sammenhæng og koordinering 247 Omfang og indhold 250 Målsætningsmetode 251 Prioritering af målene 258 Projektnedbrydning (WBS/PBS) 259

Tid 262

Organisation 288 Arbejds- og ansvarsfordeling 289 Personaleplanen 289

Kommunikation 291 Projektets interne kommunikation 297

Risiko 299

Definition af aktiviteterne i projektet 262

SWOT-analyse 299

Fastlæggelse af aktiviteters rækkefølge 266

Planlægning af risikostyring 301

Estimering af aktiviteternes ressourcer 269

Risikoidentificering 302

Estimering af aktiviteters varighed 271

Kvalitativ risikoanalyse 305

Udarbejdelse af tidsplan 274

Kvantitativ risikoanalyse 308

Den kritiske sti 277 Milepælsplanlægning 279

Omkostninger 280 Estimering af omkostninger 281 Budgettering 283

Kvalitet 284 Ressourcer 288

Planlægning af risikohåndtering 309

Indkøbsaftaler 313 Planlægning af indkøb 313

Interessenter 318 Interessentanalysen 318

Sammenfatning 327

Udførelses- og opfølgningsfasen 329 Sammenhæng og koordinering 332

Omfang og indhold 338

Gennemførelse af projektledelsesplanen 335

Validering af omfang og indhold 338

Koordineret styring af ændringer 336

Kontrol af omfang og indhold 340

Projektledelse, teori og praksis_tryk.indd 12

03-12-2019 23:07:53

Tid 347

Systemer til belønning og anerkendelse 394

Styring af tidsplan 347

Omkostninger 357

Coaching og sparring 397

Kommunikation 399

Styring af omkostninger (earned value

Formidling af information – retorik 399

management) 367

Kommunikationsprocessen 404

Kvalitet 367

Konflikttrappen 411

Udføre kvalitetssikring 367

Mødeledelse 412

Udføre kvalitetsstyring 369

Forhandling 413

Pareto-diagrammet 370

Åbenhed 414

Review 371

Staderapportering 415

Test 374

Projektets brand 416

Ressourcer 375

Forandringsledelse og -kommunikation 418

Oprette projektteam 375 Belbins teamroller 377

Risiko 422 Indkøbsaftaler 427

Det intelligente team 379

EU-regler for udbud 427

Det virtuelle team 380

Valg af leverandør 429

Udvikle projektteam 381 Lede projektteam 389 Kickoffmødet 390

Kontraktstyring 434

Interessenter 437 Sammenfatning 447

Teamidentitet 393

Aflevering af opgaven og evaluering af projektet Sammenhæng og koordinering 452 Omfang og indhold 456

Kvalitet 471 Kvalitetscirkler 472

Ressourcer 473 Kommunikation 479 Risiko 482 Indkøbsaftaler 483

AB18 457 K01 459

Tid 462 AB18 463 K01 466

Kontraktafslutning 483

Omkostninger 467

Drift og vedligehold

450

Interessenter 486 Sammenfatning 489

490

Sammenhæng og koordinering 494 Fordele ved forebyggende vedligehold 494 Ulemper ved forebyggende vedligehold 494

Omfang og indhold 497 Tid 501 Omkostninger 504 Vedligeholdelsesbudgettet 504

Kommunikation 519 Risiko 521 Indkøbsaftaler 523 Outsourcing 523 Insourcing 523

Interessenter 525 Sammenfatning 526

Kvalitet 507 Ressourcer 513 Leverandørens vedligeholdelsesorganisation 513 Kundens vedligeholdelsesorganisation 517

> 13

Projektledelse, teori og praksis_tryk.indd 13

04-12-2019 12:23:00

5. Projektet i virksomheden 529

Projektkultur 530 Modenhed – modeller og målinger 536 CMMI 536 OPM3 539 P3M3 og MSP 541

Sammenfatning 544

6. Projektledelse i fremtiden 545 Litteraturliste 547 Ordforklaringer (eng./da.) 549 Eksempel- og øvelsesoversigt 551 Stikord 558

Projektledelse, teori og praksis_tryk.indd 14

04-12-2019 16:31:10

1 “

Projekter og projektledelse

På det principielle plan må vi stille spørgsmål ved, om vi helt har erkendt og forstået projektarbejdets natur. Gennem snart mange år har gode mennesker på uddannelses-, forsknings- og konsulentområdet medvirket til at dokumentere både faldgruber og vejledende bud på god projektledelse. Praksis viser desværre, som alle læsere af dette blad vil vide, at en stor del af de projekter, vi igangsætter i vores virksomheder og offentlige institutioner, ender i afdelingen for mislykkede projekter. Civilingeniør Jan Bendix i bladet Dansk Projektledelse nr. 3, 1999

Ovennævnte citat er en god begyndelse på denne første del af bogen. Sagen er jo nemlig, at der MÅ være et eller andet, vi mennesker har misforstået eller ikke forstået overhovedet – vedrørende projekter – når nu de bliver ved med at drille os. Min erkendelse er, at det godt kan betale sig at bruge lidt energi på at forstå projektarbejdets natur. Når jeg holder kurser for projektledere, gør jeg derfor også en del ud af dette emne og begynder med at stille spørgsmålet “hvad er et projekt?” Herefter beder jeg dem nævne tre eksempler på ‘ikke projekter’. Så går grupperne i gang og arbejder i ca. 10 minutter, før jeg afbryder og afkræver svar. Det første spørgsmål volder ikke så voldsomt store problemer, selvom vi altid har nogle principielle drøftelser af typen: er det et projekt, hvis kun en person medvirker? Det andet spørgsmål kniber det gevaldigt med, og ikke sjældent har jeg så dril‑ lende kunnet konkludere, at alt arbejde så må være projektarbejde. Den grundlæggende erkendelse af, hvad et projekt egentlig er – som kapi‑ tel 1 gerne skulle bibringe læseren – kan hjælpe os til at forstå, hvorfor det er svært, og hvor faldgruberne er – og i sidste instans hjælpe os til at blive bedre projektledere og -magere.

Projektledelse, teori og praksis_tryk.indd 15

03-12-2019 23:07:53

Kapitel 1 Projekter og projektledelse

Hvad er et projekt?

“

Jeg skal i gang med et projekt – jeg hader det ord – men vi tager fat i unge, der er helt ude i skoven, har det dårligt og har haft for mange pædagoger i rumpen hele deres liv, så skal de lave noget fysisk træning med nogle boksere, og så skal de lave mad, ingen hierarkier og høje huer, helt enkelt. Søren Gericke (dansk kok, 1947‑)

Ordet projekt stammer fra latin og betyder: at lave et udkast eller en plan. At projektere er det latinske ord for at planlægge. Da jeg i 2000 skrev Projektlederbogen, listede jeg følgende projektkendetegn op (Kousholt, 2012): • • • • • • • • •

Et klart defineret formål En dato, hvor det skal være afsluttet Ukendte faktorer og risici Grænser for omkostninger og ressourceforbrug Nye erfaringer Nye resultater Udfordrer vanetænkning Udfordrer en statisk organisation Samarbejde på tværs.

Jeg synes stadig, disse kendetegn tilsammen udgør en god definition, men bøjer mig naturligvis for, at forskellige internationale organisationer også har forsøgt sig. Nedenfor følger derfor en oversigt (de enkelte organisationer gennemgås mere detaljeret i bogens kapitel 2 og kapitel 5 for CMMI’s vedkommende). Internationale organisationer for projektledelse • • • • • •

PMI: Project Management Institute ISO: International Organization for Standardization IPMA: International Project Management Association PRINCE2®: PRojects IN Controlled Environments1 CMMI: Capability Maturity Model Integration APM: Association of Project Management

1 PRINCE2 er et beskyttet varemærke ejet af AXELOS, der er et joint venture mellem UK Government (49 %) og Capita (51 %).

Projektledelse, teori og praksis_tryk.indd 16

03-12-2019 23:07:53

ORGANISATION

ENGELSK

DANSK

PMI1

A project is a temporary endeavour undertaken to create a unique product, service or result. Temporary means that every project has a definite beginning and end. Unique means that the product, service or result is different in some distinguishing way from all other products or services.

Et projekt er en tidsbegrænset indsats, iværksat for at skabe et unikt produkt, tjenesteydelse eller resultat. Tidsbegrænset betyder, at ethvert projekt har en fastlagt begyndelse og en fastlagt afslutning. Unik betyder, at produktet, tjenesteydelsen eller resultatet på afgørende måde adskiller sig fra alle andre produkter, tjenesteydelser eller resultater.

ISO 215002

A project is a unique set of processes consisting of coordinated and controlled activities with start and finish dates, undertaken to achieve an objective.

Et projekt er et unikt sæt af processer, der består af koordinerede og kontrollerede aktiviteter med start- og slutdatoer, der iværksættes for at nå et mål.

IPMA3

A project is an a unique, temporary, multidisciplinary and organised endeavour to realise agreed deliverables within predefined requirements and constraints. Project management typically involves personnel from project management associates up to senior project managers.

Et projekt er en unik, midlertidig tværfaglig og organiseret bestræbelse på at realisere aftalte leverancer inden for fastlagte krav og begrænsninger. Projektledelse involverer typisk personale fra projektledelse-medarbejdere op til senior projektledere.

PRINCE24

A temporary organization that is created for the purpose of delivering one or more business products according to an agreed business case.

En midlertidig organisation, der er oprettet med henblik på at levere et eller flere produkter i henhold til en aftalt forretningsplan.

Figur 1.3 Hvad er et projekt ifølge internationale projektledelsesorganisationer?

1 2 3 4

PMBOK (2017) ISO 21500 (2012) ICB (2015) PRINCE2 (2017)

En sidste definition skal lige nævnes:

“

A project is a goal-directed enterprise involving the integrated deployment of people to achieve success. (Et projekt er et målrettet foretagende, som involverer integreret anvendelse af mennesker for at sikre succes.) The Organizational Engineering Approach to Project Management

Her er vægten lagt på mennesker og deres teamwork. Elementerne, der udgør et projekt, kan grafisk fremstilles i en trekant som vist på figur 1.4, hvor vi samtidig indkredser projektets ti vidensområder (know‑ ledge areas) (PMBOK (2017)):

Projektledelse, teori og praksis_tryk.indd 17

03-12-2019 23:07:53

Kapitel 1 Projekter og projektledelse

RESSOURCER

Kvalitet

ING Risiko

ERESSENTE INT R

SCOPE

(Omfang og indhold)

ING

ESSENTER TER IN

ERESSENTE R INT STN KO OM

Kommunikation

G KOORDI HÆNG O NER

TID

EN MM SA

Indkøb

ERESSENTE INT R Figur 1.4 Elementer-

ne i projektet

1.1

I midten af trekanten har vi de to vidensområder projektets omfang og indhold (engelsk betegnelse for ‘omfang og indhold’ = scope) samt kvalitet. Jo større opgave (omfang og indhold) og jo bedre kvalitet – jo større areal af trekanten. De tre vidensområder tid, omkostninger og ressourcer (fysiske og menneskelige) udgør trekantens sider. Jo større arealet af trekanten er, jo større bliver siderne også. Det vil sige, at omkostninger (kroner, timeforbrug, brændstofforbrug, computertid m.m.), kalendertid (varighed) og ressourceforbrug stiger. Uden om trekanten er elementet interessenter anskueliggjort med en ring. De tre pile på figuren illustrerer yderligere tre vidensområder i projektet: kommunikation, risiko og indkøb. Indkøb er her tænkt i meget bred forstand, fra køb af standardvarer til udarbejdelse af udbudsmateriale, styring af en licitation og udvælgelse af den rette leverandør. Uden om det hele er vidensområdet: sammenhæng og koordinering. En anden måde at definere projekter på er at se på modsætningen – hvad er ikke et projekt? Her er svaret: drift (engelsk: operations). Driften er gentagelser af det kendte, mens projekterne indeholder unikke opgaver, der ikke er prøvet før.

Projektledelse, teori og praksis_tryk.indd 18

03-12-2019 23:07:54

I skemaet nedenfor er vist en række eksempler på henholdsvis projektopgaver og driftsopgaver. PROJEKT

DRIFT

Bygge et nyt firmadomicil

Vedligeholdelse af en park

Udvikle eller erhverve et nyt eller modificeret it-system

Bestyrelse af et kvalitetssikringssystem

Implementere en ny forretningsprocedure eller proces

Samlebåndsarbejde

Udvikle et nyt farmaceutisk produkt

Arbejdet ved kassen i et supermarked

Omlægge og omorganisere kommunens hjemmepleje

Drive kommunens hjemmepleje

Arrangere en stor international sportsbegivenhed

Receptionsarbejde i et firma

Lave salgs- og markedsføringskampagne for ny undertøjskollektion

Sælge undertøj i en butik eller via internettet

Skrive og udgive en bog

Svare på kundehenvendelser i en salgsafdeling

Figur 1.5 Projekt

eller drift?

Projektledelse, teori og praksis_tryk.indd 19

03-12-2019 23:07:54

Kapitel 1 Projekter og projektledelse

EKSEMPEL

UDVANDRINGEN TIL USA I tidsrummet fra 1864 til 1914 udvandrede 300.000 danskere – ud af en befolkning på dengang to millioner – til USA. Fra bogen Amerikas danske indvandrere, som jeg skrev i 1995, er følgende lille pluk hentet: Inger, Langeland, 1882 Mor syede, mens Inger og Ole legede på gulvet. Inger stablede nogle træklodser oven på hinanden. Ole væltede dem og lo højt. Inger startede forfra. Far var i gang med avisen. I skæret fra stearinlyset læste han højt for mor: – Billetter til laveste overfartspriser med afgang fra København. – Det er en stor beslutning, Anton. Mor så på far. – Vel er det det, men hvad fører det her til? – 10 tønder land, et par grise og nogle høns. Med det, vi tjener på godset, og de høje priser, der er på jorden her, når vi aldrig videre. I Amerika er der stadig friland at få. Tranekær var Langelands største gods. Far var husmand. Både far og mor arbejdede på godset. Inger kiggede på forældrene. – Hvad taler I om? Ole væltede endnu et bygningsværk i klodser. – Far taler om, at vi skal rejse til Amerika, lille Inger. – Amerika, hvad er det. Inger kiggede på far. – Amerika er et land meget større end Danmark. I Amerika er jorden fed og god, regeringen giver den gratis væk til dem, der vil dyrke den. I Amerika er der ingen konger, grever, baroner og godsejere. Folk bedømmes på det, de kan – ikke på, hvem de er født af. Amerika er frihedens land. – Er der andre børn, ville Inger vide. Far smilede. – Mange børn. Børnene er Amerikas fremtid. – Hvis vi sælger stedet, har vi penge til rejsen og det mest nødvendige til start.

– Jeg ved det ikke rigtigt. Mor tøvede. – Maren, hør her. Nu var far ivrig, han lænede sig frem. – Vi får næsten 120 tønder land gratis jord. Den bedste jord i verden. Det er som en proprietærgård. Hvad siger du til at blive proprietærfrue? – Pjat, Anton. – Siger du pjat? Far blev heftig. Her er vi ingenting. Husmand. Når børnene vokser til, kan de måske få arbejde på godset. Hvis de er heldige. Der bliver jo flere og flere. Vi har kun to børn. Mange af de andre har syv‑otte børn. Hvad skal der blive af dem? Der er børn overalt. De kan ikke leve af et lille husmandssted. – Vi har da klaret os. Mor smilede over fars heftighed. – Hør her. Mor vidste, hvad far nu ville. Forsigtigt foldede han brevet ud og læste: Wisconsin 3. marts 1882 Kære bror. Jeg skriver til dig for at sige, at jeg nu har taget hjemsted herovre i Amerika. I staten Wisconsin. Jorden er den bedste, jeg har set, og vi har allerede 30 tønder land under plov. Der er flere fri hjemsteder, hvis du skulle ønske at komme herover. Det ville glæde mig, om vi kunne få en fælles fremtid i Amerika med vores familier. Kærligst Johan Inger huskede den mærkelige følelse, hun havde haft, da far fortalte hende, at hun måske aldrig så sine fætre og kusiner igen. Aldrig, tænkte Inger. Aldrig. Det var næsten ligesom, når nogen var død. – Tænk på Inger og Ole. Hvad skal de leve af? Og deres børn? Far havde givet mor noget at tænke på, kunne Inger se. To måneder senere var det lille husmandssted solgt. Billetten var købt og rejsen begyndt.

Projektledelse, teori og praksis_tryk.indd 20

03-12-2019 23:07:54

Anton og hans familie var i en driftssituation, da de besluttede at kaste sig ud i et projekt: udvandringen til Amerika. Et projekt, der for dem selv og deres efterkommere ville ændre tilværelsen totalt. Når projektet var gennemført og det nye hjemsteds jord lagt under plov, kunne de gå tilbage til driften. Projektet ændrede deres liv og var en unik begivenhed i livet. Et hjemsted (på amerikansk: homestead) refererer til Homestead-loven, der blev vedtaget i 1862. Efter denne lov havde alle indvandrere over 21 år ret til 160 acres jord, svarende til 118 tønder land. Loven var den amerikanske regerings lokkemad for at få prærien opdyrket.

“

Når forandringens vinde blæser, bygger nogle læhegn. Andre bygger vejrmøller.

“

Kinesisk ordsprog

Project management has been described as: The process of converting vision into reality. Adesh Jain, medlem af IPMA’s ledelse

Som vi så i eksemplet om udvandringen til Amerika, er projektet det, der æn‑ drer situationen. Jeg har da også i en engelsksproget bog set udtrykket change engine om et projekt. Projektet kan altså opfattes som en ændringsmaskine, illustreret i figur 1.6.

Viden

Mennesker

Penge

Udstyr

GSDRIN ÆN KINEN M AS

Et produkt En tjenesteydelse En ændret tilstand osv. Figur 1.6 Projektet kan opfattes som en ændringsmaskine

Projektledelse, teori og praksis_tryk.indd 21

03-12-2019 23:07:54

Kapitel 1 Projekter og projektledelse

Den lille familie fra Langeland puttede viden – bl.a. broderens brev – penge og sig selv ind i ændringsmaskinen og fik det output, de ønskede: et hjemsted i Amerika. En anden dimension, der er vigtig at have med i forståelsen af projektets natur, er, at det er et ‘one-time shot’ – modsat driften, der er gentagelse på gentagelse af det kendte. Inden vi runder dette afsnit af, hvor vi har forsøgt at finde ud af, hvad et projekt egentlig er, må det være rimeligt at stille spørgsmålet, om størrelsen af indsatsen har betydning for, om der er tale om et projekt. Svaret er naturligvis ja. Lad os se på et eksempel.

EKSEMPEL

BRÆNDEHUGNING En mand står og hugger brænde. Sveden springer fra hans pande, og det er tydeligt, at opgaven er på kanten af, hvad han kan klare med sine kræfter. Idet naboen går forbi, smutter øksen, og brændehuggeren undgår med nød og næppe at ramme sig selv i benet. Lakonisk siger naboen: – Det er godt nok et projekt, du der har fået!

Bemærkningen er – hvor malplaceret den i øvrigt måtte være i den givne situation – sådan set korrekt. Der er alle tegn på en unik begivenhed, som brændehuggeren næppe har prøvet før. Naboen, der – antager vi – har mange års erfaren med at hugge brænde, vil nok betragte brændehugningen som en driftsopgave.

Det ligger således også i projektbegrebet, at vi udfordres til kanten (måske ud over) af vore evner. For SAS er det en driftsopgave at sende et fly til Los Angeles. For en enkeltperson ville det i sandhed være et projekt. Når jeg på kurserne får spørgsmålet: er det et projekt, hvis kun en person medvirker? svarer jeg da også, at det godt kan være et projekt, hvis opgaven er tilstrækkeligt krævende for personen – fx et eksamensprojekt! Grænsen mellem drift og projekt er således ikke knivskarp, ligesom det naturligvis må være rimeligt at foretage en klassifikation af projekterne. På figuren nedenfor er disse forhold søgt anskueliggjort.

Projektledelse, teori og praksis_tryk.indd 22

03-12-2019 23:07:54

PROJEKT

Øget antal opgaver

Øget omkostning

Øget forandring

Øget kompleksitet

Løbende drift

Øget varighed

Gentagne opgaver

Øget værdi

Modificeret opgave (næsten prøvet før)

One-Time Shot

Mindre – ukendt

Øget grad af ukendskab

Stort – ukendt

DRIFT

Figur 1.7

Drift og projekt

Figuren er tænkt som et værktøj til klassificering af projekter. E t projekt kan undersøges for hvert af de otte kriterier: • • • • • • • •

One-time shot? Øget værdi? Øget varighed? Øget kompleksitet? Øget forandring? Øget grad af ukendskab? Øget omkostning? Øget antal opgaver?

I den nederste ende af skalaen nærmer vi os ‘løbende drift’, mens vi i den øverste del er oppe i (større) projekter. De otte kriterier kan også bruges til at prioritere de vigtige projekter i forhold til de mindre vigtige. Jeg håber, at det med ovenstående betragtninger er lykkedes at få et nogen‑ lunde klart billede af, hvad et projekt er. Til sidst et eksempel fra en produkti‑ onsvirksomhed.

Projektledelse, teori og praksis_tryk.indd 23

03-12-2019 23:07:54

Kapitel 1 Projekter og projektledelse

EKSEMPEL

PLANLÆGNINGSSYSTEMET Fabrikken havde været inde i en rivende udvikling de seneste fem år. Arbejdsmængden og dermed omsætningen var steget kraftigt med det resultat, at værkførerne begyndte at få svært ved at overskue de mange ordrer, der var i gang på samme tid. Efter et par hændelser med fejl og forsinkelser besluttede fabrikkens direktør at gøre noget. Han var helt på det rene med, at værkførerne og folkene i produktionen skulle hjælpes. Det stod også klart for ham, at de havde rigeligt at gøre med at varetage fabrikkens drift og ikke magtede en større omstilling af arbejdsmetoderne. Direktøren besluttede derfor at etablere et projekt, der skulle rette op på forholdene.

Ole blev udnævnt til projektleder. Projektet gik ud på at udvælge og implementere et nyt planlægningssystem på fabrikken. Ole og hans projektgruppe havde undersøgt markedet for planlægningssystemer, lavet analyser af fabrikkens behov og til sidst udvalgt det system, der var det mest velegnede. Dette var blevet indkøbt og implementeret. Projektet havde stået for alle elementer i processen, herunder uddannelse af brugere og vedligeholdelsesfolk. Da systemet var taget i brug, og de sidste havde gennemført uddannelsen, sagde direktøren til Ole: – Nu lukker vi projektet ned og overlader systemet til driften.

En anden måde at illustrere projekttyper på er vist på figuren nedenfor:

Invasionen i Normandiet

PRODUKTUDVIKLING Virksomhedskøb Filmindspilning Systemimplementering Eksamensopgave

Bryllup Flytning

Olympiske lege Dæmning Motorvejsbyggeri

Lufthavn Valgkamp

Markedsundersøgelse

Kanaltunnelen

Atomkraftværk

Skibsbygning

Usikkerhed mht. omkostninger, tid og resultater

Olieefterforskning

Meget

Rumstation

Nogen

ANVENDT FORSKNING Udforskning af Antarktis

Lille

Bemandet Marsekspedition

Rigtig meget

Stjernekrigsprojekt

GRUNDFORSKNING

Gruppe Ti’ere

Individuel Hundreder

Organisationer Tusinder

Millioner

Multinational

Milliarder ARBEJDSTIMER

Figur 1.8 Projekter er mange forskellige ting

Projektledelse, teori og praksis_tryk.indd 24

03-12-2019 23:07:54

Nedenfor har jeg samlet en – ikke udtømmende – oversigt over nogle projekttyper: PROJEKTTYPE

BESKRIVELSE

Forandringsprojekt

Har til formål at ændre adfærd, procedurer m.m. i en organisation.

Teknisk projekt

Fx bygning af et hus.

Softwareudviklingsprojekt

Udvikling af helt ny software fra bunden.

Analyseprojekt/ Feasibility Study

Projekt, der går ud på at undersøge noget grundigt. Bruges fx som forprojekt, inden vi kaster os helt og fuldt ud i opgaven.

Leveranceprojekt

Noget udstyr af en eller anden art leveres til en kunde.

Tilretningsprojekt

Et standard it-system tilrettes efter kundens behov.

Udrulningsprojekt/ implementeringsprojekt

Et it-system, en bestemt produktionsmetode, en standard for butiksindretning m.m. udrulles hos brugerne. Selve it-systemet, produktionsmetoden, standarden for butiksindretning m.m. er blevet udviklet i et forudgående projekt.

Udviklingsprojekt

Et projekt, der skaber noget nyt, fx en ny vaskemaskinemodel. Arbejdet kræver innovation og nytænkning.

Konstruktionsprojekt

Løser en på forhånd specificeret opgave.

Forhandlingsprojekt

Finder en løsning blandt flere mulige. Kompromisindgåelse og politisk beslutningsproces. Eksempel: Udvalgsarbejde.

Strategisk projekt

Et projekt, der har et strategisk mål, dvs. det skaber forudsætningen for fremtidige resultater. Fx et projekt, der går ud på at udvikle ledere og medarbejdere.

Operativt projekt

Et projekt, der har et operativt mål, dvs. skaber aktuelle resultater. Fx et projekt, der går ud på at rationalisere produktionen i en virksomhed.

Figur 1.9 Projekttyper – en oversigt

Materielle og immaterielle projekter Projekter anvendes ikke kun i forbindelse med skabelse af materielle produkter som bygninger, veje, it-systemer, rumfærger m.m. Projekterne benyttes også mere og mere i forbindelse med forandringer i organisationer – de såkaldte forandringsprojekter. I dette afsnit søger vi at opklare forskellen på de gammel‑ dags materielle projekter og de immaterielle projekter, der kun arbejder med menneskelig adfærd.

1.6

Projektledelse, teori og praksis_tryk.indd 25

03-12-2019 23:07:54

Kapitel 1 Projekter og projektledelse

I denne bog benytter vi en model, hvorefter et projekt gennemløber følgende fem faser (mere om dette i afsnittet projektets faser og livscyklus, side 39 f.): 1. Før projektet besluttes, hvor eventuelle feasibility-studier eller forunder‑ søgelser udføres med henblik på at undersøge projektgrundlaget grundi‑ gere, inden vi går i gang. Det kan også være en tilbuds- og salgsfase, hvor vi deltager i en licitation eller udfører salgsarbejde over for kunden. Ved interne projekter udfører vi i denne fase en undersøgelse og udarbejder et oplæg til godkendelse i direktionen. Fasen ender op i, at der træffes en beslutning om, hvorvidt projektet skal udføres eller ej (go/no-go). 2. Planlægnings- og specifikationsarbejdet, hvor projekteringsgrundlag (Scope), budget og tidsplan udarbejdes. Er der tale om en leverance til en ekstern kunde, udarbejdes der en kontrakt. 3. Udførelsen og den løbende opfølgning, hvor selve projektet udføres, og der følges op på bl.a. tidsplaner og budgetter. 4. Aflevering af produktet og evaluering af projektet, hvor projektets pro‑ dukt afleveres. Er der tale om en leverance til en kunde, gennemføres der en afleveringsforretning. Endelig foretages der en intern evaluering af projektet, så vi kan lære af det – til næste gang. 5. Drift og vedligehold af produktet, hvor projektet – på den ene eller den anden måde – tager ansvar for resten af produktets levetid. Når vi kun taler om mennesker, der skal forandre sig, kan vi fx anvende følgende model for det således immaterielle projekt, der opererer med en stor grad af medarbejderinvolvering i forandringen: • Opmærksomhed, hvor vi bliver opmærksomme på, at der er en problem‑ stilling, vi må forholde os til. • Overtalelse, hvor vi forsøges overbevist. • Beslutning, hvor vi beslutter os. • Kvalificering, hvor vi gør os klar til forandringen og arbejder for den. • Bekræftelse, hvor vi søger bekræftelse på, at vi har taget den rigtige be‑ slutning, anbefaler til andre og videreudvikler. I eksemplet nedenfor illustreres, hvordan det immaterielle projekt kan forløbe – fra opmærksomhed til bekræftelse.

Projektledelse, teori og praksis_tryk.indd 26

03-12-2019 23:07:55

EKSEMPEL

BILEN Didde var efterhånden godt træt af at vente på bussen, køre med den, vente på S-toget, køre med det, vente på en ny bus og køre med den, indtil hun nåede stoppestedet, hvorfra der så var et kvarters gang til det firma, hvor hun arbejdede. Og hun var træt af at gøre det hele i omvendt rækkefølge, når hun skulle hjem – og var udkørt. Problemet var dels, at de som nygifte unge mennesker i en dyr lejlighed ikke havde for meget at rutte med, dels, at Tom – Diddes mand – ikke syntes, det var vigtigt at have en bil. Det kan han også sagtens sige, tænkte Didde, for Tom kørte på sin gamle motorcykel og havde i øvrigt kun 10 minutter til arbejde. Det irriterede også Didde, at Tom slog det med bilen hen, når vennerne William og Michael var på besøg. Biler er for gamle mennesker, sagde Tom altid og gjorde alt for at latterliggøre bilejere. De to venner var villige medløbere, og Didde følte sig ofte meget alene med sin drøm. Men efterhånden, som månederne gik, havde Didde opnået at få Toms opmærksomhed omkring problemet. Det havde kostet skænderier og mange diskussioner, og et par gange var det endda gået ud over deres mere intime liv. Alle disse ting havde gjort, at Tom nu var klar over, at han måtte forholde sig til Diddes ønske om en bil. Det var bestemt ikke en flyvsk ide. Didde begyndte konkret at undersøge forskellige bilmodeller, finansiering, forsikringsforhold m.m. Hun sammenlignede omkostningerne ved at holde bil med de omkostninger, hun nu havde ved at benytte bus og tog. Når hun indregnede den store tidsbesparelse og beregnede sig en vis timepris, ja, så var sammenligningen slet ikke så skæv.

I sine bestræbelser for at overtale Tom fremførte hun en lang række argumenter gående på den store tidsbesparelse, som bilen ville betyde for hende: Hun kunne sove en time længere om morgenen og ville derfor ikke behøve gå så tidligt i seng, hvilket igen ville medføre, at de kunne være længere sammen om aftenen. Se en film sammen eller andet. Hun ville komme en time før hjem, hvilket ville betyde, at hun oftere kunne købe ind og lave mad. Langsomt, men sikkert begyndte Toms forsvar at svækkes. Didde satte trumf på og inviterede Tom med ned til den lokale Toyota-forhandler, som hun havde besøgt flere gange på forhånd. Sælgeren vidste godt, at han også måtte gøre sit til at overtale Tom, og gjorde sit ved at give ham nøglerne til en helt ny Yaris i lyseblå metallic. Efter turen og en efterfølgende snak om finansiering traf den lille familie sin beslutning: Yarisen ville blive leveret om fire uger. Didde, der ikke havde kørekort, satte nu alle sejl til for at kvalificere sig til det store øjeblik. Også Tom glædede sig, og han udførte et stort stykke arbejde for at finde den bedste forsikring til bilen. Dagen oprandt, og de to hentede bilen hos forhandleren. De kørte en lang tur sammen, hvor de skiftedes til at køre. Da de rullede ind til kantstenen ude foran lejligheden, stod William og Michael og ventede. Tom rullede vinduet ned – det var eldrevet – og kiggede stolt på de to venner: Nå, hvad siger I så? Kan I li’ den fødselsdagsgave, jeg har givet Didde? Simpelthen den bedste bil på markedet! De to venner nikkede bekræftende.

Projektledelse, teori og praksis_tryk.indd 27

03-12-2019 23:07:55

Kapitel 1 Projekter og projektledelse

Eksemplet anskueliggør en miniudgave af den virkelighed, vi møder, når vi skal udføre projekter: Der er en materiel, kontant del – i dette tilfælde køb af bil – men der er også en immateriel del, der omhandler mennesker – i dette tilfælde Diddes overtalelse af Tom til at støtte købet af bilen. Ethvert projekt indeholder elementer af et forandringsprojekt, hvor menne‑ sker skal forandres, og af et almindeligt projekt, hvor nogle aktiviteter skal gennemføres. Opstiller vi ovenstående i et koordinatsystem, får vi følgende figur (Kousholt (2014)): Før beslutning

Bekræftelse

Planlægning og specifikation

Udførelse og opfølgning

Aflevering og evaluering

Drift og vedligehold

Kvalificering Beslutning Figur 1.10 Foran-

dringsprojekter og almindelige projekter

Overtalelse Opmærksomhed

I tabellen kan vi nu se tre eksempler på projekter: 1. D ette projekt er nået frem til aflevering og evaluering, hvilket vil sige, at projektets aktiviteter er gennemført. De involverede mennesker er imid‑ lertid ikke nået længere end til opmærksomheden omkring den ændring, projektet skal indføre. Et eksempel kunne være et it-system, hvor soft‑ waren er færdigudviklet, men brugere, kunder, vedligeholdelsesfolk m.fl. er ikke klar til at benytte systemet. 2. I dette projekt er de involverede mennesker nået langt. De er klar til forandringen, men projektet er kun lige i sin vorden. Et eksempel kunne være en organisation, der skal til at arbejde på en helt anden måde. Per‑ sonalet er parat, motiveret og uddannet, men dets værktøjer er end ikke planlagte. 3. Her er projektet gennemført, afleveret og evalueret – og er nu i drift. De involverede mennesker er overbeviste, har besluttet sig og er oplærte. Dette er således en idealsituation. Som vi så i forrige afsnit, kræver forandring af mennesker ledelse. Imidlertid er det ikke alle projekter, der indebærer lige meget forandring af mennesker. Et projekt, der går ud på at renovere facaden på et kontorhus, vil næppe indebære

Projektledelse, teori og praksis_tryk.indd 28

03-12-2019 23:07:55

de store ændringer af menneskers måde at arbejde på. Forandringsledelsesdelen vil være lille, og vi vil kalde opgaven for en normal projektledelsesopgave. Derimod vil et projekt, der går ud på at udvikle og implementere en større virksomheds økonomisystem, kræve, at mange mennesker skal ændre den måde, de arbejder på. Projektet indeholder naturligvis en egentlig it-projek‑ teringsdel, men forandringsdelen, der skal motivere og oplære alle de mange brugere i at benytte det nye system, vil være betydelig. Et sådant projekt kaldes et forandringsprojekt.

Forandringsledelse (eng.: change management) er altså ledelse, der indebærer ændringer af menneskers måde at arbejde på – herunder kultur- og holdnings‑ ændringer. Et forandringsprojekt er et projekt, hvori der indgår en betydelig forandringsledelsesopgave. I oversigten nedenfor er vist forskellen på almindelige projekter og foran‑ dringsprojekter. ‘ALMINDELIGT’ PROJEKT

FORANDRINGSPROJEKT

Vil forandre mange menneskers måde at arbejde på.

Nej

Udfordrer de primære interessenters forventninger.

Nej

Kræver mange menneskers velvilje for at lykkes.

Nej

Må forventes at møde modstand fra mange mennesker.

Nej

Involverer primært kun projektgruppen og i mindre grad interessenter uden for denne.

Nej

Projektgruppen gennemfører selve projektets aktiviteter, men det er primært interessenterne uden for gruppen, der påvirkes af projektet.

Nej

Som tidligere nævnt er forandringsledelsesdelen af projekterne ofte det, der volder de største problemer. Der kan være mange grunde til dette, men en år‑ sag, der umiddelbart springer i øjnene, er, at de teknikere, som står bag pro‑ jekterne, undervurderer de menneskelige aspekter – ikke mindst den uhyre vigtige kommunikationsopgave. Bygge-, it- og ingeniørprojekter projekteres og ledes som regel af folk, der har en stærk teknisk profil, og i mindre grad af mennesker med erfaring for, hvordan mennesker påvirkes og forandres.

Figur 1.11 Almindelige projekter og forandringsprojekter

Til sidst i dette indledende kapitel noget om størrelse. Hvad er et stort foran‑ dringsprojekt? Hvor stort skal det være, for at vi i det hele taget kan kalde det et forandringsprojekt?

Projektledelse, teori og praksis_tryk.indd 29

03-12-2019 23:07:55

Kapitel 1 Projekter og projektledelse

Vi skal ikke begive os ind i konkrete svar på disse spørgsmål, men blot anføre, at et stort forandringsprojekt er sammensat af mange små, der hver især skal håndteres professionelt, for at det store forandringsprojekt kan blive en succes. Ganske ofte fejler de store forandringsprojekter, fordi ledelsen bag disse ikke har erkendt, at det er sådan, det forholder sig. Forandringsprojekter handler om mennesker, og for at forandringsprojektet – også det store – kan blive en succes, skal hvert enkelt menneske forstå nødvendigheden af forandringen og give sit positive bidrag til helheden. Alle, der skal lede eller blot arbejde med forandringsprojekter, har derfor behov for at forstå mekanismerne i detaljen, derude hvor det enkelte menneske skal forandres – i praksis. En måde at graduere forandringsprojekterne på er at tale om dybden af forandringen. I figuren nedenfor er dette illustreret.

Figur 1.12 Dybden af

forandringen – husk at se bag facaden

På facaden er de håndgribelige og synlige forandringer, dvs. de forandringer, der er forholdsvis lette at gennemføre. Eksempler herpå er ansættelse af en ny administrerende direktør, andre udskiftninger i ledergruppen, flytning til nyt domicil, ændring fra storrumskontorer til mindre kontorer, ændret strategi (på papiret) m.m.

Projektledelse, teori og praksis_tryk.indd 30

03-12-2019 23:07:55

Langt vanskeligere at gennemføre er de forandringer, der foregår dybere nede – bag facaden. Herunder fx større (fundamentale) omorganiseringer (der vel at mærke skal kunne fungere i praksis), udlevelse af ny vision og mission (som medarbejderne og ledelsen tror på og efterlever) og endelig det meget svære: ændring af virksomhedskulturen, måden at tænke på, adfærden, selvopfattel‑ sen osv.

Det er naturligvis vigtigt, at man fra projektets start gør sig tanker om, hvor dybe forandringer der er påkrævet, og her kan metaforen med facaden benyttes som et værktøj.

Hvorfor projekter? Nu, hvor vi så nogenlunde ved, hvad et projekt er, må det være relevant at un‑ dersøge, hvorfor vi har brug for projekterne. Vi kan i hvert fald spore projekter tilbage til omkring år 2500 f.Kr., hvor de store pyramider blev bygget i Egypten. Fra dette punkt er det den gængse opfattelse, at projektarbejde er mere og mere almindeligt, og at flere og flere af os er beskæftiget hermed. Denne udvikling kan ikke undre, når vi ser på nogle tendenser, der er tydelige i vor tid: • Den teknologiske udvikling er accelereret, og vi både kan og vil langt mere end tidligere. De store landvindinger inden for rumfart, mobiltelefoner, genteknologi, it m.m. har krævet og kræver stadig masser af projekter. • Mere krævende forbrugere. Produktlevetiden er faldende, og vi vil ikke længere acceptere de samme produkter år efter år – nye bilmodeller m.m. skal der til. Samtidig vil vi som forbrugere have langt større udbud. For at blive i bilbranchen er det ikke længere nok med en sort Ford-T, nu skal vi kunne vælge mellem mange biltyper, og hver af dem i et væld af farver og varianter. For at opfylde disse behov skal virksomhederne til stadighed have en lang række produktudviklingsprojekter i gang. • Hele verden er blevet vores marked, og den globale konkurrence presser os yderligere for hele tiden at lave nye og bedre produkter, samtidig med at prisen skal ned. Markedsføring og produktudvikling skal tilpasses en lang række forskellige kulturer, normer og miljøer. • Det konstante krav om procesforbedringer og rationaliseringer tvinger såvel virksomhederne som det offentlige ud i forandringsprojekter, hvor men‑ nesker skal lære at arbejde hurtigere, og hvor nye avancerede it-systemer >

Projektledelse, teori og praksis_tryk.indd 31

03-12-2019 23:07:55

Kapitel 1 Projekter og projektledelse

implementeres. Der udliciteres som aldrig før, og alle disse organisatori‑ ske forandringer kræver projekter. Danmarks Statistik kunne 12. decem‑ ber 2012 meddele, at 19 pct. af alle danske virksomheder med 50 eller flere ansatte har outsourcet til udlandet i perioden 2009‑2011. Alle disse forandringer kræver projekter for at blive implementeret. Lad os se på et par eksempler: Først globaliseringens påvirkning af vores for‑ retningsverden:

EKSEMPEL

TARMRENSNING I efteråret 2004 var globaliseringen nået så langt, at der ikke længere blev renset tarme på danske slagterier, ja, i Danmark i det hele taget. I stedet blev tarmene i containere sendt til Kina, hvor de blev renset

og repareret, hvis de var itu til en pris af fire kroner i timen. De rensede, eftersete og evt. reparerede tarme blev herefter sendt tilbage til Danmark, hvor de indgik i pølseproduktionen.

Dernæst et eksempel på, hvordan den teknologiske udvikling har medført pro‑ jekter, der igen har medført projekter, der igen ...:

EKSEMPEL

APOLLO 11 Den 25. maj 1961 holdt USA’s præsident Joh n F. Kennedy en tale til Kongressen, hvor han lancerede et projekt, som inden tiårets udgang skulle landsætte en mand på månen. I årene op til talen havde det daværende Sovjetunionen gang på gang ydmyget USA ved større og større fremskridt i rummet. Således lykkedes det for russerne – den 12. april 1961 – at sende det første menneske i kredsløb om jorden. Det var major Yuri Gagarin, der, da han kom ned, udtalte: – Jeg kiggede og kiggede og kiggede, men jeg så ikke Gud.

Da Kennedy holdt sin tale, anede eksperterne i NASA (National Space Agency) ikke, om det overhovedet var muligt at sende en mand til månen, og de vidste da slet ikke, hvordan det skulle gøres. Mange mente, talen var dumdristig, men de dygtigste og bedste hjerner søgte mod NASA, hvor projektet skulle foregå. Det var deres livs chance! Den 21. juli 1969 kravlede Neil Armstrong ud af Apollo 11 og betrådte som det første menneske månen. Han sagde de berømte ord: – Dette er et lille skridt for en mand, men et gigantisk spring for menneskeheden.

Projekterne er således nødvendige, for at vi kan komme videre – og videre skal vi.

Projektledelse, teori og praksis_tryk.indd 32

03-12-2019 23:07:55

“

Alting strømmer – vi kan ikke bade to gange i samme flod. Heraklit (græsk filosof, 544 f.Kr.-483 f.Kr.)

Eller en anden metafor fra naturen: Projekter er lige så vigtige for organisationer og institutioner, som blade er for træer. Udviklingen mod større behov for projekter udtrykkes i dette – efterhånden ret berømte – citat:

“

Enhver leder, der anvender mindre end 70 % af sin tid på projektarbejde, lever i fortiden. Peter Senge (forsker, 1947-)

Vi ved, at det er sådan, og derfor kalder vi vores organisationer for projektori‑ enterede, og vi hævder, at der er en projektkultur i vores virksomheder. Alligevel går det – som sagt – gang på gang galt. Projekterne lykkes ikke. En af årsagerne er naturligvis, at de netop er One-time shots. Da Challenger-rum‑ færgen eksploderede for åben skærm den 28. januar 1986, og de syv besæt‑ ningsmedlemmer omkom, var der ingen vej tilbage: Projektet var mislykkedes. I den løbende drift er der også mange ting, der mislykkes, men sådan er livet jo, og her er vi mere tolerante – der er i hvert fald ikke så megen fokus på. Faktisk var det rumfærgens tiende tur, der gik galt, så vi kunne godt vælge at sige, at det slet ikke var et projekt, men drift. Alligevel er de fleste nok enige om, at den tiende – famøse – tur var et projekt. Så komplekst og omfattende er det at sende en rumfærge af sted. Der er jo heller ikke intens mediedækning, hver gang British Airways sender en Boeing 747 af sted til New York. Challenger eller Titanic: Tekniske projekter går ofte galt, netop fordi de repræsenterer noget nyt og uprøvet – på grænsen til det mulige. Men også andre typer projekter går galt. Fusioner af to store virksomheder mislykkes, et nyt it-system bliver aldrig brugt som tiltænkt, den store turnaround, som skulle bringe virksomheden på fode igen, mislykkes. Hvorfor?

Projektledelse, teori og praksis_tryk.indd 33

03-12-2019 23:07:55

Kapitel 1 Projekter og projektledelse

Nøglen til, hvorfor projekter er så vanskelige at få til at lykkes, skal vi måske søge hos den gamle italienske statsfilosof Machiavelli (1469‑1527): Der findes intet mere vanskeligt at udføre, intet, hvor succesen er mere tvivlsom, intet mere vanskeligt at lede end at indføre en ny måde at gøre tingene på. For initiativtageren har fjendskabet fra alle, der vil profitere på bevarelsen af det gamle system, og blot lunkent forsvar fra de, der vil tjene ved det nye. Det var samme herre – talsmanden for det absolutte enevælde – der skrev: Menneskene er så enfoldige og retter sig efter øjeblikkets behov, så at den, der vil narre, altid vil finde dem, der lader sig narre. Men det er en anden historie! Altså: Projekter ændrer ting, skaber nyt og sikrer, at vi udvikler os. Fordi dette er deres natur, møder de modstand. Også nutidige forfattere har indset dette:

“

Jo dybere en forandring er, og jo større mængde ny læring der er påkrævet, des mere modstand vil der være, og derfor vil faren også værre større for dem, der leder. Ronald Heifetz & Marty Linsky, Harvard Universitet, USA

En ældre – offentligt ansat – dansk ingeniør, der havde læst min bog Projektlederbogen, sagde følgende med sin lidt gnækkende stemme: – Ja, det er godt – og sikkert rigtigt – det, du skriver. Men hvis jeg tager initi‑ ativ og kommer med nye ideer, bliver jeg fyret – så enkelt er det. Flere gange har jeg foreslået andre måder at gøre tingene på, men enten druknede forslagene i papirdyngerne hos min chef, eller jeg blev kaldt op til ham og fik at vide, at jeg nok hellere måtte tage mit forslag tilbage, hvis jeg ville beholde mit job. Man skal altid forsøge at se en sag fra to sider – mindst – og måske vil på‑ gældende chef sige noget i retning af: – Ham Karl, du har talt med, er altid så klog og bedrevidende. Han kritiserer alt og alle, og hvis jeg skulle høre efter ham, ville vi aldrig få udrettet noget.

Projektledelse, teori og praksis_tryk.indd 34

03-12-2019 23:07:55

Jeg ved det ikke – men sandt er det, at Machiavellis 500 år gamle påstand stadig holder. Ændringer betyder modstand, og derfor skal vi bruge gode dedikerede projektledere i spidsen for vore projekter.

Projektledelse

“

Jorden var fordærvet og fyldt med vold for øjnene af Gud. Gud så, at jorden var fordærvet, fordi alle mennesker på jorden handlede fordærveligt. Da sagde Gud til Noa: Jeg har besluttet at gøre ende på alle mennesker, for de er skyld i, at jorden er fuld af vold. Nu vil jeg ødelægge dem sammen med jorden. Lav en ark af gofer-træ, du skal indrette den med rum, og du skal tjære den indvendig og udvendig. Således skal du bygge arken: Den skal være tre hundrede alen lang, halvtreds alen bred og tredive alen høj. Du skal lægge et tag på arken, og tagrygningen skal du hæve en alen. Du skal sætte en dør i arkens side, og du skal indrette den med et nederste, et mellemste og et øverste dæk. Jeg bringer nu vandfloden over jorden for at ødelægge alt under himlen, der har livsånde. Alle på jorden skal omkomme. Men med dig vil jeg oprette min pagt. Du skal gå ind i arken sammen med dine sønner, din kone og dine svigerdøtre. Af alle levende væsener skal du bringe ét par ind i arken, for at de kan overleve sammen med dig; de skal være han og hun. Af alle slags fugle, al slags kvæg og af alle slags krybdyr på jorden skal ét par gå ind til dig for at overleve. Du skal tage noget af alt, der kan spises, og samle det hos dig; det skal du og de have til føde. Noa gjorde ganske som Gud havde befalet ham. Første Mosebog, kapitel 6, vers 11‑22, hvor Noa af Gud får overdraget sin projektopgave – og gennemfører den til punkt og prikke.

Projektledelse går naturligvis ud på at lede projektet, men lad os se, hvad de internationale organisationer siger om sagen:

Projektledelse, teori og praksis_tryk.indd 35

03-12-2019 23:07:55

Kapitel 1 Projekter og projektledelse

ORGANISATION

DEFINITION

PMI 1

Project management is the application of knowledge, skills, tools, and tech niques to project activities to meet project requirements.

Projektledelse er anvendelsen af viden, kunnen, værktøjer og metoder i projektaktiviteter for at opfylde projektbehov.

ISO 2

Project management is the planning, organizing, monitoring, controlling and reporting of all aspects of a project and the motivation of all those involved in it to achieve the project objectives.

Projektledelse er planlægning, organisering, overvågning, kontrol og rapportering af alle aspekter af et projekt og motivering af alle dem, der er involveret i det, for at nå projektets mål.

IPMA 3

Project management is the planning, organization, monitoring and control of all aspects of a project and the motivation of all involved to achieve the project objectives safely and within agreed time, cost and performance criteria.

Projektledelse er planlægning, organisering, overvågning og kontrol af alle aspekter af et projekt og motivering af alle involverede for at nå projektets mål, sikkert og inden for den aftalte tid, pris og kvalitet.

PRINCE2 4

The planning, delegating, monitoring and control of all aspects of the project, and the motivation of those involved, to achieve the project objectives within the expected performance targets for time, cost, quality, scope, benefits and risks.

Planlægning, uddelegering, overvågning og kontrol af alle aspekter af projektet samt motivering af de involverede med henblik på at nå projektets mål inden for de forventede præstationsmål, hvad angår tid, omkostninger, kvalitet, omfang og indhold, fordele og risici.

Figur 1.13 Internatio-

nale organisationers definition af projektledelse

1 2 3 4

PMBOK (2017) ISO 21500 (2012) ICB (2015) PRINCE2 (2017)

En nærmere gennemgang af disse internationale organisationer følger i kapitel 2 (side 85 ff.). Som det ses af oversigten, indeholder projektledelsesdisciplinen mange elementer fra almindelig generel ledelse. Dette er ikke mindst indlysende, når vi husker Peter Senges udtalelse om, at en leder bør beskæftige sig med projektledelse mindst 70 % af sin tid (side 33). Det er i det hele taget svært at argumentere for, at der overhovedet findes nogle ledelsesområder, som en projektleder slet ikke skal beskæftige sig med – så det vil jeg afholde mig fra. Det skorter således ikke på krav til projektlederen, hvilket vi skal se nærmere på i kapitel 3. I kontrast hertil står, at det ofte er betydeligt lettere at blive pro‑ jektleder end at blive linjeleder. Mange har nærmest fået kastet projektleder‑ titlen i nakken uden at have forudsætninger for at løfte opgaven. I amerikansk litteratur har jeg set projektledelse omtalt som ‘den tilfældige profession’ (the accidental profession).

“

Du skal bestå prøver og gennemgå opfriskningskurser for at få lov til at køre en truck rundt på et lager, men ledelsen af et projekt til flere millioner kroner betros rask væk til en person, der ikke har modtaget nogen som helst uddannelse i projektledelse.

Anonym projektmedarbejder

Hvorfor er projektledelse en svær disciplin? Blandt andet, som vi var inde på i forrige afsnit, fordi projekter betyder ændringer, og vi mennesker er modstan‑ dere af ændringer. Men der er mange andre grunde:

Projektledelse, teori og praksis_tryk.indd 36

03-12-2019 23:07:56

• Mennesker med vidt forskellig baggrund skal pludselig til at arbejde sam‑ men mod et fælles mål. Det kræver betydelige lederegenskaber og menne‑ skelig indsigt fra projektledelsens side. • Medarbejderne i projektet har ofte en anden leder foruden projektlederen (en afdelingsleder fx). Under alle omstændigheder ved de, at projektet får en ende. Projektlederen har derfor ikke den organisatoriske autoritet, som en linjeleder har, men må via sine personlige egenskaber og ledelsestek‑ nikker selv skabe autoriteten. • Ressourcerne og tiden er knap og næsten altid fastlagt, inden projektet går i gang, hvilket pr. definition er problematisk – ja, faktisk en modstrid – fordi projektet jo skal levere noget unikt. Noget, der ikke er prøvet før.

Alt dette gør, at kravene til projektlederen er store – ja, nærmest enorme – men det kommer vi som sagt tilbage til i kapitel 3 (side 107 ff.). For yderligere at illustrere den store opgave, som projektledelse faktisk er, må det være på sin plads at gengive henholdsvis 29 tips til, hvordan man ødelægger et it-projekt, samt 10 gode råd om it-projekter.

EKSEMPEL

SÅDAN ØDELÆGGER MAN ET IT-PROJEKT 1. Lav en hastig og kortsigtet analyse af behovene. 2. Lav en uklar og tynd kravspecifikation. 3. Sørg for, at ovennævnte to faser gennemføres lynhurtigt, helst under tidspres. 4. Hold de fremtidige brugere helt uden for projektet – og især fra arbejdet med punkt 1 og 2. 5. Sørg for, at der er uklarhed, og endnu bedre uenighed, om projektets mål, metoder og forløb. Det allerbedste er uenighed mellem leverandør og køber. 6. Lav en tyk og uforståelig systembeskrivelse. 7. Skab en uklar rolle- og ansvarsfordeling. 8. Vælg helt uprøvet teknik. 9. Hold ledelsen borte fra projektet. Ledelsen behøver heller ikke aktivt at støtte arbejdet, så længe den blot bevilliger pengene.

10. H vis der er modstridende interesser mellem systemfolk og brugere, så giv systemfolkene ret – hver gang. 11. Uddeleger ansvar uden at uddelegere magt og indflydelse. 12. H old det skjult for alle medarbejdere, hvad projektets formål og konsekvens er – især hvad angår dem selv. 13. G iv de projektansvarlige mange forskellige opgaver med projektet, og lad dem fortsat passe deres normale arbejde ved siden af. 14. Sørg for, at der ikke opstår sammenhold og korpsånd. 15. Overlad alt ansvaret til projektledelsen. De menige medarbejdere skal blot gøre, hvad de får besked på. 16. Sæt en uerfaren projektleder på de mest kritiske og komplicerede projekter – og skift ham ud regelmæssigt.

Projektledelse, teori og praksis_tryk.indd 37

03-12-2019 23:07:56

Kapitel 1 Projekter og projektledelse

SÅDAN ØDELÆGGER MAN ET IT-PROJEKT (FORTSAT)

17. V ælg en leverandør uden branchekundskab, uden dokumenterede referenceinstallationer og uden evne eller lyst til at indleve sig i brugernes verden. 18. Tag venligt imod alle ændringsforslag og ekstrakrav, og fasthold den oprindelige tidsog økonomiplan. Lav heller ingen ændringer i kontrakten i den anledning. 19. Begynd udviklingsarbejdet så hurtigt som muligt, helst før kravspecifikationen er lavet. 20. Vær altid superoptimist med tidsog ressourceplaner. 21. Hold dine problemer for dig selv – og giv altid et lyserødt billede til modparten. 22. Glem fuldstændigt, at ny teknik også kræver ny organisation, nye arbejdsmetoder, ny arbejdsfordeling og ny uddannelse. 23. Lav prognoser for virksomhedens fremtid ud fra princippet om, at der nok ikke sker særligt mange ændringer, hverken i markedet eller i teknologien. 24. Undervurder it-projektets kompleksitet, og overvurder teknikkens og leverandørens evne til at løse alle problemer.

25. Vælg it-leverandør efter personlige og private sympatier og ikke efter en faglig og teknisk målestok. 26. H old al information tæt til kroppen. Frigiv kun de absolut nødvendige oplysninger til så få personer som muligt. Fortæl ikke personalet noget som helst, heller ikke om de organisatoriske eller beskæftigelsesmæssige ændringer, der skal ske. 27. S ørg for at vælge en teknisk løsning, som ingen andre har prøvet før, og som bringer virksomheden mange år foran alle andre. Og meld dig frivilligt til at være den første i hele landet, der prøver dette system. Så får leverandøren jo også en chance for endeligt at prøve det. 28. N år nogen spørger, hvad formålet er med dette it-system, så fortæl dem en hvid løgn. Det kaldes også en skjult dagsorden. Du skal aldrig fortælle medarbejderne, hvad det egentlige formål med projektet er. 29. L av en uklar kontrakt med utydelig ansvarsfordeling og uden klare regler for at aflevere og teste den færdige løsning. Udfærdiget af Christian Barnholdt i 1993

SÅDAN UNDGÅS IT-SKANDALERNE – 10 GODE RÅD 1. Lav foranalyse og planlægning. En professionel kravspecifikation, et realistisk budget og en risikoanalyse. 2. Lav en ansvarlig og kvalificeret kontrakt. 3. Lav modulopdelte projekter. Et nyt modul igangsættes først, når det foregående er afsluttet. På den måde kan man ændre kurs undervejs i projektet. 4. Er der ikke tilstrækkelige kvalifikationer i projektgruppen, skal der anvendes professionel rådgivning. 5. Kunden, brugeren skal have et tilstrækkeligt niveau af viden, inden et stort projekt sættes i gang. 6. Der skal på forhånd være aftalt realistiske mål og politisk accept af disse.

7. D er skal etableres en fast styregruppe på højt niveau omkring projektet. 8. D er skal benyttes standardkontrakter og standard udbudsregler. 9. V ed valg af system skal man være opmærksom på, at man ved at basere sig på standardsystemer eller mindre tilretninger af eksisterende velfungerende systemer løber en mindre risiko, end hvis man starter forfra og udvikler et skræddersyet system. 10. P rojektledelsen skal sikre forsvarlig undervisning af brugerne og erkende vigtigheden af organisatorisk tilpasning. Punkterne er sammenfattet efter et arbejde udført af Fagrådet for organisation og IT under Dansk Dataforening (nu: Dansk IT)

Projektledelse, teori og praksis_tryk.indd 38

03-12-2019 23:07:56

Projektledelse, teori og praksis_tryk.indd 528

03-12-2019 23:09:17

Bjarne Kousholt

Projektledelse Teori og praksis

• • • • •

Før projektet besluttes Planlægnings-og specifikationsarbejdet Udførelses- og opfølgningsfasen Aflevering og evaluering af projektet Drift og vedligehold

Projektledelse

Projektledelse, teori og praksis er opbygget ud fra projektets fem faser:

Teori og praksis

Projektledelse Teori og praksis 8. udgave

Bjarne Kousholt er civilingeniør og har arbejdet som almindelig medarbejder, projektleder, afdelingsleder, divisionschef og administrerende

Bjarne Kousholt

Praxis – Nyt Teknisk Forlag

S E

G N R . 5041-

9 788757 129830

Omslag_Projektledelse_tryk.indd 1

G N R . 5041-

varenr. 44036-1

9 7887571 29830

EM ÆRK

N VA

NEM Æ RKE VA

N VA

ISBN 978-87-571-2983-0 ISBN 978-87-571-2983-0 praxis.dk

udgivet 10 bøger om ledelse og strategi.

G N R . 5041-

05-12-2019 08:41:53