La Inversión Extranjera Directa en América Latina y el Caribe • 2020
la mayoría de las empresas transnacionales no tienen una idea clara acerca de su real exposición al riesgo (Haren y Simchi-Levi, 2020). En estas condiciones, la complejidad se vuelve una desventaja que puede explicar en cierta medida la heterogeneidad del desempeño de las cadenas globales frente a la crisis.
3.
¿Cómo retomar el control y garantizar la estabilidad de las cadenas globales de valor?
La pandemia puso en evidencia las debilidades del sistema de producción internacional basado en las estrategias de búsqueda de eficiencia. Como se mencionó anteriormente, la hiperfragmentación ha permitido el aprovechamiento de ventajas estáticas (principalmente de costo laboral) y dinámicas (especialización por fase productiva), pero también ha generado condiciones de trabajo moralmente cuestionables y poco sostenibles e incrementado las dificultades de gestión de la operación en su conjunto15. Es en relación con esto último que la crisis ha revelado las mayores debilidades: frente al violento choque externo, muchas empresas líderes se han dado cuenta de que no tienen el control del proceso productivo global y de que ni siquiera conocen con exactitud el estado de sus proveedores, en particular los de segundo y tercer nivel (McKinsey Global Institute, 2020). En este contexto, ha surgido un debate sobre la manera de retomar el control de este proceso y garantizar su seguridad en un futuro incierto, con eventos disruptivos cada vez más frecuentes (Javorcik, 2020; Miroudot, 2020; Foro Económico Mundial, 2020c; UNCTAD, 2020b). Como era de esperarse, no ha habido consenso sobre las posibles trayectorias. Los sistemas complejos, como las cadenas globales de valor, compuestos por un gran número de empresas, en sectores y países distintos, están sujetos a una gran cantidad de factores potencialmente disruptivos como para suponer que exista una única receta eficaz. No obstante, el debate actual se concentra en tres conceptos que ayudan a esclarecer los desafíos que deben enfrentar las empresas líderes de las cadenas globales de valor: complejidad (mencionada en la sección anterior), resiliencia y robustez.
a) ¿Resiliencia o robustez? Con frecuencia, las palabras resiliencia y robustez se utilizan como sinónimos. Sin embargo, aunque ambos conceptos aluden a una mayor seguridad de las cadenas globales de valor frente a los embates externos, encarnan dos estrategias distintas y parcialmente incompatibles. En el ámbito de la producción internacional, estos conceptos pueden definirse de la siguiente manera (Miroudot, 2020): •
Resiliencia es la habilidad de una cadena global de valor de volver a la normalidad, en un tiempo aceptable, después de que un choque externo haya causado la interrupción de su actividad.
•
Robustez es la habilidad de una cadena global de valor de mantener las operaciones durante una crisis, a pesar de los golpes externos.
Las empresas pueden desarrollar estas capacidades —o estrategias de gestión de riesgo— mediante acciones que modifican la organización productiva de la cadena 15
La red internacional de expertos “Capturing the Gains” ha evidenciado que las condiciones laborales no están determinadas exclusivamente por las normas y leyes nacionales que regulan el mercado del trabajo, sino también por los estándares y requisitos establecidos por los grandes compradores extranjeros que conforman las cadenas productivas y por los sistemas de supervisión y control que estos implementan. En este contexto, se ha comprobado que la mejora de las condiciones de trabajo, la protección del empleo y los derechos de los trabajadores (también denominada mejora social) no es un resultado inevitable del desarrollo económico de las cadenas de valor. La evidencia apunta a que la mejora económica puede corresponder a la degradación de las condiciones de trabajo (Barrientos, Gereffi y Rossi, 2010).
Capítulo II
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