Quién sigue?, un caso de cambio en la industria ferroviaria mexicana

¿QuIéN SIGuE?

un caso de cambio en la industria ferroviaria mexicana

Por Lic. meLaNie fueNtes Profesional en Desarrollo Organizacional

A partir de las necesidades de los individuos y las sociedades a lo largo de la historia se han creado asociaciones, organizaciones o empresas que permiten satisfacerlas, algunas con una visión más amplia han logrado permanecer a través de los años, siendo éste un motivo de análisis y estudio para diferentes teóricos y autores.

¿cuáL es La cLaVe de las organizacio- rrollando el proceso desde la función del acero, nes que han logrado mantenerse y perdurar ensamble de trucks, soldadura, pintura y venta de en el tiempo? ¿Qué características o condi- las unidades. ciones se requieren para tener una adecuada ad- Estas organizaciones ha sufrido de imporministración y estructura en las empresas? Son tantes y númerosos cambios desde sus inicios, algunas de las preguntas que se han respondido situación que ha repercutido en el cumplimiento con el principal objetivo de que las organizacio- de sus objetivos de producción, en la satisfacnes logren mantenerse y trascender. ción del cliente a partir de los estándares de

Existen en México empresas manufactureras calidad, indicadores de seguridad Industrial, al ser con más de 20 años de presencia en México e catalogada una empresa de riesgo número 5 su Hidalgo, dedicada a elaborar carros de ferrocarril impacto es determinante en el desempeño de los con los más altos estándares de calidad, desa- colaboradores, motivación y costos.

A partir del análisis de algunas de estas organizaciones se expondrán los conflictos organizacionales identificados en algunas de ellas que podrían comprometer su permanencia en el mercado. A partir del análisis organizacional y con el enfoque científico para abordar dicha problemática en esta oportunidad nos referiremos a los trabajos de Fremont. E. Kast, (1994) y Jones, (2008).

Alguna de estas organizaciones se creó a partir de las unidades solicitadas por los clientes en el extranjero; donde se ubica su corporativo, es por ello que en el 2002 con un poco más de 500 colaboradores en total, arrancaron operación, en pocos años la plantilla se había triplicado, situándonos cuando la plantilla de colaboradores ascendía a 4 mil, entre personal administrativo y operativo, su crecimiento ha sido exponencial, 8 veces más que en sus inicios.

La estructura ha sufrido grandes e importantes cambios durante este tiempo, algunas posiciones no son referentes a las actividades si no a las personas. El proceso es tan especializado que en esta empresa tiene mayor valor la experiencia de sus colaboradores que en sí lo que indique el Descriptivo de Puesto.

Un ejemplo de lo anterior es un empleado que llamaremos; Don Javier Campos actual director de operaciones, es una persona que comenzó su experiencia laboral 55 años atrás, reconocido por sus conocimientos se ha ido convirtiendo en indispensable a pesar de su corta formación académica, pues con tan solo la primaria Don Javi como lo llamamos es referente a nivel sector manufacturero. Una situación similar es la de Gabriel Morales, el único en contar con la Certificación por la AAR “Association of American Railroads” por lo tanto, quien firma la autenticidad del carro para poder comercializarlo garantizando la calidad del producto a nivel internacional, otro más, es el Técnico de Frenos Raúl Navarro, experto en Frenos de ferrocarril y punto principal de auditorías internas, de clientes y empresas certificadoras.

Adicional, encontramos 127 puestos creados, ¡una verdadera locura! tratando de llevar un mayor control la empresa decidió crear nuevas posiciones y más que agilizar el proceso hizo lenta la toma de decisiones, por ejemplo el puesto del Súper intendente de Pintura le reporta al Gerente de Pintura al igual que el Coordinador de Pintura, la única diferencia se encuentra en el proyecto que se está fabricando.

existen en México empresas manufactureras con más de 20 años de presencia en México e Hidalgo, dedicada a elaborar carros de ferrocarril

Según Jones, (2008) Hay estudios que demuestran que los problemas de comunicación empeoran progresivamente a medida que aumenta el número de niveles jerárquicos. A partir del análisis previo daremos pauta para reflexionar sobre los siguientes interrogantes: ¿Qué riesgos implican para la organización contar con posiciones únicas y sin sustituto? ¿Por qué después de tanto tiempo y de haber identificado el problema no se ha logrado desarrollar a las personas que ocuparan las posiciones claves, una vez que se retiren quienes actualmente desempeñan las funciones? ¿Cómo puede impactar en el negocio la estructura organizacional actual tras el incremento potencial de la plantilla de colaboradores?

De acuerdo con Jones (2008) el capacitar a los colaboradores para que cuenten con habilidades comunes, apoya a un mejor desempeño, logro de objetivos y algo muy importante; que la ausencia de alguna de las personas que ocupa una posición clave no detenga la operación y a su vez es posible controlar su comportamiento.

El crear reemplazos en las especialidades de la organización se convierte en una ventaja de la estructura funcional ya que el generar que las personas se agrupen por habilidades comunes puede supervisarse mutuamente y controlar su comportamiento. Jones, (2008, pág. 146)

Hace un par de años atrás Raúl Navarro al saberse el especialista en su proceso y la empresa consciente del impacto de su falta en la organización decidió contratarlo con honorarios asimilados, pues Navarriux (como se conoce) ya está jubilado, bajo este contexto fue importante trabajar en un proyecto de Desarrollo Organizacional: “Succession Plan”.

Fue importante identificar a los colaboradores que tuvieran cercanía y experiencia trabajando en la especialización de frenos para carros de ferrocarril, sin embargo ninguna de las personas cumplía con el perfil del puesto, por lo tanto en el área de Desarrollo Organizacional creamos el proyecto “Ingenieros en Desarrollo” captando talento universitario

Fue a partir de la técnica de Assessment Center donde se eligieron a 15 recién egresados de la UNAM y la UAM, estos jóvenes fueron asignados a los departamentos claves y puestos de especialización donde se preparan en las diferentes áreas críticas de la organización con el objetivo de que conozcan todas las etapas y procesos, desde la operación, hacía la táctica y la estrategia.

En el área de Frenos se designaron a 3 ingenieros en desarrollo quienes llevan 2 años siendo entrenados por Navarro, garantizando el conocimiento en el desarrollo, implementación y colocación de frenos con base en la AAR. Estructura divisional es la estructura en la cual se agrupan las funciones según las demandas específicas de productos, mercados o clientes. (Jones, 2008, pág. 150).

En este caso se desarrolló una Estructura enfocada en el cliente rompiendo un Paradigma importante para la organización, pues se confiaba únicamente en las personas mayores de 50 años para los procesos especializados y se dio la oportunidad de formar y capacitar jóvenes de 23 años.

La empresa trabajaba de manera Holística al confiar sus procesos críticos en las personas que ocupan las posiciones, el concepto de holística es la posición de que todos los sistemas están compuestos de subsistemas interrelacionados. Fremont. E. Kast, (1994, pág. 110) Sin embargo cuando uno de ellos por causas de salud ya no pudo continuar con la posición en la organización surgió una entropía Fremont. E. Kast, (1994, pág. 112) Pues no existía alguien que pudiera realizar las funciones de Don Jorge.

Esta situación denoto la falta de visión y planeación (que tengo que hacer hoy para tener el futuro deseado) desde el nivel Directivo al no contar con un plan de contingencia Fremont. E. Kast, (1994, pág. 125) que le permitiera saber qué hacer ante los sucesos que se pudieran presentar. Situación contraria a las key position de calidad y frenos. El Director General expresó su preocupación y se decidió dar seguimiento al proyecto de Desarrollo Organizacional “parrilla de reemplazo”.

Los riesgos que implica no contar con una persona del nivel de especialidad de Don Javier Campos Director de Producción, Gabriel Morales Coordinador de Calidad AAR y Raúl Navarrete Técnico de Frenos ponía a la empresa en una situación crítica al depender de que los colaboradores no faltaran bajo ninguna circunstancia, salud, personal, familiar y ponía en desventaja la negociación salarial al considerar un mayor sueldo al que la competencia pudiera ofrecer generando inequidad interna.

Tanto los proyectos de capacitación, Ingenieros en Desarrollo y Parrillas de Reemplazo han servido para formar colaboradores que puedan ocupar a mediano y largo plazo posiciones claves para la organización, lamentablemente 2 años después no se han concretado los proyectos, a partir de entrevistas personales, evaluaciones 360 y Planes Individuales de Desarrollo, se identificó los siguientes criterios:

Parrilla de Reemplazo Director de Producción- Nula Experiencia en los procesos de producción.

Capacitación y Certificación AAR Coordinador de Calidad- Miedo a ser suplido y que la empresa deje de depender de él.

Ingenieros en Desarrollo Técnico de Frenos- Desarrollo de Ingenieros recién egresados con impacto a largo plazo.

A partir del crecimiento exponencial de la empresa, las posiciones jerárquicas comenzaron a surgir casi de manera incontrolada pues se buscaba con urgencia controlar procesos, tanto que surgieron jefaturas y supervisiones con 2, 1 o sin personal a cargo.

Los niveles jerárquicos superaron los 9 que de acuerdo con Jones, (2008, págs. 121,122) es recomendable para organizaciones que superan los 10000 colaboradores, generando problemas de comunicación, problemas de motivación, costos burocráticos. Elegir la cantidad correcta de gerentes y niveles jerárquicos es importante porque esta decisión tiene un impacto en la efectividad organizacional y específicamente, puede aumentar o reducir la comunicación, la motivación y el balance de rentabilidad. Jones, (2008)

La principal problemática surgió en el 2016 cuando el número de carros de ferrocarril disminuyó mil unidades contra el año fiscal anterior, por lo que la empresa se vio en la necesidad de reducir su plantilla pues existían altos costos burocráticos, más de 500 personas y innumerables posiciones desaparecieron de la organización ¿Por qué de repente las empresas perciben la necesidad de reducir drásticamente su fuerza de trabajo, sometiendo a los empleados a la incertidumbre y miseria del desempleo con una anticipación mínima? La mayoría del tiempo los drásticos cambios en el empleo y en la estructura son simplemente el resultados de su mala administración. Jones,( 2008, pág. 122)

Un nuevo problema surgía, los problemas de comunicación comenzaron de inmediato pues existía una gran incertidumbre sobre la estabilidad laboral, los efectos negativos afectaron en el desempeño, bajo compromiso, altos errores de calidad, altos niveles de scrap e incremento de accidentes laborales.

Las decisiones y los cambios se han generado a partir de la situación y del problema de ese momento, bajo este contexto las ventajas que ofrece la burocracia son la mejor opción de implementación para GBRX; La especificación clara de la burocracia sobre las relaciones de autoridad vertical y la tarea horizontal significa que no hay duda acerca del papel que cada persona desempeña en la organización. Jones, (2008, pág. 134).

La Administración por objetivos es el sistema que evalúa a los subordinados en lo referente a su capacidad de lograr objetivos organizacionales o estándares de desempeño específicos y de cumplir con los presupuestos de la operación. Jones, (2008, pág. 135).

Con base en el autor, en la empresa, la estructura organizacional se evaluó a partir del desarrollo de una herramienta de PMP “Performance Management Program” permitiendo obtener resultados para la toma de decisiones en la planeación de cada proyecto.

Bibliografía

Fremont. E. Kast, J. E. (1994). Administración en las Organizaciones Enfoque de Sistemas y de Contingencias (4 ed.). Ciudad de México: McGraw Hill.

Jones, G. R. (2008). Teoría Organizacional Diseño y Cambio en las Organizaciones (5 ed.). Estado de México: Pearson Educación.

Mondy, R. W., & Noe, R. M. (2005). Administración de Recursos Humanos. México: Pearson Educación.

Deloitte. (2010). Plan de sucesión. Boletín de Gobierno Corporativo. Recuperado el 21 de Octubre de 2012, de deloitte.com: https://www. deloitte.com/assets/DcomMexico/Local%20Assets/Documents/mx(esmx) GobCorp_plansucesion_3009810.pdf PQ