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10 años de Corporate Excellence
El impacto positivo de una organización con propósito
Entrevista a Ángel Alloza
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Corporate Excellence, Centre for Reputación Leadership cumplió 10 años bajo el liderazgo de Ángel Alloza, actual CEO impulsor de la relevancia de los activos intangibles que junto a su equipo de destacados profesionales ha logrado impulsar la adecuada gestión de la reputación, la marca corporativa, el propósito y la cultura que garantizan la sostenibilidad de las empresas con futuro.
La revista Imagen y Comunicación conversó con Ángel quien logró integrar el Foro de Reputación Corporativa y el Instituto de análisis de los intangibles para dar vida a la fundación que hoy impacta positivamente a millones de personas en diferentes partes del mundo. La labor conjunta entre empresas, consultoras y la academia, triángulo de innovación, que promueve Corporate Excellence apuesta a transformar a las organizaciones para que sean no solo más responsables y comprometidas sino excelentes al poner a las personas en el centro de las decisiones.
Por: Lillian Zapata @LillianZapata
Ángel un gusto conversar contigo, ha transcurrido una década de compartir conocimiento y apostar por la gestión de la reputación, la marca, el propósito corporativo y la cultura. ¿Cómo surge la fundación?
Nos tenemos que remontar al año 2002, este es un año muy interesante, es el momento en el que surgen grandes crisis reputacionales y la reputación pasa de ser un tema de interés académico para ser de interés profesional. Yo estaba en el grupo BBVA como responsable de la estrategia de comunicación, la imagen, la marca corporativa y las métricas, y a consecuencia de aquella crisis se plantea la alta dirección del banco y también de otras multinacionales como Telefónica la necesidad de gestionar de forma profesional y proactiva la reputación. En BBVA se crea la figura de la Dirección Global de Reputación y al mismo tiempo en Telefónica, pero sin saber muy bien cuál es el contenido, qué significa realmente reputación, cómo se gestiona y cómo se mide.
Entonces, junto con Alberto Andreu de Telefónica, buscando una fórmula de autoayuda, se nos ocurrió la idea de invitar a otras personas, a otros amigos y amigas de grandes empresas españolas a reunirnos de una manera completamente informal para avanzar en un territorio que era nuevo y desconocido en el que acabamos de ser nombrados responsables. Una escuela de negocios nos prestó un aula, y en esa aula comenzamos a trabajar juntos. Ese fue el inicio de lo que sería muy rápidamente una asociación que se llamó el Foro de Reputación Corporativa y llegamos a tener 15 empresas trabajando en este foro. A los dos años, en 2004, vimos que la reputación tiene que gestionarse de forma integrada con los capitales intangibles, entonces creamos otro espacio, otra asociación sin ánimo de lucro se llamaba Instituto de análisis de los intangibles, donde llegamos a tener empresas, académicos, instituciones públicas, consultoras y avanzamos con estos dos modelos en paralelo.
Tuvo mucho éxito el Foro de Reputación Corporativa, era un modelo de empresas colaborando juntas y tejiendo relaciones con académicos y consultores. Mientras que en el Instituto de análisis de los intangibles avanzamos muy despacio, precisamente aprendimos en la práctica que no era una buena idea tener en la misma organización a las empresas con los consultores y los académicos, de tal manera que ese segundo modelo no permitía la colaboración, la co-creacion. Sin embargo, era imposible vivir sin el conocimiento de los académicos y consultores. Entonces, hace justo 10 años, las empresas pertenecían tanto al Instituto de análisis de los intangibles como al Foro de Reputación Corporativa vinieron a verme y me propusieron dejar el BBVA y ocuparme de integrar estas dos organizaciones.
¿Una difícil decisión?
En mi caso por el lado personal, y estoy hablando de mi propio propósito como persona, siempre me he movido y he tomado las decisiones importantes en la vida guiado con la idea de ver qué impacto positivo puedo llegar a tener. Mi trabajo en el BBVA lo veía así, 130 mil empleados, millones de clientes, muchos países, y a través de eso ayudar a poner un granito para tener un mundo mejor. Esta misma lógica es la que me pareció extremadamente atractiva cuando me hicieron la propuesta de dejar el BBVA para ocuparme de la integración de estas dos asociaciones. Entonces, justo hace 10 años lo que les propuse es que en lugar de ser una asociación tenía mucho sentido convertirnos en una fundación de interés público.
¿Cuál es el impacto que viene logrando la fundación?
Es una fundación adscrita y controlada por el propio electorado de funciones del Gobierno de España y con una clara vocación de no ánimo de lucro y de beneficio por el bien común. Pasamos de una a 24 empresas que son las que hoy están en la fundación Corporate Excellence, en lugar de hablar de 100 mil empleados estamos hablamos de cerca de dos millones de empleados, presencia en 100 países y 300 millones de clientes. Por lo tanto, la capacidad de influir en el modelo de empresa es mucho más grande y eso es lo que me movió a dejar una empresa cómoda y tremendamente atractiva como es el BBVA para emprender esta aventura fundacional.
¿Cómo nace el nombre de Corporate Excellence?
Es bien interesante porque fíjate que el nombre completo es Corporate Excellence Centre for Reputation and Leadership, tiene todo un significado igual que también el logo. Corporate Excellence significa Excelencia Corporativa aplicable a empresas e instituciones, es cómo convertirte en excelente, camino a ser cada vez mejor. Center for reputation and leadership significa que la reputación es la herramienta que nos permite convertirnos en excelentes, en la medida en que la reputación es el juicio que hacen sobre ti los grupos de interés e incorporas ese juicio y lo transformas para poder dar respuesta a lo que se espera de ti. Como el juicio es cada vez más exigente, y es permanente, ese es un camino que hace que mejores, te transformes en una mejor organización, en una organización excelente.
La reputación es algo que te conceden los demás, no te pertenece, por eso ese logotipo ostenta una especie de reconocimiento, podría ser una medalla que te conceden otros. Tiene distintos colores porque la reputación significa hacerlo bien en muchos ámbitos y estos colores representan los diferentes ámbitos con los que se construye la reputación.
Esa es la historia del nombre. Lo elegimos en inglés por que es imposible gestionar, analizar y avanzar en el territorio de los intangibles sin tener una visión global. Nuestras alianzas con los académicos y consultores son en todo el mundo, utilizamos el inglés en el nombre que tenemos e intentamos sintetizar esta idea con un claim que no es un claim publicitario sino que es una forma de encapsular esta visión diciendo “Leading by reputation”. ¿Qué significa esto? Que el futuro de cualquier institución pasa por ganarse la admiración, la confianza y el respeto de sus grupos de interés.
Esa identidad, ese nombre y ese logotipo han cumplido 10 años, y esos 10 años han marcado una línea de tiempo, ¿cuáles son los hitos que destacarías en esta década?
Creo que hay una serie de hitos que tienen que ver probablemente con la hoja de ruta que ha de seguir cualquier organización para construir una gestión excelente de los intangibles. El propio nacimiento de Corporate Excellence con un propósito claro, muy ambicioso. Si quieres te lo leo, es un poquito largo pero es “Proporcionar a las organizaciones los elementos clave que les ayuden a construir una diferenciación duradera en el tiempo y merecer la confianza y la legitimidad social de sus grupos de interés”. ¿Cómo? Gracias a la gestión excelente de sus intangibles.
Nuestro propósito tiene una idea muy clara, toda organización de cualquier tipo busca una diferenciación que no sea copiable y por otro lado busca la legitimidad social para conseguir y mantener su licencia para operar. Nosotros estamos convencidos, y así nacimos, que tanto la diferenciación como la legitimidad se construyen con intangibles. En un caso con la gestión de la reputación y en el otro con la gestión del propósito, la cultura y la marca corporativa. Ese es el propósito, ayudar a las organizaciones en todo el mundo a hacer esto.
Una cosa es definir el propósito y otra implementarlo. ¿Cómo han puesto en marcha el propósito?
Un propósito se echa andar dándole vida a los valores que guía tu comportamiento. En el nacimiento de Corporate Excellence definimos cuatro valores fundamentales. Uno es el rigor metodológico, rigor científico, la seriedad. El segundo es la aspiración a la profesionalización, es decir que la gestión de los intangibles alcance el mismo nivel profesional que cualquier otra función clave dentro de cualquier institución. Dos más, uno la innovación, porque pensamos que hay muchísimo camino por recorrer, y el último, que podría ser el primero, es el networking. Esta es una idea que solo se puede conseguir creando y fomentando una comunidad de profesionales, de instituciones, de empresas que quieran trabajar juntas o ayudarse para construir esta forma de entender a la empresa y a las instituciones.
Nos estructuramos en torno a estos valores, me explico, ¿cómo podemos generar innovación? Esa fue una de las cuestiones clave. Nuestro valor central es la innovación. ¿Y la neutralidad o el rigor, cómo se hace? Miramos la experiencia, vimos cómo evolucionó el Foro de Reputación Corporativa y el Instituto de análisis de los intangibles, en uno generamos innovación sin parar y en el otro mucho menos. ¿Por qué? Porque creamos un espacio que es el que replicamos en Corporate Excellence, un triángulo virtuoso en que las empresas se conectan con académicos y con consultoras en un ecosistema de innovación y de conocimiento, pero no teniéndoles todos juntos en un mismo espacio.
En el año 2018, Northon y Kaplan escribieron un artículo en la Harvard Business Review diciendo que la única manera de generar innovación de verdad es encontrar un espacio en el que puedan colaborar las empresas, consultoras y los académicos sin que haya un conflictos de interés. Bueno, básicamente eso es lo que hemos hecho. Muchos años después unos profesores de la Universidad de Navarra están escribiendo el caso de Corporate Excellence como intermediario de innovación, se ha sometido a publicación, pero todavía no se ha publicado.
Muy interesante. ¿Qué otros episodios marcan esa línea de tiempo?
Empezaba por decir el hito del nacimiento y cómo fue concebido, luego el segundo hito el haber construido las primeras alianzas con el mundo académico y de la consultoría en el ámbito de las métricas, era lo más urgente. No podíamos seguir avanzando o hablando de reputación o de intangibles sino éramos capaces de demostrar que se podía gestionar. Nuestras primeras alianzas fueron en el mundo de la medición, hicimos un trabajo de investigación que empezó el 2004 y terminó el 2005. Ingresamos en el mundo académico y de la consultoría para medir la reputación, fue absolutamente clave porque éramos el Foro de Reputación Corporativa.
Hicimos un recorrido por todo el mundo y descubrimos que los profesores Charles Fombrun y Cees Van Riel, uno de Estados Unidos y otro de Europa, habían avanzado mucho en la medición de la reputación, dieron lugar sus investigaciones iniciales a la creación del primer ranking de reputación a finales de los años 90. Como además eran académicos publicaban sus investigaciones, nosotros lo leíamos todo y leímos cuál era el modelo que había detrás de la creación del raking, se llamaba Reputation Quotient, por remontarnos a las cosas en el origen.
Qué ocurre, como las métricas era un asunto prioritario, lo que hice en aquel momento fue organizar un seminario sobre reputación en Londres e invité a todos aquellos que había leído, que trabajaban en la medición de los intangibles o de la reputación en concreto. Invité a Charles Fombrun que había publicado un estudio sobre la reputación de la banca en Italia a finales de los años 2000-2003. En este seminario, donde yo estaba todavía en BBVA, presenté los modelos de gestión y tuve tiempo para charlar largo, como dos días, con el profesor Fombrun y le dije que nosotros éramos una organización de empresas que trabajaba para este tema.
Con una gran sorpresa me dijo: ¿En España están haciendo eso? Lo que le propuse fue tomar su modelo de Reputation Quotient y financiar una investigación en ocho países de Iberoamérica para actualizar ese modelo de medición. Aceptó encantado, la idea era poner a disposición de todo el mundo una herramienta de medición de la reputación y que no fuera comercializada por Corporate Excellece o por el Foro de Reputación Corporativa porque no tenemos una actividad de comercialización, pero sí buscábamos un lenguaje común, una forma común de medir y eso dio lugar a la presentación del modelo que ayudamos a construir, la metodología que tiene el nombre de RepTrak, viene de Reputation Tracking, seguimiento constante de la reputación, que venía en mi ADN personal.
Yo antes de entrar en banca, mi trabajo fue de investigación precisamente en una innovación que produjo la forma de investigar la opinión pública que era mediante trackines. Yo trabajaba para Millward Brown, una compañía que inventó la metodología de seguimientos continuos, de entrevistas continuas con el target, eso mismo lo trasladamos al concepto de reputación y de ahí nace el RepTrak. Fue quizás uno de los primeros hitos, el lanzamiento del RepTrak en mayo del 2006 en Nueva York y al cabo de muy poco tiempo teníamos un listado de 50, luego 75, luego 100 multinacionales utilizando esta metodología que habíamos ayudado a desarrollar.
Qué tal contribución.
Ello permitió a las empresas adoptar una metodología común que además era utilizada en el resto del mundo, la habíamos cocreado y nos ayudó a avanzar muchísimo en la gestión, a mí en el BBVA, a Alberto Andreu en Telefónica y en otras compañías que hoy constituyen Corporate Excellence. Ese fue un hito, año 2006.
El siguiente hito era cómo avanzar en este propósito que tiene que ver con empresas que gestionando bien sus intangibles consiguen legitimidad social, diferenciación duradera. ¿Qué significa? Que teníamos que abordar claramente el tema de la marca corporativa. Porque sobre marcas de productos existía una enorme experiencia vinculada a departamentos de marketing y entendiendo la marca como una herramienta comercial. Pero sobre marcas corporativas no se sabía gran cosa, entonces nuestro segundo desafío fue trabajar en el concepto de marca corporativa que se construye como marca experiencia y cobra vida a través de todos los puntos de contacto de la marca, tanto interno como externamente.
Claro, ahí entra la cultura.
Ahí es justo donde entra el concepto que nos interesa a nosotros, el concepto de cultura integrada por la plataforma de marca, no la cultura entendida en el pasado como algo que tiene que ver con el área de recursos humanos. No, es dar vida a la organización a través de todos sus puntos de contacto, donde las empresas de servicio, las personas son la empresa, y es ahí donde surge la necesidad de la gestión integrada. Ese fue el siguiente hito, el pensar que estos intangibles: la marca, la reputación, los valores, el propósito no podían gestionarse de forma de silos aislados sino de manera integral.
Nuestro siguiente paso fue proponer estructuras organizativas horizontales, multifuncionales que permitieran la gestión de la marca, la cultura y los valores, y la gestión de la reputación. Lo que hicimos fue una vez más invertir en investigación para ver cómo se organizaban las áreas de gestión de intangibles en todo el mundo. Hicimos investigaciones cualitativas extensísimas, entrevistando en profundidad a 113 multinacionales, las que el director de la cátedra de Comunicación Corporativa de la Universidad Erasmus en Rotterdam nos dijo que eran las empresas más avanzadas.
¿Qué año fue esta investigación?
Esta investigación la realizamos en el 2012, fue justo al año siguiente de la creación de Corporate Excellence, la volvimos a actualizar algunos años después, lo hemos vuelto a actualizar dos veces más para ver cómo evolucionan las áreas.
Puestos en ese nuevo escenario hablaremos del profesional de la comunicación porque esa realidad abrió el camino a la valoración del Dircom, del CCO o del CRO quien contribuye justamente a gestionar los intangibles de forma integral en la organización. ¿Ese será el próximo hito que forma parte de la línea de tiempo?
Así es. Defines una manera de gestión integrada y luego el perfil del profesional que debe estar a cargo. Primero está la necesidad de cualquier organización, de gestionarlo de forma armoniosa e integrada y después está el decir bueno y esto quien lo puede hacer. Qué capacidades y perfil tiene que tener. Ahí nos nutrimos por un lado de las investigaciones que hemos realizado con la Universidad Erasmus en Rotterdam y luego en España lo hicimos con la Universidad Complutense y con la colaboración de una institución muy interesante que se llama el Foro de investigación en comunicación que agrupa a 22 facultades de comunicación en España y América Latina, son más de 70 profesores dedicados a temas de comunicación.
Con este bagaje más la inspiración de Joan Costa, como un precursor en la visión integral de los intangibles, además un precursor que lo visualiza, después lo categoriza, lo publica y le da forma desde la práctica. La unión de estos académicos y la investigación que realizamos nos permitió pasar al siguiente hito que es cómo debe de organizarse una empresa para poder gestionar de forma integrada estos intangibles. ¿Cuál es la figura? La figura como tú lo dices, con los nombres que queremos darle. Nos encontramos con las direcciones de Comunicación Corporativa o las direcciones de Comunicación y Relaciones Institucionales.
Nosotros inmediatamente abordamos el hito siguiente, hicimos algo insólito, buscamos a un aliado, porque nuestro desarrollo ha sido siempre el ODS 17, las alianzas. Encontramos una escuela de negocios que era sensible a este tema, Esade Business School había creado el Instituto Esade Brand Institute en el 2006, eran precursores en esta idea de generar investigación en torno a las marcas. Fue un lugar en el que de forma natural llegamos rápidamente a un acuerdo para formar a los llamados Chief Communication Officer mediante un programa que se llama así, Global Communication Officer y abajo pone la gestión estratégica de la reputación, marca y comunicación. Es un programa que hemos elaborado conjuntamente, la mitad de los profesores son nuestros y la otra mitad de la escuela de negocios.
En esta trayectoria de los 10 años, Corporate Excellence también participó en el impulso y en la puesta en marcha del propósito. El Purpose Strength Model, herramienta de medición, lo trabajaron con Tecnun de la Universidad de Navarra, EISE Escuela de Negocios y la Universidad Internacional de Cataluña, este es un eslabón interesante, ¿cómo se dio esa experiencia?
Le dedicamos un año a un proyecto para definir cómo se hace y se construye un propósito. Un propósito si quiere activar comportamientos no se puede definir desde la empresa para grupos de interés, si lo haces así es un ejercicio top down que luego no produce ningún efecto. La manera de hacerlo correctamente es definirlo y construirlo con tus empleados, con tus clientes, con la sociedad en su conjunto. Si lo construyes y lo defines con ellos eso va a activar comportamientos, pero para eso hay que saber hacerlo. Le dedicamos un año a esto que dio lugar a una metodología que se llama The Corporate Purpose Roadmap, la pilotamos y una vez que estábamos seguros de que funcionaba lo hemos empezado a comunicar y hacer disponible de forma gratuita en nuestro site.
Siguiente reto, si no se mide no se gestiona. ¿Qué hicimos? Buscar una vez más otra alianza, en este caso con los que nos parecieron los mejores. Tecnun, que es la Facultad de ingenieros de la Universidad de Navarra, EISE, la Cátedra de Dirección por Misiones, que rápidamente va a cambiar su nombre, si no lo ha hecho ya a la dirección por propósito dirigida por Carlos Rey en la Universidad internacional de Cataluña, y con una consultora especializada en la implantación de procesos de cambio que se llama DTMC, por lo tanto es una vez más el triángulo.
Nosotros, consultora y académicos construimos con ellos el Purpose Strength Model, o el modelo de Fortaleza del Propósito, una herramienta de medición para saber hasta qué punto en una organización los empleados viven el propósito en su día a día, genera compromiso y finalmente tiene una cadena de valor. Lo pilotamos en una de nuestras empresas, fue muy positivo y se realizó al mismo tiempo en otras 40 organizaciones en distintos países. Una vez seguros de lo que estamos haciendo dimos a conocer este modelo que además está evolucionando. Muy pronto vamos a poder comunicar otra novedad de este modelo de medición porque finalmente con Tecnun y los matemáticos, ingenieros que están detrás de este proyecto, hemos conseguido construir un indicador global que da una puntuación sobre la salud de ese propósito dentro de la empresa.
Ese fue otro de los hitos, empezamos por el propósito pero no a teorizar sino que decimos modelo de creación y de activación del propósito, modelo de medición del propósito. Igual que hicimos con la reputación, modelo de medición, modelo de gestión y así vamos avanzando en distintos territorios.
Ya que estamos en el propósito, justamente sin propósito no hay futuro. Toca hablar entonces de las empresas con futuro. Qué nos puedes contar de este modelo de gran inspiración, de mucha fuerza también.
Sí, además te lo agradezco, una vez más surge como una necesidad. Tenemos esta horrible pandemia que azota al mundo y necesitamos aprender cómo las empresas pueden navegar, contribuir durante esta pandemia y cómo deben de construirse y diseñarse para el futuro post COVID. Una vez más, un año de trabajo en este caso en alianza con una pequeña consultora que se llama KIRISHU, detrás de KIRISHU están dos grandes personas, por cierto se formaron con nosotros en el programa del Global Chief Communication Officer, fueron las máximas responsables de Reputación y de Sostenibilidad en Telefónica, son Susana Gallego y Silvia Guzmán. Hicimos con ellas una investigación durante todo el año pasado, fruto de ese aprendizaje nos preguntamos cómo nos puede ayudar a perfilar la “Empresa con futuro”. Y básicamente, lo que nos dice este modelo es que sin propósito no hay futuro, es decir que en el corazón mismo del modelo está el propósito y, demostrado empíricamente por la investigación que hicimos durante la COVID-19, las empresas que habían definido y activado el propósito han sido mucho más ágiles y eficaces en la respuesta que debían de dar. Han sido capaces de mantener su actividad, la vinculación de la gente, de sus empleados trabajando a distancia, porque se sentían identificados con el propósito, sentían formar parte de esa empresa aunque físicamente no estuvieran juntos.
Esta idea de empezar por el propósito nos permitió demostrar dos cosas: la agilidad en la respuesta, la capacidad de transformación más rápida en estas empresas, la capacidad de control de los riesgos también. Por ponerte un ejemplo, cuando una empresa tiene definido un propósito este propósito es mucho más poderoso que todos los sistemas de auditoría, cumplimiento y control interno que puedas desarrollar.
¿Empresas con futuro surge a consecuencia de la COVID-19?
Nosotros no sabíamos qué es lo que íbamos a encontrar. Hicimos una investigación, entrevistamos a directivos de empresas para preguntarles qué es lo que estaban haciendo o dejando de hacer durante la COVID-19, qué pensaban que era prioritario para el futuro de su empresa en el mundo post COVID y de ahí nació el modelo.
De hecho la investigación no le llamábamos así, no era empresa con futuro, era las empresas en el mundo durante la pandemia de la COVID-19 o algo así. Tuvimos también la colaboración académica de un matemático brillante que está en nuestro comité científico que es el profesor Carreras, nos ayudó a analizar y encontrar las variables latentes que explican esa proyección de futuro. De ahí nació ese ejercicio de investigación aplicado al conocimiento, surgió cómo podíamos pintar y dibujar empresas con futuro teniendo en el corazón el propósito orientado al bien común, y luego cómo el propósito permitía actuar con mayor eficacia en tres grandes ejes: capacidad de gestión, capacidad de transformación, capacidad de generación de alianzas públicoprivadas, alianzas con terceros, y cómo funcionando de esta manera, propósito y los tres ejes, estamos impactando en el negocio, en la resiliencia y en la reputación.
Siguiendo con el propósito, hay otro más, la Global Alliance for Public Relations and Communication Management, que es una federación de asociaciones profesionales que está presente en todo el mundo y que agrupa a unos 300 mil profesionales, invitó a Corporate Excellence a sentarse en su comité directivo, me asignaron la función de investigación para la Global Alliance y en este caso no fue un proyecto de un año fue un proyecto casi de dos. Empezamos con el propósito de definir cuál debería ser el futuro de la gestión integrada de los intangibles, cuál debería ser el modelo que pudiera orientar a todos los profesionales en todo el mundo, independientemente del país, el sector de actividad. Es decir, un estándar mundial sobre cómo debería de ser esa gestión integrada de los principales activos y recursos intangibles.
La buena noticia es que después de una investigación muy larga que tuvo fases cualitativas, fases de consulta con expertos y una encuesta que realizamos con 1410 profesionales en 47 países; profesionales de la comunicación y las relaciones públicas, con eso construimos un modelo al que llamamos el Global PR and Communication Model que estamos comunicando en todo el mundo. Hemos estado en una conferencia en la que he tenido la suerte de compartir contigo los speakers. Es un modelo con 5 bloques, building blocks, que finalmente sirven como hoja de ruta para gestionar de forma excelente e integrada estos intangibles para responder a los grandes retos a los que se enfrenta cualquier organización en cualquier lugar del mundo.
Ingresamos a otro de los hitos que cuenta con seis ediciones, “Aproaching the Future”, un informe tan completo de las tendencias de la reputación y los intangibles, ¿qué nos puedes decir de él?
Y te lo agradezco, porque en esta idea de gestionar bien hay un principio que es el adelantarte a tendencias, ser capaces de capturarlas antes, de poder aprovechar esas tendencias en el buen sentido del término o mitigar los riesgos que suponen no hacerlo. Necesitábamos una herramienta que nos permitiera leer el futuro. Llegamos a un acuerdo con otra consultora que forma parte de este ecosistema de innovación y conocimiento que es Canvas Estrategias Sostenibles y nos embarcamos en esta idea de detectar las tendencias, poder priorizarlas y dar recomendaciones prácticas a la hora de poderlas gestionar.
Lo que hemos hecho aquí es cada año mejorar, mejorar junto con Canvas y con toda la colaboración que hemos recibido de un ecosistema de alianzas en España y América Latina, de asociaciones consultoras, de académicos que nos han ayudado para llegar a una cobertura mayor de países y este año el 13 de mayo a las 4:00 p.m. vamos a presentar los resultados de una consulta con 500 personas, eso nos permite identificar de forma independiente y agregada los resultados para España y para América Latina.
Además, hemos decidido que esta filosofía de entrar a ser prospectiva de futuro la podríamos complementar con entrevistas en profundidad con ocho grandes expertos precisamente para hablar del futuro. Hemos combinado esta investigación prospectiva con grandes expertos, una consulta cuantitativa, la intervención una vez más de nuestro matemático el profesor Carreras, del comité científico, y además de eso hemos obtenido la colaboración de una cátedra que constituimos en la Universidad Pública de Málaga. Es una catedra de edición en gestión de intangibles, en este caso con ingenieros y sociólogos que nos ayudan a hacer la lectura de las conversaciones en el mundo digital, en los ecosistemas digitales. Por tanto tenemos investigación cualitativa prospectiva, investigación cuantitativa, mediante encuesta y análisis de las conversaciones en los ecosistemas digitales. Con esas tres fuentes más la consulta de fuentes secundarias que este año han sido unas 400 y estudios que han aportado tanto Canvas como el Centro de inteligencia de Corporate Excellence, fruto de todo eso será el informe que vamos a presentar de forma gratuita.
¿Algún adelanto de este informe que nos puedas compartir, que marca justamente un hito en el propio desarrollo de estas investigaciones y de sus resultados?
Creo que los cinco años anteriores veíamos una estructura de tendencias como muy estable, avanzando cada año en la misma dirección. Este año lo que puedo decir es que la COVID-19 ha tenido un impacto enorme de tal manera que veremos cómo algunas de las tendencias que venían creciendo se desaceleran, otras se aceleran. Ha tenido un impacto clarísimo, ha marcado un antes y un después. Creo que va a tener un especial interés ver los resultados de este año porque nos dan muchas pistas sobre cómo va a ser nuestro futuro después de haber pasado por una experiencia tan dramática y cómo eso ha impactado en algunas cosas. Hemos visto el ritmo, todos los temas que tienen que ver con la Agenda 2030, los de sostenibilidad, no es que hayan perdido importancia pero se han visto afectados en los ritmos, en la implantación.
Son 10 años de Corporate Excellence, hemos recorrido de alguna manera los hitos a través de esta conversación tan interesante que nos hace un repaso del andar y los pasos previos de la fundación, de esa convicción en lo personal y profesional de lograr un mundo mejor. Felicitaciones por estos primeros 10 años, estamos en diferentes partes del mundo justamente compartiendo el conocimiento y ahí nos vamos encontrando. Gracias Ángel por la entrevista.
Muchísimas gracias Lillian y destacar la valía de un equipo extraordinario en el que muy poquitas personas representando 7 países de América Latina y España estamos trabajando para todos ustedes, esa es la idea.
