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El CCO y el capital relacional
La gestión de las relaciones y la comunicación con stakeholders
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Por: Pedro Fernández. Director de Public Affairs, Comunicación y Sostenibilidad de Coca-Cola para España y Portugal. @Pedro_Fdez_M
Las organizaciones se relacionan y comunican para influir. Esa influencia puede estar orientada a que compren sus productos, a mejorar o mantener su reputación o a cambiar una ley que impacte en su estrategia o su cuenta de resultados. Ese es, de forma simplificada, el propósito de cualquier Chief Communication Officer (CCO). Pero la definición de “capital relacional” no es unívoca. En ocasiones se asocia con las relaciones internas de líderes formales o informales y en otras, con las relaciones comerciales con clientes o proveedores. Pero si se mira desde el punto de vista del rol del CCO, el “capital relacional” podría definirse como la combinación de identidad, propósito, estrategia y ejecución en las relaciones y la comunicación con sus stakeholders relevantes a lo largo del tiempo. Hacerlo bien o mal será decisivo para la capacidad de influencia de una organización, pero también para su reputación.
La importancia de partir de una identidad y propósito bien definidos
Hoy día se habla mucho de identidad y de propósito. Mencionar ambos conceptos en un artículo sobre “capital relacional” podría parecer una forma de sumarse a la tendencia. Pero, igual que ocurre con cualquier persona, las organizaciones y sus CCOs en particular, deberían tener claro quiénes son (identidad) y qué quieren o para qué (propósito) antes de plantearse relacionarse con el mundo que les rodea. Y además en ese orden, porque lo que se quiere depende en gran medida de lo que eres o no eres y eso condiciona mucho la legitimidad y el foco de cualquier estrategia de comunicación corporativa.
La identidad tiene mucho que ver con los principios. Los principios están hechos de valores y guían las decisiones de las organizaciones cuando se ponen en práctica. Esa guía de actuación resulta particularmente útil para el CCO cuando se navegan situaciones controvertidas y complejas. Es precisamente en esos momentos en los que saber quién eres como organización resulta clave para relacionarse y comunicar.
Por otro lado, tenemos el propósito. El profesor Ángel Alloza define el propósito como “la razón de ser de una organización” en términos de su actividad. El propósito es como el rumbo que permite no desviarse de aquello que hace una organización y que la diferencia de otras. En ocasiones, una crisis o situación compleja puede tentar a cualquier profesional a adaptarse y hacer las cosas de forma diferente o incluso dejar de hacerlas completamente. No tener claro lo que una organización hace y por qué puede llevar a tomar decisiones que le desvíen de su propósito, pudiendo impactar muy negativamente en su reputación, pero también en sus ventas y resultados.
Teniendo en cuenta lo anterior, cuando una organización es fiel a su identidad y a su propósito en sus relaciones genera consistencia y coherencia que le otorgan credibilidad. La credibilidad ayuda a generar confianza y la confianza es precisamente el ingrediente indispensable de la influencia. Si un CCO no genera o mantiene la confianza tendrá muy complicado influir, de ahí la importancia de contar con una identidad y propósitos bien definidos y sólidos.
El mapping y priorización de los stakeholders
Sólo cuando una organización tiene claro quién es, qué hace y por qué, puede plantearse con quién es relevante relacionarse. Freeman define a los stakeholders como “aquellos grupos o individuos que pueden afectar o que están afectados por la consecución de los objetivos de una organización”.
Así que los stakeholders no solo dependen de las organizaciones sino, sobre todo, de sus objetivos. Un stakeholder A puede ser un aliado para la empresa B, pero si su objetivo cambia, entonces ese mismo stakeholder A puede convertirse en un oponente. Por eso es importante tener claros esos objetivos desde el principio antes de relacionarse. Para hacerlo más complicado, los objetivos pueden y suelen cambiar. No es infrecuente que las organizaciones confundan lo que quieren con lo que necesitan o lo que más les conviene cuando las circunstancias cambian en el tiempo. En realidad, esto depende mucho del análisis y las decisiones de los equipos directivos. Esto hace más difícil la tarea del CCO, porque debe ser siempre previsor y estar listo para ser flexible, pero sin renunciar a los principios. El balance no es sencillo y obliga a explicar y justificar de forma sólida y convincente cualquier cambio de posición ante los stakeholders con los que se relaciona.
Como el tiempo y los recursos son limitados, es importante priorizar aquellos stakeholders que más pueden afectar o ser afectados por los objetivos de las organizaciones. En sentido amplio, el mapping de stakeholders consiste en identificar, priorizar, determinar el orden de acercamiento y la cantidad de recursos (tiempo, inversión, etc.) que se dedican para relacionarse con cada uno de ellos. No hay receta mágica, pero el sentido común, el análisis y la elaboración de escenarios para anticipar posibles movimientos y reacciones suelen ser muy útiles.
Comprender primero para convencer después
Llegados a este punto, cuando una organización sabe quién es, que hace y por qué, a quiénes debe dirigirse y en qué orden, entonces puede comenzar a relacionarse y comunicar con ciertas garantías. Pero tan importante es conocer quiénes son sus interlocutores y su priorización como saber qué quieren, qué posiciones defienden y qué percepción tienen de la organización para tratar de ejercer esa influencia. Comprender viene del latín con (junto con) y prehendere (adquirir, normalmente relacionado con el conocimiento: a-prehendere). Por tanto, comprender podría traducirse libremente como “aprender juntos”. Y esta es una excelente manera de comenzar cualquier relación, sobre todo si de lo que se trata es de comprender al de enfrente para influirle.
No cabe aquí entrar en analizar los distintos tipos de stakeholders según su posición, pero valga mencionar que, para cada uno de los objetivos de una organización, cada stakeholder puede fundamentalmente competir, cooperar o ser neutral. Así que, antes, durante y después de las interacciones con stakeholders conviene hacer un esfuerzo de escucha activa para comprender sus posiciones y sus reacciones. Esto proporciona información muy valiosa al CCO y a su equipo para priorizar mensajes y acciones en su plan de comunicación. Sin dejar de ser fiel a los principios y propósito, se trata de elegir argumentos y mensajes clave que se hayan trabajado previamente y anticiparse para influir de forma más eficaz.
Una vez comprendida la posición de los stakeholders cabe pensar cómo influir. Todavía hay quien defiende usar la presión como modo de influencia, pero no todas las organizaciones tienen ese “poder” de presionar ni las que lo tienen pueden mantenerlo siempre. Además, la presión suele tener un impacto negativo sobre la percepción de las organizaciones que la ejercen en nuestras sociedades, lo que puede afectar muy negativamente a su reputación. Podría tratar de ejercerse la presión de manera confidencial, pero si algo saben todos los profesionales de la comunicación es que todo aquello que no se quiere que se sepa se termina sabiendo más tarde o más temprano, por lo que nunca hay que descontar el impacto negativo del ejercicio de la presión en términos de influencia y de reputación. Mejor que presionar, resulta más seguro y duradero convencer.
Convencer viene del latín con (junto con) y vincere (vencer). Por tanto, para influir convenciendo no puede solo ganar una parte. Lo que persiga una organización debe ser razonable y buscar un cierto equilibrio. No en vano, la Havard Business School estudia la influencia y el lobby desde la perspectiva de la negociación. En las relaciones institucionales, por ejemplo, es habitual escuchar a un político sentirse satisfecho con su trabajo cuando ha dejado igual de insatisfechas a todas las partes interesadas en un trámite legislativo.
Sobre cómo influir se ha escrito mucho y no cabe en este artículo profundizar más, pero parece evidente que, por ejemplo, en la aplicación de la retórica aristotélica del ethos, pathos y logos, los esfuerzos del CCO en materia de comunicación y relaciones institucionales serán mucho más eficaces si, para empezar, comprende bien a sus stakeholders.
Cuando se habla de capital monetario, el tiempo juega un papel fundamental en la revalorización de los activos gracias al interés compuesto. En las relaciones de las organizaciones ocurre algo parecido. La inversión en “capital relacional” puede revalorizarse con el tiempo. Por ejemplo, antes de acudir a un stakeholder para pedirle algo o influirle conviene haber abierto interlocución previamente. No tendrá la misma capacidad de influencia un CCO A que acaba de conocer al stakeholder B que un CCO C que, a su vez, ha desarrollado una relación de confianza y de largo plazo con ese stakeholder B. Cuando una organización y sus representantes se relacionan de manera consistente y generando confianza a largo plazo, suelen tener más capacidad de influencia y gozan, a priori, de una mejor reputación frente a estos.
Por todo lo anterior, aunque el capital relacional de las organizaciones sea un intangible, su valor y gestión tienen palancas muy tangibles y concretas. Aún es complicado contabilizar y registrar este capital relacional y no se ha resuelto el modo de plasmarlo en las cuentas anuales ni en los reportes de información no financiera. Pero aquellas organizaciones que: 1) saben bien quiénes son y qué quieren, 2) conocen y priorizan a sus stakeholders, 3) comprenden sus necesidades y/o preocupaciones antes de actuar y 4) gestionan sus relaciones convenciendo en lugar de presionando, aumentarán el valor de su “capital relacional” haciéndolas más influyentes y mejorando su reputación. Y esta responsabilidad solo puede recaer en el CCO como profesional senior.
