Revista Corrugando #37

Revista Oficial Asociación de Corrugadores del Caribe, Centro y Sur América.

Edición XXXVII • Octubre-Noviembre 2013 • www.corrugando.com

¡Un evento exitoso!

Pág. 14

Bioeconomía, apuesta al año 2050 Pág. 8

Fábrica de papel verde Pág. 28

El impacto de lo diferente Pág. 32

Los retos de un jugoso mercado Pág. 40

Síganos en Corrugadores Latinoamericanos

Métodos e Instrumentos de Prueba para el Cartón Corrugado, Fascículo III

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Editorial

Crecer ¡Crecemos!... cuando aprendemos de cada experiencia y cada acontecimiento en nuestras vidas y buscamos mejorar... y evolucionar a todo nivel.

Junta Directiva Acccsa 2012-2014

dias, en Colombia, como la próxima sede de este encuentro

H

latinoamericano. Queremos que cada uno de ustedes esté

pasado por nuestras trincheras dejando enormes legados

buscan sortear sus navíos entre aguas frías y convulsas,

para el fortalecimiento de la industria cartonera latinoame-

nuestra región se ha convertido en el timonel de su propio

ricana.

barco, que ha sabido sacar lo mejor de sí, incluso en los

Cada edición de nuestra Convención & Feria Internacional

momentos más adversos.

es un claro ejemplo de cómo Acccsa se ha convertido en

Tenemos una ruta trazada para los próximos años. Quere-

un proyecto exitoso en la región; un proyecto exitoso donde

mos ir por más, mejorar, crecer, evolucionar. Somos un sec-

la excelencia ha sido una constante, y el esfuerzo por supe-

tor pujante que alimenta al mundo; eso nos compromete a

rarnos día tras día nos reta a buscar un mejor mañana para

seguir transformando nuestros objetivos en realidades pal-

nuestra industria, para nuestras vidas.

pables que deben saltar a la vista.

La pasada XXXIII Convención & Feria Internacional desarro-

Agradecemos a todos los corrugadores que nos visitaron,

llada en Panamá nos afianza en el mundo como una organi-

a las plantas corrugadoras panameñas que nos apoyaron

zación pujante y sólida, con amplio poder de convocatoria;

desde un principio, a nuestros patrocinadores y amigos, a

que estrecha aún más las relaciones con un evento único

los proveedores que nos acompañan año tras año, a nuestro

ace treinta y tres años, nuestra asociación inició un largo recorrido hacia un mayor crecimiento, puliendo habilidades, promoviendo sus fortalezas y uniendo todo lo aprendido. Ha sido un trabajo

arduo, pero sumamente satisfactorio; muchos líderes han

ahí, pero que también se una a todo el trabajo que venimos desarrollando como equipo.

Latinoamérica tiene un gran potencial. Mientras los países asiáticos viven un proceso de desaceleración y los europeos

en su género, “una gira de negocios de tan solo tres días”,

staff, que ha puesto siempre esa energía extra para ir más

que nos permite aprender, retroalimentarnos, y ante todo

allá y hacer las cosas con excelencia y pasión.

crecer, hallando nuevas oportunidades para las actuales y futuras generaciones de corrugadores. Eso nos motiva pero también nos inspira.

Pensando en lo que queremos desarrollar a futuro, la Asam-

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blea de Asociados escogió a la ciudad de Cartagena de In-

Edición XXXVII

¡A todos muchas gracias!

César Valencia, Presidente Junta Directiva Acccsa

Gerencia

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Asociación de Corrugadores del Caribe, Centro y Sur América

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Gerencia Índice

Edición XXXVII • Octubre-Noviembre • www.corrugando.com

Noticias

8

• Hacia una bioeconomía • Embajales inteligentes • Mapee su cadena

Convención

• Alta productividad

14

• ¡Un evento exitoso!

26

• ¡Sabios! ¿Como usted?

Síganos en Corrugadores Latinoamericanos

Consejo Editorial Junta Directiva Acccsa Presidente: César Valencia Vicepresidente: Eugenio Chatelet Tesorero: Augusto Tejeira Secretario: Eduardo Navarro Fiscal: Américo Hernández Vocal: Roberto Rumié Director Ejecutivo Ing. Javier Rivera Fournier jrivera@acccsa.org Directora de Operaciones Licda. Paola Rímolo Kruse paola.rimolo@acccsa.org

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Edición XXXVII

Negocios

32

• El impacto de lo diferente • Un jugoso mercado

Gerencia

Créditos

En otras latitudes 28

Capacitación 48 • Normas y métodos de contenedores corrugados

Oficinas

Costa Rica Telf: 506+25 88 24 36 / 25 88 24 37 Fax: 506+ 25 88 24 38 Apdo Postal: 681-1260 Plaza Colonial, Escazú, San José, Costa Rica

Los artículo publicados son responsabilidad de sus autores, no necesariamente reflejan la opinión de ACCCSA. Corrugando es una marca registrada.

Producción General: Altea Comunicación rgarro@alteacomunicacion.com

Editora Ma. Martha Mesén Cepeda editora@corrugando.com

Periodistas:

Corrugando es el órgano oficial de la Asociación de Corrugadores Publicidad y Suscripción del Caribe, Centro y Surámerica Nicolás Mussap (ACCCSA). Es editado por ACCCSA nicolas.mussap@corrugando.com Revista y Publicaciones S.A. Se prohíbe la reproducción total o parcial de la publicación sin la autorización expresa de sus editores. Todos los derechos reservados.

Corrección filológica: Daniel Garro Sánchez Silán Navarro Jiménez María Aller de las Heras Alejandro Castellón Martínez Diseño: Krystel Chacón Quesada Colaboradores: Dr. German Retana Dr. Roy Zúñiga

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Noticias

Hacia una bioeconomía ¿Sabe usted cómo serán el embalaje y sus insumos para el año 2050?

Expertos se reunieron para analizar cómo el papel inventará el futuro.

Significará para la cadena de papel integración de actividades.

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Edición XXXVII

Noticias

E

ncontrar el equilibrio óptimo entre la utilización de materias primas, el sistema de reciclaje y las soluciones bajas en carbono, son algunas de las recomendaciones que sugieren diversos especialistas, de cara a los próximos años.

Las industrias deben apostarle a la innovación, a desarrollar una nueva bioeconomía donde exista un siste-

ma circular de residuo cero, pues lo que se pretende es reducir las emisiones de CO2, incrementar la producción, “hacer más con menos” e implantar lo que ellos denominan tecnologías “rompedoras” para las próximas cuatro décadas.

Para la macroindustria de la cadena de papel europea, la bioindustria del bosque será en el 2050 el sector clave de esta nueva bioeconomía,

con emisiones de CO2 reducidas y basada en un uso eficiente de recursos renovables y reciclables, para la fabricación de productos naturales de gran valor diferenciado.

Fuente: Foro del papel “El papel inventa el futuro”.

Nueva ecología industrial Complejos industriales con biorrefinerías a partir de madera, que fabrican productos de madera, celulosa, papel y cartón, bioenergía y biocombustibles, biocomposites y productos bioquímicos.

Uso eficiente de recursos Optimizarán el uso de las materias primas, la energía y los residuos

Sistema industrial

Integrará soluciones informáticas, producirá menos residuos, optimizará la logística y precisará menos transporte.

Complejos industriales con biorrefinerías a partir de fibra reciclada, los cuales también producen pasta, papel, cartón y biocombustibles.

Asociación de Corrugadores del Caribe, Centro y Sur América

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Noticias

Embalajes inteligentes A futuro todos los productos se reinventarán y el embalaje será inteligente (incorporará tecnología que va a indicar si la fruta está madura o si ha tomado o no la medicina); y los papeles gráficos estarán integrados con soluciones informáticas.

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Edición XXXVII

Noticias

E

l embalaje será más ligero, eficaz y avanzado. De acuerdo con las tendencias demográficas, se habrá supuesto una demanda de embalajes de menor tamaño para cubrir las necesidades diarias, mientras las mejoras en la normativa de salud y seguridad en todo el mundo habrán impulsado la demanda de embalajes, para proteger las mercancías y garantizar que lleguen al consumidor en las condiciones higiénicas adecuadas.

Es por ello que el diseño avanzado y la nanotecnología van a contribuir al desarrollo de contenedores resistentes, herméticos y estériles para una amplia variedad de productos, incluidos los más innovadores bioproductos.

Europa, altamente deficitaria en materias primas, encuentra en la fibra de madera cultivada en plantaciones una oportunidad para el desarrollo de una bioindustria de vanguardia, con un sistema circular de residuo cero. Europa dispone de buenas condiciones climáticas para el cultivo de madera y superficie baldía disponible por el abandono de labores agrícolas y ganaderas, todo ello unido a un gran desarrollo de los sistemas de recogida y reciclaje de papel y cartón (el bosque urbano).

Para los especialistas, la industria de la cadena del papel tiene gran experiencia en integrar actividades y en obtener sinergias de esa integración. Cuenta con una experiencia crucial en el reciclaje de papel

y tiene un amplio conocimiento sobre cuestiones clave como la silvicultura, el procesado de la fibra, la química de la madera y el movimiento de grandes volúmenes de biomasa. Por lo tanto, puede situarse como pieza clave de toda esta nueva bioeconomía.

Las Tic´s jugarán un papel fundamental; sumadas a la nanotecnología, la biotecnología y la inteligencia artificial, remodelarán a la sociedad de formas inimaginables.

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Noticias

Mapee

su cadena

¿Sabe usted cuál es la realidad de su cadena de aprovisionamiento? ¿Tiene un plan B para enfrentar situaciones adversas? Un experto nos dice qué hacer y cómo anticiparnos en un mercado altamente cambiante y complejo.

C

onozca su entorno, su producto es parte importante de muchos eslabones que intervienen en este proceso, de manera que nunca debe olvidar la realidad del contexto de su negocio. Comience a mapear la cadena de aprovisionamiento desde una perspectiva de riesgo y conozca las implicaciones en caso de que algo salga mal.

Así lo señaló el Dr. Roy Zúñiga, catedrático del Incae y especialista en Ingeniería Industrial con énfasis en Estrategia de Operaciones y Dinámica de Sistemas, en la pasada XXXIII Convención & Feria Internacional Acccsa 2013 desarrollada en Panamá. Zúñiga indicó la importancia de que las plantas corrugadoras estén siempre un paso adelante y preparadas ante un riesgo, saber cómo analizarlo, afrontarlo y mitigarlo. “Esa gestión hay que realizarla a nivel gerencial y tenerla como un componente dentro del plan desarrollado. Porque las cadenas más complejas están llenas de riesgos, de manera que debemos tomar conciencia y comenzar a tomar decisiones que nos permitan minimizar el riesgo para que su planta vaya siempre hacia adelante”, anota..

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Edición XXXVII

Fuente: Dr. Roy Zúñiga, conferencista magistral XXXIII Convención & Feria Internacional Acccsa 2013, Panamá, y catedrático del Incae. Doctor en Ingeniería Industrial con énfasis en Estrategia de Operaciones y Dinámica de Sistemas; designado por la revista The Economist el cuarto mejor profesor a nivel mundial y único hispano de la lista.

Noticias

Tome nota Anticípese: tenga rutas paralelas, posibles proveedores, otros caminos para reaccionar rápidamente.

Establezca buenas prácticas que minimicen el impacto de las direcciones.

Con su equipo de trabajo desarrolle un mapa de la cadena de riesgos; por ejemplo: una lluvia de ideas con las personas que conocen las diferentes áreas de la empresa, con sus proveedores y con sus clientes.

Identifique la probabilidad y el impacto de esos riesgos (revise sus operaciones de campo, haga evaluaciones, informes internos, informes de la industria, entre otros)...

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Convenci贸n

Una suma de

fortalezas

Acccsa trasciende latitudes, gracias a la visi贸n y el trabajo continuo. Hoy, su Convenci贸n & Feria Internacional traza la ruta hacia las grandes oportunidades y el desarrollo continuo.

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Edici贸n XXXVII

Convención

U

na gira de negocios para recorrer América Latina en tan solo tres días; nuestra Convención & Feria Internacional se convirtió justamente en eso, un evento para estrechar relaciones comerciales, gestar futuros negocios y mejorar procesos a nivel técnico y gerencial en cada una de nuestras plantas corrugadoras.

Como una apuesta al potencial de la región latinoamericana, este encuentro anual ha madurado y se ha consolidado con el pasar de los años. Hoy es un imán para la generación de valor, donde corrugadores y empresarios de diversas latitudes se reúnen para encontrar nuevos nichos de mercado y hacer negocios con el mundo.

Para este año, Panamá sirvió de sede de este encuentro de la industria cartonera que reunió en un solo lugar a más de 113 empresas proveedoras y más de 51 empresas corrugadoras, que tuvieron la posibilidad de conocer las nuevas tendencias en materia de productividad, liderazgo y tecnologías, así como el rumbo del mercado papelero y del embalaje en el mundo.

Fueron tres días de transferencia de tecnologías y conocimiento, abordando los diversos puntos valiosos donde converge nuestro sector.

Emotivo homenaje

Esta XXXIII Convención & Feria Internacional Acccsa 2013 llevó el nombre de uno de los grandes líderes de la industria, el Ing. Eric Capra Ramos, quien tuvo la visión para convertir a esta asociación en lo que es hoy: un motor de desarrollo, capacitación y oportunidades para los cartoneros latinoamericanos.

Durante la XXXIII Convención & Feria Internacional se rindió un tributo a la trayectoria del Ing. Eric Capra Ramos, primer presidente honorario de Acccsa y un líder de la industria cartonera en el mundo.

Asociación de Corrugadores del Caribe, Centro y Sur América

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Convención Durante el acto recordatorio, don César Valencia, presidente de la Junta Directiva de Acccsa, se refirió a la trayectoria de este hombre y líder visionario del sector, que transformó el sueño de muchos corrugadores, a partir de la cooperación y cohesión de grupo.

“Eric fue el corrugador más sobresaliente de los últimos veinte años en la región, pero ante todo fue un gran amigo y leal compañero”, señaló don César Valencia, durante el homenaje póstumo.

A lo largo de los años, don Eric Capra supo colocar a Acccsa en el contexto mundial. Fue gracias a su mentor, don Víctor Mesalles, que él se convirtió junto a sus compañeros, amigos y colaboradores en emisario de un gran sueño que le dio múltiples satisfacciones. Primero en Empaques Santa Ana y luego como director de Grupo Comeca, se enamoró de las bondades del cartón y del arte que está detrás de toda esta gran industria.

De esta forma, supo colocar a Acccsa en el contexto mundial y gestar una serie de iniciativas en pro de la industria cartonera latinoamericana.

Luego del acto recordatorio dedicado al Sr. Capra, el Ing. Ricardo Quijano, ministro de Industria y Comercio del Gobierno de la República de Panamá, dio la bienvenida y señaló la importancia del sector privado para el desarrollo de una nación.

“Son ustedes los que desarrollan y por eso es importante que el gobierno trabaje aliado con la empresa privada para crecer, siendo la logística, el turismo, la agricultura y los servicios financieros impulsores clave para el crecimiento continuo. Pero para lograrlo también se necesita contar con una plataforma científica y tecnológica que promueva el conocimiento, y eso hemos hecho con el establecimiento de la Ciudad del Saber”, anotó el ministro.

Además, este país ha desarrollado todo un mar-

El dragado de los cauces de navegación ya fue terminado; de manera que se prevé que el resto de los trabajos de dragado que están pendientes en el lago Gatún se concluyan este año.

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Edición XXXVII

Convención co legal atractivo para los inversionistas. No obstante, en paralelo al crecimiento obtenido, este país tiene muchos retos por delante que debe franquear para ir de la mano con ese desarrollo.

De alto nivel

Para este año, la convención contó con varios conferencistas magistrales que abordaron temas económicos, el trabajo actual y futuro del Canal de Panamá, las tendencias en el mercado del papel y la importancia del enfriamiento y la ventilación en empaques corrugadores.

La primera de las ponencias estuvo a cargo del Dr. Rubén Lachman, doctor en Economía, especialista en Análisis Macroeconómico, con estudios de mercadeo y desarrollo de ventajas competitivas estratégicas, quien desarrolló el tema “Panamá y la Región Latinoamericana”.

La economía panameña está ligada a un cluster a nivel de comercio y logística mundial que puede encontrar innumerables oportunidades de crecimiento. Esa combinación de elementos sin duda genera mayores beneficios económicos y sociales a futuro. Sin embargo, el país debe afrontar los desafíos que trae consigo el crecimiento de los últimos años.

Lachman dio a conocer los problemas que enfrenta Panamá en torno a la productividad dentro de la región latinoamericana y cómo, a pesar del crecimiento exponencial del país, la educación y la inversión en el capital humano pasan la factura en tema de generación de productividad.

El especialista de medición de externalidades y costos sociales explica que en Panamá se debe duplicar la cantidad de personas para desarrollar el comercio y la logística mundial.

Según Lachman, “las personas deben formarse a la velocidad a la que crece el país”; sin embargo, esto no ocurre. Tras esta problemática, el país cuenta con capital humano extranjero que suple las necesidades del crecimiento comercial.

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Convención

Este factor, según el presidente de Intracorp, “es positivo, pero puede causar malestar para la participación de las personas dentro del conglomerado y así generar accesos por su formación”.

En la actualidad, el gobierno está atacando con la debida fuerza el problema de la falta de capacitación de los recursos humanos. “Panamá tiene los recursos materiales para formar a las personas; lo que no se tiene son los recursos humanos capaces de hacerse cargo de esos recursos materiales”, mencionó Lachman.

Tras el crecimiento, el país enfrenta una división de clases, que se originan por los distintos sectores de la productividad. Lachman comenta que “sucede porque hay un recurso de calificaciones humanas que no son idóneas; un recurso humano se construye a lo largo de mucho tiempo”, puntualizó.

En la actualidad, el desafío fundamental de Panamá, según el especialista, es la educación. Para él, una alianza entre formación y trabajo es lo que el acelerado crecimiento económico panameño necesita para la demanda actual y futura del país.

Papel y tendencias

En esta oportunidad, la XXXIII Convención & Feria Internacional Acccsa 2013 contó con la participación del Sr. Ken Waghorne, vicepresidente del World Packaging de RISI, quien se refirió a las tendencias del mercado y sus precios.

De acuerdo con el especialista, hoy son los mercados en crecimiento los que empujan la demanda del papel. En el caso del mercado asiático, continuará mostrando cifras de crecimiento en la demanda hasta el 2014. Por su parte Europa Occidental ha visto contraer su demanda, al punto de pasar de 22 millones de toneladas en el año 2007 hasta 20,6 millones en el 2012. Por lo que no se espera un repunte hasta el próximo año.

En el caso de Estados Unidos, seguirá manteniéndose como gran exportador de fibras vírgenes y no

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Edición XXXVII

Convención

crecerá mucho en los próximos años. Por su parte, Latinoamérica seguirá impulsando la demanda. Se espera que la demanda local siga creciendo más fuerte que la oferta local.

Uniendo al mundo

La última conferencia magistral fue en torno al Canal de Panamá, un sueño de ingeniería próximo a cumplir cien años, que ha significado visión y desarrollo para el pueblo panameño, pero que también ha unido al mundo.

Con 144 rutas marítimas, que unen 1 700 puertos en 160 países, el Canal ha sido sinónimo de innovaciones y también de un esfuerzo conjunto cuyo impacto trasciende latitudes y se ha convertido en un legado para la humanidad.

Se espera que el proyecto de ampliación del Canal concluya a finales de 2014 o principios de 2015, lo que permitirá el tránsito de buques cuyo tamaño es mayor al de los buques panamax actuales.

Según señaló uno de los voceros de la Autoridad del Canal de Panamá durante su participación en la convención, los grandes puertos de contenedores del mundo, transportistas marítimos y proveedores principales de logística sentirán el impacto al concluir este trabajo, ya que los nuevos buques se podrán desplegar rápidamente hacia nuevos destinos. La capacidad del Canal crecerá para manejar buques de casi tres veces el tamaño de los actuales y capaces de transportar catorce mil contenedores, contra los cinco mil que se tiene en la actualidad.

Por su parte, las excavaciones del cauce de acceso de las esclusas del Pacífico están en una etapa avanzada. Ya fueron terminadas tres de las cuatro fases de la excavación de más de cincuenta millones de metros cúbicos de materiales a lo largo de un tramo de seis millas.

Se espera a futuro un mejoramiento continuo en materia de comercio internacional y logística.

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Convención

Generando

valor

La pasada XXXIII Convención & Feria Internacional Acccsa 2013, desarrollada en la ciudad de Panamá, fue un viaje de tres días por el mundo, de generación de valor, crecimiento y oportunidades de negocios. Si usted aún no participa, tome nota.

“¡Una de las mejores!”

Con estas palabras calificó Óscar Leirós, técnico comercial de Troquelado & Poliuretanos para Latinoamérica de la empresa Rodicut, la participación durante esta Convención & Feria Internacional. “Hemos encontrado oportunidades de negocios y eso es muy bueno, pues queremos seguir creciendo en el mercado centroamericano y latinoamericano. Queremos que los corrugadores conozcan nuestros productos y servicios, y este evento nos permite ir tras esos objetivos” anota.

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Convención

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Convención

Oportunidades en otras latitudes Así lo señala José Miguel Guibert, director general de Tiruña, empresa española que considera que este tipo de eventos constituyen una gran oportunidad para encontrar oportunidades y solventar la situación adversa que se vive en Europa.

“Si bien son ferias muy familiares, donde el aspecto social tiene un gran peso por el tipo de mercado, la esencia ha sido buena. He visto gente nueva que este año participa y eso es muy importante para estrechar relaciones”, menciona Guibert, quien ha sido un gran exponente en los eventos de Acccsa.

“Saben hacer las cosas bien” Altamente satisfecho, para Leopoldo Juangorena, director de Ventas de MarquipWardUnited, las convenciones y ferias internacionales de Acccsa son una gran oportunidad para seguir estrechando relaciones.

En su criterio, este año el nivel de participantes ha sido muy interesante; vemos directores generales y dueños de empresas corrugadoras. “Como siempre, falta la participación de gente de México, pero ya sabemos que los mexicanos no participan mucho. No obstante, veo la participación de muchos brasileños y eso muestra que Acccsa está haciendo las cosas muy bien; son muchos años ya de realizar este evento y eso se percibe con estos resultados”, anota.

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Edición XXXVII

Convención

Relanzarnos Aunque siempre han participado en las convenciones y ferias internacionales de Acccsa, para Ingredion este año el evento tuvo una connotación distinta, ya que les permitió mostrar la integración a nivel global que acaban de realizar y que abarca a treinta y cuatro plantas en todo el mundo, con diversas soluciones de ingredientes para la industria de papel y corrugado. Así lo señaló Andrés Felipe Galeano, jefe de Desarrollo de Mercados, quien se mostró complacido con la exposición.

“Aprendemos algo nuevo” Para Michael Morales, director general de Corporación Industrial S.A. Panamá, ha sido un gran orgullo que la XXXIII Convención & Feria Internacional se desarrollara en su país. “Para nuestro personal, que no siempre tiene la oportunidad de viajar cuando son países muy distantes, el hecho de haberla realizado acá, es una gran oportunidad. Siempre aprendemos algo nuevo y por eso estamos participando con nuestros ingenieros y técnicos, aprovechando cada oportunidad para retroalimentarnos de las charlas e innovaciones. “El evento ha sido muy bueno”.

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Convención

Abriendo mercado Como una gran apuesta por darse a conocer en el sector cartonero como proveedor de adhesivos, la empresa Sur Química, S.A., de origen costarricense, participó por primera vez en este evento, en el cual tuvo la oportunidad de mostrar sus productos y observar las oportunidades que puede brindar esta feria internacional para su desarrollo futuro.

En criterio de Marcia Rivera, encargada de la línea de adhesivos, fue gracias a las mismas corrugadoras costarricenses que encontraron esta oportunidad única para comenzar a estrechar relaciones en la región. “Estoy conociendo la feria y la oportunidad que brinda de relacionarse con los potenciales clientes es muy buena, todos en un mismo lugar”, menciona Rivera.

Para ella, esta Convención & Feria Internacional, al ser muy familiar, permite retroalimentarse incluso con otros proveedores; y el hecho de ver clientes actuales que dicen “‘qué dicha que vinieron’, es un compromiso que tenemos con cada uno de ellos”, señala.

Intercambiar conocimientos Con una trayectoria que data de veinte años de participar en las convenciones y ferias internacionales, don Alberto Herazo, gerente de Operaciones de Cartonera Nacional, S.A. de Grupo Sigma Q, considera que cada evento es muy interesante desde el punto de vista de encontrarse con todos los corrugadores más importantes de la industria. “El poder intercambiar ideas tanto con competidores como productores de otros países, al igual que con los proveedores de nuestras materias primas e insumos, es una oportunidad única que nos permite crecer como industriales, pero también a lo interno en nuestras empresas.”

“Definitivamente, las convenciones y ferias de Acccsa atraen a mucho proveedor internacional que siempre ofrece nuevos productos e insumos que estamos necesitando en el mundo del corrugado.

Por lo que la feria es el momento propicio para encontrarse con ellos y conocer qué hay de nuevo en el mercado y poder implementarlo en las plantas”, enfatiza Herazo.

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Convención

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Gerencia

¡Sabios!

¿Como usted?

Los líderes que innovan y transforman realidades son reflexivos para ver lo que otros no perciben, prudentes para no reaccionar como los demás, y valientes para ir contra la corriente.

Por el Dr. German Retana Consultor de negocios y profesor, Incae. german.retana@incae.edu

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Edición XXXVII

Gerencia

L

os resultados extraordinarios, crecientes, responsables y sostenibles de las organizaciones no son casualidades, sino consecuencia de mentes sabias. ¿Qué distingue a empresas y personas inspiradoras por la sabiduría mostrada en sus decisiones y acciones? ¿Cuáles de esas cualidades le caracterizan también a usted?

Lo anterior explica los problemas en que suelen meterse organizaciones y personas que pierden de vista su ideal, su sentido de misión y su propio discurso. Sin un propósito inspirador y potente, los clientes se alejan y las situaciones internas se van complicando hasta impregnarse de juegos de poder, ansiedades, ambigüedades, añoranzas por el pasado, dudas sobre el futuro, miedos y otros sentimientos tóxicos que claman por un urgente cambio

de rumbo conducido por mentes sabias.

Los líderes que innovan y transforman realidades son reflexivos para ver lo que otros no perciben, prudentes para no reaccionar como los demás, y valientes para ir contra la corriente. En sus cotidianos momentos de silencio maduran sus ideas, en sus diálogos se muestran hambrientos por aprender y son disciplinados para considerar cómo sienten y piensan sus semejantes y sus clientes internos y externos, porque saben que sin eso no habrá conexión emocional posible, la cual, finalmente, es la que lleva a las personas a la acción. Su antítesis, la ignorancia, es la mejor aliada de quienes se amparan en este flagelo social para ejercer su poder con manipulación, populismo y autoritarismo. En contraposición, los líderes sabios demuestran su sensatez al ser conscientes de lo que

ignoran; pero son persistentes para liberarse de esa oscuridad y crecen aliados a su ética y coraje, con lo que alumbran el camino a seguir.

“Sin éxito interno no hay éxito externo”, dicen en Oriente. Todos somos ignorantes en algo pero dichosamente no en todo al mismo tiempo; por lo tanto, el rumbo es despertar en cada empresa un espíritu de aprendizaje mutuo, de verdadero trabajo en equipo para compartir sabiduría, y de reto individual por crecer integralmente, porque los que lo logran (como usted) hacen crecer a quienes les rodean.

La sabiduría no es un monopolio de iluminados que habitan en montañas lejanas; todos la poseemos, pero a veces no la desarrollamos.

Marque la diferencia Cuando los clientes se sienten identificados con ese propósito superior, son leales y apasionados por un sueño compartido.

En ese círculo de oro (por qué, cómo, qué) lo invisible (principios) determina lo visible (resultados). “Todos quieren hacer negocio con los que creen en lo que uno cree”, dice Sinek.

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En otras latitudes

Alta productividad

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Ediciรณn XXXVII

En otras latitudes

Puede producir cerca de 450 000 toneladas de papel reciclado al año y todo lo que se genera en el molino se recicla.

C

on esa premisa de respeto por el medio ambiente funciona esta fábrica de papel ubicada en Partington, una zona industrial de Manchester, en el noroeste de Inglaterra, que comenzó a rodar en enero del año pasado; pero no fue sino hasta este año que se inauguró oficialmente.

Tras una gran inversión de Saica, una empresa española que ha destinado trescientos veinte millones de euros a esta planta, capaz de fabricar enormes rollos de papel reciclado de 7,5 metros de longitud, la MP11 también reduce y recicla el consumo de energía que genera, para no desperdiciar nada.

Es la fábrica de papel más moderna de Europa. Una visita al molino sirve para comprobar que, en efecto, se trata de una de las fábricas más

avanzadas tecnológicamente. Sus empleados controlan la gigantesca instalación desde una sala de control plagada de ordenadores, donde “miden a cada instante qué está pasando en el proceso de producción”, explica Pasi Hayrynen, director de la MP11 en Partington.

Ello supone un gran avance tecnológico, hasta el punto en que “el continuo monitoreo de todo el proceso, y el continuo análisis de las partículas que intervienen, permite que si vemos un nivel de emisiones por encima del límite permitido detengamos inmediatamente el proceso”, asegura Pasi. Entonces llaman a la agencia de medio ambiente, “con la que estamos en permanente contacto”; y en el caso de haber sido detectada alguna anomalía “les advertimos del hallazgo, pero la decisión de detener la plan-

ta es nuestra”, explica Pasi, poniendo de manifiesto el firme respeto por el medio ambiente que reina en este lugar.

Una de las máximas reglas que hacen de este molino uno de los más avanzados, se fundamenta en que “aquí todo se recicla”, manifiesta Pasi. Cada uno de los rollos gigantes de papel que se fabrican tienen una anchura de 7,5 metros de diámetro, y la planta es capaz de trabajar a 1 500 metros por minuto.

Visión verde Reducir el consumo de energía y proteger el medio ambiente es uno de los máximos objetivos de la planta. Para ello, el molino cuenta con la denominada Central de Cogeneración en Ciclo combinado de Vapor (energía térmica) y Electrici-

Esta fábrica de Partington utiliza biogás para el tratamiento del agua. El biogás, que también se usa en el circuito del CHP para la generación de electricidad, permite ahorrar hasta un 40% de agua por tonelada de papel.

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En otras latitudes dad (CHP por sus siglas en inglés: Combined Heat and Power Plant).

a 28 000 automóviles al año.

Esta combinación de calor y electricidad le confiere una máxima eficiencia energética a la fábrica, hasta el punto de generar unos niveles de eficiencia energética del 80%, cuando una estación normal puede generar cerca del 30%. Así, la energía sobrante “se recicla y va a parar a la red eléctrica de la fábrica”, detalla Pasi. Con este proceso se puede generar hasta 37MW de potencia eléctrica, y de setenta y cinco a noventa toneladas de vapor por hora.

Amplia trayectoria

El molino “utiliza 100% materiales reciclados”, asegura el responsable, con lo que se minimiza la cantidad de residuos cuyo destino era el vertedero. Todos estos aspectos hacen que se disminuya el consumo de recursos naturales, así como de agua y energía, y las emisiones de gases de efecto invernadero. Asimismo, se consigue una reducción de las emisiones de carbón a la atmósfera de 84 000 toneladas, el equivalente

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Sociedad Anónima Industrias Celulosa Aragonesa (Saica) se fundó en 1943. Se trata de una empresa familiar que ha ido pasando de generación en generación, y a lo largo de los años se ha consolidado en el sector.

Ramón Alejandro Balet es el presidente de la compañía, que actualmente cuenta con noventa accionistas. Desde Zaragoza (España) explica el funcionamiento de la empresa, basada en “tres áreas de negocio”. Se trata de un sistema circular donde primero está Saica Natur, que es la parte encargada de “recolectar el papel, reciclar y suministrar papel reciclado para fabricar cartón ondulado”. Se trata de la parte medioambiental, con más de cincuenta puntos de recolección entre España, Portugal, Reino Unido y Francia, siempre buscando los servicios ambientales sostenibles.

En segundo lugar está Saica Paper, “la parte de la compañía destinada a fabricar papel para ondular y para las caras exteriores de las cajas (liners)”, detalla Balet, que cuenta con “siete máquinas en cuatro ubicaciones distintas”; entre las cuales está la MP11 de Partington. Puede entenderse como la fabricación sostenible de papel.

Por último, el ciclo se cierra con Saica Pack, donde “se fabrican las cajas de cartón en seis países distintos y cuenta con treinta y dos plantas integradas”, explica Ramón Alejandro Balet. Con ello buscan soluciones sostenibles de embalaje.

La idea de crear la MP11 se debió a que “nos dimos cuenta de que en Reino Unido había un mercado importante, ya que era un país que recolectaba ocho millones de toneladas de desperdicios y solo reciclaba cuatro millones”, por lo que la mitad tenía que exportarse, para finalmente “ser un país importador de papel”, explica Balet.

En otras latitudes

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Negocios

El impacto de lo diferente En las organizaciones comerciales, el desafío es lograr el éxito en las aventuras de negocios.

Ser consciente de las diferencias culturales es un primer paso para alcanzarlo. *Por Patricio Fay Profesor del IAE Business School

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Negocios

E

n 1998, la compañía norteamericana Home Depot, con operaciones en Estados

Unidos y Canadá, cruzó por primera vez las fronteras y anunció el inicio de su actividad internacional. Los mercados elegidos fueron la Argentina y Chile, países donde la noticia corrió como reguero de pólvora y causó temor en la competencia.

Home Depot era ya en ese momento la compañía más grande del mundo en comercialización de productos para la construcción y mejora de edificios. El temor de los pequeños y medianos comer-

cializadores y distribuidores de productos para la construcción era fundado, ya que Home Depot contaba con amplias posibilidades de financiamiento y distribución.

Sin embargo, en 2001, a solo tres años del inicio de sus operaciones, Home Depot anunció la salida de los mercados de Argentina y Chile, en un estrepitoso fracaso para una compañía con su prestigio y su fortaleza.

Varios años después, en octubre de 2005, Bernie Marcus, uno de los co-fundadores de Home Depot, comentaba en un congreso en Atlanta que uno de los motivos de

la salida de esos mercados había sido cultural. Según Marcus, no supieron entender cómo hacer negocios fuera de su región, y tampoco supieron entender las características del consumidor local.

Cultura, elemento indispensable El estudio de la cultura de las organizaciones no es reciente. Pero hay un antecedente clave en el trabajo de investigación que hicieron en la década de 1950 los académicos norteamericanos Florence Rockwood y Kluckhohn y Fred Stro-

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Negocios

Desafíos, tome nota Las compañías enfrentan nuevos desafíos en un mundo donde hay claras y diferenciadas expresiones de culturas nacionales, culturas organizacionales y diferencias individuales. Y hay también similitudes universales en un contexto de crecimiento de los negocios globales, el desarrollo de la era de la información y el aumento exponencial del uso de computadoras e Internet.

Los modos de trabajar están influenciados por la cultura en sus diversas vertientes. Hace ya veinte años, IKEA, la compañía sueca de fabricación y venta de muebles por catálogo, sufrió un duro revés en su imagen cuando fue acusada de vender alfombras cuya fabricación recurría al trabajo infantil.

IKEA había lanzado unos años antes una serie de políticas en defensa del medio ambiente y había garantizado que ninguno de los productos vendidos por la compañía sueca haría uso de trabajo infantil.

Sin embargo, en 1994, Marianne Bamer, que había sido recientemente contratada como directora de producto, se sorprendía al ver un documental en la televisión sueca donde se mostraba cómo las alfombras que vendía IKEA en sus tiendas eran importadas desde la India y fabricadas en ese país por compañías donde trabajan niños.

La reacción de IKEA fue inmediata. Decidió aplazar todos los contratos con empresas indias que usaran trabajo infantil.

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Pero cuando Marianne Bamer pensó que había cortado el problema de raíz, se encontró con un nuevo desafío.

Organizaciones suecas de defensa de los derechos de los niños acusaron de miopía a IKEA al no ver el resultado de su acción: los niños desplazados de sus trabajos podrían ser presa fácil de los mercaderes de la prostitución infantil y los traficantes de drogas. Más aún, acusaban a IKEA de no entender cómo funciona el mercado laboral en un país como la India. Los padres enseñan el trabajo artesanal a sus hijos; es un legado que se transmite de generación a generación, y es una cultura distinta a la cultura de IKEA y a la cultura sueca.

Pero IKEA no lo percibió.

En 1998, Fons Trompenaars publicó un trabajo de investigación sobre la cultura de las organizaciones a través de su obra titulada en inglés “Riding the Waves of Culture”. Para Trompenaars, la cultura puede apreciarse a través de manifestaciones claramente visibles como los modos de saludo, la arquitectura, la vestimenta y el lenguaje. Pero hay aspectos de la cultura que no son fácilmente visibles o apreciables, y requieren de un análisis más profundo para determinar sus raíces.

Probablemente, los ejecutivos de IKEA se hubieran ahorrado el disgusto si hubieran leído antes a Trompenaars.

dtbeck, porque sirvió como referencia para el trabajo que décadas más tarde efectuaron investigadores como Hoefstede y Trompenaars sobre el impacto de la cultura en la empresas.

Rockwood y Strodtbeck presenciaron durante meses la vida de cinco comunidades de personas claramente diferenciadas en términos de costumbres, religión y cultura. Esos grupos vivían relativamente cerca, todos en un radio de aproximadamente sesenta kilómetros unos de otros, en el sudeste de Estados Unidos. Las comunidades incluían un grupo blanco de clase media, un grupo hispano, dos de raza india y otro de clase media de religión mormona.

El objetivo de la investigación fue entender por qué esos grupos actuaban de manera distinta frente a los mismos problemas y dilemas.

Pudieron comprobar que había un sistema de significados en cada cultura que definía los valores de cada uno de los grupos y que al mismo tiempo los distinguía. Esos valores fueron agrupados en categorías que incluían la naturaleza del hombre, la relación del hombre con la naturaleza, la consideración del tiempo, el sentido de la actividad humana y la relación del hombre con otros hombres. Así, en

Negocios cada grupo, pudieron comprobar comportamientos diferentes con respecto al modo en que cada uno vivía esas categorías.

El hombre común, blanco, de clase media americana, tendía a ver al ser humano como bueno y malo (al mismo tiempo) por naturaleza, a considerar el foco de su acción temporal en el futuro, a vivir su vida de relación en una forma individualista, a enfocarse en el “hacer” al referirse a la actividad humana y a hacer todo lo posible por transformar e influir sobre la naturaleza.

El hombre de cultura latina tendía también a ver al ser humano como bueno y malo por naturaleza, pero su foco de acción temporal estaba más en el pasado, se relacionaba de modo grupal o colectivista, ponía su acento en el “ser” a la hora de la actividad humana y tendía a subyugarse a los avatares de la naturaleza antes que intentar transformarla.

Este trabajo de Florence Rockwood contribuyó enormemente a entender cómo la cultura ejerce su influencia sobre el modo de trabajo y desarrollo de las organizaciones. Y, más específicamente, cómo ayudar a entender los distintos modos de trabajo en la empresa frente a culturas diversas. En el caso de las em-

presas multinacionales, esto resultó ser un factor clave para determinar su éxito o su fracaso. La salida de Home Depot de Argentina y Chile fue un ejemplo.

Gordon Walters, un caso concreto Gordon Walters, director comercial de Eastside Foods, una empresa pequeña en el rubro de los alimentos, tomó el vuelo en el aeropuerto de Des Moines, Iowa, con rumbo a Miami, destino intermedio para su objetivo final en Buenos Aires, Argentina. Como director comercial, tenía el cometido de avanzar en las negociaciones para cerrar un convenio de cooperación con frigoríficos argentinos que abastecieran el creciente negocio de la empresa en el estado de Iowa y con posibilidades de crecer hacia estados vecinos. La llegada a Buenos Aires en un frío día de agosto le deparó una sorpresa. “No esperaba un día tan frío en Sudamérica”, pensó Walters, que estrenaba su pasaporte en la región, al pisar por primera vez el suelo de un país latinoamericano.

Pero esa sorpresa no fue la única.

Walters no sabía que en el hemisferio sur es invierno cuando en el norte es verano. Tampoco sabía

que en Buenos Aires los hombres se saludan con un beso, aunque no se conozcan. El director comercial de la compañía local en Buenos Aires, Guido Cartucci, fue el encargado de ir a buscar a Walters al aeropuerto de Ezeiza, y el que le propinó un caluroso beso de bienvenida. Esta segunda sorpresa tampoco sería la última. En el camino al hotel, Cartucci inició una apasionada conversación sobre las bondades del tango y del fútbol, actividades en las que Walters tenía poco interés. Del tango y del fútbol, Cartucci pasó a Walters y su familia. “¿Casado?”, le preguntó. A Walters esa pregunta le molestó especialmente. “¿Acabo de conocerlo y me pregunta si estoy casado? Si vengo a hablar de negocios, ¿por qué este desconocido se mete en mi vida privada?”, se preguntó Walters.

Ya en el hotel, Walters agradeció amablemente por el viaje desde el aeropuerto y acordaron que el día siguiente Cartucci pasaría a bus-

Para este autor, en el mundo anglosajón la vida privada y la pública corren por carriles paralelos, mientras que en el resto del mundo se superponen con distintos grados de intensidad.

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Negocios carlo a las diez de la mañana. A las 9:45, Walters estaba en el lobby del hotel, buscando un lugar cercano a la puerta de acceso para ser más fácilmente reconocido cuando Cartucci entrara a buscarlo. Sin embargo, a las diez no había señales de Cartucci. A las 10:05 Walters decidió llamarlo a su teléfono celular.

Cartucci le comentó que estaba en camino. A las 10:20, sin señales de Cartucci todavía, Gordon Walters decidió insistir y escuchó a través de la línea que el tráfico estaba muy pesado. Finalmente, Cartucci llegó a las 10:45 y recogió a un Walters

Mientras que en los primeros las actividades se organizan conjuntamente, los planes cambian con frecuencia, lo importante es el objetivo final y se premia las relaciones interpersonales en el trabajo; en los segundos hay abundante planificación, los planes se llevan a cabo paso a paso, son importantes las deadlines y se premia concretar los objetivos planeados. Según Trompenaars, para los primeros el tiempo es sincrónico, mientras que para los segundos el tiempo es secuencial.

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bastante tenso para ese entonces.

El relato anterior describe una serie de posibles situaciones vividas por personas que trabajan juntas pero representan y viven en culturas diferentes. Gordon Walters viajaba a lo desconocido, hasta el punto de no saber que agosto es un mes de invierno en Argentina; tampoco sabía lo que significan el fútbol y el tango en Argentina, y menos aún que, de acuerdo a Trompenaars, en un país como la Argentina es perfectamente normal y correcto pasar de la información pública a la privada y viceversa, sin permiso.

Tampoco sabía Walters que el uso del tiempo tiene connotaciones muy distintas en países como Argentina, Brasil y México, comparados con Noruega, Alemania y Holanda.

Trompenaars también describe, en otra de sus dimensiones, el dilema del universalismo y el particularismo. El primero se refiere a la vigencia de las reglas y los procedimientos, independientemente del tiempo y el lugar. El segundo, en cambio, responde a apreciaciones flexibles de la realidad. Una concepción universalista es más común en países como Suiza, Canadá y Suecia, mientras que Venezuela, China y la India responden a un modelo particularista. Las compañías multinacionales, con códigos

de conducta más o menos explícitos, experimentan el delicado equilibrio entre el cumplimiento de códigos de su propia organización y la adaptación a las culturas de los países o regiones donde trabajan.

Otras de las dimensiones que usa Trompenaars para distinguir grupos es el grado de individualismo o colectivismo a la hora de trabajar. En algunas culturas se trabaja mejor en grupo mientras que en otras es más efectivo hacerlo individualmente.

Al mismo tiempo, hay grupos que muestran más abiertamente sus emociones, mientras que otros prefieren reservarlas. De acuerdo a Trompenaars, países donde la gente expresa sus emociones son España, Rusia, Argentina, Francia, Italia y Brasil; mientras que los más reservados están en Japón, Hong Kong, China y la India. Estas peculiares características de la cultura tienen su impacto en el modo de organizar el trabajo y no pocas veces generan distanciamientos y tensiones.

Por último, Trompenaars describe las diferencias en culturas donde el reconocimiento se relaciona con el “hacer” o con el “ser”. Es decir, en culturas donde lo importante son los logros, el “sueño americano”, el “hacer la América” tan común en los países con alta inmigración, donde se premia al “self-made man” que alcanza sus objetivos desde la nada, versus aquellas culturas donde lo

Negocios importante es la sangre y el estatus.

Desde otros ángulos La cultura refleja un sistema de valores que se adquieren a través de un proceso de adaptación al entorno y de integración dentro de una comunidad de personas. Los entornos geográficos más extremos, como zonas de alta montaña, requieren sistemas de conservación del oxígeno y por ende la gente habla menos.

A sólo ochocientos kilómetros de distancia, y dentro de un mismo país, Brasil, se puede apreciar esta diferencia cuando se comparan las actitudes de los paulistas, habitantes de la ciudad de San Pablo, y los de la siempre alegre y vibrante Río de Janeiro. Los paulistas son personas consideradas como serias, trabajadoras e introvertidas.

Los habitantes de Río, en cambio, son reconocidos como personas alegres, distendidas y relajadas. La geografía es sólo una de las características que definen la cultura de las organizaciones.

La empresa de comidas rápidas McDonald’s está extendida en todo el mundo; pero su expansión no estuvo exenta de desafíos al adaptar su oferta en ciudades tan diferentes culturalmente como México,

Shanghai o El Cairo. Otras características que suman diversidad al análisis, son el tipo de negocio, las diferencias generacionales y la cultura de la propia empresa.

Si se trata de cultura organizacional, una compañía como Louis Vuitton tiene en común con General Motors la búsqueda de beneficios como uno de los objetivos de cualquier empresa comercial. Sin embargo, el estilo de trabajo, la interacción de las personas que trabajan en esas empresas, los modos de comunicar y de vender, son muy distintos.

Hay una cultura de las empresas de moda y otra de las empresas que fabrican automóviles. También hay una cultura que distingue a las empresas editoriales de las acerías y de las de consumo masivo.

mismo rubro, estas dos compañías eran muy distintas. La absorción de Compaq por parte de HP tuvo resultados desastrosos para el management de aquella al no poder adaptarse a la cultura de la nueva empresa.

Y si a estas diferencias agregamos la diversidad generacional, podemos obtener un panorama aún más rico y preciso de la cultura de las orga-

Incluso, dentro de un mismo rubro de negocios, hay diferencias en las culturas de cada empresa. Hewlett Packard fue siempre considerada un ejemplo de empresa tradicional, de estilo paternalista, continuador de la tradición de sus fundadores, donde el trato amable, el trabajo en equipo y el tiempo para el esparcimiento fueron aspectos a los que se daba prioridad. Compaq, empresa competidora de HP, era un ejemplo de compañía agresiva, orientada al mercado, rápida, antes de ser adquirida por HP. Dentro del

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nizaciones. Google es una empresa de tecnología que provee acceso a la información a través de Internet.

IBM también es una compañía de tecnología. Sin embargo, no se ve en esta última a jóvenes trasladándose en skates por los pasillos de sus oficinas, algo que es muy común en las instalaciones de Google.

Gran parte de los empleados de Google responde a la categoría de Generación Y, es decir, jóvenes que nacieron después de 1980 y tienen

características comunes en el modo de encarar su trabajo, mientras que el personal de IBM responde mayoritariamente a la categoría de Generación “Baby Boomers” y X, es decir, personas que nacieron entre 1950 y 1980. Google e IBM son dos compañías de alta tecnología, pero con culturas diferentes.

Estilos en Latinoamérica Cuando un ejecutivo extranjero se prepara para vivir y trabajar en un país latinoamericano, a menudo suele recibir advertencias como “los latinoamericanos son muy informales” o “su comida es muy condimentada”.

Incluso puede ser que un ejecutivo que haya sido destinado, por ejemplo, a Uruguay, reciba comentarios y consejos de algún colega por la sencilla (y bastante lógica) razón de que su jefe “trabajó una vez en Venezuela”.

Estos estereotipos de la idiosincrasia y las costumbres de una región podrían resultar engañosos para hombres y mujeres de negocios que emprendan el desafío de trabajar en América Latina. Andrés Hatum, Patricia Friedrich y Luis

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Mesquita se embarcaron en la tarea de descubrir cuáles son las diferencias en los estilos de gestión en estos países.

Para ello, estudiaron los casos de cuarenta filiales de ocho compañías multinacionales en Argentina, Brasil, Chile, Colombia y México.

Mediante encuestas a 733 empleados y ejecutivos de todos los niveles jerárquicos en esas organizaciones, identificaron un conjuntos de tendencias y actitudes frente a situaciones corporativas culturalmente sensibles, con el objetivo de no sólo demostrar la heterogeneidad de los estilos de gestión de negocios en esos países, sino también detectar potenciales desafíos que esta diversidad presenta para la práctica de negocios a nivel latinoamericano.

En términos de valoración de la estructura jerárquica, los argentinos y los chilenos serían los más respetuosos de la autoridad formal, y los colombianos y brasileños los más desafiantes a la jerarquía.

Cuando se trata del trabajo en equipo, los campeones son los colombianos y los mexicanos. Brasileños y argentinos tienden a ser más individualistas. Y si el enfoque está en el apego a normas, argentinos y brasileños consideran que los contratos son más importantes que los

Negocios

sentimientos, mientras que los chilenos están en el otro extremo del rango.

Se investigó también el grado en el cual las personas aceptan responder a preguntas personales, hacer bromas en el trabajo o incluso hablar de temas personales durante reuniones de negocios. Los colombianos y chilenos son los más abiertos a hacer pública la información privada, mientras que brasileños y argentinos tienden a mantener su privacidad.

Es común escuchar que en países de América Latina el machismo está presente en los más diversos ámbitos de la sociedad, y también en las empresas. La investigación también cubrió la cultura que refleja un sistema de valores adquiridos a través de un proceso de adaptación al entorno y de integración dentro de una comunidad de personas, y la percepción de diferencia entre tener jefes mujeres y jefes hombres, así como la presencia de mujeres en posiciones de liderazgo. Mexicanos y chilenos serían los más machistas, de acuerdo a la muestra, mientras que los colombianos serían los líderes de la igualdad.

Si se trata de planificación del trabajo, los mexicanos y los colombianos se anticipan, mientras que los

brasileños y los argentinos tienden a dejar para último momento.

Finalmente, cuando el dilema consiste en si lo más importante es “ser” o “hacer”, el estatus juega un rol más fuerte en países como Chile o la Argentina, mientras que en Brasil la carta de presentación es “esto es lo que hice” antes que “este es quien soy”.”.

Culturas distintas La realidad es que una respuesta afirmativa sería muy pobre y no reflejaría una realidad diversa. Los países de América Latina son distintos.

Dentro de cada país, las regiones son distintas, y hasta son distintas las ciudades.

Bolivia es un país diverso: el país de la montaña, y el país del llano.

La ciudad de La Paz representa al país de la montaña. La raza de sus habitantes es en gran proporción indígena, la jerarquía es importante y en las relaciones interpersonales se privilegia el respeto y la distancia. En Santa Cruz de la Sierra, en cambio, sus habitantes son blancos, descendientes de inmigrantes, agresivamente emprendedores y su trato es más directo y frontal.

Un porteño, como se denomina a

los habitantes de Buenos Aires, tiene probablemente más en común con un ciudadano de Montevideo, en Uruguay, que con un compatriota de Salta, en el norte del país.

Salta está ubicada a mil trescientos kilómetros de Buenos Aires, mientras que Montevideo queda a sólo doscientos cincuenta kilómetros de la capital argentina. Si se trata de cercanía geográfica, Santiago, en Chile, y Mendoza, en Argentina, quedan a uno y otro lado de la cordillera de los Andes, entre montañas. El modo de hablar es muy parecido, y al escucharlos es fácil confundirlos. Sin embargo, son muy distintos. ¿La razón? Para algunos, la masiva inmigración italiana en Mendoza jugó un rol importante en el modo de ser de sus habitantes, que son conocidos por su carácter expansivo y emprendedor.

En las organizaciones comerciales, el desafío es lograr éxito en las aventuras de negocios. Ser consciente de las diferencias culturales es un primer paso para alcanzarlo.

Luego, es necesario un buen diagnóstico, preguntándose cómo son, cómo trabajan, y cómo viven. Con esto es más fácil armar el rompecabezas, y poner la última pieza.

*El autor de este artículo es profesor del Área Académica Comportamiento Humano en la Organización, del IAE Business School. Director de Estudios del EMBA Regional.

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Los retos de un jugoso mercado En un mercado dinámico y altamente demandante, se mueven las exportaciones de mango, un sector que sortea a diario múltiples desafíos para continuar creciendo.

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E

s una especie de “todo terreno” en las economías de exportación. Sin embargo, quienes están detrás de su producción saben que no deben bajar la guardia. Es una fruta muy apetecida que lidia con diversas plagas y enfermedades que afectan el suelo, el tallo y todo su cultivo.

Los agroexportadores lo saben muy bien, pero también conocen que deben mejorar sus estándares y cumplir con una diversa normativa fitosanitaria internacional, que no altere la calidad y mucho menos la inocuidad de su producto.

Su mercado es altamente exigente, y cuanto más lejos sea el destino final de cada embarque, más difícil se vuelve abastecerlo. Se debe innovar, porque no hay cultivo que aguante esa ruta de viaje, desde su cosecha hasta el punto de venta y el consumidor final.

De manera que, según lo advierten los productores consultados, buscar alternativas para lograr la eficiencia y mantener la calidad de cada fruto, se vuelve fundamental, de cara a seguir creciendo.

Y no es para menos; el mango es un cultivo apetecible en diversas regiones del mundo, por lo que ir tras la caza de nuevos mercados se convierte en un punto medular para los países con mayor producción.

Muchos productores hablan de combinar medios de transporte; sin embargo, la diversificación de la fruta es otro tema que crece con mayor fuerza. Guatemala, Ecuador México y Perú son algunos de los principales exportadores del mango en Latinoamérica. ¿Pero cuál es la realidad de estos mercados?

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Negocios Guatemala, se expande De una exportación anual de cinco millones de cajas de cuatro kilogramos cada una, es decir, veinte millones de kilos, alrededor del 90% tiene como destino final los Estados Unidos, específicamente California, Florida y Nueva York; y el 10% restante se envía hacia Holanda, Alemania e Inglaterra.

José Pablo Quintero, productor de Guatemala, menciona que, seguido del melón como principal fruta de exportación, “el mango sitúa a Guatemala como el quinto proveedor de esta fruta más importante de los Estados Unidos después de México, Perú, Ecuador y Brasil”.

Datos arrojados por la Asociación Guatemalteca de Exportadores (Agexport), la temporada de exportación 2013 finalizó entre los meses de febrero y mayo, y se registraron 4,5 millones de cajas (cuarenta millones de libras) exportadas a sus principales destinos: Estados Unidos, Centroamérica y Europa.

En busca de calidad

El mango de Guatemala, por lo general, llega a las tiendas de autoservicio en Estados Unidos entre finales de febrero y mayo, y en menos cantidad en el mes de junio.

Debido a la creciente exportación de la fruta en esos mercados, el Comité de Mango de Agexport ha realizado varios proyectos para implementar un programa de inocuidad en todas las fincas productoras y plantas empacadoras de dicho cultivo.

Para garantizar la calidad de los productos frutícolas, la legislación de los gobiernos busca mejorar los programas de inocuidad en los distintos sectores. Para Guatemala, el programa busca garantizar la calidad del mango mediante la implementación de Buenas Prácticas Agrícolas (BPA) y Buenas Prácticas de Manufactura (BPM), con base a las normas Global Gap a través de capacitaciones a productores, personal técnico y exportador, además de un componente de asistencia técnica.

En Guatemala se estima que más de

5000 hectáreas se encuentran

sembradas por árboles de mango.

Para la temporada del mango cada planta de empaque contrata en promedio a unas

250 personas fijas durante los tres meses de la cosecha.

Fuente: Estudio del mango 2012.

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Negocios México, un alto competidor Las exportaciones de mango mexicano y sus derivados han crecido 77% en los últimos siete años: 122 000 toneladas más del total de las exportaciones son destinadas al comercio exterior. La temporalidad va de enero a setiembre, con picos de producción entre abril y julio.

La Organización de Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura (FAO) ubica a México como el quinto productor más importante a nivel mundial de mango, con un valor de producción estimado en 978 millones de dólares anuales; además, es el principal productor de mango en el continente americano.

Según el Ing. Oscar Súmano Muñiz, Máster en Ciencia y Tecnología de Alimentos y gerente del Comité Nacional Sistema Producto Mango de este país, los principales destinos para las ventas internacionales de mango de la nación mexicana son los siguientes, en orden de volumen en 2012: Estados Unidos (86%), Canadá (11%), Japón (1%), Unión Europea (1%), otros (1%). En México, el rendimiento promedio nacional es de 9,3ton/ha.

México produce muchas variedades criollas. Sin embargo, por volumen las principales son: Ataulfo (25%), Haden (12%), Manila (26%), Kent (8%), Keitt (3%) Tommy Atkins (11%), otras en conjunto (16%).

Según la balanza de pagos proporcionada por la embajada de México en Costa Rica, la nación azteca reportó en marzo del 2013 un total de 110 589 dólares en frutos comestibles entre los cuales se incluye el mango, cifra que, comparada a la del mes anterior de este año, aumentó notablemente.

Fuente: Oscar Súmano Muñiz.

Nacional Sistema Producto Mango.

Comité

Para Miguel Ángel Wong, director comercial de Frutas y Legumbres Rodeo en México, el gobierno juega un papel importante en el apoyo de los productores de la fruta. Wong comentó que existen programas para mejorar los sistemas de producción; en dichos programas se dota de herramientas al productor para la promoción y mejora de la fruta en el sector

1.6 M de jornales (producción) 67 mil jornales (empaque) 27 mil empleos permanentes y temporales El precio de la caja oscila entre U$ 3-6 /caja, con unidades de 10 lbs.

Fuente: Oscar Súmano Muñiz. Comité Nacional Sistema Producto Mango, México.

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exportador. La misma opinión externa Súmano, quien comentó que el apoyo del gobierno en los diferentes programas para proyectos de promoción en México y Canadá, y los proyectos de investigación, capacitación e inversión, hacen que el país crezca en materia directa de exportación.

Con sello mexicano Según Oscar Súmano, además del tratamiento cuarentenario hidrotérmico para exportación a Estados Unidos, en México ha sido aprobado el tratamiento de irradiación con la finalidad de incrementar el volumen de mango exportado; este beneficio hace que se pueda aprovechar la exportación de la variedad Manila, que es de las principales en el país mexicano.

“Es necesario estandarizar el tamaño de la caja; ese factor ayudaría a minimizar costos.

Además, es necesario que la caja sea resistente al apilamiento, con una buena circulación de aire, y que no se deteriore con la humedad”, señala Juan Carlos Rivera, gerente de la Asociación Peruana de Productores y Exportadores de Mango (Apem).

Miguel Ángel Wong comentó que las empacadoras de México poseen productos de calidad que hacen de las cajas de cartón el material idóneo para el empaque de la fruta. Óscar Súmano agregó que en ese país, cualquier propuesta de caja debe ser certificada por el USDA (en el caso de Estados Unidos).

El mango peruano Con una producción que se ubica principalmente en la costa norte del Perú, en los departamentos de Piura, Lambayeque y La Libertad, el mango se produce en un trópico seco, donde no hay lluvias y el cultivo se maneja más fácilmente.

Según Juan Carlos Rivera, gerente de la Asociación Peruana de Productores y Exportadores de Mango (Apem), la producción se inicia desde noviembre y se prolonga hasta el mes de marzo, característica muy interesante para la exportación hacia los países del hemisferio norte.

20TM / Ha Cajas exportadas anualmente: 25 millones Variedades de la fruta: Kent (80%), y entre las variedades Tommy Atkins, Haden, Edward y Ataulfo representan el 20% restante.

Productividad por hectárea:

Fuente: Juan Carlos Rivera. Gerente de la Asociación Peruana de Productores y Exportadores de Mango (APEM)..

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Según comentó Ángel Lara, productor de la fruta, en la actualidad los beneficios que acompañan la producción del mango en el Perú son las épocas en las que se genera la exportación. Además, menciona que “las indicaciones de calidad que exigen los grandes mercados son resueltos con los productos que las empresas producen” llegando así a los mercados más exigentes.

“El Perú tiene un clima de trópico seco que es excepcionalmente bueno para la producción de mangos y los mantiene libres de muchas plagas y les da excelente color y sabor”, mencionó Rivera. Añadido a esto, el apoyo del gobierno para abrir nuevos mercados y mejorar la sanidad e inocuidad de las exportaciones, hacen de la fruta un referente de exportación al país suramericano.

En el Perú se cultivan dos tipos de mango: las plantas francas (no injertadas y poliembriónicas) y las variedades mejoradas (injertadas y monoembriónicas), las cuales se exportan en estado fresco a sus distintos destinos. Según Rivera, sus principales destinos de exportación son Estados Unidos, Europa, Japón, China, Nueva Zelanda, Chile y Colombia.

En Ecuador, el mango se produce entre los meses de octubre a enero.

El 80% de la exportación de la fruta se dirige hacia los Estados Unidos y el 20% restante llega a Europa, Canadá y México.

En ese país, según comentó Rivera, por campaña de producción de la fruta se generan unos veinte mil puestos de trabajo directos o indirectos, que benefician a las distintas familias del Perú.

Mercado que se expande

La caja de cartón en Ecuador cuesta alrededor de 32 centavos por unidad.

El mango de Ecuador se destina principalmente hacia Estados Unidos, seguido de Canadá, Europa y México, entre otros mercados más pequeños. En Ecuador existe un gran porcentaje de empresas exportadoras que se encuentran integradas, es decir, cuentan con sus propios campos y, en algunos ca-

Alrededor de un

5% a un 8% es lo que se estima para el crecimiento de la produc-

ción de la fruta anualmente.

El mango genera

3000 empleos directos y 12 000 empleos indirectos.

Las exportaciones en Ecuador son negociadas a consignación, se estima que el costo por caja de

4kg ronda de 2,5 a 2,8 dólares.

Fuente: Bernardo Malo, presidente y productor del sector exportador del mango en Ecuador.

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Negocios

sos, con infraestructura de empaque propia.

Según Bernardo Malo, presidente del sector exportador del mango y productor de la fruta, las plantaciones que se destinan a la exportación en Ecuador comprenden alrededor de cinco mil quinientas hectáreas que logran producir alrededor de unos diez millones de cajas que se exportan por temporada.

Lo que se está haciendo Según los productores, en la actualidad las compras de

Global Gap Es una organización privada que establece normas voluntarias a través de las cuales certifican productos agrícolas en todas partes del mundo. Esta entidad brinda confianza al consumidor acerca de la manera en que se lleva la producción agropecuaria y el correcto tratamiento en la producción del alimento.

“Reducir los costos de producción e incrementar los niveles de rendimiento en campo para poder competir con otros países”, es parte de los desafíos de la fruta.

Oscar Súmano Muñiz, del Comité Nacional Sistema Producto Mango de México.

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mango deshidratado y pasta de mango registran mayor preferencia por parte de los consumidores estadounidenses; lo que representa una oportunidad para los productores que quieran diversificar su producción e incluir valor agregado en los productos que deseen colocar en el mercado norteamericano.

Los compradores, acorde con las nuevas tendencias, buscan alimentos saludables, amigables con el ambiente y de preferencia con certificaciones que respalden su calidad, lo que refleja un dinamismo en estos nichos de mercado que pueden ser aprovechados por los exportadores de los diferentes países. Así lo afirmó el presidente del gremio en Ecuador, Bernardo Malo, quien comentó que el consumidor se ha vuelto más exigente con el paso del tiempo debido a la cantidad de alternativas que le ofrece el mercado.

“En países como México, se están realizando esfuerzos de capacitación y transferencia de tecnología a productores de mango con la finalidad de tener un programa BUMA (Buen Uso y Manejo de Agroquímicos) en huertos de mango, capacitando alrededor de ochocientos productores”, comentó Oscar Súmano Muñiz, del Comité Nacional Sistema Producto Mango.

Mejoras en embalaje Según Miguel Ángel Wong, director comercial de Frutas y Legumbres Rodeo, una de las más grandes exportadoras de este cultivo en México, las cajas de cartón corrugado producidas en este país son de alta calidad. Sin embargo, mencionó que podrían mejorar su diseño con el fin de volver más atractivo el producto a nivel de mercadeo.

Para Ángel Lara, productor de mango peruano, las empacadoras peruanas cumplen su objetivo en cuanto a estándares de calidad; pero las exigencias del mercado “podrían hacer del diseño de la caja un plus para los destinos exportadores”.

José Pablo Quintero, del sector exportador guatemalteco, argumenta que para los exportadores la calidad está relacionada con la resistencia y el control de humedad que tenga la caja, además de la correcta distribución a la hora de realizar el embalaje para no maltratar la fruta durante el transporte.

Por su parte, Bernardo Malo, del sector exportador ecuatoriano, menciona que el sector puede “realizar pruebas en el sector de ventilación sin sacrificar la calidad del material”, puesto que las exigencias de calidad y resistencia del cartón son buenas a nivel de los cartoneros.

A futuro Según la FAO, las importaciones mundiales de mango van a aumentar 1,4%, para un total de 844 246 toneladas en 2014. Según el organismo, los principales demandantes serán Estados Unidos y la Unión Europea.

Proyecciones de la organización indican que las compras netas de los estados miembros de la Unión Europea aumentarán alrededor del 2,5% al año, hasta alcanzar 223 662 toneladas métricas en 2014. Francia, los Países Bajos y el Reino Unido adelantan a España en volumen de compras. Por su parte, la importación norteamericana aumentará un 1%.

El factor que puede limitar la exportación de fruta tropical es el fitosanitario. Los importadores exi-

Negocios

gen el cumplimiento de una serie de requisitos sanitarios y de seguridad alimentaria que condicionan la entrada de fruta tropical en sus mercados. Esta mención la respalda Bernardo Malo, quien argumenta que en Ecuador las regulaciones en el uso de pesticidas y seguridad alimentaria son parte de los requisitos que emiten los mercados externos.

Además, según comentó Oscar Súmano Muñiz del Comité Nacional Sistema Producto Mango, la reciente aprobación de la nueva Ley de Modernización de Inocuidad de Alimentos por la organización americana Food Safety Modernization Act (FSM), implicará mayores esfuerzos y control en la producción

y empaque de mango.

En 2014, según las proyecciones de la FAO, la demanda crecerá, aunque no con cifras tan espectaculares como las obtenidas en la última década.

José Pablo Quintero, del sector exportador de Guatemala, menciona que la calidad de la fruta es lo que marcará en el futuro la compra de los países destino del mango, y no el precio. Añadido a esto, Súmano mencionó que “explorar e incrementar el volumen de mango procesado en diferentes presentaciones requeridas por mercados internacionales”, es parte de lo que se debe lograr para los próximos años.

Plagas y enfermedades Según el ingeniero agrónomo costarricense Alfredo Villegas, especialista en el uso de los suelos y productos agrícolas, los insectos que atacan al mango son numerosos, como la cochinilla blanca, la cochinilla de la tizne y el piojo rojo, entre otros. Sus daños se producen tanto en el tronco como en las hojas y los frutos; además, originan una melaza sobre las partes afectadas que favorece el ataque de diversos hongos y con ello los frutos pueden sufrir decoloraciones que impiden su exportación.

Villegas mencionó que algunas de las complicaciones en cuanto a plagas y enfermedades que sufre el mango también, son las de la mosca de la fruta y la mancha negra; ambas dañan el fruto y ocasionan enormes pérdidas a los productores.

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Capacitación

Normas y Métodos de

Contenedores Corrugados TAPPI

T 205 ps-95 II Parte

La información y los datos en este documento fueron preparados por un comité técnico de la asociación.

El comité y la asociación no se comprometen ni se responsabilizan por el uso que se haga de esta información o estos datos, lo que incluye pero no limita cualquier compromiso o responsabilidad bajo patente, derecho de autor o las leyes secretas de comercio.

El usuario es el responsable de determinar que esta información es la edición más reciente que se ha publicado.

Aprobado por el Comité de propiedades químicas de la División de proceso y calidad del producto TAPPI

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Capacitación

7.2.2.

Inserte el batidor perforado y en 6 ± 1s muévalo hacia abajo y arriba cinco veces, manteniendo el disco perforado debajo del nivel del líquido. Haga lentamente un sexto movimiento doble en 6 ± 1s y al final del movimiento hacia arriba retire con suavidad el batidor. No rote el batidor durante esta parte del procedimiento.

7.2.3. Después de una pausa de 5 ± 1s, durante

la cual la superficie del líquido debe quedar prácticamente sin movimiento, abra totalmente el drenaje de la máquina con un movimiento rápido y deje que el agua drene por la hoja bajo succión.

7.2.4.Abra la máquina para hojas.

7.3 Acción de hacer vacío.

Coloque dos pedazos de papel secante estándar centrados sobre la hoja escurrida con el fieltro, con el lado más suave del secante de abajo contra la hoja húmeda. Coloque la placa aspirante “couch” plana centrada sobre los secantes y coloque el rodillo con suavidad a la mitad de la placa. Rote el rodillo hacia atrás y luego hacia delante cinco veces en 10 ± 2s, sin hacer presión excepto la del peso del rodillo. El rodillo debe llegar a menos de 5mm de la orilla de la placa cada vez. Después de la quinta rotación hacia delante, rótelo hacia atrás hasta la mitad y elévelo.

7.3.1. Retire la placa aspirante (couch) y póngala a un lado. Levante los secantes de manera similar a la tapa de un libro. La hoja debe estar adherida a la parte de abajo del secante couch inferior.

Deseche el segundo secante. Use un lápiz indeleble para identificar la hoja de prueba si lo desea.

7.3.2.

Deje la primera hoja de prueba aparte y haga las hojas adicionales que necesite. Estas hojas adicionales deben hacerse en un lapso lo suficientemente corto para que la primera hoja no se seque mucho.

7.4. Presión

7.4.1. Coloque

el secante couch y la hoja hacia arriba sobre un secante seco, y colóquelo en el centro de la prensa por medio de la plantilla de esta. Cubra la hoja con una placa con un lado pulido hacia abajo. Repita este proceso hasta que todas las hojas de una pulpa dada estén apiladas juntas en la prensa. Finalmente, ponga un secante sobre la placa más alta.

7.4.2. Coloque la tapa de la prensa en su lugar,

atornille con arandelas de mariposa y apriételas manualmente. Aumente lentamente la presión a 345kPa (50psig) durante un período de 30 segundos. Mantenga esta presión 5 minutos más. Quite la presión y retire la tapa de la prensa.

7.4.3 Retire el grupo de la prensa. Las hojas de prueba no deben estar adheridas a las placas pulidas para poder quitar con suavidad los secantes y desecharlos. Coloque un secante seco en la prensa. Con ayuda de la plantilla de la prensa, centre en la prensa cada placa con la hoja de prueba hacia arriba. Coloque un secante seco encima de cada hoja de prueba.

7.4.4 Coloque la tapa de la prensa en su lugar, aumente la temperatura a 345kPa (50psig), mantenga la presión durante dos minutos y luego suéltela. Retire el grupo de la prensa.

7.5 Secado 7.5.1. Deseche el secante de la prensa de cada

hoja de prueba. Prepare cada placa con hoja de prueba adherida en un anillo de secado montado de tal forma que cada hoja de prueba esté lo más arriba posible y en contacto con la base de hule del siguiente anillo por encima de ella. Coloque una pesa cercana a las 25lb encima del apilamiento de anillos o sujételos todos con un sistema de sujeción apropiado.

7.5.2. Un requisito para este procedimiento es que las hojas se sequen desde el estado húmedo hasta el equilibrio con un 50% de humedad Asociación de Corrugadores del Caribe, Centro y Sur América

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Capacitación

Nota 11: La formación de la hoja de prueba puede afectarse negativamente si todo el aire atrapado no escapa durante la pausa de 5 minutos. Para tales casos, haga una pausa un poco más larga y registre el tiempo en el reporte.

relativa y a 23°C, y luego se evalúen en esa atmósfera. Además, las hojas de prueba deben moverse a la atmósfera de acondicionamiento antes de que empiecen a secarse.

7.5.3. Permita que las hojas se sequen total-

mente colocadas en los anillos antes de retirarlas. Se recomienda dejarlas hasta el día siguiente para que sequen. Retire las placas de los anillos de secado y con cuidado despegue de las placas las hojas de prueba.

Nota 12: Algunas hojas de prueba no se adhieren al secante cuando se aspiran como se describió anteriormente. En estos casos, puede ser necesaria una segunda aspiración con secantes nuevos. Cualquier variación que se realice debe anotarse en el reporte.

7.6. Prueba de las hojas Si las hojas no se van a evaluar inmediatamente después de salir de los anillos de secado, protéjalas de la luz directa, especialmente si se van a medir algunas propiedades ópticas. Las hojas hechas con pulpas a base de madera deben evaluarse en las siguientes 24 horas después de fabricadas. Evalúe todas las hojas con base en los procedimientos descritos en TAPPI T 220.

8.

Nota 13: Algunas pulpas se adhieren a las placas pulidas y causan dificultad a la hora de remover la hoja de prueba para no dañarla. Para estas pulpas, use una placa con acabado mate y señale su uso en el reporte. Existen placas con acabado de espejo y con un lado de acabado mate.

La precisión de este método reside en la precisión de las pruebas realizadas en las hojas producidas. Estos valores están en TAPPI T 220.

9. Vocabulario Clave Hojas, pruebas de pulpa, propiedades de la pulpa.

10. Información adicional 10. 1

Fecha efectiva de emisión: 18 de diciembre de 1995.

10. 2 Este método se publicó por primera vez Nota 14: No presione más de 15 hojas a la vez (lo preferible es hasta 10 hojas).

en 1932 como Estándar tentativo y se convirtió en Método oficial en 1938. Se corrigió en 1940, 1945, 1950, 1953 y en 1958; se revisó en 1936, 1942, 1971 y 1988.

10. 3 Métodos relacionados: APPITA P 203 “Formación de hojas para prueba física de la pulpa”, Technical Association of the Australian -50-

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Capacitación and New Zealand Pulp and Paper Industry, Parkville, Australia; CPPA C 4, “Formación de hojas para prueba física de la pulpa”, Canadian Pulp and Paper Association, Montreal, Canada; SCAN C 26, “Formación de hojas para evaluar las propiedades físicas de la pulpa”, Scandinavian Pulp, Paper, and Board Testing Committee, Stockholm, Swden; VzuIPCI 108, Zelichemíng, Germany, ISO 5269/1.

Apéndice A: Especificación y cuidado del apartado A. 1 .Desintegrados A.1.1 CEl desintegrador

(Gráfico 1) consiste en un cilindro movible que está equipado con cuatro deflectores helicoidales que tienen una separación igual entre sí y que se extienden entre 33mm desde el fondo y 57mm desde el borde; cada deflector atraviesa la mitad de la circunferencia interna del recipiente. Los deflectores dan vueltas en espiral hacia abajo en el sentido de las agujas del reloj. Hay una arista con un radio de 13mm alrededor de la base interna del recipiente.

A.1.2

El propulsor de tres cuchillas está centrado en el eje vertical en el recipiente y a una distancia fija sobre la base. Debe conducirse a la velocidad especificada y se debe instalar un contador para registrar el tiempo o la cantidad de revoluciones. El contador debe ser del tipo predeterminado de preferencia, que apagará el desintegrador.

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Capacitaciรณn

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Capacitación A. 1.3.

Las especificaciones y las tolerancias del desintegrador estándar aparecen en la Tabla 1.

A.2. Máquina para hojas A.2.1 La máquina para hojas se muestra completa

en el Gráfico 2. Las partes principales de la máquina son una base, B, conectada por una tubería de drenaje y un grifo, G, al drenaje; una placa-rejilla cubierta de alambre, C, en la que se forma la hoja y que descansa en la parte de arriba de la base; y una deckle cilíndrica, A, que tiene una bisagra y que calza sobre la placa y la base.

A.2.3 La parte interna del embudo es trabajada a máquina con cuidado y sobre ella descansa un deflector de cuatro aletas construido con una lámina de cobre de 1,6mm. La función de este deflector es prevenir cualquier oscilación. En el deflector hay un disco horizontal sobre el tubo de drenaje para distribuir la succión en manera uniforme en la placarejilla.

A.2.2 El canal externo para el agua que se rebalsa está conectado al drenaje por medio de dos tuberías de drenaje de cobre o de PVC, J. Alrededor de la parte superior del embudo de la base se ha creado un nicho en el que descansa la placa-rejilla.

El Reto de la Cadena de Suministro ¿Sabía usted?

Una planta de corrugados media pierde 350.000 dólares al año.

¿Por qué?

Debido a que el correcto inventario de rollos no está disponible para satisfacer las necesidades de programación corrientes.

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Capacitación

Métodos e instrumentos de prueba para el Cartón

Corrugado

Fascículo III Capítulo 5 Medición del valor de rigidez a la tracción del liner y del fluting Definición de rigidez a la tracción con el método de tracción

C

onsidérese una curva de fuerza/deformación del papel sometido a tensión tal como está en la Figura 5.1.

Multiplicando ambos lados de la ecuación [5.1] por el espesor t obtenemos ax t = E bXC, donde Eb = E x t es la rigidez a la tracción.

La rigidez a la tracción del papel se define como el valor más alto de la función:

Por debajo de un cierto nivel de esfuerzo, el límite proporcional o límite elástico, se asume que el material se deforma elásticamente y obedece la ley de Hooke, donde la deformación (6) es proporcional linealmente al esfuerzo aplicado (a), denominándose módulo elástico (E) a la constante de proporcionalidad: El aspecto general de la característica fuerza/deformación

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Capacitación del papel en la tracción y la compresión se ilustra en la Figura 5.1. La pendiente del tramo inicial lineal de la curva de tracción, esto es, la rigidez a la tracción, es la misma que el tramo análogo en la compresión. Esto significa que la capacidad inicial de resistencia a la carga es la misma en la tracción que en la compresión, a pesar de que obviamente existe un límite elástico anterior y un menor esfuerzo y deformación en el modo de compresión.

paga en el material a una velocidad que depende de las propiedades elásticas del material. En un material rígido, el sonido se propaga más rápido que en un material de poca rigidez. El índice de rigidez a la tracción (TSI, Tensile Stiffness Index) de un material dado es proporcional al cuadrado de esta velocidad del sonido en el material. De una forma simplificada, la relación puede describirse por la fórmula: TSI = V2 X C donde, TSI = índice de rigidez a la tracción (kNm/g o MNm/kg) para el papel medido con el método de ultrasonidos; v = velocidad de propagación (km/s) para el pulso ultrasónico; c = una constante a dimensional cercana a 1 dependiente de la relación de Poisson para el papel.

5.1 Curvas características de esfuerzo y deformación del papel.

Ensayo de rigidez a la tracción con el método de ultrasonidos La determinación de la rigidez a la tracción mediante el método de ultrasonidos es una alternativa que ahorra tiempo frente al medidor de tracción convencional. Los ultrasonidos se encuentran en una frecuencia por encima del alcance del oído humano, en general entre 20kHz y 100GHz. El principio del método es que el sonido se pro-

La rigidez a la tracción se calcula mediante la multiplicación con el gramaje real. La rigidez a la tracción obtenida mediante la técnica de ultrasonidos es siempre supe­rior debido principalmente a la relajación del papel y a la relación de Poisson. En gen­eral es de esperar una lectura 1,4 veces mayor con el método de ultrasonidos.

El método de ultrasonidos ofrece un cierto número de ventajas, la más interesante de las cuales es que se trata de un método no destructivo y que puede ser llevado a cabo directamente sobre las hojas. El tiempo consumido por la operación de corte de los liners de prueba queda eliminado. El método de medición es rápido y abre nuevas perspectivas para la medición en diferentes direcciones de la rigidez a la tracción, además de las direcciones principales ya clásicas, MD y CD (dirección de la máquina y dirección

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Capacitación transversal a la máquina, respectivamente).

La importancia de la rigidez a la tracción de los componentes del papel en la rigidez a la flexión del cartón corrugado Considérese un cartón corrugado sujeto a un momento de flexión, M, tal como se muestra en la Figura 5.2. El cartón corrugado se dobla con un radio de curvatura R. Durante el doblado según las direcciones MD o CD, se generan esfuerzos de tracción en las liners en el lado convexo, y esfuerzos de compresión en el lado cóncavo. Durante el doblado en la dirección CD, también se desarrollan esfuerzos en el corrugado intermedio.

estiramiento a la rotura, la absorción de energía de tracción y la energía de ruptura.

5.3 Medidor de resistencia a la tracción SE

Resumen Con el fin de obtener un cartón corrugado con una elevada rigidez a la flexión, es de una importancia decisiva obtener una combinación de una elevada rigidez a la tracción de los liners y flutings con un espesor elevado del cartón corrugado.

5.2 Doblado puro de un cartón corrugado.

A través del entendimiento de la importancia de la rigidez a la flexión para la resistencia de compresión de la caja (BCT) en la caja acabada de cartón corrugado, se confirma cada vez más que la rigidez a la tracción es un parámetro importante para la calidad básicamente en el liner, pero también para el fluting, en la dirección CD. Deberá observarse, por tanto, en el momento de la elección de los componentes del papel, el hecho de que los liners y flut­ings

La rigidez a la flexión de un cartón corrugado es proporcional aproximadamente a la rigidez a la tracción de los liners y flutings y en la dirección CD también del corrugado intermedio, y proporcional al cuadrado del espesor. La rigidez a la tracción es por tanto una importante propiedad de calidad para observar en la elección de los papeles.

La rigidez a la flexión puede medirse de una forma precisa y racional con un equipo como el medidor de tracción SE 062 de L&W, o con el medidor por ultrasonidos TSO SE 150 de L&W.

posean diferentes valores de rigidez a la tracción.

Ensayo de rigidez a la tracción La medición de la rigidez a la tracción con los medidores de tracción tradicionales ha representado un proceso complicado y de un gran consumo de tiempo. Tampoco ha sido el método de ensayo tan preciso como se desea, dependiendo de la certeza de los instrumentos de prueba y en la influencia subjetiva de la evaluación dependiente del operador que realizará la operación en cada caso.

Afortunadamente, ya no es este el caso. Con la moderna tecnología basada en la microinformática, puede determinarse la rigidez a la tracción de una forma racional y con una precisión considerable. El medidor de resistencia a la tracción mostrado en la Figura 5.3 mide no solo la rigidez a la tracción, sino también la resistencia a la tracción, el

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Edición XXXVII

5.4 Medidor TSO de L&W

Dé una mordida a sus costos

Capacitación

5.5 La pieza para ensayo se coloca entre el par de mordazas del medidor de tracción, las cuales se cierran automáticamente cuando la pieza para ensayo se encuentra en la posición adecuada. La pieza para ensayo se estira hasta la rotura, evaluándose las diferentes propiedades, y genera el informe correspondiente.

Referencias: Roy E Benson. Effects of Relative Humidity L1/111 Temperature on Tensile Stress-Strain Properties of Kraft Linerboard. Tappi 54 (1971) No 5, pp 699-703 Fellers and Carlsson. Handbook of Physical 4w,1 Mechanical Testing of Paper and Paperboard, volume 1 (edited by Richard E Mark).

Alfred H Nissan. The effect of water on Youngs modulus of paper. Tappi 60 (1977) Nos 10, pp 98-101 Billerud Handbook. Testing of corrugated board and its components.

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Capacitación

Capacitaciones...

a la medida

2013 Nombre del

Curso

Taller de troque

lado

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Edición XXXVII

País Cali-Colombia

Fecha

9-10 Diciembre

Instructor

Enver Alvarez

Para mayor información sobre nuestros cursos, talleres y seminarios, escriba a paola.rimolo@ acccsa.org o bien comuníquese a los teléfonos: (506) 2588-2436 / 2588-2437