Contenido
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Marva diseña ruta postCOVID
COVID-19 “reconfigura” venta de camiones
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Concesionarios ajustados a nueva forma de vender
La metamorfosis logística
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39
T21 Septiembre 2020
Tendencias irrumpen en la manera de consumir
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Consumatum est
Al vuelo Por Juan Antonio José
Cuando el 747 transformó a una ciudad
Sobre ruedas Por José Refugio Muñoz López
Las mipymes del autotransporte de carga y el T-MEC
Transición a la “nueva normalidad" con estrategia sólida
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Bitácora Por Osiel Cruz
Estrategia y Cabildeo Por Gustavo García
Contrastes en la estructura empresarial del autotransporte de carga
Cruzando muros a toda máquina Puente ferroviario con EU, en camino
Puertos, ¿militares? Quien administre los puertos debe procurar la eficiencia
Fortaleciendo el viaje Lufthansa Cargo reduce distancias
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EVENTO DIGITAL EN VIVO•2020
14 y 15 de octubre 2020 “ECONOMÍA Y LOGÍSTICA; LAS CLAVES PARA LA RECUPERACIÓN” MESA 1
MESA 3
HORIZONTE ECONÓMICO Y POLÍTICO DE MÉXICO
TODOS LOS CAMINOS LLEVAN A EEUU
- ¿Estamos en la ruta correcta? ¿Cuándo podremos ver la luz al final del túnel?
- T-MEC/Nearshoring; ¿serán la tabla de salvación?
MESA 4
MESA 2
RECUPERACIÓN DE LA DEMANDA; ¿A QUÉ VELOCIDAD AVANZA?
¿QUÉ HACEN LOS CEO’S CUANDO LLEGA LA “TORMENTA PERFECTA”? - ¿Cómo gestionaron la crisis económica y sanitaria desde el puente de mando?
- Industrias clave: Automotriz, Electrodomésticos, Agroindustria, Construcción.
#QuedateEnCasa t21.com.mx / Etylt21.com
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Opinión
Adaptación y velocidad
T21 Septiembre 2020
E
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l 2020 ofreció uno de los mayores retos del que se tenga memoria para el sector empresarial. Lo principal es que, en las prospectivas para visualizar escenarios en plazos de 3, 5 o 10 años, nadie visualizó que el mundo detuviera su ritmo y con ello la actividad económica global. Con esta situación se tuvieron que tomar acciones rápidas para hacer frente a la desaceleración económica. Una vez inmersos en el reto del aislamiento social, entonces el problema se tradujo en buscar áreas de oportunidad para atenderlas; finalmente, la reactivación y cómo insertarse en esa nueva realidad. Ese proceso fue el que siguió Grupo Marva, donde asumió la responsabilidad de la situación y, con ello, el compromiso desde la alta dirección y las áreas críticas de servicio al cliente y operaciones. Un elemento clave en Marva fue el cuidado y atención al capital humano, que se enfocó en tres rubros: no afectar sus ingresos, mantener las plazas laborales y dotar de certeza a todos los colaboradores. En la estrategia de Grupo Marva el otro articulador son las tecnologías de la información (TI), que permite hacer más eficiente la operación de la empresa, la atención a los clientes y, sobre todo, el cuidado de los colaboradores para evitar riesgos de contagio. Aun con la situación enfrentada, el T-MEC y la posible vacuna que se pueda presentar para hacer frente a esta pandemia, dota de optimismo a Grupo Marva para continuar con su aceleración constante de más de cuatro décadas.
Directorio
Director General Osiel I. Cruz Pacheco Gerente General Norma A. Galindo Juárez Director Editorial Didier Ramírez Torres
Consejo Editorial
Gerente de Administración Pamela Martínez González
Erik Markeset, Tsol Co
Subdirector Editorial Luis Alberto Zanela Villegas
Eutimio Fernández Egurrola, Loyalty
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Fernando Bernal, GTM
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Fernardo Ramos Casas, RADAR Customs & Logistics José Antonio Medina Blanc, MEB Advisors Leonardo Gómez, ANTP
Raúl Monroy, TMS Ricardo Kumar Dadoo, Logistics Dadoo
@GrupoT21 Firmas Juan Antonio José José Refugio Muñoz López Gustavo García Redacción Enrique Duarte Rionda Irais Alejandra García Morales Xanath Montalvo Lastiri Itzel Guadalupe Durán Muñoz Alejandro Martínez Diseño Jorge Humberto de la Rosa Salazar Benito Suárez Loza
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Marketing Alan Cruz Galindo Community Manager Rafael Carlos Junior Fernández Rojas Publicidad Sonia Girón Salas, Irma Catalina Hernández López Hugo Alberto Mendoza Gómez Administración Claudia Ramos Sánchez Araceli Nieto Hernández Socorro Mondragón Hernández
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www.t21.com.mx Circulación certificada por Lloyd International, S. de R.L. de C.V.
Informática Aender Vargas García Circulación y Logística Ivette Ángeles Guerrero Flores Jesús Romero Contreras T21, Revista mensual, Septiembre 2020. Editor Responsable: Osiel Isaías Cruz Pacheco. Registrada con el número de Certificado de Reserva otorgado por el Instituto Nacional de Derecho de Autor: 04-2019-100913522400-102. Número de Certificado de licitud de Título: N° 13495. Número de Certificado de licitud de Contenido: N°11068. Autorizada como Publicación Periódica por Sepomex con Registro Postal PP09-1743. Número de ISSN: 1870-5669 Domicilio de la Publicación: Luz Saviñon N° 1707 Col. Narvarte, C.P. 03000, Benito Juárez, Ciudad de México, Tels. (55)5682 3989, 2455 3775 y 5536 9960 e-mail: dramirez@t21.com.mx, Fecha de impresión Agosto de 2020. TODOS LOS DERECHOS RESERVADOS. Prohibida la reproducción parcial o total sin el permiso expreso de los editores. Los artículos firmados son responsabilidad absoluta de los autores y no reflejan la posición de los editores. "T21 no se hace responsable por las promesas de productos o servicios ofrecidos por nuestros anunciantes". Tiraje. 10,000 ejemplares
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Leslie Hulse, MMREIT
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Cambio de mando Elvira Sánchez Chapa asumió el cargo de cio (chief information officer) de DHL Express México. Sánchez Chapa tiene más de 16 años de experiencia en tecnología en diversas empresas nacionales y trasnacionales como Jugos del Valle, Procter & Gamble, Danone, COMEX, Monsanto en México y Siemens.
Programa 17: Cadena de Frío II: Infraestructura y logística en puertos en pandemia
Programa 18: Logística frontera norte; Impactos de pandemia, crisis económica y T-MEC
Miguel Ogazón Del Abrego se incorporó como director técnico e ingeniería a la Asociación Nacional de Productores de Autobuses, Camiones y Tractocamiones (ANPACT). Es ingeniero industrial y maestro en administración de empresas por el ITESM, y cuenta con 16 años de experiencia laborando en áreas operativas.
Programa 19: Nuevos Criterios Mínimos de Seguridad en C-TPAT
Charlie Rule, antes vp de Operaciones en América Latina, es ahora presidente de Bridgestone Americas Tire Operations Latin America, en sustitución de Joseph Saoud. Miguel Pacheco Ancona es el nuevo country manager México de Bridgestone para liderar las operaciones de la compañía.
Programa 20: Automotriz: Reconstrucción de las cadenas de suministro después del paro
Programa 21: Ciberseguridad en el transporte de mercancías
Luis Lozano Olivares, quien se desempeñaba como director senior de asuntos externos y general counsel de compliance para Toyota Motor Sales de México ahora es presidente de Toyota Motor de México, remplazando a Mike Bafa, ahora presidente de las plantas de Baja California y Guanajuato de Toyota.
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Calendario
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Programa 22: Evolución y recuperación de los tráficos marítimos y ferroviarios
POSPUESTO
Octubre
Octubre
Noviembre
Octubre 1 y 2
14 y 15
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25-28
ETYL https://m.facebook.com/pg/ EncuentroTransporte/posts
XXI Congreso Intermodal https://amti.org.mx/
Foro Nacional del Transporte de Mercancías ANTP Hotel Atelier Quintana Roo, México https://www.antp.org.mx/foro
Logistic Summit & Expo 2020 Centro Citibanamex Ciudad de México http://logisticsummit.com
Una década a bordo del autotransporte de carga
Indicadores del
transporte
Con la publicación de la Estadística Básica del Autotransporte Federal con datos al 2019, se puede analizar el comportamiento del principal modo de transporte de carga en el país y cómo fue su comportamiento no sólo en la flota, sino en la edad vehicular, la estructura empresarial y la referencia frente a los otros modos de transporte. Por Business Intelligence T21. @GrupoT21
Parque vehicular autotransporte federal 1,200,000
Parque vehicular transporte privado
Camiones Tractocamiones Flota de arrastre
1,000,000
Camiones Tractocamiones Flota de arrastre
120,000 100,000
28,899
800,000
80,000
537,813
21,613
420,553
60,000
347,112
17,936
13,493
293,053 400,000
139,875
2014 2015 2016
0
2017 2018 2019
Edad vehicular vs. chatarrización
Edad del parque vehicular (Carga)
2016
2017
2018
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0
109,890
104,429
2,493
2,000
0
776
1,042
Grande
1,000
3,000 2,500
60,000
30,000
4,000 3,500
1,500 1,000
21,389
439 2005
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2,709
3,000
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2015
2,838
4,144
4,000
120,000
90,000 Mediana
6,000
Unidades destruidas
13.29
14.50
15.69
15.69
Años
10
0
2015
150,000
7,000
5,000
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2014
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6,709
16.01
5,069 16.39
16.04 15
2013
Estructura empresarial autotransporte de carga
Con base en los datos de la SCT la edad vehicular del autotrasporte de carga ha ido en aumento. También se presentan los vehículos modernizados a través del programa denominado como "Chatarrización". 20
2012
123,073
2013
19,862
2012
2,202
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33,581
603
2010
204,352
157,723
41,067
94,020
0
55,806 20,000
Pequeña
128,870
284,349
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019
Hombre-camión
240,666
25,189
212,749
11,744
17,810
200,000
40,000
355,483
17,261
3,183
600,000
500 0
Vehículos destruidos (Chatarrización)
Flota vehicular por estructura empresarial
Participación por modo de transporte (millones de toneladas)
1,200,000 322,617
2011 2012
181,405
2013 2014
325,938
2015 2016
269,411
2017 2018 2019
800,000 600,000 150,305 400,000
107,826
T21 Septiembre 2020
200,861
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200,000 176,476 0
470.0
2010
1,000,000
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Hombre-camión
202,233 127,234 234,538 199,475 2012 2013 2014 2015 2016 2017 Pequeña
Mediana
2018 2019 Grande
Fuente: Elaboración de Business Intelligence T21 con información de la Estadística Básica del Autotransporte y DGAF-SCT.
104.6
502.2
111.9
535.5
122.0
552.3 0
200
272.8
125.2 400
600
Autotransporte de carga Trasporte por ferrocarril
0.6
288.7
297.2
302.9 800
0.6
0.7
0.8 1,000
Transporte por agua Transporte aéreo
1,200
especialización a punto La firma se consolida con sus divisiones carga, express, oil & gas y frío.
portación profesional y altamente flexible, a precios justos”, comenta Pablo Gálvez, director de Transporte de Mercancías de GER. Dliver está compuesto por las siguientes unidades de negocio: Dliver Carga (servicios dediPor Redacción T21 @GrupoT21 cados y última milla), Dliver Express (mensajería y paquetería regional), Dliver Oil & Gas y Dliver Frío (transporte de carga refrigerada y multitemperatura). Esta estructura responde al crecimiento que Dliver ha enfrentado en los diversos segmentos que atiende, al n la composición de la actividad econótiempo que homologa su presencia en el mercado. mica en México el sector industrial, el “Seguimos incrementando nuestra presencia comercio al por menor y el comercio al en el mercado energético, atendemos el crecimiento por mayor son rubros sustanciales para en el e-commerce tanto con nuestros servicios de úlel dinamismo del país y su crecimiento. tima milla como con la división exprés, así como con Entendiendo esa complejidad, el mercado de consumo e industriales Grupo Estrella Roja (GER), a través de su esenciales como la farmacéutica”, división de carga, Dliver, cuenta con un abunda Gálvez Illescas. Unidades de servicio portafolio de servicios diversificado para • Dliver Carga La infraestructura desarrollada por atender sectores dinámicos de la econo• Dliver Express Dliver está compuesta por 410 vehículos mía, en donde aprovecha su tradición de • Dliver Oil & Gas con una edad promedio de 3.5 años, de 75 años en el mercado y con más de una • Dliver Frío ellos, 24 thorton cuentan con especialidécada en los servicios de mercancías. dad de congelado, refrigerado, blindado y seco. En los equipos de arrastre la flota “En Dliver hemos configurado soluestá compuesta de 440 unidades con ciones de transporte y logística con cajas de 28, 32 y 53 pies, así como confiequipo con equipo y tecnología de punta guraciones doble remolque de 40 pies. que ofrece soluciones de logística y trans-
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Nortes
Frases del mes
Fernando Muñoz Serrano, director general de GARCA
Apuesta
T21 Septiembre 2020
por México pese a pandemia
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En medio de una de las peores crisis económicas y sanitarias que ha experimentado el país, GARCA Logística y Transporte ha destinado inversiones para crecer su flotilla y brindar a sus clientes un servicio seguro y confiable al contar con unidades nuevas, como las recientemente adquiridas de la marca Mack Trucks. Con una flotilla de 25 tractos, 16 góndolas, 4 lowboy, 9 full y tolvas presurizadas, esta compañía se ha caracterizado por llegar a los destinos más recónditos del territorio nacional, como el caso específico de las minas. “Una de nuestras principales fortalezas es apostar siempre por la seguridad de nuestro personal y de la carga que nos confían nuestros clientes”, destacó Fernando Muñoz Serrano, director general de GARCA, quien asegura que todo el personal que forma parte de la transportista es gente de experiencia en su área y cumplen con todos los requisitos solicitados por las autoridades para realizar su trabajo. Por Redacción T21
“
Las navieras se engolosinaron y la tendencia en demanda y oferta iba más o menos pareja” Norma Becerra, presidenta de Amanac Sobre la demanda de contenedores y la crisis que los sorprendió con sobrecapacidad
!
“
El mayor reto en la industria intermodal transfronteriza es que la importación no está a la misma velocidad de la exportación”
Toma el
volante de la AMIA José Zozaya, quien hasta julio pasado se desempeñó por más de 14 años como presidente, gerente general y representante ejecutivo de Kansas City Southern de México, bajó de la locomotora para tomar el volante de la Asociación Mexicana de la Industria Automotriz (AMIA). Zozaya fue tres veces presidente de la Asociación Mexicana de Ferrocarriles; presidente del Consejo Mexicano del Transporte, dos veces presidente de la American Chamber of Commerce of Mexico y vicepresidente de la Confederación de Cámaras Industriales. La AMIA fue constituida como asociación civil por las empresas fabricantes de vehículos en 1951. En ella participan actualmente las marcas fabricantes y que distribuyen vehículos en el mercado mexicano, a través de las figuras de socios fundadores, socios afiliados, socios cooperadores y marcas participantes. México está en el top 10 de los países productores de vehículos ligeros nuevos y en el top 5 en la actividad de exportación. Por Irais García
Bernardo Rodarte, vp & general manager Mexico de Schneider Sobre el desbalance de equipo en el tráfico MéxicoEstados Unidos
José Zozaya, presidente de la AMIA
estrategia con o sin pandemia Por Redacción T21 @GrupoT21
L
a actividad de comercio exterior de México representa más de 800,000 millones de dólares anuales, y más de la mitad de esa dinámica se genera con sus socios en Norteamérica, principalmente Estados Unidos. Atendiendo esta complejidad comercial, a lo largo de dos décadas de trayectoria, Grupo Transmontes (Grupo TM) ha ido consolidando una estructura sólida, eficiente y versátil para participar en el mercado del comercio exterior. “Uno de los diferenciadores del mercado es que podemos ofrecer al mercado un servicio de importaciones y exportaciones mediante una sola empresa, con un solo remolque en todo el trayecto y un solo ejecutivo; esta situación se traduce en mayor eficiencia en el traslado de mercancías, una optimización en los tiempos de operación, flexibilidad y una mejor trazabilidad”, describe Alejandro López, ceo de Grupo TM.
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Infraestructura y flexibilidad,
Grupo TM está compuesta por 13 empresas, en el front destaca Transmontes que es la empresa que opera en México con una capacidad de 180 tractocamiones, en tanto que TM Transportation Services es un espejo de la operación en Estados Unidos y Canadá la cual cuenta con 150 tractocamiones en su flota. Entre ambas entidades disponen de 330 tractocamiones y más de 830 equipos aliados. En el 2017 Grupo TM inicia un plan de diversificación para continuar atendiendo al comercio exterior, tomando la decisión de iniciar operación y abrir terminales en dos de los puertos más importantes del país, Manzanillo y Altamira, para desarrollar el mercado con Asia y Europa. Esta operación se atiende a través de la configuración de fulles para arrastre de contenedores marítimos (40 y 20 pies). Además de puertos, el principal servicio de Grupo TM se encuentra en los mercados de importación/exportación, ofreciendo servicio de transporte terrestre dedicado entre Canadá, Estados Unidos y México. Un aspecto clave que ha permitido el avance de Grupo TM es la disciplina financiera y la pasión de todo el equipo por servir al cliente. "Nuestra pasión por mover el mundo nos motiva día a día a dar lo mejor de nosotros. Mantenerse atentos a los clientes para visualizar sus necesidades futuras, contando con programas anticipados de carga, para adaptar la capacidad instalada y atender sus necesidades, incluso en momentos pico de la operación”. “Un factor crucial es la infraestructura, para atender la dinámica de nuestros clientes es configurando la operación en donde disponemos de 3 remolques por cada tractocamión, para ser flexibles en las actividades logísticas”, precisa Alejandro López.
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Nortes
Aterrizando en el viejo continente
Mas Air Cargo Airline aterrizará del otro lado del “charco”, ya que recibió la certificación TCO por parte de la Agencia de Aviación y Seguridad de la Unión Europea para operar vuelos comerciales regulares, al comprobar que sus manuales operativos y de seguridad están en línea con los estándares exigidos. “(La certificación) refleja la calidad de la capacidad y preparación de los equipos técnicos y operativos de la empresa, que se traducirán en una nueva oportunidad para que Mas Air expanda sus alas hacia y desde Europa”, comentó Roberto Navarro, director de operaciones. Con el radar puesto en Europa, en agosto pasado recibió un avión B767-300F el cual se unirá a su flota. Hasta el primer trimestre de 2020 contaba con una aeronave, también un B767-300F, registrado ante Secretaría de Comunicaciones y Transportes (SCT). La aerolínea tiene experiencia en manejo de perecederos, floricultura, autopartes, electrónica, farmacéutico y animales vivos. Por Irais García
Frases del mes
“
Todavía nos cuesta trabajo que los clientes entiendan que los operadores son personas” Octavio Alcalá, gerente de la división intermodal de ALA Transportes
Lamentando la desatención a los operadores de autotransporte en varios centros de distribución y almacenes
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¿
Por qué ampliaron a 50 años más?, ¿por qué una concesión por un siglo del puerto de Veracruz?
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Andrés Manuel López Obrador, Presidente de México
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Cuestionando la “privatización” (sic) del Puerto de Veracruz
Procurando la flota pesada
A 35 años de su fundación, Moncar Aztahuacán se ha consolidado como uno de los principales centros de atención de flotas pesadas en México, principalmente en la capital del país, donde cuenta con un centro especializado de reconstrucción automotriz. Este mismo centro opera con la colaboración de la Asociación Mexicana de Instituciones de Seguros y del Centro de Experimentación y Seguridad Vial México, para la reparación de vehículos y la prevención de incidentes viales. “Básicamente lo que hacemos es la reconstrucción de tractocamiones y semirremolques para transportistas y flotillas”, comentó Carlos Monroy, ceo de la compañía. Moncar también se encarga de la distribución de refacciones para grandes flotas como la de Coca-Cola FEMSA o de Sherwin-Williams México, compañías con las que sostiene relaciones comerciales. “Y también somos la torre de control para todos los talleres que reparan unidades de esas y otras empresas a nivel nacional”, agregó. Por Xanath Lastiri
de Intertug
Sociedad Matriz SAAM, a través de su filial SAAM, firmó un acuerdo con los accionistas de Intertug, empresa de servicios de remolcadores, para adquirir el 70% de la compañía. Esta situación se concretará mediante una combinación de aumento de capital y compra de acciones. Intertug tiene más de 25 años de experiencia entregando servicios de remolque portuario, servicios offshore y servicios especiales en Colombia, México y Centroamérica. Cuenta con una flota de 25 embarcaciones, realiza más de 18 mil faenas al año, generando ventas anuales por servicios de remolcadores por cerca de 44 millones de dólares. “La sociedad con Intertug nos permite entrar a Colombia, una de las economías de mayor crecimiento en Latinoamérica, y re-
Nortes
forzar nuestra presencia en México y Centroamérica”, dijo Macario Valdés, gerente general de SAAM. Esta transacción “es consistente con nuestra estrategia de crecimiento e internacionalización y se complementa con la adquisición del 100% de las operaciones en Canadá, México, Brasil y Panamá y el recientemente anunciado ingreso a El Salvador”. El acuerdo aún está sujeto a la aprobación de las autoridades regulatorias. Por Redacción T21
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Se hace del 70%
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Quedan a deber en Veracruz Quienes ya están “haciendo agua” en el puerto de Veracruz son los de Infraestructura Portuaria Mexicana. Como lo anticipamos, cuando se adjudicaron la licitación para construir, desarrollar y operar una Terminal de Usos Múltiples en la zona de ampliación del puerto jarocho, la empresa quedaría a deber en el estándar de servicio y compromiso de inversión versus las otras empresas que han desarrollado ya sus terminales, e incluso inaugurado y puesto en operación. Al momento, sigue sin cumplir con los tiempos de construcción del contrato y antes que dar una palada en el terreno, está buscando traspasar sus derechos; o ya de "perdis", ir en sociedad con alguien que quiera desembolsar algo así como 900 millones de pesos en un muelle más instalaciones.
Estilo neoliberal marca “4T”
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Al más puro estilo neoliberal, el gobierno de Andrés Manuel López Obrador mandó a la calle a poco más de 280 trabajadores de los almacenes de Mexicana de Aviación, una vez que fue notificada la revocación de la autorización para operar dichas instalaciones, lo último que quedaba en operación de la aerolínea. Sabemos, por un lado, que los recursos que se obtenían eran destinados al pago que aún se le debe a los extrabajadores de la compañía; pero ello tampoco fue motivo para frenar la decisión que se tomó, según nos cuentan, desde la oficina de la propia Jefa del Servicio de Administración Tributaria, Raquel Buenrostro, dando una muestra amplia del desconocimiento del tema y de la operación comercial, ya que, en este caso, la aerolínea tenía compromisos con clientes internacionales que se tuvieron que trasladar hacia otros almacenes. Una vez más, se envían señales de incertidumbre para los inversionistas o empresarios extranjeros.
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A los clientes se los llevó el tren Usuarios del sector ferroviario en el sur del país quedaron bastante molestos luego de que el Ferrocarril del Istmo de Tehuantepec (FIT) dejó de brindar servicios de carga en el tramo de Palenque (Chiapas) a Mérida (Yucatán). Bastó un comunicado dos días antes y sin dar un tiempo estimado de cuándo se retomarán los servicios. La forma en la que esto pasó generó enojo y pérdida de confianza hacia el FIT, pues no sólo no se avisó con antelación, sino que no dio alguna alternativa o solución para la carga que se quedaría sin embarcar, por lo que, cuando se retome la operación del tramo, será difícil recuperar la confianza en el ferrocarril. Literalmente, a los clientes se los llevó el tren.
Contando como Peña Nieto En días pasados un autobús de la línea Futura se impactó en la carretera México-Toluca dejando 13 personas fallecidas y 24 lesionados. Las imágenes del fatal incidente llenaron las redes con mensajes de condolencias y peticiones para que la empresa de Grupo Estrella Blanca se hiciera responsable de los daños, pero la noticia no llegó más lejos. Una semana más tarde, un full arroyó en Ciudad de México un vehículo particular que se pasó un alto y 2 personas murieron, el operador y el automovilista que provocó el accidente. Sin embargo, los detractores del doble remolque volvieron a tomar el hecho como pretexto para buscar sacarlos de circulación, parece que les causó mayor indignación el accidente que cobró dos vidas por imprudencia de un automovilista que el que cobró la vida de 13. En fin, la hipocresía.
Nortes
Logística automotriz estilo Mitsubishi
Jorge Vallejo, presidente y ceo de Mitsubishi Motors México
patio de almacenamiento de 5,000 unidades en Aguascalientes, también un centro de almacenamiento de manera independiente, tener nuestra financiera de marca, red de distribuidores, marketing, iniciar desde cero, pero con un parque vehicular existente desde hace 13 años ya en el mercado”, enfatizó. Por Alberto Zanela
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Con la llegada al puerto de Lázaro Cárdenas de los buques Green Bay, de la naviera NYK y el Höegh Traveller, de Höegh Autoliners, Mitsubishi comenzó la importación independiente de vehículos a principios de julio pasado con un total de 526 unidades. Jorge Vallejo, su ceo, comentó que desde ahí se podrán realizar despliegues directos de unidades y no entre patios, buscando una mayor eficiencia. No obstante, el directivo también observó que existen áreas de oportunidad para que la logística automotriz sea todavía más eficiente, pues, aunque se tiene un ferrocarril que aporta valor a los traslados, el autotransporte aún no consigue realizar consolidaciones, por lo que espera que las empresas transportistas logren acuerdos para este tipo de traslados. “Qué implica como filial, pues operar de manera independiente, tener nuestro propio equipo, nuestro
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Portada T21 Septiembre 2020
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Marva diseĂąa ruta postCOVID
Portada Por Redacción T21 @GrupoT21
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l CEO de Grupo Marva, Miguel Ángel Martínez plantea desde una perspectiva bien informada, de los comercios globales, un escenario que exigirá grandes retos para el sector de la logística y el autotransporte en México. La pandemia exigió un cambio radical de los procesos 2020, ahora debemos convivir con la ecuación de los efectos del COVID-19 que han afectado al comercio mundial en la forma más profunda que cualquier crisis en la economía moderna, sumando a ello la reciente firma del Tratado entre México, Estados Unidos y Canadá (T-MEC). Recapitulando los efectos COVID-19, al término de fiestas lunares chinas se comenzaron a identificar las señales de alarma generadas por el cierre de la actividad económica en los países en la región asiática, motivado por los blank sailings de las navieras y, con ello, “se anticipaba un golpe sin precedente en los volúmenes de comercio”, destaca Miguel Ángel Martínez. Mismo efecto que no tardó en hacerse presente en los flujos de mercancías provenientes de Europa durante el primer trimestre del 2020, y hacia el segundo trimestre la afectación fue con Norteamérica, con lo que para finales de mayo la problemática fue global. “En casi 40 años que he estado en el negocio de la logística no habíamos experimentado caída del mercado a estos niveles históricos”, afirma el directivo..
“El reto a partir de abril fue abismal, sin embargo, nuestros esfuerzos los enfocamos en mantener nuestra estructura de capital humano, sin restricción alguna de sus beneficios, ya que teníamos que mantener la tranquilidad en sus senos familiares, así también cuidando nuestra política interna para mantener la estructura empresarial intacta”, detalla Miguel Ángel. El 24 de marzo el Gobierno federal declaró oficialmente a la industria de autotransporte como “actividad esencial” para la economía nacional, el 30 del mismo mes fue declarada la emergencia sanitaria.
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A toda velocidad
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Portada
COMPROMISO INTEGRAL “En un contexto de noticias adversas, estamos muy orgullosos de que no todo es negativo para Grupo Marva, en 2020 obtuvimos el Distintivo Empresa Socialmente Responsable otorgado por Cemefi”: Miguel Ángel Martínez. Este distintivo se suma al que tiene por la Secretaría del Trabajo y Previsión Social como Empresa Familiarmente Responsable, que destaca el compromiso de Grupo Marva con sus colaboradores y sus familias.
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En ese lapso Grupo Marva se dio a la tarea de formar el Comité PostCOVID, involucrando a todas las áreas de la organización, con el objetivo de implementar el Protocolo Marva PostCOVID Regreso a la Nueva Normalidad, en el cual no se escatimó esfuerzo alguno, “fueron días de 24 horas de trabajo continuo, alineados a los requerimientos de las autoridades, clientes y la aportación de ideas de nuestros colaboradores”, describe Martínez Millán.
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Nuestra estrategia como Grupo Marva ha sido construida para enfrentar una de las crisis más retadoras para la historia de nuestra organización, seguimos tomando las acciones que demandan los nuevos tiempos”
En un tiempo récord de una semana se realizaron adecuaciones en todas sus oficinas, terminales, talleres de mantenimiento, unidades y personal, “fue un trabajo de gran satisfacción ya que con estas acciones hemos logrado proteger la salud de nuestros colaboradores, clientes y sociedad”, reconoce el CEO de Grupo Marva. Hacia el mercado, el trabajo se El cliente enfocó en una interacción estresiempre ha sido el cha con nuestros clientes, para núcleo de nuestra actividad, por tal razón hemos y estar pendientes de las circunsseguimos estando atentos a todos tancias de sus necesidades y sus requerimientos en la cadena de adaptarse a ellas. Con esta suministro” estrategia se continúa en la ruta de recuperación para atenderlos desde las áreas operativas y comerciales, “el cliente siempre ha sido el núcleo de nuestra actividad, por tal razón hemos y seguimos estando atentos a todos sus requerimientos en la cadena de suministro”, puntualiza.
Portada Con la reactivación gradual de la economía en las diversas zonas geográficas y en los sectores industriales, durante el tercer Aun sufriendo la caída del mercado trimestre del año se muestra gran optiinterno, del comercio exterior y automomismo, al observarse números positivos en triz, Marva nunca detuvo su marcha. los volúmenes de las rutas transpacífico, transatlántico y de la región T-MEC. Para cumplir lo anterior, la infraes“Una vez en la etapa postCOVID debetructura, las terminales y la tecnología han mos entender y aprovechar el nearshoring, sido determinantes, comenta Mique junto con políticas económicas del goguel Ángel Martínez. Para la "nueva normabierno y el gran impacto en la actividad El nearshoring lidad", en sus operaciones se industrial, nos permitirá ser partícinos permitirá ser ha trabajado en diversos facpes de un mayor dinamismo de partícipes de un mayor tores estratégicos, el primero la logística y transporte a nivel dinamismo de la logística y transporte a nivel regional” es TI (tecnologías de la informaregional”, identifica el CEO de ción) con los operadores, integrando Grupo Marva. procesos paperless para minimizar el Ese escenario positivo se riesgo de contagio en las diversas actividacomplementa con las noticias de des que realiza. poder contar con la vacuna contra COVID-19 para inicio del 2021, situación “Nuestra estrategia como Grupo que dota de optimismo al sector empresaMarva ha sido construida para enfrentar rial, motivando la recuperación para aluna de las crisis más retadoras para la hiscanzar los niveles preCOVID incluso en el toria de nuestra organización, seguimos tosegundo trimestre del 2021, confía Miguel mando las acciones que demandan los Ángel Martínez. nuevos tiempos”, asevera Martínez Millán.
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Luz al final del túnel
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Consumatum est
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l traspaso de los puertos a control de la Secretaría de Marina (Semar) es una decisión presidenPor cial tomada: Consumatum est. Osiel Cruz Pacheco Bien vale la pena el momento donde se lleva a cabo el proceso de transición para reocruz@t21.com.mx flexionar sobre lo que se avanzó en la moderEl autor es Director de Grupo T21 nización de los puertos en la etapa que termina, y los pendientes que quedaron, con Sígueme en twitter la expectativa y esperanza de que no haya @CruzOsiel retrocesos, sino por el contrario, continuemos avanzando hacia una mejor condición. El momento clave en la historia portuaria moderna de nuestro país ocurrió en 1991 cuando el presidente Carlos Salinas de Gortari decidió requisar el puerto de Veracruz. México estaba negociando el Tratado de Libre Comercio con Estados Unidos y Canadá, y necesitaría puertos ágiles, eficientes y sin sobrecostos que encarecieran un comercio exterior que crecería. Veracruz era un puerto caótico. La mayor parte del tiempo se encontraba en huelga por los múltiples sindicatos que en él operaban, amén de que el robo de mercancías alcanzaba niveles de escándalo y la productividad era baja. Así, se dio paso a la figura de las Administraciones Portuarias Integrales (API), sociedades mercantiles propiedad del gobierno federal. Estas tienen por objeto el “uso, aprovechamiento y explotación de la infraestructura portuaria existentes, así como de las áreas de terreno y aguas que forman los recintos portuarios”. Y su Los puertos dejaron de objeto social: la construcser el cuello de botella ción, administración, opeque eran antes de 1991 ración y prestación de
servicios portuarios; además, tiene autonomía administrativa y financiera. La Secretaría de Comunicaciones y Transportes (SCT) es la responsable de otorgarle en representación del Gobierno federal a las API esas concesiones a 30 o 50 años de duración, y su vocación exclusivamente es sobre la infraestructura del recinto portuario. Los actores privados son quienes prestan bajo cesiones parciales de derecho otorgadas por las API los servicios portuarios en la superestructura portuaria. Este modelo de administración y gestión, conocido en inglés como landlord, es el más utilizado en el mundo para operar los puertos, lo cual también en México demostró ser un acierto. En este recorrido de poco más de 25 años desde que se crearon las API, la inversión privada que ha concurrido a los puertos para la modernización de sus operaciones, no tiene parangón con ningún otro momento en la historia del país. Los principales puertos (Altamira, Veracruz, Lázaro Cárdenas y Manzanillo) cuentan con terminales modernas. El factor de productividad se ha multiplicado en todos los mercados (contenedores, graneles agrícolas y minerales, fluidos, automóviles, etc.). Los puertos dejaron de ser el cuello de botella que eran antes de 1991 para convertirse en ágiles puntos de conexión entre el transporte marítimo y terrestre, sin que le hayan costado al erario público como sí ocurría antes de la creación de las API. Los subsidios para mantener sus operaciones ineficientes eran cuantiosos. Una sangría para el erario federal que se terminó con el actual modelo.
Bitácora autoridades. Esos son los temas de la profesionalización de los directores. En países como España, Francia, Estados Unidos, las autoridades portuarias están integradas por funcionarios de carrera, que entienden el modelo de negocio. Tienen autonomía de gestión y buscan capitalizar las oportunidades en beneficio del desarrollo de sus puertos como centros de negocios que coadyuvan al crecimiento económico de la región en la que se asientan. Desarrollan Zonas de Actividades Logísticas en algunos puertos y otras actividades asociadas a la vocación de cada puerto. Esto nos puede permitir una segunda etapa de crecimiento y expansión positiva de nuestros puertos, para beneficio de nuestro comercio exterior y la competitividad de nuestro país. Ojalá así sea.
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En esta historia, no existen rescates financieros del gobierno como sí ocurrió con los bancos privatizados, carreteras, líneas aéreas. El argumento de que son fuente de corrupción o que a través de ellos ingresan armas, drogas y dinero ilícito al país es otra vertiente. Las API no tienen control de la puerta de entrada o salida de las mercancías. En este renglón es la Aduana y las fuerzas de seguridad pública representadas por la Semar las responsables del tema. ¿Corrupción? Puede ser en materia de asignación de contratos o compras que hacen las API. Nadie de los mexicanos buenos puede estar en contra de que esto se acabe. Pero, a mi parecer, hay pendientes que se arrastran de la reforma portuaria, en los que me gustaría ver avanzar a las nuevas
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Al vuelo
Cuando el 747 transformó a una ciudad
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mediados de los años 60, la economía norteamericana estaba tan sobrecalentada por varios ejercicios de alto Por crecimiento, que a fin de controlar la inflación Juan Antonio José se decidió limitar la autorización de grandes proyectos industriales. El autor es académico Un día Boeing tuvo que plantear ante aeronáutico no otro que el presidente de los Estados Unidos, nada menos que el proyecto industrial no gubernamental más grande de la historia de ese país, el Boeing 747. Con la excepción del supersónico Concorde, no hay en la historia de las construcciones aeronáuticas un proyecto más apasionante que este, en el cual sobra decir, decidieron arriesgar su futuro tanto la armadora (Boeing), como el cliente de lanzamiento (Pan Am). La apuesta funcionó para Boeing y la ciudad de Everett, Washington, se transformó en uno de los principales centros de manufactura aeronáutica del mundo al comenzar en ella la producción del modelo. Menos suerte tuvo Pan Am, al grado que el 747 es considerado una de las principales causales de su quiebra. Con entre 12 y 16 unidades pendientes de entrega, dependiendo de la decisión final que se tome respecto al reemplazo del “Air Force One” presidencial norteamericano y otros requerimientos de las fuerzas armadas de esa nación, la línea de ensamble del 747 cerrará hacia finales del 2022. Boeing vendió un total de Si bien a la hora de 1,548 ejemplares en 21 decidir cancelar un proversiones civiles y militares originales. yecto industrial de la
magnitud de un avión, en particular de uno con la importancia en materia de defensa aérea en los Estados Unidos como este, un factor primario a considerar tiene que ver con la demanda del producto y la rentabilidad de la línea de producción, lo cierto es que se trata de una compleja y estratégica decisión en la que los proveedores y el gobierno también tienen mucho que decir, toda vez que estamos hablando de componentes de tal valor que no siempre se pueden seguir produciendo de manera sustentable en ciertos volúmenes. La producción del “Jumbo Jet” comenzó en 1966 a partir de un pedido por 25 unidades de pasajeros por parte de Pan Am con un costo de 25 millones de dólares americanos por equipo, es decir, unos 150 millones a valor actual, monto muy diferente a los 380 millones que se podrían haber pagado por un 747-8i en el año 2019 a precio de lista. Boeing vendió un total de 1,548 ejemplares en 21 versiones civiles y militares originales, algunas de las cuales sufrieron posteriormente algunas adecuaciones derivándose en nuevos tipos de 747. La serie más exitosa resultó ser la 400 con 694 aeronaves entregadas. No creo que haya un fin de producción de un modelo aeronáutico más sentido que este, ya que no se trata de la conclusión de la manufactura de una aeronave cualquiera; estamos hablando de la soberana, es decir, de la gran protagonista, inspiración y detonante económico de los cielos en los últimos 50 años.
Como sabemos, los tratados y acuerdos comerciales en nuestro país tienen el rango de una Ley Suprema y nos obligan a generar las condiciones para su cumplimiento. Esta circunstancia coloca a todas las micro, pequeñas y medianas empresas en general ante la gran oportunidad de aprovechar los beneficios que esta nueva negociación traerá para los países de la región. Para atender a ese importante reto, de manera particular las Pymes del autotransporte de carga, si desean enfrentar con éxito las nuevas oportunidades que vienen junto al T-MEC, requieren del diseño de esquemas de cooperación empresarial, tomando en cuenta el tamaño de las empresas y su capacidad económica. Formas de asociación como el Coordinado o Empresa Integradora, son figuras que ya han incursionado con éxito en este sector y, en esta nueva etapa, cobran mayor relevancia. El Coordinado-Empresa Integradora permite que las Pymes no trabajen aisladas y se diluyan ante la creciente competencia y la complejidad de los mercados. Las principales ventajas que genera son: • Eleva la competitividad de las empresas asociadas. • Crea economías de escala. • Facilita el acceso a servicios especializados a bajo costo. • Evita la duplicidad de inversiones. • Propicia la especialización con ventajas comparativas. • Incrementa la concurrencia a mercados más amplios. • MANTIENE LA INDIVIDUALIDAD DE LOS EMPRESARIOS EN LAS DECISIONES INTERNAS DE LAS EMPRESAS.
Por José Refugio Muñoz López Especialista y catedrático en temas de logística y transporte. @cucomunozl
"Las Pymes del autotransporte de carga requieren del diseño de esquemas de cooperación empresarial"
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a Ley para el Desarrollo de la Competitividad clasifica a las empresas en función de su número de trabajadores en micro, pequeñas, medianas y grandes. Tratándose del sector servicios, son micro-empresas, si emplean un máximo de 10 trabajadores; pequeñas si ocupan entre 11 y 50 empleados; medianas, si laboran en ellas de 51 a 100; y grandes empresas, si le generan más de 100 puestos de trabajo. Como un dato importante se destaca que del total de empresas existentes en el país en los tres sectores (industrial, comercial y de servicios), el 94.9% son de tamaño micro, el 4.9% son pequeñas y medianas, en tanto que sólo el 0.2% son grandes. En el caso del autotransporte de carga, de los 166 mil 133 permisionarios registrados en la SCT, se estima que el 97.5% de ellos están en el rango del micro y pequeño transportista, el 1.9% son de tamaño medio y sólo el 0.6% son grandes empresas. Atendiendo a esta condición estructural y a la importancia que tienen las Pymes como generadoras de empleo en la región de América del Norte, se incorporó en el T-MEC en capítulo especial (25) que tiene como objetivo fomentar una sólida cooperación entre las partes para mejorar las oportunidades de comercio e inversión para este estratégico segmento del empresariado. De manera muy especial se contemplan acciones como: establecer centros dedicados a la atención de las Pymes; promover la asociación entre las Pymes y su participación en el comercio internacional; intercambiar información y mejores prácticas para favorecer el acceso al capital, al crédito y a la contratación pública; entre otras.
Sobre ruedas
Las mipymes del autotransporte de carga y el T-MEC
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Estrategia y Cabildeo
Contrastes en la estructura empresarial del autotransporte de carga
Por Gustavo García Con más de 45 años de trayectoria, es un especialista en temas de la industria del transporte. gustavoalonsogarcia@gmail.com @GustavoAGG1953
CLASIFICACIÓN n Hombre-camión n Pequeña n Mediana n Grande
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n TOTAL
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e acuerdo con la Secretaría de Comunicaciones y Transportes (SCT), las empresas del autotransporte de carga se clasifican de la siguiente manera: hombrecamión de 1 a 5 unidades, pequeña de 6 a 30 unidades, mediana de 31 a 100 unidades y grande de 100 o más unidades. Se entiende por unidades, tanto a las motrices como a los remolques y semirremolques. Al mes de mayo de 2019, la estructura empresarial del autotransporte de carga en México era la siguiente:
UNIDADES 269,411 325,938 181,405 322,617 1,099,371
% 24.5 29.7 16.5 29.3 100.0
EMPRESAS 147,966 28,318 3,601 1,146 181,031
% 81.8 15.6 2.0 0.6 100.0
Como se observa en esta tabla, existe una fuerte fragmentación en el autotransporte de carga, mientras el hombre-camión, constituido como persona física, representa al 81.8% del total de empresas y tiene el 24.5% de unidades; la empresa grande, constituida como persona moral, sólo participa en el 0.6% de las empresas, pero posee el 29.3% del total de unidades. En los últimos 10 años, las estadísticas muestran un mayor crecimiento de las empre-
sas y del numero de unidades de las medianas y grandes vs. las del hombre-camión y las pequeñas como puede verse a continuación: CLASIFICACIÓN
% CRECIMIENTO EMPRESAS VEHÍCULOS n Hombre-camión 63 58 n Pequeña 66 68.6 n Mediana 79 74.8 n Grande 96.9 126.3
Las disparidad en estos porcentajes de crecimiento responden, principalmente, a las ineficiencias que presentan muchas de las empresas del llamado hombre-camión y las pequeñas, al registrar costos más altos y tarifas más bajas, ya que utilizan unidades usadas con promedios de antigüedad de 18 años, que consumen más combustible y refacciones, constantemente tienen inmovilizados los vehículos por reparaciones, están en la economía informal, no declaran el IVA y no cuentan con un seguro mínimamente de responsabilidad civil, no obstante que por ley es obligatorio. Desgraciadamente al presentar estas circunstancias, ofrecen sus servicios por menores precios a los que prevalecen en el mercado. Por su parte, las empresas medianas que posteriormente se convierten a grandes y las que ya lo son, tienen un parque vehicular más moderno, sus unidades consumen menos combustible; constantemente están en el camino, van y regresan cargados, cuentan con los respectivos seguros y ofrecen servicios y tarifas altamente competitivas. Aunque en los últimos años se han hecho algunos esfuerzos por rescatar al hombre-camión, a través de programas gubernamentales de incentivos fiscales como el de “Chatarrización” y de garantías por parte de la banca de desarrollo, con la participación de las empresas fabricantes de vehículos nuevos y sus empresas de financiamiento, ha sido difícil llegar a este tipo de transportistas, debido principalmente a la informalidad en la que operan y su resistencia para contraer deudas en la compra de vehículos nuevos.
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Grupo Aralo,
trayectoria sustentada en pilares sólidos El mercado logístico es complejo, para ello se debe consolidar una oferta de servicios diversificada.
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a consolidación de Grupo Aralo durante 4 décadas de trayectoria se ha sustentado en preceptos integrados en su filosofía empresarial: seguridad, calidad en el servicio y productividad. Desde su nacimiento en 1980 y al transcurrir de los años y en el crecimiento del grupo, las nuevas empresas conformadas han seguido ese trinomio como factor para lograr una diferenciación del mercado. “La clave de nuestro éxito ha sido la constancia, nuestro capital humano el eje articular para el crecimiento y la vinculación familiar la estrategia adecuada”, define Mario Alonso Morales, director ejecutivo.
Aunado a lo expresado por el directivo, se suman valores institucionales como la honestidad con colaboradores y clientes, el compromiso con sus objetivos empresariales, la responsabilidad y la disponibilidad, orientado a la infraestructura desarrollada.
Integración empresarial La aceleración de Grupo Aralo en el mercado se ha dado en los años recientes, aprovechando la experiencia acumulada en años previos, participando en otros segmentos logísticos donde Aralo puso énfasis en sus valores diferenciadores y lograr un avance en el mercado. Entre las ventajas competitivas que destaca Grupo Aralo está su ubicación privilegiada en el centro del país, en el Bajío, en particular con una focalización a la industria automotriz. “Existen elementos que no sólo dependen de inversión, sino de un trabajo y esfuerzo constante como la atención personaliza a los clientes 24x7 los 365 días del año”, describe Armando Alonso Morales, director de operaciones.
450 600
Esa mística de servicio ha permitido desarrollar una solución integral de servicio:
Tractocamiones
Cajas secas
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u Caja seca en servicio dedicado, door to door e intercambios con líneas americanas.
Unidades transfer
u Caja refrigerada en servicio dedicado, door to door e intercambios con líneas americanas.
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Infraestructura
Cajas refrigeradas
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Mulas
Unidades ligeras
u Transfer en fronteras u Hazmat
Industrias atendidas
u Mulas para gestión de patios y remolques u Plataformas
Automotriz
Gases
Aeroespacial
Productos químicos
Agroindustrial
Cuero calzado, textil y moda
Alimentos y bebidas
Equipo médico, farmacéutico
u Pipas u LTL u Cross Dock / Consolidado u Almacenaje u Transporte ligero u Brockerage u Expeditados aéreos y terrestres u Hand carriers
Línea de tiempo de Grupo Aralo Se incorporan nuevos socios e inicia operaciones Aralo Express
Se crea la razón social Transportes Aralo.
1980
1995
Armando Alonso Olivares inicia operaciones como persona física.
2003 Aralo Express se crea como una empresa hermana.
2009
Participa en el mercado de carga consolidada con Aralo LTL
2015 Arranca actividades Aralo Express Internacional
2016
Ingresa al mercado de EU con Aralo Express USA
2017 Inicio de operaciones de Aralo Logistics
2017
Aralo Expedited Services
2019
2020
Se consolida Grupo Aralo.
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Empresas del grupo
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COVID-19 “reconfigura” venta de camiones Concesionarios se sostienen cuidando a colaboradores y compitiendo en postventa y refacciones. Por Xanath Lastiri @XanathLastiri
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astaron 3 semanas en promedio para que las plantas de vehículos pesados en México detuvieran su producción debido a la pandemia por COVID-19, tiempo en el que la venta de unidades, la distribución de refacciones y el servicio de postventa se frenaron, causando estragos que los concesionarios asumieron con la operación diferente que trajo la “nueva normalidad”. “El primer reto fue con nuestra gente, pues tenemos personas talentosas que no queremos perder. En un inicio fue ver cómo podíamos cuidarlos y mantener la operación al mismo tiempo”, narra Florencio Martín, director general de Sierra Norte, centro que pertenece a Grupo Fultra en la venta de unidades y refacciones de International.
30%
promedio de reducción de gastos de los concesionarios para mantener flujo de caja
Pero el cierre de plantas no era el único problema. A esta pandemia le antecede una industria deprimida que en el primer trimestre de 2020 registró una caída en la comercialización de unidades pesadas al mayoreo de -35.3% y de -30.5% en ventas al menudeo en comparación con igual periodo de 2019, según datos de la Asociación Nacional de Productores de Autobuses, Camiones y Tractocamiones (ANPACT). Además, el escenario económico no era el más prometedor. El Producto Interno Bruto (PIB) se redujo 2.4% anual en el primer trimestre de 2020, según la estimación oportuna del Instituto Nacional de Estadística y Geografía (Inegi), mientras que las actividades industriales cayeron 3.8% y las de servicios 1.4 por ciento.
Terrestre Plan A A la par, concesionarios de Kenworth y Volvo también delinearon un plan para enfrentar la crisis al interior de la em-
presa, en el servicio a clientes y en las finanzas de cada centro. “Aunque la atención al cliente siempre es cara a cara, vimos cómo tener a la gente en su casa, nos aseguramos que tuvieran un buen enlace a internet y empezamos a hacer pruebas”, comparte Alberto Rodríguez, vicepresidente de Kenworth BACE, concesionario en las regiones centro y bajío. En esa transición, se tomó otra decisión fundamental: el personal de marke-
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“Cuando pensamos que iba a ser una situación grave volteamos a ver qué habíamos hecho en las crisis de 1994 y de 2008 y vimos que los que se salvaron fue porque hubo empresas que le metieron dinero a su negocio o porque hubo quienes se enfocaron a la postventa”, cuenta Alejandro Gómez, director de operaciones de GruVer, distribuidor de unidades Mercedes Benz y Freightliner en Veracruz.
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ting, de tesorería y el administrativo fue asignado para hacer home office, mientras que vendedores, técnicos y almacenistas deben acudir a las instalaciones, “lo que buscamos es no tener tanta densidad en oficinas porque aún no superamos la pandemia”, agrega Alberto Rodríguez. También hubo distribuidores que se anticiparon con protocolos, es el caso de Grupo TAB, centro de ventas de vehículos Volvo y Mack, “hicimos nuestro manual antes de que el gobierno anunciara las medidas de sana distancia”, destaca Daniela Bastida, directora de operaciones del grupo. Dicho protocolo se basó en acciones de desinfección que se aplican en unidades y en el ingreso a la agencia con la entrega de gel antibacterial, cubrebocas, la toma de temperatura o la bitácora de síntomas de quienes ingresan, “esta lista se ha ido incrementando porque surgen nuevos síntomas asociados al virus”, detalla la directiva. En este periodo los distribuidores de las distintas marcas homologaron con su red de concesionarios este tipo de acciones para proteger a colaboradores y clientes.
Plan B De acuerdo con los representantes de los concesionarios, el segundo reto es mantenerse a flote, por lo que realizaron diversos ajustes. “Las cotizaciones bajaron 70%, entonces te das cuenta que puedes trabajar a distancia y bajar costos, pero muchas veces los clientes quieren ver los camiones, entonces coordinamos visitas con todas las precauciones sanitarias y seguimos mandando cotizaciones”, comenta el director de Sierra Norte. Los distribuidores coinciden que además de reducir los gastos, procurar el servicio de postventa y cuidar el flujo de caja es indispensable para enfrentar la baja productividad. “Lo que nos ayudó fue que a pesar de que nos gusta mucho la postventa, dimos un cambio brutal y dijimos ‘todos a vender refacciones y a meter camiones a nuestros talleres”, expresa el director de operaciones de GruVer.
La pandemia orilló a todos a cambiar los esquemas de compra-venta, para los distribuidores algunas cosas llegaron para quedarse. “Antes, si hacías una videollamada los clientes pensaban que no se había tenido la atención para irlos a visitar. Ahora hemos tenido llamadas con clientes muy importantes que se dieron cuenta que esta forma les ahorra tiempo y dinero”, dice la directiva de Grupo TAB. El vicepresidente de Kenworth BACE coincide y agrega que la atención será un “híbrido” entre lo presencial y lo virtual, “otro cambio es el home office, que va a cobrar fuerza porque es conveniente en ciertas posiciones y la utilización de recursos y tiempo es mejor”, destaca. Para el concesionario de International, el futuro promete el impulso del comercio electrónico, lo que detonará los catálogos digitales, sobre todo para refacciones. “No es necesario ir a la oficina para que te vea el jefe, al final, esto es un tema de productividad”, opina.
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Lo que el COVID-19 cambió
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En Kenworth BACE se enfocaron también en la atención al cliente y “una de las primeras metas fue bajar el costo de operación sin pegarle a la nómina”, comenta Alberto Rodríguez. Explica que para atender las medidas sanitarias los gastos de la concesionaria subieron 10% solo en recepción, sin embargo, “no tocamos el ingreso de nadie, más bien quisimos comprometer al equipo y bajamos el costo de operación 30%”, agrega. En tanto, el directivo de Sierra Norte revela que parte de su estrategia fue cuidar a los clientes responsables, “y con los que traíamos algunas deudas hemos tratado de negociar porque hay que mantener la cartera sana, ¿de qué sirve vender si luego no se puede cobrar?”, expresa. Desde Grupo TAB el objetivo fue lograr mayor eficiencia, “tenemos muchos vehículos utilitarios para repartir refacciones y vimos que quitando algunos y haciendo rondas más productivas pudimos bajar gastos y mantener rentabilidad”, asegura Daniela Bastida.
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Exigencia de calidad y precio competitivo
motiva avance de Por Redacción T21 @GrupoT21
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efinitivamente el 2020 ha sido marcado por grandes retos para la industria del transporte. A inicios del año la noticia del coronavirus en Asia parecía un asunto muy lejano para América. Hoy nuestro continente ha sido de los más afectados por el número de muertos, pero también por los grandes cambios que sucedieron en toda la cadena de suministro. En México, la industria del transporte, pieza fundamental de la movilidad de personas y mercancías, ha estado viviendo los efectos colaterales de un tipo de cambio muy sensible que acumula una depreciación del 18.3% al cierre del primer semestre, impactando en prácticamente todas las actividades como la venta autobuses y camiones que ha caído 37.3% en el mismo periodo. Las flotas de transporte en México han tenido que reaccionar ante estas circunstancias y están
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rompiendo paradigmas para buscar alternativas que los mantengan con la rentabilidad objetivo a pesar de las restricciones de movilidad, incremento de la inseguridad y que muchos de sus proveedores han aumentado sus precios en este primer semestre; tal es el caso de las llantas, que han subido entre el 8 y 15% en los últimos 6 meses. Adaptarse o morir, ley fundamental de la teoría de la evolución. Hoy más que nunca aplica para la industria del transporte y este es el momento de emprender y apostar por los nuevos proyectos, nuevas tecnologías y metodologías. En la mitad de este año atípico, los profesionales del transporte están enfocando sus acciones en el resultado acumulado del gasto real vs. el gasto proyectado; muchos buscando alternativas y nuevas soluciones para lograr el objetivo del año. En la industria de las llantas como proveedor estratégico del sector del transporte se han presentado alternativas de inversión muy atractivas para este contexto económico. Edgar Castillo, director general adjunto de Grupo Avante-Emotion comenta en entrevista con T21 que en este año sus clientes están exigiendo llantas de alta calidad y precios competitivos, lo cual ha generado importantes crecimientos en sus ventas en llantas de camión y autobús como es el caso de Toyo Tires, “la clave es trabajar hombro a hombro con el cliente, estableciendo un proyecto en el que se da un seguimiento constante del cumplimiento de los servicios, del abastecimiento y del control del costo por kilómetro, compartiendo reportes digitales para diferentes niveles de la empresa permitiendo tomar decisiones a tiempo”.
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Para las flotas es un gran desafío encontrar proveedores de llantas que ofrezcan experiencia en la venta por sus retos de abastecimiento, gestión de información, soporte para otorgar créditos, personal calificado para compartir información de calidad en el tiempo adecuado; así como productos que aporten alta calidad, abastecimiento, amplio portafolio para diferentes aplicaciones y asesoría profesional enfocada a contribuir positivamente en los estados financieros y de flujo de efectivo de las flotas, “Con Toyo Tires es nuestra especialidad”, confirma en entrevista Cuitláhuac Zúñiga, gerente nacional de ventas de la firma japonesa. Los clientes que se han sumado al reto planteado han encontrado ahorros desde el primer mes; así mismo, hemos emprendido campañas de información para identificar con precisión las áreas de oportunidad para maximizar el rendimiento de sus llantas y atender en el momento adecuado las necesidades inmediatas de la flota, logrando llevar al máximo sus inversiones. Esto se logra gracias al equipo de técnicos que dedican tiempo para dar la asesoría profesional a la flota, entregando información en tiempo real gracias a la inspección vehicular con equipos de última generación.
Para Toyo Tires Corporation, México es un país que tiene grandes oportunidades de crecimiento, su ubicación geográfica y su ratificación en el T-MEC mantienen grandes oportunidades para la industria de la logística y transporte, por eso nos hemos preparado para engranarnos al ritmo que las empresas mexicanas demandan ofreciendo la más alta calidad en todos nuestros productos, procesos y metodologías, nos gusta ser parte del círculo de confianza de nuestros clientes y ser invitados en sus reuniones de toma decisiones, principalmente en estos tiempos de grandes retos, asegura Takanori Murase, presidente de Toyo Tires para la zona Latam. Quien ha puesto en práctica esta filosofía empresarial es Smartlease, ya que ha puesto como primera opción de compra a Toyo Tire. “Hicimos un profundo análisis de prestaciones técnicas de producto, del servicio de distribuidores, pero también de la planta, así como la cobertura nacional. En estos indicadores Toyo cumple muy bien con estas condiciones básicas para nosotros, algo relevante es la alta relación costo-beneficio donde nos permite tener grandes ahorros para la flota”, expresa Francisco Arellano, director de la empresa de leasing.
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LogĂstica
La metamorfosis logĂstica
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Las empresas están llamadas a atender las exigencias de la “nueva normalidad” y adaptarse a las tendencias que el propio mercado está generando.
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unca antes la experiencia digital del cliente había sido tan valorada por el ecosistema empresarial en una escala global. Pero esta reconsideración hacia la interacción virtual, secuela de la actual crisis sanitaria, trae consigo desafíos operativos específicos y ha acelerado los procesos de integración tecnológica y de innovación en un sentido revolucionario. En consecuencia, el ámbito logístico experimenta, literalmente, su propia metamorfosis. Las distintas sociedades se encuentran en una real encrucijada: modificar comportamientos pasados y transitar hacia un estadio que privilegie o exija el menor contacto posible. Esta “nueva normalidad” ya ha comenzado a reconvertir los diferentes espacios físicos comerciales que, aunque no desaparecerán, evolucionarán hacia modelos de negocio diferentes. Desde el inicio de esta disrupción el gran vencedor ha sido el comercio electrónico (ecommerce), que en estos meses recientes ha crecido lo
que se esperaba que hiciera en los próximos 3 o 5 años, ya que muchas empresas han sido presionadas a transitar por este pasadizo digital o lo han reforzado incluso a marchas forzadas. A la par, millones de personas en el mundo han migrado hacia las compras en anaqueles virtuales desde la comodidad de su hogar u oficina y exigiendo, con un hambre voraz, mayores niveles de calidad, precisión y rapidez en las entregas de sus productos. Estas dos situaciones referidas en las que se han enfrascado tanto el espacio físico comercial como el digital necesariamente convergen en la llamada omnicanalidad o el uso más inteligente, lucrativo y competitivo de los distintos canales de venta. “Las industrias híbridas (aquellas que combinan capacidades físicas y digitales) están alcanzando escalas de crecimiento sin precedentes en sectores como venta minorista, entrega de productos y alimentos, así como entretenimiento digital”, de acuerdo con Argenis Bauza, socio de Digital Lighthouse de KPMG en México. Pero esta omnicanalidad no significa solamente tener en línea una tienda física con una buena visibilidad de los productos, “sino cómo conecto los inventarios, la información, las preferencias del cliente, la experiencia del mismo a los diferentes canales que tienen contacto con él, es decir, todo lo que está detrás del telón”, comenta Andrés Ávila, gerente de marketing de retail de Zebra Technologies LATAM. Ante las nuevas exigencias que se presentan en el mercado omnicanal, Mauro González, ceo y fundador de Alkimius, adelanta que ac-
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Por Enrique Duarte Rionda @EDuarteT21
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Logística
Crear nuevos espacios virtuales y aumentados A pesar del cada vez mayor número de plataformas para conectarse, las interacciones virtuales pueden sentirse incómodas e impersonales; es por ello que las empresas siguen adaptando constantemente su modelo de entrega de servicios a distancia. En este sentido, los nuevos espacios digitales y virtuales, así como el compromiso con el cliente y otros grupos de interés, seguirán impulsando la productividad mientras crean una experiencia más positiva, atractiva, gratificante y humana en empresas, escuelas e incluso en entornos sociales y públicos, con base en soluciones como: Herramientas de colaboración. Virtualización de la gestión de inventario. Inteligencia artificial (IA) y visión computarizada. Entrenamiento virtual y remoto. AR / VR / MR (realidad aumentada, virtual y mixta). Robótica y automatización.
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Fuente: Argenis Bauza y KPMG México
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tualmente se están desarrollando nuevos modelos como las dark stores o tiendas ciegas, que son centros de distribución o instalaciones orientadas a la preparación de pedidos para el comercio electrónico, pero con apariencia de tienda física, que sustituyen clientes por despachadores, instaladas en la periferia o incluso al interior de las grandes urbes en el mundo. “Para poder explotar eso correctamente necesito que, en toda mi cadena de valor, no solamente en la cadena de suministro, haya una verdadera integración”, asegura. Otra tendencia que aparecía lejana, previo a la pandemia por el nuevo coronavirus, es la de los Centros Micro-Fulfillment o pequeños espacios inmobiliarios aún más automatizados y también más cercanos al consumidor digital, enfocados precisamente a las entregas rápidas de las mercancías adquiridas en las plataformas virtuales. “Es un cross docking, se maneja la orden de la manera más rápida posible y se hace el despacho casi que de inmediato (…) se maneja a nivel de tiendas departamentales (…) es una tendencia que se está viendo en todos los marketplaces como Mercado Libre”, afirma Ávila. Esta metamorfosis que está sufriendo el ámbito logístico en la actual coyuntura va de la mano, precisamente, de la mayor atención en la experiencia digital del cliente, pero lo que también está inserto aquí son las “promesas de valor” que las compañías están tratando de modificar o adaptar hacia las nuevas demandas de un mercado en constante disrupción.
Marítimo
Puertos, ¿militares? Por Luis Alberto Zanela @BetoZanela
L
a decisión del presidente Andrés Manuel López Obrador sobre el nombramiento de personal de la Secretaría de Marina (Semar) en las direcciones generales de las Administraciones Portuarias Integrales (API) ha comenzado a ejecutarse y esto, a su vez, ha dividido opiniones de diversos especialistas relacionados con la actividad portuaria. Con el título “Puertos y aduanas, nuevo enfoque bajo administración militar”, Grupo T21 desarrolló una nueva edición de Diálogos Empresariales de Logística, donde los participantes abordaron el tema
desde la separación de las actividades civiles y militares dentro de la Semar, hasta probabilidades de obstrucción comercial, la profesionalización del perfil de los directores de los puertos y las implicaciones legales de la medida, entre otros. Bernardo Melo, vicepresidente de la Asociación Mexicana de Derecho Marítimo, sostuvo que el enfoque en la formación del personal de la Semar no se relaciona en ningún momento con el comercio, por lo que la dependencia tiene el reto de enfrentar la curva de aprendizaje de actividades civiles y entender la dinámica del comercio cuando no es su campo de acción. Octavio Arellano, consultor en Desarrollo Portuario, mencionó que la medida del presidente fue “un manotazo en la mesa” cuya extensión se desconoce por-
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La autoridad que vaya a estar al frente de los puertos deberá asegurar la continuidad en la cadena logística.
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Marítimo T21 Septiembre 2020
que además no está sustentada salvo en planteamiento; aunque espera que la operación logística, que además incluye a otros actores como agentes aduanales, operadores portuarios, otras autoridades y en general a todos los integrantes de las denominadas comunidades portuarias, puedan seguir funcionando independientemente de quienes administren los puertos y las aduanas. En este aspecto Arellano aseguró que la política pública emprendida al inicio de esta administración con Héctor López Gutiérrez al frente de la Coordinación General de Puertos y Marina Mercante, de la Secretaría de Comunicaciones y Transportes (SCT), podría tener continuidad incluso con personal militar en la titularidad de las API, donde consideró que se tiene que profesionalizar el perfil de puesto, toda vez que las direcciones han sido designadas en otras ocasiones por “compadrazgo” o decisiones políticas, sin que tampoco estuvieran relacionados previamente o tuvieran enfoques logísticos y comerciales.
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¿Militar o no? Antonio Rodríguez Fritz, secretario del trabajo de la Orden de Capitanes y Pilotos Navales de la República Mexicana, Similares y Conexos, mencionó en su participa-
ción que, independientemente de que la medida de militarizar los puertos viola el Artículo 129 de la Constitución, en la seguridad de los puertos ya estaba involucrada la Semar a través de las Unidades Navales de Protección Portuaria (Unaprop) y de los Centros Unificados para la Protección Marítima y Portuaria (Cumar), y que en todo caso serían los responsables de la permisibilidad para el paso de sustancias ilícitas. Sin embargo, Humberto Uribe, director general de DTD Logistics, hizo hincapié en la diferencia en la que operan, por un lado, la Semar y, por otro, la Armada de México, por lo que, desde su óptica, no es correcto hablar de una militarización cuando la Semar tiene una parte operativa que trabaja con civiles, como es el caso de las Capitanías de Puerto, que dejaron de ser parte de la SCT por decreto del expresidente Enrique Peña Nieto y pasaron a la administración de la Semar en 2017. En lo que coincidieron los participantes es que la medida está en ejecución y las API están siendo tomadas por personal de formación castrense, de quienes esperan que exista continuidad en los negocios sin afectaciones a la cadena logística.
Ferroviario
Cruzando muros a toda máquina
KCSM cruza los muros con Estados Unidos y logra el permiso de la Casa Blanca para un nuevo puente internacional.
E
l presidente de Estados Unidos, Donald Trump, no ha escondido su desdén por México desde su candidatura; incluso una de sus promesas de campaña fue construir un muro para dividir a ambos países. Sin embargo, en este atípico 2020 el presidente aprobó un nuevo puente internacional que favorecerá el tráfico ferroviario transfronterizo de Kansas City Southern de México (KCSM). La planeación de este puente internacional comenzó en 2018 y fue el 29 de julio pasado cuando se aprobó la solicitud de la ferroviaria para contar con un tramo paralelo adicional de puente ferroviario adyacente al puente ferroviario internacional situado en Laredo, Texas.
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Por Irais Alejandra García Morales @Irale1427
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Ferroviario
Principales productos exportados (mdd)
› Por vía ferroviaria estos 10 productos concentran 96% de las exportaciones de México a EU. “Será un nuevo tramo, de vía única, inmediatamente adyacente al puente ferroviario actual de Kansas en Laredo, permitiendo que ambos puentes se usen según sea necesario. El puente existente de una sola vía es el único cruce ferroviario del río Grande que une Laredo y Nuevo Laredo, y es el enlace esencial en este corredor de cruce fronterizo internacional. Esta nueva capacidad ayudará a garantizar el crecimiento, mejorar la seguridad y enfrentar el congestionamiento en el futuro”, de acuerdo con KCSM. Aunque la construcción no puede comenzar hasta que la empresa haya obtenido varios permisos de construcción, tanto en Estados Unidos como en México, la ingeniería y el diseño del proyecto están en marcha, y el sector ya se ilusionó con esta infraestructura, considerando que el puente actual se encuentra a un 80% de capacidad de intercambio. “Esta obra es muy importante, ya que Laredo es el cruce más impor-
Computadoras y equipo relacionado 3,839
Bebidas, licores y vinos 3,256
Vehículos 40,247 Maquinaría eléctrica, equipamiento y partes 868 Plásticos y relacionados 690 Artículos de acero 637
Fuente: Business Intelligence T21 con información del Buró de Estadística del Transporte de EU (BTS).
Principales cruces ferroviarios EU - México (mdd-2019)
› Cuatro cruces aportan 82% de la operación ferroviaria entre ambos países.
Eagle Pass
7,993
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El Paso
40
8,163
Hierro y acero 612 Cereales y harina 517 Caucho y artículos 359 Zinc y artículos 354
Nogales
7,100
Laredo
44,304
Fuente: Business Intelligence T21 con información del Buró de Estadística del Transporte de EU (BTS).
tante en el intercambio con Norteamérica, por lo que es necesario el crecimiento de infraestructura”, dice Jorge Canavati, presidente electo de la Global Chamber of Commerce. En efecto, es el puente más grande de Norteamérica en volumen y valor de carga por ferrocarril con un intercambio de 12,433 millones de dólares (mdd) en el periodo enero-mayo de 2020, 56.5% del intercambio total ferroviario entre México y Estados Unidos, el cual cerró el periodo con 22,004 mdd, de acuerdo con el Bureau of Transportation Statistics de Estados Unidos. Del intercambio total ferroviario por Laredo, el 44.4% se realiza en el sentido de importación de Estados Unidos a México y 55.6% en exportación hacia el vecino del norte. Asimismo, este puente será un apoyo para el ferrocarril en el marco de la reciente entrada en vigor del nuevo Tratado entre México, Estados Unidos y Canadá (T-MEC), ya que el sector tiene la responsabilidad de continuar siendo
un servicio 100% integrado, como lo fue en el acuerdo trinacional pasado. En este sentido, el intercambio ferroviario en el actual puente de Laredo es de aproximadamente 26 trenes diarios, cada uno con alrededor de 90 carros. “Con la nueva infraestructura un puente se podrá utilizar para los trenes de importación y el otro para los de exportación y así duplicar el tráfico que, sin duda, con el T-MEC y conforme vayamos saliendo de la pandemia por COVID-19, irá al alza”, calcula Miguel Conchas, presidente de Laredo Chamber of Commerce.
› (mdd-2019)
Marítimo
64,624
Ferroviario
Comercio total México - EU por modo de transporte Otros
38,408
Ferrocarril
82,269
Autotransporte
429,199 Fuente: Business Intelligence T21 con información del Buró de Estadística del Transporte de EU (BTS).
Mejorando el viaje Otros productos que viajan a través de las vías de Kansas y que podrán incrementar sus volúmenes debido a esta infraestructura son químicos y petrolíferos, industriales y productos de consumo, agricultura y minerales, energía (considerando que Kansas busca consolidarse como el ducto rodante y que transporta gasolina, diésel y turbosina) e intermodal. Este segundo puente internacional Laredo se suma a los esfuerzos de Kansas de mantener la mejora continua en esta frontera, ya que previamente implementó la tripulación internacioPrincipales productos importados (mdd) nal, la cual cruza sin necesidad de › Por vía ferroviaria estos 10 productos concentran 79% de las importaciones desde EU cambio, evitando la detención de los trenes; además de la inspección aduanera conjunta ferroviaria la cual logró 35% más de capacidad al puente internacional sin ninguna obra física. “Además, con la implementaComputadoras y equipo ción del modelo denominado PreciCereales 2,393 relacionado 3,809 sion Scheduled Railroading (PSR), Vehículos 4,363 con el cual Kansas está maximizando el uso de los activos y minimizando los Hierro y acero costos no esenciales”, agrega Sergio 1,442 González Ángel, director de calidad Minerales Residuos mexicana en Desarrollo Ferroviario, 1,225 1,061 integrado al Centro de Investigación Plásticos y Maquinaría eléctrica, relacionados Semillas, oleaginosas equipamiento y partes e Innovación Tecnológica del Instituto y frutas 1,307 876 2,300 Combustibles 4,217 Tecnológico Nacional de México, Fuente: Business Intelligence T21 con información del Buró de Estadística del Transporte de EU (BTS). Campus Celaya.
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Con esta infraestructura la principal industria que se beneficiará es la automotriz, ya que, al utilizar el modelo just in time, necesita todas las facilidades para adquirir mayor velocidad. “El movimiento de autopartes muchas veces pierde eficiencia en el cruce fronterizo, y este puente apoyará a mejorar los tiempos”, señala Canavati.
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Aéreo
Fortaleciendo el viaje Lufthansa Cargo trabaja en fortalecer el comercio entre México y Europa a través de su conexión con Alemania.
Por Irais Alejandra García Morales @Irale1427
L
as relaciones diplomáticas entre lo que hoy son México y Alemania se iniciaron en la época colonial y, actualmente, Alemania es el principal socio comercial de México en la Unión Europea; mientras que México es el mayor socio de Alemania en Latinoamérica, con un intercambio comercial principalmente de sectores como industria automotriz, aeroespacial, farmacéutica y perecederos, acumulando a mayo de 2020 más de 7,621 millones de dólares. En este contexto, Lufthansa Cargo es uno de los enlaces entre ambas naciones al conectar a México con Frankfurt, incluso, “fue fundamental en el desarrollo de la industria automotriz en Puebla, con vuelos desde el aeropuerto de dicha entidad a Europa”, recuerda Fernando Gómez, analista independiente del sector aéreo. Actualmente esto ha evolucionado. “Somos una estación importante. El Aeropuerto Internacional de la Ciudad de México (AICM) es la quinta estación fuera de Alemania con capacidad para cinco cargueros”, comenta Frank Nozinsky, director de ventas y manejo, México, Lufthansa Cargo. Esto, pese a que, al primer semestre de 2020, la aerolínea reportó un manejo de carga de 13,870 toneladas, -18.30% que en el mismo ciclo de 2019, de acuerdo con cifras de la Secretaría de Comunicaciones y Transportes, como
13,870
toneladas,
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total transportado por la aerolínea de enero a junio de 2020
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consecuencia de la disminución de vuelos derivado de las medidas de seguridad ante la pandemia por COVID-19. “Antes en México operábamos 17 vuelos semanales, ahora solo operamos tres que conectan al AICM con Frankfurt, no tenemos vuelos, por ahora, desde Cancún”, señala Nozinsky.
“Nueva normalidad” En tiempos de “nueva normalidad”, en la que la humanidad se está adaptando a vivir con el virus latente, Lufthansa Cargo busca fortalecer los lazos entre México y Alemania, así como el resto de Europa, analizando opciones. “Cada crisis tiene su oportunidad, y en ésta es el momento para simplificar procesos y ser una industria más paperless”, señala Nozinsky, ya que disminuyendo los papeles a través de procesos electrónicos será más fácil el embarque, seguimiento, paso por aduana y entrega de la carga aérea. Además de apoyar al manejo de productos que no son embarcados de manera regular, como animales vivos, ya que, en el caso de Lufthansa, ha incursionado en el traslado de caballos desde el AICM hacia Frankfurt. Otro sector que aportará a continuar con el intercambio comercial aéreo es el de carga a temperatura controlada, de acuerdo con Gómez. “Es una carga especializada que pocas aerolíneas pueden manejar ya que requiere infraestructura especializada”, comenta. En este sentido, Nozinsky, quien también es director general en Lufthansa Cargo Servicios Logísticos de México (LCSLM), destacó que el almacén de esta rama de la aerolínea, ubicado en el AICM, cuenta con la certificación CEIV para manejo de productos farmacéuticos con la Asociación Internacional de Transporte Aéreo (IATA por sus siglas en inglés). “En Latinoamérica solo tres almacenes tienen esta certificación: nosotros, AAACESA en el AICM y otra empresa en Brasil”, comenta Nozinsky, lo cual les da ventaja en el manejo de este tipo de productos.
T21 ESR
Avance integral de Isuzu en México Entre los factores que impulsará el Distintivo ESR está el equilibrio entre lo económico, social y ambiental. Por Redacción T21 @GrupoT21
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n la celebración de 3 lustros en el país, Isuzu Motors México dio un paso que está alineado con los procesos de integridad que se rige a nivel global: obtuvo el Distintivo de Empresa Socialmente Responsable (ESR), tras demostrar el cumplimiento de los indicadores determinados por el Centro Mexicano para la Filantropía. Este reconocimiento hace evidente el compromiso constante de mejora continua e implantar una gestión sustentable como parte de su estrategia de negocio.
“Para Isuzu Motors de México obtener el Distintivo ESR por primera vez es el resultado del compromiso que la compañía ha tenido con México desde que inició operaciones en el año 2005, es un reflejo del trabajo que todos los colaboradores realizamos diariamente para brindar un servicio de excelencia y estar cerca de nuestros grupos de interés buscando un equilibrio entre lo económico, lo social y lo ambiental y la mejor manera de hacerlo es siguiendo la metodología líder en México para sumar esfuerzos a favor del desarrollo en el país”, comentó Hiroshi Ikegawa, director comercial. Con la obtención del Distintivo ESR, Isuzu asume la responsabilidad de continuar un proceso de mejora en toda su operación, impactando positivamente a todos sus grupos de interés, desde sus colaboradores, proveedores y clientes hasta los sectores más vulnerables de las comunidades donde opera. De esta manera sienta las bases para operar alineados a los ejes de gestión de responsabilidad social, calidad de vida en la empresa, ética, vinculación con la comunidad y manejo adecuado de los recursos y medio ambiente. Presente en el mercado desde 1916, Isuzu es el segundo productor japonés de vehículos más antiguo, cuenta con presencia en 120 mercados alrededor del mundo y es líder en ventas de su segmento en más de 25 países. En México, Isuzu inicia operaciones en 2005 y con el modelo ELF fue la firma que impulsó la introducción de los modelos cab over (chatos) en las actividades de distribución en el país.