Monografia sobre a Nintendo by Richarley Menescal

COMUNICAÇÃO SOCIAL COM HABILITAÇÃO EM PUBLICIDADE E PROPAGANDA

RICHARLEY EVANGELISTA MENESCAL

A ESTRATÉGIA DE MARKETING DA NINTENDO PARA EXPANDIR E REVOLUCIONAR O MERCADO DE VIDEOGAMES

FORTALEZA 2007

RICHARLEY EVANGELISTA MENESCAL

A ESTRATÉGIA DE MARKETING DA NINTENDO PARA EXPANDIR E REVOLUCIONAR O MERCADO DE VIDEOGAMES

FORTALEZA 2007

RICHARLEY EVANGELISTA MENESCAL

A ESTRATÉGIA DE MARKETING DA NINTENDO PARA EXPANDIR E REVOLUCIONAR O MERCADO DE VIDEOGAMES

Monografia apresentada ao curso de Comunicação Social com Habilitação em Publicidade e Propaganda da Faculdade Integrada do Ceará como requisito para a obtenção do grau de bacharel. Sob a orientação do Professor Ms. Christian Aquino Avesque.

FORTALEZA 2007

TERMO DE APROVAÇÃO

A ESTRATÉGIA DE MARKETING DA NINTENDO PARA EXPANDIR E REVOLUCIONAR O MERCADO DE VIDEOGAMES Por

RICHARLEY EVANGELISTA MENESCAL

Este estudo monográfico foi apresentado no dia 8 de dezembro de 2007, como requisito parcial para a obtenção do título de bacharel em Comunicação Social com Habilitação em Publicidade e Propaganda da Faculdade Integrada do Ceará, tendo sido aprovado pela Banca Examinadora composta pelos professores: BANCA EXAMINADORA

________________________________________________ Profº Ms. Christian Aquino Avesque Orientador – FIC

________________________________________________ Profº Ms. Carlos Eugenio de Alencar Araripe Furtado Examinador – FIC

________________________________________________ Profº Ms. Neil Armstrong Rezende Examinador – FIC

Ao Professor Christian Avesque pela atenção, dedicação, ajuda e paciência para orientar este trabalho, e aos meus colegas da FIC pelo apoio e amizade nesses 4 anos de curso.

AGRADECIMENTOS

A meu pai, Adalberto Batista Menescal que, em momento algum, se negou a me ajudar com suas revisões e conselhos sempre relevantes. A minha mãe, Maria de Jesus Evangelista Menescal que sempre procurou me alertar e motivar nos meus eventuais momentos de dispersão. A minha irmã, Marília Lindsay Evangelista Menescal que está sempre me motivando e me alegrando em qualquer circunstancia. Aos meus amigos, Erik Égon Teixeira de Souza e Morena Garcia da Costa que continuaram me incentivando e ajudando em mais um momento decisivo de minha vida.

Um adulto é uma criança com mais ética e moral, nada mais. Como criança, ao criar, não invento um jogo; estou no jogo. Ele não é para as crianças; é para mim. E para o adulto que ainda tem um caráter infantil. Shigeru Miyamoto

RESUMO

Esta monografia analisa as novas estratégias de marketing utilizadas pela companhia japonesa Nintendo para expandir o público de videogames e revolucionar a indústria, baseada em segmentação de mercado e com foco em inovação. Além disso, este trabalho mostra algumas características do mercado de videogames e a evolução desse tipo de entretenimento que movimenta bilhões de dólares todo ano. Uma pesquisa foi feita para dar viabilidade a este trabalho. As hipóteses para essa investigação foram: (1) interatividade e design de produto são os principais atributos para o usuário; e (2) pacotes promocionais e propaganda são elementos essenciais para o público comprar videogames. A metodologia deste trabalho foi uma pesquisa do tipo exploratória e descritiva de natureza qualitativa aplicada entre os estudantes de dois cursos da instituição de graduação FIC: Publicidade e Propaganda; e Administração em Marketing. Os dados coletados mostraram uma relativa falta de interesse com videogames pelo público brasileiro, como resultado da pequena penetração da indústria na última década. A Nintendo poderia adaptar as estratégias que estão revolucionando a indústria no mercado internacional para renovar o interesse em videogames no Brasil. Palavras-chave: Nintendo. Videogames. Wii. Nintendo DS. Estratégias de Marketing. Oceano Azul.

ABSTRACT

This monograph analyzes the new marketing strategies used by the Japanese company Nintendo to expand the video gaming audience and revolutionize the industry, based on market segmentation with focus on innovation. Besides that, this work shows some characteristics of the videogames market and the evolution of this kind of entertainment that moves billions of dollars every year. A research was made to make this study viable. The hypotheses for this investigation were: (1) interactivity and product design are the most valuable attributes for the user; and (2) promotional packs and advertising are essential elements for videogames acquisitions by the audience. The methodology for this work was an exploratory and descriptive research of qualitative nature applied with the students of two courses of the graduate institution FIC: Publicity and Advertising; and Marketing Administration. The data collected did show a relative lack of interest with videogames by the Brazilian audience, as result of the small penetration of the industry on the last decade. Nintendo could adapt the strategies that are revolutionizing the industry on the international market to renew the interests in videogames in Brazil. Keywords: Nintendo. Videogames. Wii. Nintendo DS. Marketing Strategies. Blue Ocean.

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1 Flyer original de 1972 promovendo o Odyssey........... 46 FIGURA 2 Flyer de PONG mostrando a Atari como empresa pioneira......................................................................................... 49 FIGURA 3 Capa da versão de Space Invaders para o Atari 2600.............................................................................................. 51 FIGURA 4 Versão de Donkey Kong para o Game & Watch........ 54 FIGURA 5 Pacote do NES com o jogo Super Mario Bros............ 57 FIGURA 6 Anúncio de jogo para o PlayStation............................ 61 FIGURA 7 Nintendo DS Lite ........................................................ 72 FIGURA 8 Satoru Iwata, Shigeru Miyamoto e o controle do Wii.. 74 FIGURA 9 Campanha da Nintendo no Japão para divulgar o Wii 83 FIGURA 10 “Pack” promocional do Nintendo DS voltado ao público adulto................................................................................ 84 FIGURA 11 Grupo de idosos reunidos e jogando nos consoles da Nintendo................................................................................... 85

LISTA DE GRÁFICOS

GRÁFICO 1 Matriz de avaliação de valor do PlayStation 3 e Xbox 360....................................................................................... 79 GRÁFICO 2 Matriz de avaliação de valor do Wii e seus concorrentes ................................................................................ 80 GRÁFICO 3 Questão 2................................................................. 89 GRÁFICO 4 Questão 3................................................................. 90 GRÁFICO 5 Questão 4................................................................. 90 GRÁFICO 6 Questão 5................................................................. 91 GRÁFICO 7 Questão 6................................................................. 91 GRÁFICO 8 Questão 7................................................................. 92 GRÁFICO 9 Questão 8................................................................. 92 GRÁFICO 10 Questão 9............................................................... 93 GRÁFICO 11 Questão 10............................................................. 93 GRÁFICO 12 Questão 11............................................................. 94 GRÁFICO 13 Questão 12............................................................. 95 GRÁFICO 14 Questão 13............................................................. 95 GRÁFICO 15 Questão 14............................................................. 96 GRÁFICO 16 Questão 15............................................................. 97 GRÁFICO 17 Questão 16............................................................. 97 GRÁFICO 18 Questão 17............................................................. 98 GRÁFICO 19 Questão 18............................................................. 99 GRÁFICO 20 Questão 19............................................................. 100 GRÁFICO 21 Questão 20............................................................. 101 GRÁFICO 22 Questão 21............................................................. 101 GRÁFICO 23 Questão 22............................................................. 102

GRÁFICO 24 Questão 23............................................................. 102 GRÁFICO 25 Questão 24............................................................. 103 GRÁFICO 26 Questão 26............................................................. 105

LISTA DE TERMOS

Arcade – Máquina de diversão mecânica. Console – Aparelho de videogame. Botão Start – Botão para iniciar ou pausar um jogo. CD-Rom – Formato multimídia baseado em CDs. D-pad – Botão direcional em forma de cruz. Flyer – pequenos folhetos publicitários. HD – Disco rígido para armazenamento de dados. High-score – Pontuação máxima obtida em um jogo. LCD – Cristão líquido. Nunchuk – Acessório para o controle do videogame WI. Pack – Pacote promocional de um produto. Pinball – Arcade eletro-mecânico. Ping-Pong – Jogo de raquetes ou tênis de mesa. Royalties - Importância cobrada pelo proprietário de uma patente de produto. Shooters – Jogos de tiro. UMD, Hi-MD, Blue-ray – Formatos de discos proprietários da Sony.

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO..........................................................................

2 MARKETING E ESTRATÉGIAS DE MARKETING .................

2.1 Marketing: Características e eras ..........................................

2.2 Processo de marketing e mix de marketing...........................

2.2.1 Mix de marketing.................................................................

2.2.1.1 Produto..............................................................................................

2.2.1.2 Praça (Distribuição)...........................................................................

2.2.1.3 Promoção..........................................................................................

2.2.1.4 Preço.................................................................................................

2.2.1.5 Outros P’s..........................................................................................

2.3 Estratégias de marketing e oceano azul................................

2.3.1 Estratégias de marketing: Características...........................

2.3.2 Tipos de estratégias genéricas segundo Porter..................

2.3.2.1 Liderança no custo total....................................................................

2.3.2.2 Diferenciação.....................................................................................

2.3.2.3 Enfoque.............................................................................................

2.3.3 A estratégia do oceano azul................................................

2.3.3.1 Modelos de análise............................................................................

2.3.3.2 Características...................................................................................

3 SEGMENTAÇÃO E POSICIONAMENTO NO MERCADO DE VIDEOGAMES.............................................................................

3.1 Mercado: Demanda e segmentação......................................

3.2 Diferenciação e posicionamento............................................

3.2.1 Diferenciação de produto....................................................

3.2.2 Diferenciação de serviços...................................................

3.2.3 Diferenciação pessoal (Recursos humanos).......................

3.2.4 Diferenciação de imagem....................................................

3.3 Mercado de videogames........................................................

3.3.1 A evolução da indústria dos jogos eletrônicos: Nascimento, ascensão e declínio.................................................

3.3.2 A evolução da indústria dos jogos eletrônicos: Uma empresa japonesa salva o mercado de videogames...................

3.3.3 A evolução da indústria dos jogos eletrônicos: a solidificação de uma indústria de massa...................................... 59 3.3.4 Tipos de consumidores (Jogadores)...................................

4 NINTENDO: UMA ORGANIZAÇÃO QUE INOVA....................

4.1 A nova geração de consoles..................................................

4.1.1 Nintendo DS: Diferenciais e características técnicas..........

4.1.2 Wii: Diferenciais e característicastTécnicas........................

4.2 Nintendo e a estratégia do oceano azul.................................

4.2.1 Nintendo DS e os motivos de adoção da estratégia...........

4.2.2 A estratégia do oceano azul com o Wii...............................

4.3 Nintendo e estratégias de comunicação e promoção............

5 METODOLOGIA.......................................................................

6 ANÁLISE DOS RESULTADOS................................................

7 CONSIDERAÇÕES FINAIS...................................................... 106 REFERÊNCIAS............................................................................ 109 ANEXOS...................................................................................... 113

1 INTRODUÇÃO

Videogames são sistemas eletrônicos de entretenimento no qual um jogador pode interagir com imagens representadas em algum dispositivo audiovisual. Há diversas plataformas para esses jogos, desde computadores até celulares, cada qual com seu controle (Interface de uso) mais apropriado. Aparelhos específicos de jogos eletrônicos são chamados consoles de videogames. São classificados em dois tipos principais: caseiro (que é conectado à televisão ou a algum tipo de monitor) e portátil (sistema com tela, controles e caixas de som integrados, e que é alimentado por meio de baterias). As primeiras idéias de um videogame datam de 19481, mas somente em 1972, o primeiro console caseiro foi lançado comercialmente 2. Desde então, esses aparelhos se estabeleceram como elementos culturais da vida moderna, num mercado ainda jovem, mas que movimenta bilhões de dólares anualmente no mundo inteiro. Segundo a companhia de pesquisa de mercado NPD Group, a indústria de videogames movimentou $ 12,5 bilhões em 2006 e a estimativa para esse ano é de um aumento de até 40%, só nos EUA. Crescimento semelhante só aconteceu há 6 anos atrás, quando as vendas cresceram 42%, devido ao lançamento de novos consoles. (MATTHEWS, 2007) O crescimento desse mercado, no entanto, foi desordenado. Muitas companhias faliram e outras desistiram da fabricação de consoles para se dedicar exclusivamente à produção de jogos. O avanço da tecnologia e a complexidade dos aparelhos elevaram os custos de desenvolvimento na indústria3 a níveis alarmantes obrigando até a fusão de grandes empresas produtoras de games. Os jogos produzidos também passaram a exigir interfaces de uso cada vez mais complexas. Os controles (ou joysticks) mais modernos, com

Idéia patenteada por Thomas T. Goldsmith Jr. e Estle Ray Mann. Magnavox Odyssey. 3 O orçamento de um jogo com gráficos de alta definição para os consoles mais modernos pode ultrapassar 20 milhões de dólares (REIMER, 2005). 2

uma dúzia de botões, seriam intimidadores demais para atrair um público que não acompanhou essa evolução dos videogames nos últimos 20 anos. Em 2005, a ESA (Associação de Software de Entretenimento) 4 publicou um estudo apontando que a idade média dos jogadores americanos era de 30 anos. Do total de pessoas que realmente jogavam videogames na época, apenas 19% tinham mais de 50 anos. (STAHIE, 2005) Estaria a nova geração de consoles restrita a um tipo bem específico de consumidor, o chamado jogador “hardcore”? A empresa japonesa Nintendo acredita que sim. Líder de mercado nas décadas de 1980 e 1990, além de ver a decadência de antigas rivais (Como SEGA e Atari, que abandonaram a fabricação de consoles), nos últimos anos vinha perdendo cada vez mais espaço para uma nova concorrência (No caso, duas gigantes do meio eletrônico e digital: Sony e Microsoft)5. Passou, então, a adotar estratégias de diferenciação e inovação, onde se tenta atingir, principalmente, espaços ainda não explorados do mercado e novos consumidores em potencial. Essa nova postura da empresa japonesa pode ser percebida desde 2004, quando seus mais recentes aparelhos, o portátil Nintendo DS e o console caseiro Wii, foram anunciados. Ambos apresentam características exclusivas que os diferenciam da concorrência e que ajudaram a reposicionar a Nintendo no mercado. Quais foram, então, as estratégias e características que levaram a Nintendo de volta ao topo? E quais perspectivas podem ser traçadas quanto ao futuro da empresa e do mercado de videogames? O objetivo geral desse trabalho, portanto, é demonstrar as estratégias de marketing adotadas pela Nintendo baseadas na segmentação de mercado com foco na inovação de conteúdo e interatividade. Os estudos são referentes aos resultados obtidos pela empresa desde 2004 nos EUA e

A ESA é uma associação Norte-Americana dedicada exclusivamente em servir às necessidades de negócios e assuntos públicos das empresas que publicam jogos eletrônicos para computadores pessoais, videogames e a Internet. 5 O Nintendo Gamecube, desde seu lançamento em 2001, não conseguiu superar as fatias de mercado conquistadas pelo Playstation 2, da SONY, e o X-Box, da Microsoft, principalmente nos EUA.

Japão6, acompanhando o ciclo de vida de seus dois mais recentes consoles, o Wii e o Nintendo DS. Além disso, têm-se como objetivos específicos a análise das características do mercado de videogames e a descrição de conceitos e tipos de estratégias de marketing adotadas pela Nintendo. Sobre a empresa japonesa, também serão detalhados seu histórico e posicionamento no mercado, antes e depois de 2004, assim como as principais características de design de seus produtos e técnicas de comunicação utilizadas para promovêlos. Esse estudo é reflexo da admiração do autor deste trabalho pela Nintendo e sua filosofia baseada em inovação e quebra de paradigmas. Além disso, há um interesse particular e profissional em interatividade, comunicação e entretenimento eletrônico, ramos que ele também pretende continuar pesquisando no contexto acadêmico. Para viabilizar o trabalho serão abordadas duas hipóteses. A primeira, tratando da interatividade e design de produto como principais atributos buscados pelo usuário. E a segunda, enfocando as promoções de vendas (através de “Pack’s”) e as propagandas como elementos de motivação de compra para um público de videogames bem abrangente. Quanto à metodologia, ela compreenderá: (a) pesquisa do tipo exploratória e descritiva de natureza qualitativa desenvolvida em uma Instituição de Ensino Superior – FIC; (b) aplicação e análise de questionário estruturado; e (c) configuração de amostragem não-probabilística. As principais fontes de dados e informações do trabalho vêm da Internet, onde se destacam inúmeros sites especializados no mercado de videogames tratando, inclusive, da empresa Nintendo. Serão também utilizados como fonte de apoio, os livros A Estratégia do Oceano Azul e Os Mestres do Jogo7, assim como outras obras teóricas, de autores diversos, sobre marketing. Além deste capítulo introdutório, o desenvolvimento do trabalho está estruturado da seguinte forma:

Principais mercados da indústria de videogames. A Europa também representa um segmento relevante, mas não será analisada por ainda refletir resultados muito semelhantes aos EUA. 7 W. Chan Kim e Renée Mauborgne (2005) e David Sheff (1993), respectivamente.

No capítulo 2, Marketing e Estratégias de Marketing, se detalha algumas das principais teorias e características do marketing, assim como uma análise dos processos e compostos necessários para se traçar estratégias de marketing realmente eficazes. Ademais, conceitos e tipos diferentes de estratégias são tratados, incluindo uma introdução a Estratégia do Oceano Azul, que será aprofundada posteriormente no trabalho. No Capítulo 3, Segmentação e Posicionamento no Mercado de Videogames, serão tratados conceitos e características de segmentação e posicionamento no marketing. É feita, também, uma apresentação e análise do mercado atual de videogames, mostrando as principais etapas da evolução dessa indústria, revelando o perfil de seus consumidores e destacando a presença da Nintendo nessa história. E no Capítulo 4, Nintendo: Uma Organização que Inova, é feito um detalhamento das ações e estratégias da Nintendo no mercado de videogames a partir de 2004. Como seus inovadores consoles Wii e Nintendo DS vem conseguindo se destacar em um mercado tão concorrido e orientado para os avanços tecnológicos. A utilização da Estratégia do Oceano Azul pela Nintendo, seus motivos de adoção e as ações específicas da empresa de acordo com os princípios da estratégia. E quais características de design e técnicas de comunicação foram utilizadas para promover seus produtos. Quanto à Metodologia, será realizado levantamento de perguntas, hipóteses e dados para pesquisa de campo sobre o tema. Na

Análise

dos

Resultados

serão

elaboradas

análises

interpretações dos dados obtidos na pesquisa. Finalmente, na Conclusão, serão apresentadas as considerações finais sobre o trabalho. Uma análise das dificuldades, surpresas e constatações durante sua execução. E uma previsão sobre o mercado de videogames e o posicionamento da Nintendo nos próximos anos.

2 MARKETING E ESTRATÉGIAS DE MARKETING

É muito comum encontrar alguém que confunda propaganda ou publicidade com marketing. Parece haver um conceito popular de que esses são processos ou estratégias de divulgação e/ou venda de um produto ou serviço. Não é tão simples assim! Propaganda e publicidade são formas específicas, e de caráter persuasivo, de comunicação. No mundo dos negócios e do comércio estes são apenas elementos importantes de um processo bem mais amplo chamado Marketing. Tem se que: “[Marketing é] o processo de criar, distribuir, promover e apreçar bens, serviços e idéias para facilitar relações de troca satisfatórias com clientes em um ambiente dinâmico.” (PRIDE-FERREL, 2001, p. 3, grifo nosso). “Marketing é o conjunto de atividades através das quais as empresas e outras organizações criam transferência de valor (trocas) entre elas próprias e seus clientes.” (SHIMP, 2002, p. 31) Já Kotler (1996, p. 25), considerado uma das maiores autoridades no assunto, usa a seguinte definição para Marketing: “[...] um processo social e gerencial pelo qual indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e desejam através da criação, oferta e troca de produtos de valor com outros”. Essa definição de Kotler é especialmente importante por citar dois elementos primordiais para o pensamento de Marketing: necessidades e desejos. Necessidade é algo inerente ao ser humano, elemento simplesmente necessário para sua sobrevivência. Desejo, no entanto, é um tipo de sentimento afetivo complementar às necessidades, pressupondo preferência por algo. Funciona na consciência intima de um individuo como uma necessidade ampliada, simbólica, superlativa e ideal.

2.1 Marketing: Características e eras

No Marketing, o foco é o cliente, para o qual são desenvolvidos e gerenciados produtos ou serviços que venham a satisfazer suas necessidades e desejos. Para isso, deve-se planejar, organizar, implementar e controlar atividades que venham a beneficiar também o produtor/vendedor. Essas atividades ocorrem em um ambiente dinâmico, onde uma empresa tenta atingir seu consumidor alvo no meio de forças macroambientais (concorrentes, demográficas, econômicas, políticas, legais, tecnológicas e socioculturais). Todos esses elementos afetam o modo como o Marketing age com o consumidor e também com o vendedor, por mais que este tenha controle de fatores como produto, distribuição, promoção e preço. Isso quer dizer que o posicionamento do produto no mercado é definido através dessas decisões e atividades. No entanto, para se destacar num ambiente qualquer, deve ser definido elementos de diferenciação frente à concorrência. Todo esse plano de ação, que uma empresa adota para atender às necessidades e desejos do seu consumidor alvo, é chamado de Estratégia de Marketing. Faz-se necessário relatar de que esse assunto será mais bem discutido no decorrer deste capítulo. De qualquer forma, é importante reforçar que o conceito de Marketing tem como essência o processo de troca, onde dois ou mais indivíduos, grupos ou organizações se dão algo de valor, com o objetivo de satisfazer necessidades recíprocas (BOONE-KURTZ, 1998). Esse item, em permuta, pode ser algo tangível ou não, e nem está limitado a bens de consumo. Então, no Marketing, até idéias podem ser colocadas à venda. O processo de troca bem sucedido resulta numa transação, que consiste na negociação de valores tangíveis entre duas partes. Kotler (1996) alerta que trata-se de uma relação diferente de transferência, também estudada no Marketing, mas que não exige que uma das partes forneça algo como retorno de um bem recebido. Uma ação desse tipo, portanto, não representa

relevância

relacionamento.

dentro

uma

idéia

mais

ampla,

chamada

O marketing de relacionamento, então, tem como base o processo transacional, onde empresas tentam construir relações duradouras e efetivas com seus clientes e parceiros. Isso pode evoluir a uma grande rede de negócios que sustenta as atividades comerciais dentro de um mercado. Mercado é um ambiente onde encontramos consumidores potenciais que compartilhem de necessidades e desejos específicos, tornando-os dispostos e habilitados a realizarem transações. É também a base de orientação do conceito contemporâneo de Marketing e assunto a ser detalhado no Capítulo 3 deste trabalho. Embora o Marketing seja, atualmente, uma parte imprescindível dos negócios, nem sempre foi considerado tão importante assim. Boone-Kurtz (1998, p. 7) identificam três eras na história que determinaram a evolução do conceito de marketing: “(1) a era da produção, (2) a era das vendas e (3) a era do marketing”. Na 1ª Era, que durou até cerca de 1925, havia uma orientação para a produção, onde os fabricantes acreditavam que os atributos de um produto eram suficientes para justificar sua compra. Isto é, com a grande demanda por bens manufaturados na época, o sucesso era medido de forma equivocada, ao se enfatizar somente a eficiência do processo produtivo. Entre 1925 e o início dos anos de 50, com a evolução da industrialização e maior oferta de produtos, os fabricantes passaram a focar nas vendas. A estratégia nessa 2ª Era estava no investimento em propagandas e métodos criativos de vendas para superar a resistência do consumidor, convencendo-os a comprar. Só foi a partir do início da segunda metade do século XX, num mercado já dominado pelos compradores, que algumas pessoas começaram a perceber que produção e propagandas eficientes não garantiam a venda para consumidores cada vez mais seletivos. Somente nessa 3ª Era, orientada para o marketing, que ficou válido o conceito de que o cliente é o alvo principal e deve-se tentar satisfazer suas necessidades e desejos. Em mercados menos desenvolvidos, ainda pode-se notar muito a presença de filosofias de marketing mais “defasadas”, mesmo com a forte concorrência internacional impulsionada pela globalização. No Brasil, por exemplo, a orientação para vendas ainda é comum, pois há pouca

preocupação por parte de algumas empresas em prestar serviços que permitam manter a preferência do cliente ao longo prazo (ROCHACHRISTENSEN, 1999). Já quando uma administração está voltada ao produto e não ao cliente, uma empresa está direcionada a não reconhecer o verdadeiro alcance de seu empreendimento, teoria definida por Theodore Levitt como “miopia de marketing” (BOONE-KURTZ, 1998). Quer dizer, focar as necessidades e desejos do consumidor é elemento básico para se alcançar os objetivos de uma organização. No entanto, a falta de preocupação com os interesses gerais da sociedade é um fator de alerta para muitos especialistas. Kotler (1996) defende que vivemos numa nova era do Marketing onde as empresas precisam considerar, além de seus lucros e satisfação dos desejos dos consumidores, o interesse público e o bem-estar da sociedade ao longo prazo. Esse é o chamado Marketing Societal. As empresas, especialmente as grandes indústrias, passaram a ser consideradas grandes vilãs na sociedade moderna. O documentário The Corporation (2004) explora essa faceta “maquiavélica” que as grandes corporações conquistaram devido a falta de responsabilidade social. No filme, aborda-se a premissa de que o lucro financeiro é o principal objetivo de uma empresa no mundo capitalista, acima de qualquer outra coisa. A indústria, em geral, seria responsável por grande parte dos problemas sócio-ambientais do mundo, como destruição do ambiente, aquecimento global e até epidemias. A típica companhia do século XX seria extrativa, desperdiçadora e abusiva8. Essa visão pessimista reforça a importância da adoção do conceito de Marketing Societal nos dias atuais.

No documentário, o empresário Ray Anderson, dono da fabricante de carpetes Interface, defende a teoria de que a indústria está deixando uma herança de veneno e destruição ambiental para as futuras gerações de seres vivos, incluindo o ser humano.

2.2 Processo de marketing e mix de marketing

Para que o conceito de marketing seja eficientemente implementado, devem ser desenvolvidas atividades dentro de um conjunto de instrumentos que ofereçam uma melhor relação custo/benefício ao cliente. Essa razão entre o que o consumidor recebe (benefício) em troca do que sacrifica (custo) ao fechar um acordo é chamada de valor. Essa relação é bem mais complexa do que uma simples troca comercial, já que os benefícios podem ser tanto funcionais como emocionais, além de que temos custos dos tipos monetários e não-monetários (tempo, esforço, risco, entre outros). Por isso, determinar valor para um produto é um processo relativo às experiências e expectativas que o consumidor tem de algo. Shimp (2002) reforça a teoria de que o foco dos profissionais de marketing e comunicação é desenvolverem e transmitirem mensagens relativas à marca. Esse termo serve de forma conveniente e apropriada para descrever ou identificar qualquer tipo de produto ou serviço trabalhado pelo marketing. Portanto, deve-se analisar o conceito de valor no nível da marca. O valor de marca no ponto de vista do consumidor ocorre a nível de duas formas distintas de conhecimento: consciência e imagem. A primeira diz respeito à lembrança e reconhecimento, enquanto a segunda reflete associações. “Consciência de Marca é a dimensão básica do valor de marca.” (SHIMP, 2002, p. 34). Um consumidor, então, pode ter dois níveis de consciência sobre uma marca: um superficial (reconhecimento), onde se é capaz de se identificar algo através de pistas ou dicas; e outro mais aprofundado (lembrança), quando se consegue recordar de um nome sem qualquer sugestão extra. Quanto à imagem da marca, essa é a dimensão do conhecimento baseada nas associações que o consumidor faz quando já tem plena consciência de uma marca específica. Essa associação implica que o

consumidor analise o valor de marca de acordo com seus atributos e/ou benefícios. Os atributos são características que podem ser relacionadas a produtos (Atributos concretos: cor, tamanho, design) ou não (Atributos simbólicos: preço, embalagem, usuário, imagem de uso). E os benefícios se dividem entre os funcionais e os emocionais. O primeiro se refere às qualidades de uso de um bem, enquanto o segundo se relaciona com as necessidades hedonistas (de prazer) que o consumidor pode suprir com um produto. O desenvolvimento de uma proposta de valor se dá através da definição de posicionamento de uma marca (produto ou serviço). Kotler (2001) defende a idéia de que estabelecer primeiramente um posicionamento amplo para uma empresa (nivelando em prioridade as seguintes disciplinas de valor: liderança em produto, excelência operacional e intimidade com cliente), serve como ponto de partida útil para a colocação no mercado. Então, as empresas devem também apresentar uma razão concreta para a compra de seus produtos e serviços. É a definição de um posicionamento específico dentro de várias possibilidades de benefícios ao consumidor,

como

qualidade,

desempenho,

inovação,

confiabilidade,

durabilidade, segurança, preço, conveniência, etc. O consumidor deve facilmente conseguir identificar os principais atributos de um produto, através de seus aspectos mais relevantes. Assim, cada pessoa pode medir o grau de importância de cada benefício prometido de acordo com suas necessidades e desejos. Depois, então, deve-se estabelecer um posicionamento de valor. Ele serve para definir um preço ao produto ou serviço de acordo com seu mercadoalvo. Nesse ponto que uma empresa deve definir se cobra mais ou menos por algo frente a seus concorrentes, prevendo os possíveis impactos de sua decisão no futuro. O cliente deve então medir entre as suas várias opções de compra, qual àquela que tem a mais atraente proposta total de valor. É onde uma empresa pode descrever o porquê que sua oferta é melhor do que a do concorrente, estabelecendo, assim, uma identidade de marca que se destaque dentro de um mercado específico.

2.2.1 Mix de marketing

Para aumentar uma proposta de valor, um profissional de marketing e comunicação deve estar atento a um conjunto de elementos que ficam em torno do cliente. É o chamado composto de marketing, ou mix de marketing, que é a combinação entre estratégias relacionadas a quatro variáveis: Produto, Praça (Distribuição), Promoção e Preço. Essa mistura, também conhecida como quatro P’s, serve para atender às necessidades de um mercado-alvo específico (BOONE-KURTZ, 1998).

2.2.1.1 Produto

A Variável Produto está relacionada com a satisfação que o cliente tem com um bem, serviço ou idéia de acordo com suas necessidades. Ela engloba características como qualidade, design, características, embalagem, tamanhos, serviços, garantias, etc. Ao criar um produto (Sendo um bem ou serviço), as empresas devem se preocupar além de suas particularidades físicas ou atributos básicos. Deve-se oferecer uma solução em satisfazer alguma necessidade do consumidor. É o equivalente ao valor buscado pelo consumidor. Segundo Kotler (1996), um produto pode ser identificado em cinco diferentes níveis: núcleo, genérico, esperado, ampliado e potencial. O benefício núcleo é o nível mais fundamental de um produto, ou seja, seu serviço mais essencial. O produto genérico é sua versão básica. O produto esperado é o conjunto de atributos e condições aguardados pelo consumidor. O produto ampliado é o genérico acrescido de benefícios adicionais, diferenciando-se dos concorrentes. E o produto potencial representa a possível evolução que um bem ou serviço tenha no futuro. Kotler (Ibidem, p. 377) exemplificou: um hotel oferece “repouso ou sono” como benefício núcleo ao seu consumidor; seu produto genérico é um

prédio com quartos para aluguel; seus hóspedes, então, têm cama limpa, banheiro com sabonetes e toalhas, entre outras coisas como produto esperado; como produto ampliado, tem-se o acréscimo de serviços como serviço de quarto, refeições, televisão etc.; uma inovação como um hotel-suíte, onde o hóspede ocupa um conjunto de dependências, pode ser vista como um produto potencial. Outra característica importante de um produto é seu ciclo de vida, que se divide em quatro fases básicas: introdução, crescimento, maturidade e declínio. Na introdução, normalmente, há pouco ou nenhum lucro devido as despesas de lançamento de um produto qualquer. Portanto, uma empresa pode variar os níveis de preço e promoção a fim de conseguir bons resultados nessa fase. Durante a fase de crescimento há, finalmente, uma melhoria substancial do lucro. A empresa passa a adotar estratégias para sustentar essa evolução do produto no mercado, podendo melhorar a qualidade ou até acrescentar novas características, tentar se inserir em novos segmentos de mercado, mudar o apelo da propaganda ou mesmo baixar os preços para atrair novos compradores. Quando as vendas de um produto se estabilizam, ele entra no estágio de maturidade. É uma fase que exige um maior desafio dos profissionais de marketing, pois eles têm que lidar tanto com a estabilização do lucro quanto o início de seu declínio. A empresa deve considerar a modificação do mercado ou do produto para manter seu posicionamento. Depois de um bom tempo no mercado é natural que um produto entre em declínio, estágio que pode ser lento ou rápido. Uma empresa deve, então, escolher entre abandonar ou insistir em prolongar a vida desse bem.

2.2.1.2 Praça (Distribuição)

Já a Variável Praça (Distribuição) trata da disponibilidade de um produto para um cliente. Uma empresa deve decidir entre vender seus bens

diretamente ou por meio de intermediários, e também atender a critérios como canais de venda, cobertura, variedade, pontos-de-venda, estoque e transporte. É importante que o cliente tenha fácil acesso a qualquer produto que venha a ter interesse. Para isso o bem ou serviço precisa ser distribuído de forma a atender às conveniências de tempo, quantidade e localização do consumidor alvo. É preciso, também, saber diferenciar as duas formas principais de comercialização onde essa variável age, o atacado e o varejo. O primeiro é uma forma de vendas de grandes quantidades de produto, que costumam ser bem mais baratos por serem destinados diretamente aos lojistas. O varejo, então, significa a venda de produtos ou serviços em menores quantidades diretamente, ou seja, sem intermediários, aos consumidores finais. Outro conceito importante é o de ponto-de-venda (ou PDV), ambiente de loja onde um produto é exposto de forma permanente ou promocional. Shimp (2002, p. 198) destaca o PDV como: “[...] oportunidade de causar impacto considerável no momento em que os compradores estão mais receptivos a novos produtos e marcas alternativas.”

2.2.1.3 Promoção

Na Variável Promoção as empresas usam ferramentas de comunicação para informar sobre seus produtos ou serviços. Propaganda, promoção de vendas, merchandising, relações públicas, força de vendas e marketing direto são as principais ferramentas utilizadas. Nessa variável, o fabricante ou vendedor deve promover o bem ou serviço de forma a provocar desejo no cliente em potencial. Essa promoção deve servir também para expor os principais atributos do produto.

2.2.1.4 Preço

A Variável Preço tem a ver com ações e decisões financeiras, a fim de estabelecer políticas de apreçamento e determinação de preços que devam gerar lucros a uma empresa. Elementos como descontos, concessões, prazos e condições de pagamento são pontos determinantes dessa variável. A quantidade de dinheiro que o consumidor deve pagar por um produto é um ponto crítico no marketing. O preço de um bem ou serviço deve ser definido respeitando o valor esperado pelo cliente, mesmo com o acréscimo de encargos necessários, como custos de produção, entrega, garantia, etc.

2.2.1.5 Outros P’s

Além dessas quatro variáveis do Composto de Marketing, Kotler (2001) sugere a adição de dois outros P’s, relevantes nos tempos atuais. O primeiro deles é a Política, onde as aprovações de leis influem na comercialização e produção de produtos ou serviços, afetando os mercados. E a outra variável é o Público (Opinião Pública), onde novas atitudes e predisposições da sociedade podem afetar seus interesses de compra.

2.3 Estratégias de marketing e oceano azul

Uma organização que segue uma filosofia orientada ao marketing precisa estabelecer uma série de diretrizes para alcançar seus objetivos, identificando e analisando seu mercado-alvo e desenvolvendo atividades relacionadas às variáveis descritas no Composto de Marketing. Somente assim uma Estratégia de Marketing pode ser viabilizada. Essa Estratégia deve ser,

então, implementada e controlada adequadamente para que as metas gerais da empresa sejam alcançadas. “[Estratégia de Marketing é] um plano de ação para analisar um mercado-alvo e desenvolver um mix de marketing para atender as necessidades daquele mercado.” (PRIDE-FERREL, 2001, p. 502, grifo nosso).

2.3.1 Estratégias de marketing: Características

Uma empresa deve definir quais ferramentas pode utilizar como forma de diferenciação competitiva. No caso de um produto específico, ela também deve estar sempre atenta que esse bem tem um ciclo de vida que a obriga em fazer reformulações constantes de estratégias com o passar do tempo, como já mostrado anteriormente. Para um planejamento estratégico de um negócio, Kotler (1996) alerta que se deve estar atento a várias etapas que precedem a formulação da estratégia de marketing. Primeiramente, uma empresa tem uma missão geral bem definida desde sua concepção, mas cada divisão de atuação dentro dela deve ter plena consciência de suas metas e obrigações específicas. Com isso, uma unidade de negócios deve fazer uma análise dos ambientes externos e internos de uma organização9. No primeiro caso, um sistema de inteligência ajuda a rastrear tendências e desenvolvimentos num mercado alvo. Nisso, uma administração deve identificar as oportunidades e ameaças correspondentes. Quanto à análise do ambiente interno, trata-se de saber identificar forças e fraquezas, numa constante revisão de competências dentro de um negócio. Reforçar ou unir departamentos, valorizar os funcionários e descartar processos deficientes e inconsistentes, são ações que ajudam a melhorar a capacidade interna de um grupo. 9

Também conhecida como Análise SWOT, cuja sigla vem das iniciais das palavras Strenghts (Forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças).

Após se definir sua missão e analisar seu ambiente externo e interno, devem-se traçar objetivos relativos ao período do planejamento. Essa formulação de metas é um processo qualitativo, e muitas vezes quantitativo, de organização. É uma qualificação dos objetivos mais importantes aos menos relevantes.

2.3.2 Tipos de estratégias genéricas segundo Porter

Somente então, com as metas estabelecidas, que uma unidade de negócios pode formular sua estratégia. Porter (1986) indica três tipos genéricos de estratégias competitivas que serão demonstradas a seguir.

2.3.2.1 Liderança no custo total

É uma estratégia baseada no menor preço, onde se tenta minimizar ao máximo os gastos com produção e distribuição para se chegar a um apreçamento mais agressivo. Sua vantagem estratégica está em se adotar uma posição de baixo custo no âmbito geral de um grande mercado. Porém, há riscos em sua adoção. Uma empresa pode ter seus custos elevados ou baixos por uma série de fatores, como escala, experiência, localização, eficiência produtiva, investimento em propaganda e assistência, ou poder de negociação com fornecedores ou distribuidores. Portanto, quanto menor o custo total de um negócio em um mercado, mais fácil dele conseguir ser bem sucedido com essa estratégia. Fora isso, fica sempre o alerta de que a concorrência pode também investir em preços ainda mais agressivos, o que pode exigir um re-planejamento estratégico imediato.

2.3.2.2 Diferenciação

Uma empresa dificilmente consegue liderar todas as áreas que atua. Ela pode, então, concentrar seus esforços em uma ou mais de suas qualidades específicas a fim de aprimorar seu desempenho nelas. Num negócio, podemse reforçar esses diferenciais até mesmo acrescentando novas características, o que pode resultar em benefícios extras ao cliente. A estratégia de diferenciação também atua no âmbito de todo um mercado alvo. Ao utilizá-la, normalmente, uma empresa passa a investir mais em sua própria imagem, e conseqüentemente em tecnologia, assistência técnica, distribuição, pesquisa e desenvolvimento, recursos humanos, pesquisa de mercado e qualidade. Tudo isso pode resultar numa elevação considerável de custos.

2.3.2.3 Enfoque

Ao contrário das estratégias anteriores, esta atua em apenas um ou mais segmentos específicos do mercado. Uma empresa, então, se especializa em nichos restritos e neles passa a focar seus principais esforços. A intenção é conquistar a liderança em custos ou mesmo se diferenciar dentro desses mercados-alvo. O risco de adoção desta estratégia consiste na possibilidade de se escolher um segmento que não se revele tão lucrativo ou estável como previsto originalmente pela empresa. Ela serve de introdução para outra, mais nova, chamada a Estratégia do Oceano Azul, que será tratada a seguir.

2.3.3 A estratégia do oceano azul

Qualquer que seja o setor comercial hoje em dia, os mercados estão cada vez mais competitivos, com empresas sempre em busca de crescimento sustentável e lucrativo. As estratégias genéricas de Poter já não são suficientes para muitas organizações manterem resultados positivos em universos cada vez mais saturados. Portanto, diferentes tipos de estratégias têm sido defendidos por muitos teóricos do Marketing. Dentre elas, o foco em inovação está ganhando cada vez mais importância. Sua classificação básica aponta empresas pioneiras e seus seguidores imediatos e tardios. De qualquer forma, esse ponto de vista tem a inovação como se fosse movida simplesmente à tecnologia, promovendo pioneirismos ou futurismos. Essa lógica não necessariamente está oferecendo o valor esperado pelo público alvo porque ele mesmo talvez não esteja preparado para assimilar tal novidade. Uma nova lógica estratégica, no entanto, aponta inovação e valor com a mesma ênfase, onde ambas funcionam alinhadas com utilidade, preço e ganhos de custo. Essa é a base da Estratégia do Oceano Azul. Nela, através de uma busca simultânea de diferenciação e baixo custo, uma empresa deixa de concentrar seu foco em superar as concorrentes para torná-las irrelevantes, atuando em espaços de mercado ainda não explorados. Na Estratégia do Oceano Azul propõem-se a seguinte convenção sobre mercado: [...] imagine um universo de mercado composto de dois tipos de oceano – oceanos vermelhos e oceanos azuis. Os oceanos vermelhos representam todos os setores hoje existentes. É o espaço de mercado conhecido. Já os oceanos azuis abrangem todos os setores não existentes

hoje.

espaço

mercado

desconhecido. (KIM-MAUBOURGNE, 2005, p. 4, grifo nosso)

Nos oceanos vermelhos as perspectivas de lucro e crescimento ficam cada vez menores com a competição acirrada entre as empresas. Já nos oceanos azuis há espaços de mercado ainda não explorados, o que gera demanda e a possibilidade de crescimento altamente lucrativo. Os setores nunca ficam estacionados, estão sempre em evolução, o que garante o constante surgimento de espaços inéditos em qualquer mercado. No entanto, a competição nos oceanos vermelhos ainda reflete como resultado uma oferta bem maior do que a demanda. É nesse ponto que a adoção dessa estratégia tem gerado mais impacto, como mostra o exemplo do Cirque Du Soleil, que quebrou os paradigmas do conceito tradicional de circo, atraindo um grupo totalmente novo de freqüentadores dispostos a pagar caro em um setor já considerado defasado. Outra ocorrência é a Nintendo, que está conquistando muitos consumidores que nunca se interessaram em videogames anteriormente. O uso da Estratégia do Oceano Azul por essa empresa japonesa será detalhado no Capítulo 4.

2.3.3.1 Modelos de análise

Como escapar da competição sangrenta de um oceano vermelho e desbravar os espaços inexplorados de um mercado? Para responder essa pergunta, Kim-Maubourgne (Ibidem, p. 25) propõem uma matriz de avaliação de valor: “[...] modelo analítico fundamental para a inovação de valor e para a criação de oceanos azuis”. Um dos propósitos desse modelo é perceber a situação atual no espaço de mercado já conhecido, o que permite que se compreendam os principais atributos que se baseia uma competição específica de marcas, produtos ou serviços. É feita, então, uma análise de desempenho com base em cada um desses atributos em relação aos benefícios garantidos ao comprador. Essa análise serve para reconstruir elementos de valor para o consumidor e oferecer novos atributos no lugar daqueles mais irrelevantes. Para isso são pensadas quatro ações que questionem o modelo de negócios já

estabelecido no mercado. Esse modelo implica em eliminar, reduzir, criar e elevar atributos e benefícios.

2.3.3.2 Características

Uma boa estratégia do Oceano Azul pode se caracterizar por três tipos bem distintos de qualidades: foco, singularidade e mensagem consistente. Geralmente, manter o foco em poucos atributos de um negócio é suficiente para que uma empresa consiga atingir novas fatias de mercado. Isso aumenta a possibilidade de oferecer um grande benefício que até então não tinha sido percebido pelo consumidor. Nos oceanos vermelhos, uma empresa tende a oferecer atributos e benefícios idênticos à concorrência, perdendo sua singularidade. Nos oceanos azuis, tenta-se resgatar isso, encontrando novos elementos de valor entre os já estabelecidos como padrões de determinado setor. Além disso, uma estratégia deve ter sempre uma mensagem clara, verdadeira e convincente para ser bem sucedida. É transmitir, através de uma mensagem consistente, as principais qualidades e os diferenciais de um produto ou serviço. “Esses três critérios orientam as empresas em seu processo de reconstrução, a fim de revolucionar a criação de valor, tanto para os compradores quanto para si próprias.” (Ibidem, p. 40).

3 SEGMENTAÇÃO E POSICIONAMENTO NO MERCADO DE VIDEOGAMES

Como já foi dito anteriormente, a base de orientação do conceito de Marketing é o ambiente onde se encontram os consumidores em potencial, ou seja, o mercado. No planejamento estratégico é preciso identificar os mercados-alvo e quais suas reais necessidades. É quando uma empresa deve ser capaz de medir e prever a demanda por um produto ou serviço específico. Segundo Kotler (1996, p. 220, grifo nosso): “Mercado é o conjunto de todos os compradores reais e potenciais de um produto”.

3.1 Mercado: Demanda e segmentação

As oportunidades de marketing podem ser mensuradas de forma que as empresas possam distinguir entre diferentes níveis de definição de mercado. Kotler (Idem) utiliza a seguinte divisão: mercados potenciais, mercados disponíveis, mercado disponível qualificado, mercados atendidos e mercados penetrados. Aqueles consumidores que demonstram um nível suficiente de interesse por um produto ou serviço representam o mercado potencial. No entanto, desse público, apenas uma parcela (chamada mercado disponível), tem reais condições financeiras e de acesso ao bem ofertado. E se algo não pode ser vendido a uma fatia desses consumidores específicos, por motivos especiais (como limitação de gênero ou idade), o grupo restante é chamado de mercado disponível qualificado. O mercado atendido (ou mercado-alvo), então, é a parte desse mercado disponível qualificado que uma empresa decide concentrar suas estratégias de marketing. E posteriormente, com as vendas em andamento, o conjunto de consumidores que já adquiriu o produto é chamado de mercado penetrado.

Antes de definir os segmentos de mercado a atingir, uma empresa deve saber estimar a demanda por determinado produto ou serviço. Kotler (1996) alerta que os profissionais de marketing devem também ser capazes de diferenciar entre a demanda do mercado e a demanda da própria empresa. Demanda de mercado por um produto, então, é: [...] o volume total que seria comprado por um grupo definido de consumidores, em determinada área geográfica, em um período de tempo definido, em um ambiente de mercado definido sob um determinado programa de marketing. (Ibidem, p. 221, grifo nosso).

A queda de preços é um fator determinante para um possível aumento de demanda de mercado. Assim, uma empresa pode ajustar e adequar um produto para consumidores de diferentes níveis de renda. Já a demanda da empresa é a sua própria participação na demanda total de mercado, levando em consideração suas vendas estimadas em níveis alternativos de esforços de marketing, cabendo à empresa escolher qual o nível ideal (Ibidem). Dentro desses parâmetros, devem-se estimar as previsões e potencialidades do mercado e de vendas. Para uma determinada empresa, a Previsão de Mercado representa apenas uma parte da demanda de mercado correspondente aos seus gastos no setor industrial; enquanto a Previsão de Vendas da Empresa é o que ela espera vender de acordo com um plano de marketing definido. Potencial de Mercado, então, é o volume total que pode ser explorado dentro de um determinado ambiente de marketing. E o Potencial de Vendas da Empresa representa o limite da demanda da empresa, de acordo com a variação de seus gastos de marketing em relação à concorrência. A estratégia do Oceano Azul identifica como potencial de mercado os espaços ainda não explorados, ou mesmo, desconhecidos. Identificar e trabalhar estratégias específicas para eles pode resultar na criação de demanda e, conseqüentemente, aumento dos lucros de uma empresa. Kotler (1996) aponta como o cerne do marketing estratégico a concretização das seguintes etapas: segmentação, definição de alvo e posicionamento. A primeira etapa visa na identificação e divisão de grupos

distintos de consumidores, de acordo com a demanda e potencial de mercado. A segunda significa escolher qual mercado-alvo ideal. E a terceira consiste no desenvolvimento de estratégias de comunicação, promoção, distribuição, recursos humanos, entre outras, para difundir os principais conceitos e benefícios de determinados produtos. Uma empresa deve levar em consideração que o mercado potencial representa uma escala ampliada dos reais consumidores que ela deve realmente atender. Todo esse público é formado por pessoas distintas, que diferem em desejos, atitudes, disponibilidade financeira, localização geográfica e práticas de compras. Em vez de competir em todos os espaços possíveis, é preciso identificar quais os segmentos de mercados mais adequados e atraentes a se investir. As características dos consumidores em potencial representam as variáveis de segmentação de mercado. Os profissionais de marketing devem ter a habilidade de selecioná-las corretamente, para evitar que um produto venha a ser direcionado a um público que tenha outras necessidades e desejos que estão sendo ofertados. Podemos dividir essas variáveis em quatro categorias: demográficas, geográficas, psicográficas e comportamentais. As Variáveis demográficas incluem características como idade, sexo, tamanho da família, ciclo de vida da família, renda, ocupação, educação, religião,

raça

nacionalidade.

São

peculiaridades

que

podem

ser

imediatamente mensuradas e refletem nas necessidades e comportamento do consumidor. Variáveis geográficas podem ser delimitadas como região, tamanho do município, tamanho da cidade e/ou da área metropolitana, concentração e clima. Também podem ser prontamente mensuradas, além de influenciarem nas necessidades de produtos por clientes potenciais dentro de uma unidade de área de terra. Nesse caso, o número restrito de consumidores é chamado de densidade de mercado (PRIDE-FERRELL, 2001). Variáveis psicográficas são divididas como classe social, estilo de vida e personalidade. São características que podem ser usadas para diferenciar pessoas de um mesmo grupo demográfico ou de determinada área geográfica restrita.

Já as variáveis comportamentais são características como ocasiões, benefícios, condição do usuário, taxa de uso, grau de lealdade, estágio de aptidão e atitude relativa ao produto. Elas são particularidades mais complexas de serem mensuradas, pois refletem aspectos peculiares, o suficiente, para distinguir o comportamento de consumidores com algum detalhe de uso de um produto. O passo seguinte é desenvolver perfis de segmentos de mercado. Cada grupo distinto de consumidores identificado tem características diferentes de acordo com as variáveis de segmentação definidas anteriormente. Isso ajuda a medir o quanto determinado produto pode se ajustar às necessidades do cliente potencial. Nesse momento, o profissional de marketing já é capaz de identificar quais os segmentos de mercado mais atraentes (incluindo os não explorados, segundo a estratégia do Oceano Azul). Então, selecionando os mais relevantes para a empresa, podem ser feitas estimativas de vendas e custos, além de avaliação da concorrência para, enfim, poderem se definir quais os mercadosalvo a se concentrar. Assim uma organização pode ficar em melhor posição tanto para alcançar seus objetivos quanto para atender seus clientes, evitando vendas baixas, custos elevados e graves perdas financeiras.

3.2 Diferenciação e posicionamento

Qualquer empresa ou marca, e seus respectivos produtos ou serviços, podem ser diferenciados. No entanto, nem todos os tipos de diferenciação são relevantes para uma organização; por isso, os profissionais de marketing devem selecionar muito bem as diferenças a serem evidenciadas ao

ponto

atraír

com

eficiência

seu

mercado-alvo.

Trata-se

desenvolvimento de uma estratégia de posicionamento. “Posicionamento é o ato de desenvolver a oferta e a imagem da empresa, de forma que ocupem um lugar distinto e valorizado nas mentes dos consumidores.” (KOTLER, 1996, p. 270, grifo nosso).

As decisões de marketing para um produto dependem e são orientadas pelas definições de posicionamento do mesmo. Deve-se então pensar em três elementos paralelos: no produto oferecido pela empresa, para qual grupo-alvo ele deve atingir e qual a relação com a concorrência (ROCHACHRISTENSEN, 1999). Sobre o produto, os profissionais de marketing necessitam saber exatamente quais são seus benefícios oferecidos, suas categorias específicas e quais os apelos de compra mais atrativos ao consumidor-alvo. Em relação ao grupo-alvo, deve-se pensar quem são e como podem ser descritos os consumidores, portanto levam-se em consideração tanto os aspectos demográficos (sexo, idade, tamanho da família, etc.) quanto os aspectos psicográficos (classe social, estilo de vida e personalidade). Pensando na concorrência, podem ser delimitados outros produtos ou marcas semelhantes, que são considerados pelos consumidores como substitutos adequados aos produzidos pela empresa. Além disso, a imagem dos bens produzidos e da empresa frente às rivais também pode ser analisada, assim como é possível a identificação de espaços ainda não explorados no mercado. Pride-Ferrel (2001, p. 217) reforçam que: “a posição do produto é o resultados das percepções dos clientes quanto a atributos do produto em relação aos das marcas concorrentes”. Mas Kotler (1996) trabalha com a idéia de estratégias de posicionamento dependentes de sete fatores distintos: atributo, benefício, uso/aplicação, usuário, concorrente e preço/qualidade. A idéia é primeiro escolher uma dessas formas de trabalho e, em seguida, escolher quais as diferenças que devem ser promovidas. Então, finalmente, é preciso comunicar de forma eficaz esse posicionamento diretamente ao mercado-alvo, mostrando claramente como uma empresa, produto e/ou serviço se diferenciam de seus concorrentes. Cada indústria é movida pela competição entre empresas distintas, que têm objetivos comuns e desejam atingir fatias de mercado semelhantes. Um setor corre sérios riscos de se tornar estagnado (sem crescimento relevante) quando suas organizações deixam de buscar novas maneiras de obterem vantagens competitivas, ou sejam, de se diferenciarem entre si o suficiente para que alguma consiga se destacar entre as demais.

Segundo

Kotler

(1996),

há

quatro

dimensões

básicas

diferenciação para uma empresa: produto, serviços, pessoal ou imagem. Cada uma delas apresenta variáveis específicas, que serão detalhadas a seguir.

3.2.1 Diferenciação de produto

Qualquer produto físico pode apresentar detalhes que o diferencie de seus concorrentes, mesmo naqueles casos que permitem pouca variação, como determinados tipos de alimentos e remédios. E há, obviamente, aqueles bens que apresentam diversas possibilidades de distinguir-se de outros semelhantes, como a maior parte dos produtos industrializados. Seus principais pontos diferenciadores são: características, desempenho, conformidade, durabilidade, confiabilidade, facilidade de conserto, estilo e design. As características são funcionalidades extras de um produto além de suas próprias funções básicas, que justificam sua existência. Trata-se de uma forte ferramenta competitiva para diferenciar um bem de sua concorrência, portanto, muitas empresas conseguem se destacar quando são pioneiras na implementação de alguma característica considerada inédita. Qualidade de desempenho é referente aos níveis de funcionamento das características básicas de um produto qualquer. Muitos consumidores estão dispostos a medir a performance de muitos bens semelhantes antes de decidirem qual comprar, e eles podem até pagar mais caro por aquele de melhor desempenho, contanto que esse preço não supere o maior valor percebido. A qualidade de conformidade trata do nivelamento de desempenho e características de bens produzidos em escala industrial. A expectativa do consumidor é que qualquer produto atenda suas especificações técnicas exatamente como prometidas. É uma variável que pode influir diretamente na confiança que um comprador tem com uma marca ou empresa. Durabilidade se refere ao tempo de duração estimado de um determinado produto. Muitos produtos, principalmente eletrônicos, já nascem

sujeitos a ficar defasados com o tempo (devido à constante renovação tecnológica do setor), portanto, trata-se de uma variável, que deve ser usada com restrições para se promover um bem. Já a confiabilidade é a variável onde se mede a probabilidade de um produto não apresentar defeitos dentro de seu período estimado de duração. Os consumidores estão dispostos a pagar mais caro por aquilo que for mais confiável, já que desejam evitar as inconveniências de se ver obrigado a consertar um bem comprado. A facilidade de conserto representa o quanto pode ser fácil ou difícil resolver algum problema técnico de um produto. Portanto, se destacam aquelas empresas, que fabricam produtos já preparados para substituição rápida e prática de peças defeituosas por outras novas, já disponíveis para reposição imediata através de um serviço de assistência e garantia ágil e eficiente. A variável estilo trata de como o consumidor vê e sente determinado produto. Um bom visual pode dar personalidade a um bem, de forma que, ele possa se distinguir de seus concorrentes. Além disso, uma embalagem bonita e eficiente pode reforçar o primeiro contato que um comprador pode ter com um objeto, podendo atraí-lo e informá-lo das principais características e atributos do conteúdo a ser consumido. Por fim, design representa a integração de todas essas variáveis anteriores. O designer é um profissional capacitado a pensar no projeto de um produto como um todo, trabalhando em paralelo com as demais equipes de desenvolvimento, analisando os prós e os contras da implantação de diversas características, e de como elas podem ser recebidas, compreendidas e utilizadas pelo consumidor, além de como podem influir nos custos de produção.

3.2.2 Diferenciação de serviços

Uma empresa deve investir na qualidade de seus serviços, servindo como uma base de apoio e complemento aos seus produtos fabricados e vendidos ao consumidor. Nesse caso, as principais características de diferenciação são: entrega, instalação, treinamento do consumidor, serviços de consultoria, consertos e serviços diversos. A entrega diz respeito a como um produto é entregue ao consumidor. Uma empresa deve ter um bom serviço de distribuição pronto para o processo de entrega em tempo ágil, no local exato e, com os devidos cuidados, para que o bem possa chegar ao comprador sem nenhum defeito, exatamente como era esperado. Determinados produtos, principalmente equipamentos pesados, necessitam de um serviço de instalação especializado (que pode ser terceirizado ou oferecido pela própria empresa fabricante), pois são trabalhosos demais para que o próprio cliente possa montá-los, sem pôr em risco a integridade das peças originais. O treinamento do consumidor refere-se a uma equipe especializada, pronta para ajudar e treinar o cliente, na utilização de equipamentos de forma correta e eficiente. As empresas devem oferecer suporte constante de ajuda à utilização de seus produtos e, se for necessário, promover um treinamento completo, tanto para os consumidores, quanto para os distribuidores, que irão vender esses bens. Os serviços de consultoria servem como um auxílio que uma empresa pode oferecer aos seus clientes e parceiros com dados, informações e orientações sobre determinadas especialidades. Assim, pode-se contribuir com o sucesso de outra organização ou profissional e garantir um importante aliado nos negócios. Consertos são serviços de reparos técnicos disponíveis aos consumidores. Essa assistência técnica é especializada e deve estar sempre pronta para atender imediatamente e com eficiência as requisições dos clientes da empresa.

E os serviços diversos são as várias outras formas de uma empresa se diferenciar nessa dimensão específica dos serviços, através de ações diferentes das citadas anteriormente e que também promovam benefícios e acrescentem valor à marca da organização e seus produtos.

3.2.3 Diferenciação pessoal (Recursos humanos)

Um ponto importante que pode resultar em vantagem competitiva para uma empresa é uma política de contratação e treinamento de funcionários qualificados. Uma pessoa com perfil ideal para ser contratada deve ter as seguintes características: competência, cortesia, credibilidade, confiabilidade, responsabilidade e comunicação. Competência significa o preparo e a experiência do funcionário para o serviço exigido. Essa pessoa deve ser também amigável e respeitosa com seus colegas e clientes, uma atitude chamada de cortesia. Esse funcionário deve ter credibilidade, ou seja, construir uma boa reputação por suas atividades dentro e fora da empresa. Já a confiabilidade representa o nível de cuidado e consistência de seu trabalho. Também

muito

importante

que

esse

funcionário

tenha

responsabilidade, sendo comprometido com qualquer atividade que lhe for repassada, além de estar sempre atento aos problemas dos clientes. Além disso, deve sempre manter uma boa comunicação, se esforçando tanto para entender bem o que é pedido, quanto expor claramente aquilo que for necessário.

3.2.4 Diferenciação de imagem

Imagem é como o público vê uma empresa; portanto é um fator de extrema importância e que vai sendo moldado com o passar do tempo através

de mensagens disseminadas por todos os possíveis veículos de comunicação, em um esforço, que exige criatividade e dedicação constante. Seu processo de diferenciação pode ser verificado em símbolos, mídias escritas e audiovisuais, atmosfera e eventos. Símbolos são iconografias, ilustrações, mascotes ou logomarcas capazes de despertar o reconhecimento imediato da empresa e/ou sua marca. É necessário o desenvolvimento de uma identidade visual completa, cujos elementos, incluindo as cores, passam a representar visualmente a presença e/ou a qualidade de uma organização específica. Mídias escritas e audiovisuais se referem às peças publicitárias que divulgam os produtos ou serviços de uma empresa. Diferentes anúncios devem ser feitos e reproduzidos entre mídias distintas, obedecendo a critérios específicos de cada, e tentando passar uma determinada mensagem a um grande número de consumidores potenciais. Atmosfera é o espaço físico de uma determinada empresa, onde são produzidos ou entregues seus produtos ou serviços. Deve também obedecer às regras definidas na identidade visual do grupo, além de características específicas dos projetos de construção e design de interiores responsáveis pela ambientação completa do recinto. E os eventos são ocasiões estratégicas para uma empresa disseminar sua marca e fortalecer sua imagem. Com isso, o público pode vir a veicular o tipo de evento com as empresas patrocinadoras, valorizando o ato, o que pode até reforçar os aspectos sociais e culturais de uma determinada organização.

3.3. Mercado de videogames

Em um dos estudos de base para este trabalho, publicado em 2005 pela ESA (Associação de Software de Entretenimento)1, se apontou que 75% dos chefes de família nos EUA jogavam algum tipo de jogo eletrônico em computadores ou videogames (STAHIE, 2005). Para uma população com quase 300 milhões de norte-americanos (CONTRIBUIDORES DA WIKIPÉDIA, 2007), esse percentual representa um mercado consumidor gigantesco que, no entanto, apresenta certas particularidades que só podem ser entendidas depois de se conhecer alguns fatos importantes da evolução dessa grande indústria de entretenimento.

3.3.1 A evolução da indústria dos jogos eletrônicos: Nascimento, ascensão e declínio

Os videogames só surgiram como meio de entretenimento comercial em 1971. Nas décadas anteriores, diversos projetos independentes e de caráter experimental foram desenvolvidos em diversos países na tentativa de criar jogos eletrônicos. No entanto, poucos foram realmente relevantes para essa indústria que também foi influenciada pelas máquinas de diversão mecânicas, chamadas de arcades (como o jukebox2 e o pinball3), que

A ESA lança relatórios anuais com informações referentes ao mercado consumidor de

games, com base em pesquisas realizadas em cerca de diferentes 1.500 lares espalhados por todo território dos EUA. 2

Aparelho de reprodução semi-automática de músicas selecionadas pelo usuário.

Jogo eletro-mecânico onde se manipula duas ou mais palhetas (chamadas “flippers”,

em inglês) para controlar a direção de uma bola de metal, evitando que ela caia em determinados espaços e marcando pontos ao atingir certos objetos espalhados pela área do gabinete.

funcionavam através da colocação de moedas e já existiam desde o final do século XIX. Em 1951, Ralph Baer, engenheiro alemão, radicado nos EUA, teve a idéia de criar um aparelho de TV interativo com jogos, mas a companhia de comunicação eletrônica Loral, na qual ele trabalhava, não se empolgou com o projeto. Somente em 1966, quando já era chefe da Divisão de Equipamentos e Design da Sanders Associates, Baer pôs em prática o conceito de sua televisão interativa, desenhando e esquematizando em papel aquilo que viria a servir de base para um aparelho que ele montaria em conjunto com sua equipe e seria demonstrado, pela primeira vez, já no final daquele mesmo ano. Na documentação original, Baer descreve a máquina de jogos como um dispositivo de baixo custo que se ligaria a qualquer aparelho de TV, além de listar categorias de jogos como ação, quebra-cabeça, instrucional e esportes. Esse projeto evoluiria ao ponto do aparelho permitir múltiplos games e até dois jogares simultâneos, sendo chamado originalmente de Home TV Game. Um novo protótipo é demonstrado em 1968 para as principais fabricantes de aparelhos de TV, do momento, mas nenhuma delas resolve licenciar a tecnologia já que estavam mais interessadas no novo mercado de TV a cabo. De qualquer forma, a apresentação do Home TV Game impressionou um dos membros da equipe da RCA, Bill Enders. Poucos anos mais tarde, ao assumir o cargo de vice-presidente da empresa concorrente Magnavox, Enders consegue convencer a companhia de comprar os direitos da invenção de Ralph Baer. Em 1972, surgiu o Magnavox Odyssey, que se tornaria o primeiro console caseiro de videogame da história a ser lançado comercialmente, custando US$ 100,00. Como no protótipo, o sistema podia rodar múltiplos jogos gravados em cartuchos que mais pareciam cartões, mas a fabricante decide reduzir os custos e lançá-lo sem a capacidade reproduzir tanto os efeitos sonoros como as imagens coloridas. A Magnavox promoveu o console de diversas formas. Ela fez apresentações simultâneas em diversos estados americanos para apresentar suas novas linhas de produtos, incluindo o Odyssey, para a imprensa e lojistas.

Isso resultou que a empresa teve que distribuir várias unidades produzidas para lojas das maiores cidades dos EUA. Um flyer massivamente divulgado na época apresentava o videogame, introduzindo a idéia de um sistema exclusivo para jogos eletrônicos (ver Figura 1).

Figura 1 – Flyer original de 1972 promovendo o Odyssey

Também foram feitas propagandas televisivas para promover o Odyssey, mas a primeira campanha tinha um erro que, provavelmente, influenciou nas baixas vendas do console durante um tempo. No comercial ficava a impressão de que o aparelho só podia funcionar com televisores fabricados pela própria Magnavox, o que não era verdade, pois ele era compatível com qualquer outro tipo de TV no mercado. As vendas, então, só foram impulsionadas quando um novo comercial foi ao ar, no outono americano de 1972, com a participação de Frank Sinatra, cuja reputação ajudou que aproximadamente

100

mil

unidades

Magnavox

Odyssey

fossem

comercializadas até o fim do ano. Outro erro de marketing notável da empresa foi limitar as vendas de seus produtos somente a revendedores autorizados; assim, algumas das maiores lojas independentes americanas simplesmente nunca tinham o

Magnavox Odyssey disponível. Além disso, devido à falta de treinamento dos lojistas que não sabiam ainda lidar com esse novo tipo de produto, os pacotes (ou pack’s) contendo vários jogos fracassaram em vendas. Ainda assim, no seu segundo ano, o videogame vendeu cerca de 80 mil unidades. Nos anos seguintes, os principais lucros da Magnavox com o Odyssey seriam resultados de taxas de licenciamento da tecnologia dentro e fora dos EUA (Fato que, no Japão, marcou a entrada da Nintendo no mercado de videogames), além de vários processos legais contra companhias, que copiavam e produziam seus próprios “clones” do console. Uma dessas empresas, sozinha, foi obrigada a pagar US$ 700 mil por ter supostamente copiado o jogo de ping-pong do Odyssey e estar obtendo grandes lucros com isso. Ela era a Atari. Em meados da década de 1960, o estudante Nolan Bushnell passava grande parte do seu tempo jogando uma demonstração de um jogo chamado Spacewar! no mainframe 4 da Universidade de Utah, nos EUA. O game, criado pelo especialista em I.A.5 Steve Russel, apesar de experimental e disponível em poucas faculdades americanas, ainda hoje é considerado um marco criativo para a industria e um dos mais influentes. Bushnell, depois de conhecer o Spacewar! e ter trabalhado como responsável por arcades em um parque de diversões, ficara convencido da viabilidade comercial dos jogos eletrônicos. Por oito anos ele perseguiu a idéia de fazer uma versão de arcade do seu game favorito, ao ponto de chegar até a transformar o quarto da própria filha em uma oficina. Em 1971, com a ajuda de seu colega Ted Dabney, ele finaliza sua própria versão de Spacewar!, que atenderia pelo nome de Computer Space. Computer Space se tornou o primeiro arcade de videogame da história a ser produzido comercialmente, depois que Bushnell e Dabney assinaram um acordo com uma pequena empresa que fabricava jogos mecânicos de perguntas e respostas operados por moedas chamada Nutting Associates. 1.500 unidades foram produzidas, mas seus controles complexos, que exigiam um extenso manual de instruções, transformaram a máquina em

Computador de grande porte.

Sigla para Inteligência Artificial.

um fracasso de vendas. Sua dupla criadora, no entanto, não desistiu das idéias originais sobre um possível mercado lucrativo de videogames e em 1972 a Atari Inc. foi fundada. Bushnell logo começou a trabalhar em um jogo de corridas usando o sistema de física do Computer Space para tentar atrair a atenção de outras empresas de arcades que poderiam publicar e distribuir o que fosse produzido pela a Atari. Paralelo a isso, colocou o recém-contratado engenheiro Allan Alcorn para desenvolver um jogo de tênis para a General Eletrics. Na verdade, esse contrato não existia e Bushnell o usou, para convencer a Alcorn dessa nova responsabilidade. Assim nasceu PONG, o primeiro grande sucesso da indústria dos videogames. PONG era um arcade aparentemente rudimentar. Sua jogabilidade 6 era simples o suficiente para não exigir que o jogador lesse um manual complexo como no caso de Computer Space para poder disputar uma partida qualquer. O objetivo era acertar a esfera (bola) com sua raquete (barra vertical) e lançar para o campo adversário, marcando ponto, quando a bola passasse do campo adversário. Como a primeira tentativa de mostrar o jogo, para outras empresas não foi bem sucedida, Bushnell resolveu testar um protótipo do arcade PONG em um bar. A máquina, no entanto, pára de funcionar em sua primeira noite no estabelecimento. Para surpresa de Bushnell o problema foi causado simplesmente por ela estar lotada de moedas. O fato inusitado motiva a equipe da Atari em produzir e distribuir PONG por conta própria (Ver Figura 2).

Maneira de como um jogador interage com um jogo eletrônico.

Figura 2 – Flyer de PONG mostrando a Atari como empresa pioneira

8.500 unidades de PONG foram vendidas em seu primeiro ano, 1972. O preço de custo de cada arcade produzido era de US$ 500,00, mas ele era vendido por US$ 1.200,00. Era o primeiro produto do tipo a gerar lucros significativos. A partir do ano seguinte, várias empresas começaram a copiar e lançar suas próprias versões do jogo, obrigando a própria Atari a lançar variações da máquina. No entanto, quando a Magnavox tomou conhecimento de PONG, resolveu abrir um processo acusando a Atari de plágio. Embora alguns jogos experimentais de tênis tenham sido desenvolvidos nas décadas anteriores às de 1970, devido à mecânica simples, que esse tipo de game exigia, a Atari foi condenada a pagar royalties à Magnavox por cada unidade de PONG vendida. Isso porque foi provado que Nolan Bushnell esteve em uma das exibições de apresentação do Odyssey antes de seu lançamento. Ainda hoje, Bushnell afirma não ter copiado o jogo da concorrente e Ralph Baer, criador do projeto original do Odyssey, nunca recebeu qualquer quantia por esse e muitos outros processos que a Magnavox abriria nos anos seguintes.

O mercado de videogames nos EUA estava em ascensão, principalmente pelo sucesso dos arcades. Com isso, várias companhias surgiam no mercado, mas poucas realmente obtinham lucro. A Atari chegou a criar, secretamente, uma empresa rival para desenvolver versões de seus próprios jogos, a Kee Games, já que cada companhia distribuidora tinha exclusividade de determinadas áreas de operação. A Kee Games produziu o próximo grande sucesso da indústria, Tank, em 1974. Ambas se aproveitaram do bom momento para se fundir, oficialmente, o que tornaria a Atari a mais poderosa organização especializada em games daquela década. Vários avanços tecnológicos e criativos marcaram a indústria naquele momento. Os videogames passaram a usar microprocessadores ao invés de um emaranhado de circuitos, além de passarem a ser programáveis, o que permitia que os jogos fossem congelados e tivessem suas velocidades ou tempos alterados, o que poderia mudar drasticamente a experiência de se jogar. Os games também passaram a ter mais contexto e histórias, o que resultou nas primeiras críticas quanto ao conteúdo violento de alguns. A Atari é, então, comprada pela Warner Communications e, ainda sob o comando de Bushnell, desenvolve o console caseiro Atari 2600, com base nas principais tendências na época, e que tem um lançamento extremamente bem sucedido, custando US$ 249,00. Posteriormente, alguns de seus funcionários deixam a empresa para montar a Activision, primeira desenvolvedora de games independente da história, exemplo que seria seguido por várias outras dali pra frente. Naquele mesmo período, no Japão, várias empresas começavam a seguir o modelo desenvolvido nos EUA, criando assim um mercado paralelo e lucrativo. Nomes como Nintendo, Sega, Namco, entre outras, começavam a se firmar nesse negócio. A empresa Taito é uma das mais bem sucedidas, desenvolvendo arcades revolucionários, muitos sob encomenda da companhia americana Midway Games. Ela criou também, em 1978, um game de tiro que ajudou a aumentar significativamente a popularidade dos videogames, Space Invaders. Seu maior mérito, além da jogabilidade simples e divertida, era o inédito “high-score”, ou seja, a pontuação máxima obtida até então no jogo. Isso aumentava o grau de envolvimento dos jogadores e criava uma nova meta para as partidas: bater os recordes de outros pessoas.

Quando Space Invaders foi adaptado e lançado para o Atari 2600 (ver Figura 3), as vendas explodem, mesmo com a presença de um novo concorrente no mercado, o Intellivision, console produzido pela Mattel ainda mais avançado do que qualquer outro. Dois anos depois, com o aparecimento de mais outro concorrente, a indústria começou a dar sinais de instabilidade, com um crescente aumento de prejuízos e perdas financeiras. A situação viria a se agravar com a chegada dos computadores caseiros, como o Commodore 64, o MSX e o Apple Macintosh, vendidos a preços bem competitivos.

Figura 3 – Capa da versão de Space Invaders para o Atari 2600

A indústria dos arcades, no entanto, continuava crescendo. PacMan, produzido pela Namco, se tornou um dos maiores sucessos da história dos videogames, com mais de 300 mil unidades vendidas em todo o mundo. O herói do jogo, que tinha um formato semelhante a uma pizza, e seus quatro inimigos fantasmas passaram a ilustrar uma campanha de merchandising massiva que ajuda a popularizar o game. Outra companhia japonesa, a Nintendo, tenta se inserir no mercado americano, abrindo uma filial em Nova York e, posteriormente, se mudando para Seattle. Mas o período não era nada promissor nos EUA. A maioria das empresas acumulava prejuízos, enquanto algumas começavam a desaparecer. O consumidor preferia investir nos computadores, que surgiam na época e que ofereciam, além dos games, programas educacionais e variados. A indústria, então, entrou num período de estagnação, sem jogos interessantes e criativos,

e que evoluiu ao colapso total em 1984. Enquanto suas concorrentes faliam, a Atari era vendida pela Warner, depois de gerar uma perda de US$ 356 milhões.

3.3.2 A evolução da indústria dos jogos eletrônicos: Uma empresa japonesa salva o mercado de videogames

Antes da crise de 1984, o presidente da Nintendo no Japão, Hiroshi Yamauchi, insatisfeito com o rendimento de sua própria companhia, já exigia de suas equipes que buscassem soluções realmente inovadoras para salvá-los de uma também possível falência. A empresa foi criada em 1889, na cidade de Kyoto, Japão, produzindo cartões de um baralho tradicional em seu país, chamado Hanafuda. Durante o século XX, ela atuou em outros diversos nichos de pequenos negócios, como uma rede de motéis e uma companhia de táxi. Mas era o mercado de entretenimento eletrônico que Yamauchi mais vislumbrava desde que começou a fabricar brinquedos em meados da década de 1960. Dois funcionários de Yamauchi fizeram a diferença quando ele resolveu investir no mercado de videogames. Gunpey Yokoi era um talentoso engenheiro eletrônico que projetou uma série de brinquedos bem sucedidos para a Nintendo no início da década de 1970. Yokoi viria a ser o mentor do jovem Shigeru Miyamoto, artista gráfico contratado em 1977 depois de se formar em design industrial. Então encarregado de desenvolver

exclusivamente produtos

relacionados a videogames, Yokoi voltava para casa em um trem-bala, numa determinada noite, quando observou um homem, aparentemente entediado, pressionando os botões de uma calculadora com visor de LCD 7 como se estivesse apenas fazendo aquilo para passar o tempo. Yokoi pensou, então, que uma máquina de games portátil fosse particularmente interessante para

Cristal líquido.

esse tipo de consumidor: adultos trabalhadores que só poderiam se divertir casualmente. Assim também nasceu a linha de mini-games portáteis Game & Watch, da Nintendo, em 1980. Desenvolvidos por Yokoi, esses aparelhos, inicialmente com apenas um jogo instalado, poderiam ser jogados em uma tela de LCD, assim como apresentavam funções de relógio e alarme. Durante praticamente onze anos, mais de cinqüenta dessas máquinas foram lançadas; incluindo alguns avanços importantes para o futuro dos videogames, como versões com duas telas e um botão direcional em forma de cruz, apelidado de “D-Pad”, que era bem menor, mais simples de ser produzido e mais prático de ser manuseado do que qualquer dispositivo que na época tivesse função semelhante. Esse botão se tornaria padrão para todos os controles produzidos, de qualquer marca de videogame, de 1985 até hoje. Mesmo com o relativo sucesso do lançamento do Game & Watch, Yamauchi continuava insatisfeito com o desempenho da empresa no mercado de arcades, especialmente com o jogo de tiro Radarscope, que estava se revelando um fracasso. O presidente da Nintendo depois de ver o interesse do jovem designer Miyamoto em criar um game, lhe encarregou de transformar Radarscope em algo novo e lucrativo. Supervisionado por Yokoi, Miyamoto desenvolveu Donkey Kong, onde um herói gorducho e desajeitado (chamado “Jumpman”) tenta salvar sua namorada de um gorila. Miyamoto insistia que esse animal não deveria parecer mau e repugnante, apenas engraçado, apesar de claramente inspirado no King Kong. (Sheff, 1993). Nos escritórios americanos da empresa, Donkey Kong foi recebido com descrença, devido ao nome estranho (“Macaco Burro”) e a temática divertida do jogo, afinal, quase todos os arcades bem sucedidos envolviam tiros, armas e destruição. Mas quando lançado em 1981, ele se tornaria o primeiro game de grande sucesso popular produzido pela Nintendo. Miyamoto adaptou o jogo para a linha Game & Watch (ver Figura 4), além de uma versão mais simplificada envolvendo o personagem Popeye, da King Features. Milhões desses aparelhos foram vendidos e Miyamoto foi promovido a chefe de uma nova divisão da empresa, a P&D 4, responsável exclusivamente em desenvolver os jogos mais importantes da empresa.

Figura 4 – Versão de Donkey Kong para o Game & Watch

Depois de ganhar a experiência e conhecimento técnico necessários com o desenvolvimento de sistemas baseados na tecnologia licenciada pela Magnavox, a Nintendo iniciou seu projeto mais caro e arriscado: um sistema de videogames totalmente desenvolvido pela empresa. O presidente Yamauchi escalou uma equipe exclusiva para esse trabalho, liderada do Masayuki Uemura, que tinha a seguinte instrução: “desenvolver algo que os demais fabricantes não conseguissem copiar por no mínimo um ano.” (Sheff, 1993, p. 39). Yamauchi queria ao mesmo tempo o console mais avançado tecnologicamente do momento, mas também mais barato do que os concorrentes. Esse era o maior desafio do projeto, já que a meta imposta pelo presidente era de 9.800 ienes, enquanto os principais videogames da época não custassem menos do que 30 mil ienes (cerca de US$ 200,00). Apesar da existência de processadores de 16-bits, Uemura decidiu trabalhar com um de 8-bits para reduzir os custos e exigiu que sua equipe desenvolvesse soluções para atender todas as exigências de um videogame complexo. Para isso, a empresa desenvolveu dois chips baratos e distintos, que trabalhariam integrados, um representando a unidade de processamento central básica (CPU) e o outro sendo a unidade de processamento de imagens (PPU).

Convencer alguma fábrica de semicondutores a produzir essa tecnologia foi outro desafio. A Nintendo não queria que os chips custassem mais do que 2 mil ienes, o que era um preço inaceitável para as fabricantes; a não ser que o volume de vendas justificasse a produção de milhares de chips. Mas Yamauchi não pensava pequeno e propôs a encomenda de três milhões de chips em apenas dois anos, um número inacreditável até para os próprios funcionários da Nintendo, já que nunca houve demanda para tanto nesse mercado, ainda mais no Japão. O projeto, então, continuou em desenvolvimento e todas as idéias de Uemura e sua equipe passavam pela supervisão do presidente antes de serem colocadas em prática. Yamauchi instruiu que fossem eliminadas quaisquer funções supérfluas do console, como teclados, modems ou o uso de disquetes no lugar de cartuchos. Ele instruiu, no entanto, que o produto tivesse uma conexão adicional que permitisse futuras expansões. Além disso, também exigiu dedicação especial pela estética do produto (que deveria parecer um brinquedo para atrair as crianças) e um controle extremamente prático (O botão “D-Pad” para movimentação, dois botões de ação – “A” e “B”, um botão “Start” para iniciar ou pausar as partidas, e um botão “Select” para a seleção dentro de listas de opções que alguns jogos mostravam). Em 1983, Yamauchi expande uma nova fábrica para aumentar a capacidade de produção da empresa, o que valoriza a marca Nintendo na Bolsa de Valores de Tóquio. Custando cerca de US$ 100,00, ele passa a vender o produto para os lojistas impondo um preço tão baixo que quase não se teria lucros com os aparelhos. A idéia era usar o hardware como simples ferramenta pra vender o software, ou seja, os jogos. Os atacadistas aceitaram o desafio e o Family Computer (Computador familiar), ou Famicon, foi lançado no Japão promovido por uma campanha publicitária massiva. 500 mil unidades foram vendidas em apenas dois meses e mesmo enfrentando um grave problema de recall dessa primeira remessa, o console marcou um sucesso sem precedentes para uma indústria que, naquele momento, vivia sua pior fase nos EUA. Motivada pela “Nintendomania” no Japão, a empresa de Hiroshi Yamauchi começou a desenvolver a versão americana do Famicon. Enquanto no Japão, a empresa começava a ceder espaço para os desenvolvedores

independentes prepararem jogos para seu sistema, nos EUA ela procurava firmar acordos para o lançamento do console. Com certo receio da concorrência da Atari, que ainda dominava o mercado, os executivos da Nintendo propuseram um acordo entre as duas para que a companhia americana viesse a distribuir o Famicon fora do Japão. Esse acordo ficou muito próximo de ser oficializado, mas a Atari desistiu do trato depois de suspeitar que a fabricante japonesa estivesse fechando outros contratos semelhantes em paralelo. Então, a Nintendo decidiu assumir, sozinha, a responsabilidade de distribuir o console nos EUA, afinal de contas, já tinha até uma filial nesse território. Ela começou a demonstrar o console em eventos e feiras de eletrônica para tentar atrair a atenção dos varejistas, mas estes estavam tão céticos quanto ao mercado de videogames que a empresa se viu obrigada a concordar em recomprar os produtos que não fossem vendidos pelas lojas. Outro detalhe importante seria ajustar o aparelho para o mercado americano, que estava cada vez mais interessado em computadores do que videogames. O Famicon passara a se chamar NES (Nintendo Entertainment System) e seu design não deveria parecer como um brinquedo, ao contrário de sua versão japonesa. O produto chegou às lojas em um pacote que incluía um robô (chamado R.O.B. – Robotic Operation Buddy – que só teve utilidade real com dois games lançados oficialmente), uma pistola (exclusiva para “shooters”8), dois jogos e dois controles, além do próprio console. Esse “pack”, que vendia o NES como um sistema de entretenimento completo, custava US$ 249,00. O sucesso foi imediato e a Nintendo decidiu lançar um novo pacote por US 199,00 (ver Figura 5), agora sem o robô R.O.B. e seu jogo específico, mas com um novo game que tinha como protagonista o mesmo herói gorducho de Donkey Kong, agora batizado de Mario. Mais uma vez desenvolvido por Shigeru Miyamoto, Super Mario Bros. se tornou o maior sucesso da época, ajudando a promover o NES e revivendo o mercado de videogames nos EUA.

Jogos de tiro, como Wild Gunman e Duck Hunt.

Figura 5 – Pacote do NES com o jogo Super Mario Bros.

A Nintendo iniciou um crescimento sem precedentes, se tornando uma das empresas mais lucrativas e poderosas do Japão. O desempenho de vendas do Famicon/NES em seus primeiros anos foi tão bom que garantiu uma base instalada de usuários grande o suficiente para combater qualquer concorrência de aparelhos mais novos e avançados tecnologicamente (Master System da Sega, Atari 7800 da Atari, PC Engine da NEC, entre outros). A empresa também sofreu processos e acusações de monopólio e bloqueio eletrônico, mas nada que abalasse a performance de seu sistema. Campanhas publicitárias e promocionais ajudaram no desempenho tão extraordinário do console, mas é certo que a qualidade dos games produzidos pela própria Nintendo foi determinante para tamanha aceitação popular. O elevado critério de qualidade da empresa (que também aprovava – ou não - qualquer jogo produzido por desenvolvedores externos para seu videogame) resultou em algumas das franquias mais conhecidas e adoradas da indústria, como Mario, Zelda e Metroid. Na segunda metade da década de 1980, Gunpey Yokoi inicia o desenvolvimento do primeiro console portátil da Nintendo, o Game Boy. Paralelo a isso, o russo Alexey Pajitnov cria um dos jogos mais importantes da indústria, o Tetris. A Nintendo briga com a Atari pelos direitos do jogo de

quebra-cabeça revolucionário, que tinha enorme apelo entre o público casual, que normalmente não se interessava por videogames. A Nintendo venceu nos tribunais e em 1989, o Game Boy foi lançado em um pacote contendo Tetris, por US$ 149,95. O aparelho se tornou o primeiro console portátil bem sucedido comercialmente e gerou uma das linhas de produtos mais vendidas da história dos videogames, com mais de 188 milhões de unidades vendidas (GAME BOY, 2006). Em 1990, a Sega começa a conquistar uma fatia significava do mercado dominado pela Nintendo entre os consoles caseiros, principalmente nos EUA, único território onde seu poderoso Mega-Drive era chamado de Genesis. O aparelho de 16bits era capaz de emular com perfeição arcades de sucesso da época, além de ter o apoio de grandes produtoras americanas, como a Eletronic Arts. Mas o jogo Super Mario Bros. 3 ajuda o NES a ter seu melhor ano. A Nintendo entra numa nova década com 90% de fatia do mercado total de videogames no mundo inteiro (POLSSON, 2007).

3.3.3 A evolução da indústria dos jogos eletrônicos: A solidificação de uma indústria de massa.

Ainda desfrutando de uma hegemonia em um mercado que ela mesma ajudara a estabelecer uma significativa parte dos principais padrões da época, a Nintendo resolve lançar uma versão mais avançada de seu adorado console. O Super Famicon (Super Nintendo Entertainment System, ou Super NES, nos EUA) é lançado acompanhado de mais uma nova aventura de Mario, Super Mario World. Cerca de 300 mil consoles são vendidos apenas no primeiro dia de vendas no Japão, em novembro de 1990. Antes do Super NES sair no território americano, a Sega lançou um mascote para concorrer com Mario. Sonic the Hedgehog (“Sonic, o porco espinho”) é lançado para o Mega-Drive e Genesis com um personagem, que também pulava em cima dos inimigos em cenários coloridos, mas era mais

rápido e radical do que o personagem da Nintendo. Essa guerra de marcas entre as duas empresas marcaria essa geração de consoles de 16-bits. O lançamento do Super NES nos EUA, também é extremamente bem sucedido, mas o mercado crescera de tal forma que a Sega também conseguia desfrutar de bons lucros com o desempenho do Genesis. Ela chega até a lançar um concorrente ao Game Boy, o Game Gear que, assim como produtos semelhantes de outras empresas, era bem mais avançado e suportava gráficos coloridos (ao contrário do modelo produzido pela Nintendo na época). Mas o fato é que em 20 meses o Game Boy já acumulava 8 milhões de aparelhos vendidos e qualquer tentativa da concorrência se revelaria frustrada a combater essa linha da Nintendo. Muitos outros consoles caseiros surgiram na época, para tentar combater os da Nintendo e da Sega. O Neo Geo, da gigante dos arcades SNK, era tão avançado quanto os preços elevadíssimos de seu console e jogos. A Phillips lançou uma linha de aparelhos, que suportava um novo formato, chamado CD-I, que seria uma nova alternativa para os CD-Roms, que já se proliferavam na indústria. E adotando esses CD-Roms como mídia, no lugar de cartuchos, surgiram novos sistemas da Commodore, Atari e até de um empreendimento conjunto entre 7 companhias, chamado 3DO Company. Todos falharam. Sega e Nintendo, tentavam, então, se adaptar à nova tendência de usar CDs como mídia principal. Assim, extensões, aceitando o novo formato foram desenvolvidas para seus consoles de 16-bits. No entanto, somente o Sega CD, para o Mega-Drive/Genesis, foi lançado, não causando grande impacto. A Nintendo chegou a apresentar seu periférico, desenvolvido em parceria com a mega-fabricante de eletrônicos Sony. O projeto que reuniria as duas poderosas empresas japonesas se chamava PlayStation. Apesar do PlayStation ter sido demonstrado pela primeira vez já em 2001 e o sistema ter entrado em avançado estágio de desenvolvimento, o acordo entre as duas empresas não vingou, gerando uma polêmica no Japão9.

Quando as duas empresas japonesas assinaram contrato no final da década de 1980,

ficou determinado que a Sony teria controle total sobre qualquer jogo produzido no formato de CD-Rom para o PlayStation. Anos mais tarde, ao tomar ciência de tal detalhe,

Assim, a Sony decidiu continuar com o projeto e lançá-lo como um console próprio, em 1994. Na época, a Sega já tinha lançado seu novo videogame, o Saturn, e a Nintendo finalizava o sucessor do Super NES. Essa nova geração marcava o estabelecimento dos gráficos 3d na industria doméstica, pois embora vários jogos dos sistemas antigos já adotassem tal tecnologia, ela só se tornaria um padrão daquele momento em diante. Isso permitia uma série de avanços para o conteúdo dos games, oferecendo maior imersão e fidelidade cinematográfica. Além disso, o formato em CD, com grande capacidade de armazenamento e baixo custo de produção, dava a possibilidade de outros recursos como histórias mais extensas, longos vídeos pré-renderizados além de trilhas e efeitos sonoros mais realistas. A questão do formato de mídia foi o primeiro grande erro da Nintendo nessa geração. Seu novo console, o Nintendo 64, ainda utilizava cartuchos, o que limitava sua capacidade de explorar todo seu poderio gráfico e demais características técnicas. Enquanto ele era capaz de reproduzir mundos totalmente 3d no revolucionário Mario 6410, era praticamente impossível de mostrar os vídeos filmados com atores reais e os sons ultrarealistas do sucesso Resident Evil, jogo de terror lançado para o PlayStation. A Sony então explorou ao máximo essa capacidade promovendo o PlayStation como uma nova forma de entretenimento adulto. Seus principais jogos eram focados para o público masculino, maior de 18 anos, e quase todas as campanhas publicitárias procuravam atingi-los (ver Figura 6). As Hiroshi Yamauchi, presidente da Nintendo mandou que, secretamente, o acordo fosse desfeito e, durante uma feira da indústria, um novo acordo foi anunciado com a Philips. No Japão, o ato foi considerado uma traição, principalmente pelo fato da nova aliada da Nintendo ser européia. Posteriormente, essa aliança mudaria, com a Nintendo apenas liberando suas licenças de games para as plataformas CD-I. 10

Com esse jogo, Shigeru Miyamoto conseguiu adaptar a mecânica dos jogos 2d para

3d para o remodelado controle do Nintendo 64, graças a um novo tipo de alavanca que, ao contrário do “D-Pad”, permitia uma graduação de intensidade ao movimento do personagem, o que se revelou ideal para jogos em terceira dimensão. Além disso, o controle apresentava mais duas inovações: um botão de gatilho e um sistema de vibração de acordo com os acontecimentos do game. Todas essas funções foram copiadas pelas empresas concorrentes.

propagandas de videogames, assim, ficaram mais refinadas e inteligentes. Mais ou menos nessa época, a Nintendo lançava uma de suas franquias mais lucrativas, Pokémon, para o Game Boy Color. Seu exclusivo sucesso entre as crianças, aliado à publicidade agressiva da Sony, ajudou a marcar a imagem da Nintendo como infantil.

Figura 6 – Anúncio de jogo para o PlayStation.

O Nintendo 64 continuava perdendo cada vez mais espaço e o Saturn já era praticamente descartado da disputa. Nintendo e Sega resolveram acelerar o desenvolvimento de novos sistemas para tentar interromper o crescimento avassalador da Sony no mercado. Gunpey Yokoi projetou o Virtual Boy, lançado em 1996. Tratava-se de um híbrido de console caseiro e portátil, procurando funcionar como uma máquina de realidade virtual, onde imagens (rudimentares e em apenas 2 cores: preto e vermelho) são representadas dentro de um imenso e desconfortável óculos de terceira dimensão. Projeto, ousado e caro, proporcionou um fracasso imediato, o maior da história da Nintendo. Com isso, Yokoi foi demitido e acabou falecendo no ano seguinte, vítima de um acidente de carro. A imagem da Nintendo estava manchada e a Sony já dominava todos os principais mercados de consoles caseiros do mundo. A Sega ainda

arriscou em lançar mais um sistema, o Dreamcast, que embora não tenha sido um grande sucesso, foi o primeiro a vir com um modem embutido, possibilitando

partidas

pela

internet

(que

já

eram

uma

febre

nos

computadores). Naquele momento, o mercado de games, no geral, era tão grande que permitia as indústrias de PCs e videogames evoluírem de forma totalmente independente. Foi quando a americana Microsoft, que dominava o mercado de sistemas operacionais para PC (tendo, inclusive, preparado um sistema Windows exclusivo para o Dreamcast) começou a se interessar na indústria de videogames. Ela começou a projetar o Xbox para enfrentar a nova geração dos sistemas das japonesas Sony, Nintendo e Sega. No entanto, apesar do crescimento contínuo da indústria, não haveria espaço para quatro plataformas distintas. Aproveitando o sucesso esmagador de seu primeiro produto nesse tipo de negócios, a Sony lança em 2000 o aguardado PlayStation 2, compatível com DVD; agora o sistema não acumulava somente função de jogos, mas também de DVD-Player; essa nova mídia permitia muito mais capacidade para games ainda mais complexos. Era também a época do surgimento do maior fenômeno da indústria entre o público casual. The Sims, criação do designer Will Wright, se tornou o jogo de computador mais vendido da história, tornandose um sucesso até entre o público feminino11. O PlayStation 2, que rodava os jogos de seu antecessor ofuscou o sistema da Sega. A beira de uma falência, devido aos prejuízos com o Dreamcast, a empresa anunciou sua desistência da fabricação de consoles para se concentrar apenas no desenvolvimento de games para todas as plataformas existentes. No fim de 2001, ano que já revelara o sucessor do Game Boy, o Game Boy Advance, chegam ao mercado o Xbox, da Microsoft, e o Gamecube, novo videogame da Nintendo. Nos EUA, a indústria de jogos eletrônicos tem seu maior rendimento até então registrado, crescendo 42% do ano anterior e faturando cerca de US$ 10,3 bilhões (MATTHEWS, 2007).

No geral, as mulheres nunca tiveram muita afeição com o conteúdo violento de grande

parte dos jogos modernos, portanto representavam um nicho muito específico de consumidores.

Determinados jogos garantiram a lucratividade de todas as três empresas, mesmo que a Sony continuasse a se destacar no mercado de consoles caseiros, e a Nintendo no de portáteis. O polêmico Gran Theft Auto 3 e suas continuações, para o PlayStation 2, venderam quase 50 milhões de unidades. A franquia Halo, exclusiva da Microsoft, rendeu cerca de 13 milhões de games vendidos para o Xbox. E os vários lançamentos para o Gamecube com o personagem Mario venderam, somados, quase 25 milhões de cópias. (WIKIPEDIA, 2007). A partir de 2002, no entanto, a indústria começou a mostrar pequenos sinais de queda em seu desempenho. Aparentemente, o público cresceu tanto ao ponto de gerar uma nova estagnação. Todas as empresas começam a repensar suas estratégias para as próximas gerações de consoles que sairiam a partir de 2004. Microsoft e Sony começam a vislumbrar as novas tendências tecnológicas que poderiam ser aplicadas aos seus novos produtos: gráficos de alta definição, mídias de armazenamento superior aos DVDs e redes on-line extremamente avançadas. A Sony também resolve entrar no lucrativo ramo de videogames portáteis. A Nintendo, por sua vez, ao analisar o fraco desempenho do Gamecube e as novas ameaças que poderiam até lhe tirar da disputa, inicia uma radical remodelação de seus negócios, comandada por seu novo presidente: Satoru Iwata. O foco da companhia teria um novo mercadoalvo: todas as pessoas que não se interessavam em videogames.

3.3.4 Tipos de consumidores (Jogadores)

Grande parte das companhias de videogames costuma citar o mercado como dividido em três públicos distintos: hardcore, casual e infantil. O primeiro é aquele consumidor (jovem e adulto) com poder de compra e que realmente gosta de games, além de acompanhar os principais lançamentos e tendências da indústria. O segundo é aquele tipo que, apesar de também ter poder de compra, não costuma jogar ou comprar jogos com freqüência. E o

terceiro é representado pelas crianças e adolescentes que, normalmente, adoram videogames, mas não têm poder de compra. Obviamente, cada um desses grupos tem variáveis de segmentação distintas, que servem como elementos determinantes para a diferenciação e posicionamento de jogos específicos. A Nintendo, entretanto, vê o público casual como mais abrangente, incluindo aquelas pessoas que normalmente, ou mesmo nunca, se interessam por videogames. Adotando a Estratégia do Oceano Azul, a Nintendo dividiu o mercado em duas partes básicas. O oceano vermelho seria o posicionamento atual da indústria naquele momento, focando no mesmo tipo básico de jogador com tecnologias cada vez mais complexas e menos inovadoras. Já o oceano azul representaria toda aquela parcela não explorada de consumidores, que não se interessavam em games. As estratégias de inovação e diferenciação adotadas pela empresa japonesa estarão no próximo capítulo. Então, como era o mercado de videogames no início do mais recente período de transição da indústria, em 2005? O estudo publicado pela ESA (Associação de Software de Entretenimento), em 2005, aponta dados estatísticos referentes ao mercado americano no ano anterior a pesquisa. É um levantamento representativo também para o mercado internacional, pelas similaridades de desempenhos de consoles e jogos em outros países. Nele, as seguintes informações foram levantadas (STAHIE, 2005): - A média de idade do consumidor de videogames era de 30 anos. 35% desses jogadores tinham menos de 18 anos; enquanto 43% tinham entre 18 e 49 anos. Maiores de 50 anos já representavam 19% do mercado, uma evolução de 9% em relação ao ano de 1999 e um ótimo indicativo do crescimento do público casual. - As mulheres já representavam 43% da fatia de mercado, além de representar uma porção superior aos jogadores masculinos com menos de 18 anos de idade. O crescimento dessa fatia demográfica era tão significativo que 44% das pessoas que disputavam qualquer partida de games online já era do sexo feminino. Isso seria resultado de uma grande proliferação de jogos

simples, de gêneros como quebra-cabeça ou trivia12, comuns na internet, que representavam 56,8% dos tipos online mais jogados. - A idade média dos compradores era de 37 anos e há 12 anos jogavam videogames. Apesar disso, de acordo com o sistema de classificação etária dos EUA, 52% dos jogos vendidos tinham censura livre e apenas 16% representavam aqueles específicos para adultos. A ESA também verificou que 53% de todos os jogadores americanos esperavam continuar jogando videogames em 10 anos tanto quanto na época da pesquisa. O que se pode concluir com os dados da pesquisa é que o mercado casual estava realmente ganhando espaço naquele momento. As estratégias focando esse público, deste modo, eram coerentes e já acontecia de forma efetiva. No entanto, se a estratégia da Nintendo foca um público, que não comprava e jogava videogames no momento, o modelo dos três públicos distintos (hardcore, casual e infantil) deveria ser repensado. O jornalista Chris Kohler propôs uma nova divisão: hardcore, casual, “ampliado”13 e infantil. (KOHLER, 2007). O público hardcore seria aquele jogador de vanguarda, que não só acompanha as evoluções e tendências do mercado, mas também costuma comprar os consoles durante seus lançamentos, além de colecionar jogos. Valoriza as capacidades técnicas dos consoles, mas também se importa com a qualidade e inovação dos games. Tem poder de compra e geralmente gasta muito dinheiro com isso, mas representa uma fatia muito limitada de consumidores. O público casual seria aquele consumidor, geralmente masculino, entre 18 e 34 anos, que joga videogames no tempo livre e compra, dependendo do preço. É facilmente influenciável por campanhas publicitárias e promoções, e até valoriza a tecnologia, mas é capaz de esperar uma eventual queda de preço dos sistemas antes de decidir adquiri-los. O público “ampliado”, então, seria aquele que normalmente não se interessa em videogames, ou no máximo, disputa alguma partida de jogos extremamente simples na internet ou no celular nos momentos de ociosidade.

Estilo de jogo de perguntas e respostas.

Do original “Expanded Audience”.

Não se importa com tecnologia, mas é suscetível a melhor aceitar certas inovações. E, finalmente, o público infantil, que continua sendo aquele que adora videogames, mas não tem poder de compra para adquiri-los. No entanto, pode ter grande capacidade de influência sobre os consumidores dos tipos casuais e “ampliados”, normalmente seus próprios pais. Essa divisão do mercado proposta por Kohler será adotada no restante deste trabalho.

4 NINTENDO: UMA ORGANIZAÇÃO QUE INOVA

Os anos de 2004 e 2005 representaram o nascimento da mais nova geração de consoles portáteis e caseiros. A feira Electronic Entertainment Expo (Também conhecida como E3), nos EUA, serviu de palco principal para a apresentação oficial dos novos videogames das três principais companhias desse mercado: Sony, Microsoft e Nintendo.

4.1 A nova geração de consoles

Na edição de 2003 da feira, a Sony confirmou a previsão de grande parte da imprensa especializada de que entraria no mercado de portáteis para combater a, até então, imbatível franquia Game Boy, com mais de 188 milhões de unidades vendidas (GAME BOY, 2006). A Sony, aproveitando o sucesso triunfante de sua linha de videogames caseiros, adota a mesma marca PlayStation para seu novo produto, o PlayStation Portable (Ou simplesmente PSP). O PSP apresentava uma série de características técnicas, que o colocavam em um patamar bem mais avançado tecnologicamente do que o Game Boy Advance. Na verdade, acima o suficiente para rivalizar até o poderio de processamento dos consoles caseiros daquele momento, como o PlayStation 2. A repercussão do anúncio na imprensa apontava esse portátil como a maior ameaça que a Nintendo já teve, desde que lançou o Game Boy, em 1989. A capacidade de processamento do PSP permitia adaptações mais fiéis e relativamente mais fáceis para jogos lançados nos consoles caseiros, ao contrário do Game Boy Advance, que necessitava de versões específicas para se ajustarem a seu hardware, considerado ultrapassado comparado com as tecnologias presentes em sistemas como o Gamecube, também da Nintendo, ou até a primeira versão do PlayStation, lançada há quase 10 anos antes.

Além disso, o PSP apresentava novas tendências da indústria, como a integração de funções multimídia, que permitiam ver filmes, tocar músicas e acessar a internet. Para ele, a Sony desenvolveu um novo formato de mídia, o UMD (Universal Media Disc), semelhante ao Hi-MD (Mini-disco produzido pela mesma empresa), mas com algumas diferenças: uma nova e redesenhada capa de proteção do disco, a impossibilidade de se regravar qualquer coisa, além de uma maior capacidade de armazenamento devido à utilização de camada dupla, semelhante ao DVD. Muitas empresas produtoras de cinema, além da própria Sony, também passaram a adaptar seus filmes para o formato UMD, que poderiam ser assistidos com imagens nítidas e vibrantes em uma tela widescreen de alta luminosidade e definição. Assim, o PSP foi lançado, em dezembro de 2004, em dois pacotes distintos: um básico (The Core Pack), com o aparelho, bateria recarregável e fonte, e outro (The Value Pack) contendo também o filme Homem-Aranha 2, fones de ouvido, estojo, correia de pulso, além de um cartão de memória do tipo Memory Stick Pro Duo (Compatível com computadores e grande parte dos produtos Sony, incluindo o PlayStation 2 e suas câmeras digitais). Esses pack‟s custavam, respectivamente, US$ 169,99 e US$ 219,00. Enquanto a Sony apresentava ao mundo seu console portátil, nos bastidores ela já desenvolvia sua nova plataforma de entretenimento interativo que sucederia o PlayStation 2, que já se tornara o videogame caseiro mais vendido de todos os tempos, com cerca de 120 milhões de unidades distribuídas no mundo inteiro. Antes de seu anuncio oficial, na E3 de 2005, a empresa japonesa revelou o microprocessador Cell, desenvolvido em conjunto com a Toshiba e IBM, projeto com custo estimado de US$ 400 milhões e a promessa de ser um dos chips mais avançados até o momento a fim de ser utilizado em futuros sistemas digitais diversos (de televisores a computadores) compatíveis com vídeo de alta definição. O PlayStation 3, então, gerou grande repercussão na E3 de 2005. Apesar de nenhuma demonstração jogável do sistema, alguns vídeos de seus jogos mostravam um nível de detalhamento gráfico comparável a filmes de animação computadorizada. Isso resultou em uma polêmica na imprensa especializada, que questionava sobre a veracidade desses videoclipes apresentados. Com o passar do tempo ficou comprovado que alguns desses

clipes foram realmente “melhorados” e “turbinados”, mas o verdadeiro poder de processador do console ainda é um mistério devido a sua complexidade e dificuldade de programação. Curiosamente, mesmo com tanto poderio gráfico, a Sony passou a reforçar cada vez mais os atributos do sistema além da função básica de rodar jogos. O PlayStation 3, na mente dos executivos da empresa deixara de ser um videogame para ser um super computador doméstico. A Sony chegou a declarar que o sistema tornaria os PCs atuais obsoletos (CARLESS, 2006). Além disso, a plataforma seria o primeiro produto compatível com outro novo formato de mídia, o Blue-Ray1, com capacidade equivalente a mais de 11 DVDs, o que seria mais do que suficiente para suportar os novos padrões de vídeos de alta definição e áudio. Assim, o PlayStation 3 foi lançado em novembro de 2006 em dois pacotes, um com disco-rígido de 20 GB por US$ 499,00 e outro com disco-rígido de 60 GB e Wi-Fi2 embutido por US$ 599,00. Um ano antes do lançamento do PlayStation 3, a Microsoft já havia lançado o sucessor do Xbox. A empresa decidiu se antecipar, obviamente encurtando o ciclo de vida de seu primeiro console, na esperança de criar uma base de usuários sólida o suficiente para enfrentar a futura concorrência. A Microsoft usou as estatísticas das gerações anteriores para justificar sua estratégia, já que os primeiros a vender 10 milhões de unidades acabaram vencendo essa guerra entre os sistemas caseiros. O Xbox 360 foi anunciado na E3 de 2005 e já lançado em novembro do mesmo ano, em dois pacotes (um por US$ 299,00, sem HD e outros itens, e outro mais completo por US$ 399,00, com HD de 40 GB e alguns acessórios extras). Com um poderio gráfico similar ao PlayStation 3, mas ainda adotando

Desde que foi anunciado, o padrão Blue-Ray iniciou uma briga com outro novo formato

que também serviria de alternativa para o DVD, o HD-DVD. Promovido pela Toshiba, NEC e Sanyo, ele tem capacidade um pouco inferior (Até 30 GB), mas também o suficiente para suportar grande quantidade de dados, além de vídeos de alta definição. Ainda hoje não há um vencedor claro dessa disputa, pois enquanto o padrão da Sony conta com o apoio de empresas como Apple, Dell, 20th Century Fox e Disney, seu concorrente tem o suporte de companhias como Microsoft, HP, Intel, Universal Studios e Paramount Pictures. 2

Tecnologia de redes sem fio, permitindo a conexão com a Internet.

o padrão DVD3 como formato de mídia; a Microsoft reforçou o investimento para a produção de jogos exclusivos, além de focar na promoção e divulgação de sua bem sucedida rede online Xbox Live, iniciada com seu primeiro console. Assim, a empresa investiu milhões de dólares para promover seu sistema e games como Gears of War, lançado estrategicamente na mesma época que os concorrentes disponibilizavam seus novos videogames no mercado. Então, frente a essa concorrência, a Nintendo passou a adotar um novo posicionamento no mercado. Isso ficou demonstrado a partir do momento em que ela apresentou na E3 de 2004, seu portátil Nintendo DS, na época também revelando que já estava desenvolvendo seu novo console caseiro, então chamado de Revolution. As principais características e diferenciais de cada um desses sistemas serão apresentadas a seguir.

4.1.1 Nintendo DS: Diferenciais e características técnicas

Quando foi apresentado, e pela primeira vez demonstrado, ao público, o Nintendo DS acabou gerando impressões e previsões diversas. A mídia especializada olhou com incredulidade para as novas funções apresentadas pelo portátil. A Nintendo deixara de investir em um hardware tão sofisticado quanto o apresentado pela Sony com o PSP um ano antes para destacar certas características que proporcionavam formas inéditas de se jogar videogames. A companhia também estava dispensando a marca Game Boy para investir em algo totalmente novo, o que era visto como uma decisão arriscada. O Nintendo DS é equipado com dois processadores principais, um para gerar gráficos 3d e outro, para 2d, que garantem uma capacidade de processamento equivalente ao Nintendo 64, lançado em 1995. O diferencial, portanto, estava presente em outras características do aparelho. Utilizando duas telas de cristal líquido (LCD) de 3 polegadas, posicionadas na vertical, os jogos do Nintendo DS poderiam apresentar em uma tela a ação do game e na 3

Um acessório externo também foi lançado permitindo assistir filmes em HD-DVD.

outra informações do personagem ou mapas ou, até mesmo, o prolongamento do que é mostrado na primeira tela. A principal novidade está na tela inferior, que é sensível ao toque e à pressão4, como nos PDAs e alguns celulares mais recentes. Esse tipo de interface permite que o jogador interfira diretamente na ação do jogo, utilizando uma caneta apropriada que já vem com o sistema, ou mesmo o dedo. Por exemplo, em um dos mais bem sucedidos lançamentos do console, Nintendogs, é possível fazer “carinho” em um cachorro virtual apenas tocando na tela, simulando o movimento real. Outro recurso presente e utilizado de forma inovadora é um microfone embutido no próprio console com um sistema de reconhecimento de fala. O próprio Nintendogs dá a possibilidade ao usuário de chamar um cachorro virtual pelo nome ou mesmo dar ordens (Tipo mandando sentar ou deitar) apenas falando. Ainda nesse game há um modo onde o jogador pode brincar de bolinhas de sabão com o bicho, simplesmente soprando no microfone. Outros jogos mais recentes dão a possibilidade de se conversar com outros jogadores em tempo real durante partidas pela internet. Além disso, o Nintendo DS tem tecnologia wireless5 embutida, o que permite a conexão direta entre aparelhos sem a necessidades de cabo, permitindo que dois ou mais jogadores disputem uma partida de um game com distancia de até 30 metros (dependendo das condições). A memória interna de 4 mb do aparelho permite até partidas entre muitos jogadores utilizando-se apenas um único cartucho6. Para reforçar essa função, a Nintendo também implementou no aparelho um programa de bate papo. E o sistema ainda permite conexões via Wi-Fi para conexão à internet (via software específico) ou disputas entre jogadores de cantos distintos do mundo. O Nintendo DS utiliza cartuchos semelhantes a pequenos e achatados cartões para seus jogos específicos, mas também aceita (através de uma segunda entrada própria) games do Game Boy Advance. Essa outra entrada é utilizada por alguns acessórios extras lançados para o console, entre

Também denominado como ecrã tátil.

Conexão via ondas de rádio.

Processo via download de partes específicas de jogos para disputa multi-jogadores.

eles uma expansão de memória que acompanha o navegador de internet lançado para o sistema, além de um adicional que faz o console vibrar em determinados jogos. A decisão da Nintendo em utilizar certos padrões considerados defasados, como cartuchos e processadores menos avançados, permitiu uma redução considerável de custos, e mesmo com todas as funções inéditas do console, o preço de lançamento do Nintendo DS foi de US$ 149,00, ainda inferior ao PSP. O console também saiu em dezembro de 2004, tendo uma segunda versão, chamada de Nintendo DS Lite, com design remodelado, lançada no início de 2006 (ver Figura 7).

Figura 7 – Nintendo DS Lite

4.1.2 Wii: Diferenciais e características técnicas

O projeto do novo console caseiro da Nintendo foi marcado por mistérios e surpresas. Desde que foi revelado, atendendo pelo codinome Revolution (Que significa revolução), o sistema prometia ser algo que se diferenciasse radicalmente dos padrões já estabelecidos na indústria de videogames moderna. A Nintendo foi revelando seu novo produto por etapas: a

idéia, o design do aparelho, as características, o controle, o nome final e somente por último, os jogos. Ao anunciar o desenvolvimento do Revolution, na E3 de 2004, a Nintendo revelou ao mundo parte de sua nova estratégia de diferenciação e posicionamento que também seria representada pelo Nintendo DS, além de marcar todas as decisões da empresa frente ao mercado dali em diante. O presidente da empresa, Satoru Iwata, defendia a necessidade de expansão do mercado e para isso o foco da companhia seria combater a indiferença das pessoas que não tem interesses em videogames. A solução para isso estaria não em gráficos tão avançados do que os concorrentes, mas novas formas de interação do jogador com os games (O‟BRIEN, 2007). Na E3, do ano seguinte, a Nintendo continuou alimentando as expectativas quanto ao console, se limitando a apresentar o design do aparelho, que media aproximadamente o mesmo do que 3 caixas de DVDs empilhadas (Bem menor do que qualquer concorrente) e seguia um visual mais limpo e discreto, além de anunciar certas características. O Revolution seria “apenas” entre duas e três vezes mais poderoso do que o Gamecube (Sony e Microsoft nunca se utilizavam de numerações tão modestas para comparar seus sistemas com os antecessores) e compatível com os jogos desse último. Além disso, assim como o Nintendo DS, ele teria conexão Wi-Fi, proporcionando um serviço online inteiramente gratuito7, além de oferecer a oportunidade de se fazer downloads de games clássicos de consoles antigos, tanto da Nintendo como de outras empresas, que poderiam ser armazenados em uma memória interna de tamanho limitado a 512 MB ou mesmo cartões de memória do tipo SD, padrão muito utilizado em diversos tipos de dispositivos. Em setembro do mesmo ano, o presidente Satoru Iwata finalmente revelou o tão misterioso novo controle do Revolution. Para surpresa e choque de muitos, essa nova interface tinha um formato semelhante a um controle remoto de uma TV (ver Figura 8).

Serviços equivalentes das redes online da Sony e Microsoft exigem pagamento de

taxas em determinados períodos.

Figura 8 – Satoru Iwata, Shigeru Miyamoto e o controle do Wii

A inovação estava na tecnologia contida dentro desse controle: um chip (Com custo de produção de apenas US$ 2,50) desenvolvido por uma empresa americana, chamada Analog Devices Inc., capaz de medir e captar os movimentos em três dimensões do jogador. Em um jogo de tênis, por exemplo, é preciso apenas que se simule um movimento como se estivesse usando uma raquete de verdade. Complementando

interface inovadora, o

controle

também

apresenta uma caixa de som embutida, para emitir efeitos sonoros, ajudando a aumentar o grau de imersão do jogador, além do tradicional sistema de vibração de acordo com os acontecimentos do game. Outro acessório, chamado Nunchuk, que liga diretamente ao controle por um cabo de cerca de um metro, tem botões extras para jogos que exigem comandos mais complexos, além de também apresentar um sensor de movimento, embora um pouco mais limitado do que no controle principal. Em 2006, antecipando a E3, a Nintendo anunciou o nome final e definitivo do console: Wii. A idéia era de um termo simples, de fácil lembrança e que soasse como “We”, que significa “Nós” em inglês, enfatizando a idéia de um videogame para todos. Além disso, a utilização do caractere “i”, duas vezes e em minúsculo, tenta remeter tanto a dois jogadores jogando lado a lado quanto dois controles do Wii posicionados na vertical. Mais uma vez a imprensa não foi bem receptiva com a novidade e a comparação com um termo inglês semelhante resultou em motivo de piadas na internet (KOHLER, 2006).

Somente na E3 de 2006 os primeiros jogos do Wii foram apresentados ao público e mesmo confirmando a previsão de que o sistema era graficamente bem inferior aos concorrentes PlayStation 3 e Xbox 360, o aparelho teve uma receptividade sem precedentes para o público da feira, que chegava a esperar várias horas em uma fila para poder experimentar um único game do console. Detalhes de seu lançamento também foram revelados: ele seria lançado em novembro, apenas dois dias depois do console da Sony, em um único pacote custando US$ 250,00 e contendo além do aparelho, um controle, um nunchuk e um jogo que reúne cinco diferentes modalidades de esporte, chamado Wii Sports. Esse game se revelaria como peça chave para a disseminação das novas estratégias da Nintendo, que serão apresentadas a seguir.

4.2 Nintendo e a estratégia do oceano azul

A Nintendo defendia a idéia básica de que a falta de inovação na indústria de videogames servia como uma barreira a um possível crescimento de mercado. Como apontado no capítulo anterior, o desempenho da indústria já mostrava sinais de estagnação, por isso, a companhia japonesa liderada por Satoru Iwata via a necessidade de expandir os consumidores em potencial dentro de uma nova demografia ainda não explorada. Para isso, ela adotou os conceitos de uma teoria de negócios de diferenciação e posicionamento, baseada em inovação, chamada: a Estratégia do Oceano Azul (OLHAVA, 2006).

4.2.1 Nintendo DS e os motivos de adoção da estratégia

Quando a Nintendo começou a usar o termo Oceano Azul para demonstrar seu novo posicionamento, o Nintendo DS já havia chegado ao mercado. No entanto, era claro, devido às suas características de

diferenciação, que esse console já representava essa nova estratégia da empresa. Apesar disso, vale lembrar que a Nintendo estava tentando expandir um mercado, que ela mesma determinara as regras e modelos, devido ao domínio massivo da franquia Game Boy. O mercado de portáteis, dentro do complexo geral da indústria de jogos eletrônicos é o que melhor representa o público casual. O apelo está justamente na possibilidade de se ter um sistema onde se possa jogar em qualquer local ou horário. Obviamente esse nicho é também representado por outros dispositivos móveis, como os celulares, mas pelo fato de não funcionarem como plataformas dedicadas exclusivamente ou principalmente para jogos, são as fabricantes de consoles que obtêm a maior parte absoluta dos lucros. A Nintendo já havia conseguido romper os limites da indústria ao lançar o Game Boy em 1989 acompanhado do jogo Tetris, típico modelo de jogo casual, devido a seu uso extremamente eficiente de características como simplicidade e acessibilidade. Portanto, esse era um modelo que ela provavelmente continuaria a seguir mesmo com as novidades apresentadas pelo Nintendo DS. Portanto, pode ser concluído que as funções básicas do Nintendo DS para a empresa seriam de testar a receptividade do consumidor tradicional de videogames para uma inédita interface de jogos e, mais importante, de medir as possibilidades de se atrair um público novo, indivíduos até então não interessados em videogames. A própria empresa confirmou em entrevistas que o modelo inovador desse portátil era determinante para o desenvolvimento do Wii, o que explica, de certa forma, o motivo de tanto mistério construído pela empresa em cima desse console caseiro. Então, o Wii foi projetado de acordo com o comportamento do mercado em relação ao Nintendo DS. No entanto, qualquer console, seja ele portátil ou caseiro, tem como elemento principal e determinante para seu sucesso, os jogos que melhor utilizam de seus principais atributos. Dois games foram essenciais para a estratégia de mercado “ampliado” (Que engloba todos aqueles indivíduos que não se interessam em videogames) buscada pela Nintendo.

O jogo Brain Age: Train Your Brain in Minutes a Day!8 é baseado em uma coleção de quebra-cabeças selecionados por um cientista japonês chamado Ryuta Kawashima, autor de um livro de grande sucesso em seu país, onde ele emprega um programa de treinamento diário para deixar o cérebro humano sempre ativo. E o outro é o Nintendogs, jogo de simulação onde o jogador interage com um cachorro virtual (entre várias raças disponíveis) através da nova interface proporcionada pelo Nintendo DS. Cada um desses títulos já vendeu mais de 15 milhões de cópias mundialmente (WIKIPEDIA, 2007). A Nintendo então criou uma nova marca, chamada Touch! Generations, para representar essa linha de jogos especialmente cativantes ao público “ampliado”. Aos poucos, ela também está estendendo essa marca com games exclusivos para o Wii. Em relação ao Wii, a estratégia do Oceano Azul apresenta características bem específicas que exigem uma análise independente. É preciso identificar e analisar quais princípios foram adotados para posicionar esse novo console caseiro frente aos poderosos e aguardados PlayStation 3 e Xbox 360.

4.2.2 A estratégia do oceano azul com o Wii

O desafio da Nintendo com o Wii era mais complexo. Convencer um público totalmente novo a comprar um sistema doméstico exige uma maior dedicação por parte do consumidor, pois ele deve investir em um produto maior, mais caro, mais complexo e que vai dividir espaço e preferência com outros aparelhos como DVD, equipamentos de som, entre outros. O usuário de videogame abdica relativamente do uso desses outros aparelhos para jogar em um console. Além disso, seus concorrentes diretos estavam buscando impor novos limites tecnológicos nessa geração de consoles. Brigar com Sony e Microsoft seria encarar o desafio de preparar um sistema tão avançado 8

Em português: “Idade do Cérebro: Treine seu cérebro em minutos diariamente!”.

tecnologicamente quanto os novos concorrentes, o que seria inversamente proporcional à tentativa de redução de custos necessários para se criar um produto atrativo a uma grande massa de consumidores. A Nintendo precisava, então, demonstrar os principais atributos e benefícios do Wii para gerar uma nova proposta de valor que fosse atrativa, tanto para um novo público de videogames quanto ao já tradicional tipo de consumidor dessa indústria. Para entender a ação da Nintendo para se reposicionar em um mercado tão competitivo, é necessário seguir modelos de análises específicos da estratégia do Oceano Azul. Primeiramente, a Nintendo fez uma análise dos principais atributos considerados pelas empresas concorrentes para a nova geração de consoles: preço, poder de processamento, gráficos de alta definição, capacidade de ver filmes, som digital, capacidade de armazenamento, funções multimídia, conectividade, compatibilidade com jogos antigos e games exclusivos. Tanto a Microsoft quanto a Sony investiram em tecnologia de ponta para que seus consoles tivessem grande poder de processamento e gráficos de alta definição. Além disso, seus consoles apresentavam HDs com grandes capacidades de armazenamento, possibilidades de ver filmes (O PlayStation 3 suporta tanto DVD quanto Blue-Ray) e acessar funções multimídia diversas, dispositivos sonoros com muitos canais de áudio, recursos de conexão online mais rápidos e robustos (A rede Xbox Live é referencia nesse tipo de serviço), além de permitirem rodar jogos de suas plataformas anteriores. Tanta tecnologia

elevou

consideravelmente

custos

produção

conseqüentemente, o preço final (Principalmente do PlayStation 3). Essas empresas

também

investiram

aquisição

novos

estúdios

desenvolvimentos além de acordos com produtoras independentes para garantir jogos exclusivos. O Gráfico 1 mostra a matriz de avaliação de valor dessas duas máquinas:

Gráfico 1 - Matriz de Avaliação de Valor do PlayStation 3 e Xbox 360

Com base no modelo das quatro ações, a Nintendo teve que identificar quais os atributos que deveriam ser eliminados, reduzidos, criados ou elevados. Com isso, a estratégia do Oceano Azul prevê a criação de uma nova curva de valor para uma empresa ou produto. A função de assistir filmes foi eliminada para reduzir custos e porque, na visão da empresa, a maioria das pessoas já tinha, pelo menos, um aparelho de DVD em casa (CASAMASSINA, 2006). Além disso, ela resolveu reduzir os seguintes atributos: poder de processamento (Apenas 2 ou 3 vezes mais poderoso do que o Gamecube), gráficos de alta definição (Só suporta resoluções de até 480p9, enquanto seus concorrentes chegam a 1080p10), som digital (Dispensou a inclusão de sistemas mais atuais como o Dolby 5.1 ou 7.1), capacidade de armazenamento (Apenas 512 MB de memória interna) funções multimídia (Originalmente vem com editor de fotos, canais de tempo e notícias, além de um software de personalização de usuários; qualquer outra função, como navegador de internet, tem que ser baixada a parte) e conectividade (Sem conexão online direta, apenas via Wi-Fi). Novos atributos foram criados, contando com alguns aparentemente irrelevantes para concorrência: interface única (O novo controle representa uma forma inédita e exclusiva de se jogar), acessibilidade (O sensor de 9

480p = 640x480 pixels para proporção 4:3 de tela ou 852x480 para proporção 16:9.

1080p = 1920x1080 pixels.

movimento dispensa a necessidade de excesso de botões, tornando a jogabilidade mais prática), performance ambiental (A arquitetura do aparelho foi planejada de forma a permitir um consumo de energia extremamente baixo, mesmo quando se está jogando algum game)11 e facilidade de programação (Devido ao hardware de arquitetura semelhante ao da geração anterior). Por fim, outros atributos foram elevados bem acima dos padrões da indústria: compatibilidade com jogos antigos (Além de ser compatível com os discos do Gamecube, foi criado o Virtual Console, serviço onde um jogador pode comprar e fazer o download de vários games de consoles do passado, incluindo antigos concorrentes da Nintendo) e games exclusivos (Além dos que são produzidos nos vários estúdios internos ou associados da Nintendo, outros lançamentos para o console precisam ser radicalmente remodelados, resultando em versões exclusivas, devido às características inéditas do controle do Wii). Com esses atributos definidos, pode-se comparar sua matriz de avaliação de valor com os concorrentes, como mostra o Gráfico 2:

Gráfico 2 - Matriz de Avaliação de Valor do Wii e seus concorrentes

NELSON, Carl. Power Consumption: Which of today‟s consoles uses the most power?.

HardCOREware.net,

CAN,

Vancouver,

fev.

2007.

Disponível

<http://www.hardcoreware.net/reviews/review-356-1.htm>. Acesso em: 20 nov. 2007.

em:

Considerando as características essenciais para uma boa estratégia do Oceano Azul (Foco, singularidade e mensagem consistente), alguns pontos interessantes podem ser citados. Observa-se que a curva de valor do Wii é bem divergente de seus concorrentes; por isso, a ação da Nintendo se caracteriza pelo foco e singularidade em criar uma nova experiência de se jogar e fazer videogames. A empresa conseguiu reduzir os custos de produção tanto de hardware quanto de software, pois seus jogos, sem a necessidade de gráficos de alta definição, podem ser desenvolvidos com até menos da metade do que é gasto com games para o PlayStation 3 e Xbox 360 (TAKAHASHI, 2007). Ela também consegue ter uma mensagem consistente por realmente anunciar que o Wii não é como os outros consoles, e sim, uma nova e inédita alternativa para esse mercado. O trabalho de divulgação da Nintendo com o Wii e o Nintendo DS será detalhado a seguir.

4.3 Nintendo e estratégias de comunicação e promoção

Tanto com o Nintendo DS e o Wii, a Nintendo pretende alcançar um público bem mais abrangente do que o tradicional; para isso, teve que investir milhões de dólares para promovê-los desde antes de seus lançamentos. As estratégias de comunicação para a indústria de videogames têm início desde o anúncio dos sistemas durante eventos específicos que, em muitos casos, tem a cobertura massiva da mídia. No caso destes dois consoles, a repercussão de suas boas introduções em feiras como a E3 ajudaram a criar expectativas extremamente positivas do público para seus lançamentos. Obviamente, o consumidor casual e “ampliado” não é o típico espectador da mídia especializada em videogames, mas a imprensa tradicional tende a dar grande destaque para plataformas inovadoras. Além disso, a Nintendo investe pesado em eventos abertos ao público para que seus sistemas de interfaces inovadoras venham a ser testados.

Cerca de US$ 80 milhões foram gastos só com publicidade pela Nintendo em 2005 e 2006, média de custos que deve se manter em 2007 (MARTIN, 2007). Com o lançamento do Wii, a empresa injetou US$ 200 milhões em marketing para tentar expandir o mercado. A idéia era praticamente ignorar aquele consumidor típico (ou hardcore), de 18 a 34 anos do sexo masculino, para focar todos os outros tipos de pessoas (BULIK, 2007). O slogan criado para promover o Nintendo DS foi “Touching is 12

good” , que fazia uma referencia à nova interface do sistema. No entanto, com o Wii, a Nintendo passou a usar uma mensagem não tão específica para valorizar uma determinada característica, mas sim o aspecto social de se jogar videogames: “Wii would like to play”13. Seguindo essa idéia ao pé da letra, a Nintendo lançou uma peculiar campanha de marketing nos EUA para promover o Wii. Antecipando o lançamento do console, a Nintendo selecionou algumas pessoas que escrevessem em blogs, com perfis diferentes (Do consumidor hardcore ao “ampliado”), para se tornarem embaixadores do Wii. A missão dessas pessoas seria organizar um encontro ou festa, com cerca de 30 amigos para experimentar o novo sistema. Bastava marcar o dia, horário, local e divulgar, então, na data, a Nintendo mandava uma equipe de representantes para demonstrar o ainda inédito console. Em troca, esses embaixadores ganhavam brindes (Um pacote contendo o Nintendo DS e uma mensagem de boas vindas no verso de um cartão na forma de um controle do Wii assinado pelo próprio presidente da filial americana da empresa Reggie Fils-Aime). A idéia era gerar um „boca-a-boca‟ que se espalharia pela Internet, pelos blogs dos embaixadores, com fotos e vídeos das festas. Além disso, a fim de conquistar cada vez mais adeptos entre o público “ampliado”, a Nintendo instalou unidades do Wii em cruzeiros marítimos e até em associações de idosos. Cenas tão inusitadas para o mercado como as imagens de senhores com mais de 60 anos de idade jogando videogame ganhou grande destaque na mídia.

Tradução: Tocando é bom.

Tradução: “Wii” queremos jogar.

Em seus sites oficiais, passou a atualizar vídeos mostrando as primeiras experiências de pessoas comuns jogando no console. As campanhas publicitárias também procuraram sempre destacar a imagem do jogador em si, mostrando o quanto o Wii proporcionava uma interação mais divertida e fisicamente exigente do que a tradicional visão de um jogador sentado em um sofá com um controle típico na mão (ver Figura 9).

Figura 9 – Campanha da Nintendo no Japão para divulgar o Wii

Nas propagandas televisivas para o mercado americano, a Nintendo contratou o premiado diretor de cinema Stephen Gaghan 14. Essa série de comerciais mostra dois homens visitando determinados locais ou casas em diferentes regiões dos EUA, convidando as pessoas a jogarem o Wii através do slogan “Wii would like to play”. No caso do Nintendo DS, o investimento em campanhas para promover jogos como Brain Age e Nintendogs, focadas em um público diferenciado, foi essencial para a divulgação do console. Na Inglaterra, por exemplo, uma das propagandas para televisão do jogo Brain Age tinha a presença da mega-estrela de Hollywood, Nicole Kidman. 14

Vencedor do Oscar de melhor roteiro por Traffic em 2001, e também dirigiu e escreveu

Syriana, pelo qual foi novamente indicado em 2006.

Outro fator que deve ser considerado são os pacotes promocionais lançados pela Nintendo. O Nintendo DS já saiu em diversos “pack‟s” distintos, com conteúdo diverso, que normalmente acompanha um jogo e algum brinde relacionado. Em um lançamento recente, voltado ao público adulto e contendo uma nova versão do jogo Brain Age, a Nintendo incluiu uma capa para o console no formato de uma carteira de couro (Ver Figura 10).

Figura 10 – “Pack” promocional do Nintendo DS voltado ao público adulto

O Wii, no entanto, só saiu em um pacote específico para cada região, até o momento. Mas a decisão de incluir o jogo Wii Sports no conteúdo lançado para o mercado americano e europeu acabou se revelando uma de suas maiores forças de venda. O game é uma coletânea de cinco diferentes esportes (tênis, baseball, golf, boliche e boxe) e foi projetado para demonstrar as capacidades do sensor de movimentos do controle do Wii. Para jogar, basta que os jogadores simplesmente simulem os movimentos reais dessas modalidades esportivas. De design bem simples, mas extremamente acessível e divertido, o jogo também produzido pelo criador de Mario, Shigeru Miyamoto, se tornou um fenômeno de vendas mesmo no Japão onde foi lançado isoladamente, sem acompanhar o console e ultrapassando dois milhões de cópias em menos de

um ano (SHEHZAD, 2007). Divertidos vídeos de pessoas jogando o game com amigos ou mesmo em torneios organizados, se propagaram na internet devido ao grau de envolvimento físico que ele proporciona. E até programas de regime foram lançados envolvendo exercícios utilizando o jogo15. Os resultados do Nintendo DS e o Wii não poderiam ser mais animadores para a Nintendo. Enquanto o portátil de duas telas já acumula mais de 50 milhões de unidades vendidas no mundo inteiro (WIKIPEDIA, 2007), o Wii já é o console de vendas mais rápidas da história (SNOW, 2007); O mais importante de todo esse sucesso é que esses números provam que a estratégia da Nintendo tem se mostrado extremamente viável até o momento e, graças a isso, o mercado de videogames está sendo devidamente ampliado para um público totalmente novo (ver Figura 11).

Figura 11 – Grupo de idosos reunidos e jogando nos consoles da Nintendo

Ver site: www.wiihealthy.com.

5 METODOLOGIA

A pesquisa de natureza qualitativa (exploratória e descritiva) realizada para este trabalho tenta medir a percepção atual do público em relação aos videogames e à aplicabilidade da estratégia de marketing adotada pela Nintendo (Baseada na segmentação de mercado com foco na inovação de conteúdo e interatividade) no mercado local. Um questionário estruturado foi aplicado entre alunos dos seguintes cursos de graduação da Faculdade Integrada do Ceará (FIC): Comunicação Social - Publicidade e Propaganda, e Administração em Marketing. Ambos foram escolhidos pela existência de uma maior afinidade temática com este trabalho e maior conveniência para a aplicação da pesquisa. A decisão de usar uma instituição de ensino superior como campo de pesquisa se deve ao fato de se tratar de um tema muito restrito, baseado em um tipo bem específico de tecnologia. A finalidade é coletar dados de entrevistados com mais de 18 anos, que são mais propensos de terem acompanhado, de certa forma, a evolução da indústria de videogames nas últimas décadas. O universo da pesquisa englobou todos os alunos matriculados no segundo semestre de 2007 dos dois cursos (734 de Publicidade e Propaganda, e 386 de Marketing), resultando em um total de 1120 pessoas. Desse número foi estimada uma amostragem intencional de 5% para serem entrevistados. Os questionários foram aplicados e coletados entre os dias 13 e 19 de novembro, parte deles aplicados em uma das sedes da FIC, de forma aleatória entre estudantes de Publicidade, e o restante, através de envio de emails para alunos previamente selecionados de ambos os cursos analisados. Trata-se, portanto, de uma amostragem não probabilística. As perguntas do questionário foram elaboradas de forma a atender aos objetivos (geral e específicos), além de obter uma conclusão sobre as duas hipóteses levantadas por este trabalho: (1) interatividade e design de produto como principais atributos buscados pelo usuário; e (2) promoções de venda

(através de “Pack’s”) e propaganda servindo como elementos de motivação de compra para o público. As perguntas foram, em sua maioria, fechadas, para uma melhor e mais fácil avaliação do entendimento dos entrevistados sobre o tema tratado. Outros tipos de questões foram também elaborados, da seguinte forma: de ordem de preferência (para avaliar o nível de prioridade que as pessoas teriam com determinados produtos ou serviços); de posição (através da Escala Likert, avaliando o grau de conhecimento com o tema abordado); uma questão aberta (Para comentarem livremente sobre experiências e opiniões sobre jogos eletrônicos); e uma outra pergunta específica para medir a escala de lembrança de marcas relativas ao tema. Além de parte específica sobre o perfil do entrevistado, o questionário foi dividido em três blocos principais: (1) mercado de videogames (análises sobre hardware e software, freqüência de consumo na infância e na fase adulta, marcas mais compradas, categorias de jogos favoritas, etc.); (2) hobbies e entretenimento (tipos favoritos de diversão, grau de importância de divertimento diário, o que estariam mais dispostos a dispensar para jogar videogames e que tipos de serviços teriam mais afinidade com games); e (3) propaganda e incentivo (importância da propaganda para a divulgação de videogames e principais incentivos que contribuem para aquisição de console).

6 ANÁLISE DOS RESULTADOS

Os seguintes resultados foram obtidos através da soma dos dados referentes às questões do questionário aplicado entre os entrevistados. No entanto, a questão 1, que era opcional e foi elaborada apenas para que a pessoa pudesse se identificar com seu nome, será desconsiderada nesta análise. Questão 2 - Curso:

Gráfico 3 – Questão 2

O maior número de alunos de Publicidade está relacionado à conveniência de se tratar do mesmo curso do autor deste trabalho, além do fato de se ter conseguido aplicar uma boa quantidade de questionários durante uma aula com mais de 20 alunos presentes.

Questão 3 - Semestre:

Gráfico 4 – Questão 3

Na aplicação do questionário destacou-se a prevalência de alunos do 4º e 8º semestre, ou seja, a amostra situa-se, principalmente, no meio e no final dos cursos. Questão 4 - Qual seu sexo?

Gráfico 5 – Questão 4

Houve um grande equilíbrio entre a quantidade de homens e mulheres entrevistados.

Questão 5 - Qual a sua faixa etária?

Gráfico 6 – Questão 5

Percebe-se que a maioria dos entrevistados são jovens e adultos de até 40 anos, que tiveram condições de acompanhar a evolução da indústria de videogames nas últimas décadas. Questão 6 - Qual seu estado civil?

Gráfico 7 – Questão 6

Na tabulação dos resultados verificou-se que a maioria absoluta dos entrevistados é de solteiros.

Questão 7 - Qual é a renda familiar (mensal) em sua casa?

Gráfico 8 – Questão 7

Percebe-se, nesta questão, uma amostra bem equilibrada entre membros das classes A, B e C. Questão 8 - Quantas pessoas moram em sua casa?

Gráfico 9 – Questão 8

Neste item percebe-se uma prevalência, com mais de 50% das famílias reduzidas de até 3 pessoas, que está de acordo com os dados do IBGE sobre o novo perfil das famílias brasileiras.

Questão 9 - Na infância e adolescência, quanto você gostava de jogos eletrônicos?

Gráfico 10 – Questão 9

Mais de 70% dos entrevistados afirmaram que gostavam de videogames na infância e adolescência. Questão 10 - E hoje em dia, quanto você gosta de jogos eletrônicos?

Gráfico 11 – Questão 10

Já nessa questão, percebe-se um deslocamento de interesses devido ao acréscimo de atividades prioritárias em relação aos videogames na

fase adulta. De qualquer forma, a percepção geral ainda é positiva, pois a maioria das pessoas que mudaram de opinião tenderam a gostar menos ou ficarem indiferentes em relação aos jogos eletrônicos. Questão 11 - Marque a(s) plataforma(s) que você costuma usar para jogos eletrônicos?

Gráfico 12 – Questão 11

A maioria das pessoas afirmou usar computadores como plataforma de jogos, mas esse valor acabou se revelando abaixo do número total de usuários de consoles (somando consoles dos tipos caseiros e portáteis).

Questão 12 - Marque a(s) marca(s) de consoles de videogames caseiros e/ou portáteis que você tem ou já teve?

Gráfico 13 – Questão 12

Há uma divisão clara entre usuários de plataformas predominantes na década de 1980 (Odyssey e Atari) e de 1990 (Sega e Nintendo). A boa quantidade de lembranças à Sega reflete o fato dela ter sido a única fabricante com praticamente todos seus sistemas caseiros lançados em território brasileiro pela empresa nacional Tec-Toy. Questão 13 - Com que freqüência você costumava jogar jogos eletrônicos na infância e adolescência?

Gráfico 14 – Questão 13

Apesar do relativo equilíbrio, os entrevistados revelaram jogar mais videogame nos finais de semana; talvez por limitações impostas pelos pais. Percebe-se também um número comparavelmente alto de pessoas que, mesmo quando crianças, nunca jogavam jogos eletrônicos.

Questão 14 - Com que freqüência você costuma jogar jogos eletrônicos atualmente?

Gráfico 15 – Questão 14

A maioria dos entrevistados afirmou não jogar mais videogames. Dos que jogam, a maior parte diz não jogar mais do que um dia e uma escala muito pequena parece ter tempo e condições de jogar diariamente.

Questão 15 - Marque a(s) categoria(s) de jogos de sua preferência:

Gráfico 16 – Questão 15

Quatro gêneros bem tradicionais se sobressaíram sobre os demais: ação e aventura, estratégia, corrida e RPG. Verifica-se, no entanto, uma baixa preferência por categorias mais casuais, como de jogos do tipo quebra-cabeça e educacionais.

Questão 16 - Se você conhecesse um videogame que realmente lhe interessasse, até quanto você poderia gastar para comprá-lo?

Gráfico 17 – Questão 16

Apesar dos consoles mais modernos ultrapassarem R$ 1 mil no Brasil, a maioria das pessoas não se mostrou disposta a pagar mais do que esse valor por um sistema. Uma quantidade equivalente dos entrevistados, no entanto, afirmou não ter mais interesse em adquirir algum console atualmente.

Questão 17 - Marque o(s) serviço(s) abaixo que você gostaria de ver num aparelho de videogames além dos jogos:

Gráfico 18 – Questão 17

A maioria das pessoas prefere como funções extras em aparelhos de videogames serviços multimídia como ver filmes ou ouvir música, além da possibilidade de se acessar a internet. Além disso, verifica-se que previsão do tempo é um serviço irrelevante para o mercado brasileiro.

Questão 18 - Classifique em ordem de importância (de 1 a 7) as seguintes características sobre os videogames modernos:

Gráfico 19 – Questão 18

Atributos puramente tecnológicos, como gráficos de alta definição e som digital se revelaram os mais relevantes entre os entrevistados. Formas inovadoras de se jogar videogames aparecem em terceiro, mesmo tendo obtido um maior número de indicações como segundo elemento mais relevante de um videogame moderno. Curiosamente, a característica considerada menos importante foi à referente aos serviços multimídias extras de um console além de sua função básica de rodar jogos, mesmo que isso possa vir a agregar valor ao produto final.

100

Questão 19 - Classifique em ordem de preferência (De 1 a 8), os seguintes hobbies ou formas de entretenimento?

Gráfico 20 – Questão 19

A maioria dos entrevistados apontou os videogames como a opção de entretenimento menos relevante atualmente. No entanto, diversões mais reservadas como cinema, música e internet se destacaram de atividades mais sociais e exigentes fisicamente como praticar esportes ou mesmo sair ou viajar.

101

Questão 20 - Você concorda que uma pessoa deva dedicar pelo menos 1 hora diária para se divertir em qualquer dia da semana (mesmo em dias de trabalho)?

Gráfico 21 – Questão 20

84% dos entrevistados consideram relevante pelo menos uma hora diária de algum tipo de entretenimento.

Questão 21 - Quanto você gasta com entretenimento mensalmente?

Gráfico 22 – Questão 21

A maior parte das pessoas não parece ter condições ou mesmo desejo de investirem mais do que R$ 500,00 com diversão.

102

Questão 22 - Você concorda com a afirmativa de que uma boa e eficiente propaganda poderia lhe gerar interesse por algum videogame?

Gráfico 23 – Questão 22

64% dos entrevistados se mostraram abertos à possibilidade de criarem interesse por algum videogame através de uma propaganda eficiente.

Questão 23 - Você concorda com a afirmativa de que os videogames hoje em dia são tão importantes para a indústria de entretenimento quanto o cinema?

Gráfico 24 – Questão 23

103

Apesar da maior parte dos entrevistados concordarem com a afirmativa, há uma quantidade de opiniões consideráveis que tanto acham essa comparação irrelevante como que discordem de tal afirmativa. Questão 24 - Classifique em ordem de relevância (de 1 a 5) os seguintes aspectos que você levaria em consideração no momento de compra de um console de videogame?

Gráfico 25 – Questão 24

Pode-se observar que o fator preço é a variável determinante para se decidir em comprar, ou não, um videogame. Além disso, conteúdo adicional ao pacote e tempo de garantias também são fatores relevantes de acordo com a opinião dos entrevistados. Design do produto e, principalmente, embalagem foram considerados os aspectos menos importantes na decisão final de compra.

Questão 25 - Faça um breve comentário sobre suas experiências com videogames e dê sua opinião atual sobre eles. Essa era a única questão aberta do questionário. Muitos dos entrevistados afirmaram que gostavam de jogar na infância, mas tinham perdido grande parte do interesse na fase adulta. Alguns poucos também descreveram opiniões sobre os videogames. Abaixo, alguns dos comentários mais interessantes:

104

“... hoje não tenho paciência com jogos eletrônicos. Gosto de contatos pessoais e de interagir com as pessoas.” “... o que me prende a uma marca é, primeiramente, se ela é popular, assim posso encontrar mais facilmente outros jogadores...” “Amo jogar, traz relaxamento e descontração.” “Acho um ótimo exemplo de interação pessoal e entretenimento.” “Os videogames têm papel fundamental na formação da criança, pois estimula a criatividade e agilidade.” “Nunca tive interesse... sempre ficava zonzo só de ver alguém jogando.” “Gostava mais de brincar na rua e com outros brinquedos.” “Sinto que a fidelidade dos jogos com o mundo real poderá desbancar muitas produtoras de cinema, pois as produções estão cada vez mais ricas em roteiros e argumentos.” “Vale mais a pena um jogo em computador... é um produto mais completo.” “Hoje os jogos estão mais violentos do que educativos e isso é mal.” “Atualmente me interesso mais por jogos com boa jogabilidade, independente do console...” “... os videogames têm uma tendência a ocuparem o lugar de outros equipamentos como DVDs, cd players, etc...” “A experiência de viver uma história bacana, cheia de aventuras, ação e mistérios sempre me seduziu...”

105

Questão 26 - Cite uma única palavra (representando marca ou jogo ou personagem) que venha a sua mente ao pensar em videogames.

Gráfico 26 – Questão 26

Todas as palavras citadas pelos entrevistados foram consideradas, mas para a tabulação dos resultados algumas delas foram agrupadas de acordo com a possível marca que representassem. A Nintendo foi a marca mais lembrada segundo os entrevistados, tanto pelas lembranças diretas ao seu nome e sistemas quanto às lembranças ao personagem Mario. A lembrança à marca Sega só ocorreu com as citações ao seu mascote Sonic. A Sony foi lembrada através de citações aos consoles da família PlayStation. A Atari foi uma outra empresa, além da Nintendo, a ser especificamente citada. Alguns termos, como “diversão” e “alienação”, foram citados, mas não podiam ser associados a qualquer marca em específico. Isoladamente, as marcas mais lembradas foram, respectivamente, Nintendo, Mario, Sonic e PlayStation.

106

7 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Os resultados da Nintendo com o Wii e o Nintendo DS mostram que, até o momento, a estratégia de expandir o mercado consumidor de videogames tem sido extremamente bem sucedida (ver ANEXO A). Ambos lideram as vendas de hardware, referentes a 2007, de seus nichos específicos nos EUA, Japão e Europa. No entanto, a pesquisa realizada para esse trabalho permitiu a verificação de que essa é uma realidade que não pode ser aplicada tão facilmente a mercados economicamente em desenvolvimento como o sulamericano. A penetração dos aparelhos de videogames em territórios como esse é extremamente inferior à observada em regiões mais ricas. Os consoles mais modernos viraram itens de luxo frente à realidade brasileira. As altas taxas de impostos resultam em produtos com preço final muito acima do que é praticado no mercado internacional, resultando em pouca demanda de mercado. Mesmo com o dólar cotado a menos de R$ 2,00, o Wii (distribuído no Brasil pela empresa Latamel) é vendido nas principais lojas de departamento nacionais por R$ 2.399,00, quando custa apenas US$ 250,00 nos EUA (AZEVEDO, 2006). Na pesquisa, então, verificou-se que mais de 80% das pessoas não estariam dispostas a investir mais do que R$ 1 mil em um videogame, mesmo que se considerem todas as facilidades de financiamento hoje disponíveis no comércio. Verificou-se também que o consumidor, à medida que vai ficando mais velho, tende a gostar cada vez menos de videogames, além de dedicar menos tempo para essa atividade. Um raciocínio óbvio seria simplesmente culpar a adição de atividades prioritárias na vida dessas pessoas, mas vale lembrar o quanto essa indústria evoluiu nos últimos 15 anos; período que compreendeu a transição para a fase adulta da maioria dos entrevistados. Quer dizer, isso também é um reflexo do quanto o povo brasileiro deixou de acompanhar as últimas gerações de consoles (em sua maioria, não lançados oficialmente no Brasil).

107

Um dado da pesquisa que pode justificar essa afirmação de que a maior parte do consumidor potencial brasileiro deixou de comprar videogames nos últimos 15 anos é a baixa evidência dos consoles da Sony, destaque absoluto do mercado internacional na última década, frente aos videogames de empresas como Sega e Atari, que representam períodos anteriores ao surgimento do PlayStation. Uma observação curiosa é que mesmo com a grande penetração de computadores nos lares brasileiros nas últimas décadas, menos da metade dos entrevistados afirmaram utilizar essas máquinas como plataformas para jogos. Celulares, mesmo com games já instalados, também são pouco utilizados para essa função. E mesmo que a pesquisa também tenha revelado pouco interesse em categorias de jogos mais acessíveis (dos tipos quebra-cabeça e educacional), há claramente um mercado casual e “ampliado” muito pouco explorado no Brasil. O pouco conhecimento que os brasileiros têm com a indústria atual de videogames talvez justifique a preferência por categorias de jogos mais tradicionais, como ação e estratégia; pois isso pode ser apenas reflexo dos gêneros favoritos na infância. Essa conclusão se deve, em grande parte, pelo pouco interesse atual com jogos eletrônicos demonstrado pela maioria dos entrevistados. Uma das tendências mais comuns dos consoles atuais é a inclusão de funções multimídias extras, como assistir filmes, ouvir música ou acessar a internet (consideradas as mais relevantes na pesquisa). Mesmo assim, a maioria dos entrevistados se mostrou indiferente em relação a essas características,

ainda

considerando

elementos

puramente

tecnológicos

(gráficos e sons) como determinantes para uma boa qualidade de um videogame atual. Apesar da evidência de que formas inéditas de se interagir com os jogos eletrônicos são também considerados pelo público, a preferência por características técnicas invalida uma das hipóteses levantadas para este trabalho: a de que interatividade e design de produto são os principais atributos buscados pelo usuário. No entanto, a pesquisa mostra que os entrevistados têm pouco conhecimento da diversidade de funções e serviços apresentados pelos consoles atuais.

108

A indústria de videogames hoje movimenta bilhões de dólares no mundo inteiro, rivalizando à de cinema (embora parte considerável dos entrevistados não acredite em tal afirmativa). Ainda há pouca percepção da real dimensão que ela tem nos países de primeiro mundo, com empresas realmente lucrativas, que geram empregos para profissionais de áreas diversas como tecnologia, design, comunicação, economia, administração e marketing. O mercado brasileiro de videogames precisa crescer como um todo, por iniciativas diversas nos campos da indústria, comércio e educação. As altas taxas tributárias e a forte presença da pirataria são pontos determinantes para afugentarem grandes companhias internacionais desse território tão mal explorado. Além disso, mesmo que a pesquisa tenha revelado um considerável desinteresse por videogames em grande parte do consumidor potencial, o fato da maioria aceitar que uma boa e eficiente propaganda pode convencê-los das qualidades de um console poderia servir de sinal verde para um maior investimento no setor. Reforçando isso, mesmo que o preço seja o fator determinante para a possível aquisição de um videogame, as estratégias de promoção, através de “Pack’s”, também foram consideradas relevantes pelos entrevistados; o que confirma a segunda hipótese usada neste trabalho: pacotes promocionais e propaganda servem como elementos de motivação de compra para o público. Atualmente, a Nintendo perde uma grande oportunidade no Brasil. A forte lembrança de sua marca mostra o quanto ela é associada ao tema “videogames”, mesmo pelos brasileiros. A fraca distribuição de seus produtos não é suficiente para quebrar as barreiras impostas no mercado nacional. No entanto, com uma estratégia de marketing remodelada e específica, ela poderia se aproveitar da pouquíssima exposição que seus concorrentes também têm nesse território para estabelecer tanto o Wii quanto o Nintendo DS como os consoles definitivos de uma nova geração de jogos eletrônicos nesse país.

109

REFERÊNCIAS

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113

ANEXOS

114

ANEXO A - NĂşmeros e estimativas financeiras da Nintendo

Nintendo's Numbers: The State Of The Industry By Eric Caoili Nintendo Co., Ltd. president and CEO Satoru Iwata and other senior management held an investor briefing last Friday aimed at Western investment professionals. The goal was to explain in depth the company's financial results, sales trends, and future strategies. This followed the announced second quarter financial results and figures from the previous day, in which Nintendo raised its full year forecast, expecting net sales of ÂĽ1.55 trillion ($13.59 bn) and a net income of ÂĽ275.0 billion ($2.41bn). We've extracted over thirty slides from the 40-minute presentation, looking over regional sales for the Game Boy Advance, Nintendo DS, and Wii, as well as data for several individual software titles. We also have graphs tracking hardware and software sales transitions for all of the major consoles.

115

ANEXO B - NĂşmeros e estimativas financeiras da Nintendo

Compared to last year's financial term, April 2006 - March 2007, Nintendo has so far seen a 132.5% increase (ÂĽ694.8 billion, $6.07 bn), largely attributing this sharp rise to the Nintendo DS Lite's release in all territories and the Nintendo Wii's launch. Operational and recurring profits received similar increases, contributing towards a net profit of ÂĽ132.4 billion (#1.16 bn). The company greatly exceeded its own sales and profit forecasts made earlier this year in July.

116

ANEXO C - NĂşmeros e estimativas financeiras da Nintendo

Nintendo's sales in this fiscal year's first two quarters were at the highest they've ever been since 2005 - 2006, almost reaching 2007's third quarter holiday levels. Once again, the Nintendo DS and Wii's global hardware and software success are credited for the rise. Iwata also posits that "the so-called seasonality factor in determining demand has become smaller." Operational profit has matched the increased sales, resulting in quarterly numbers at their highest in the past three years.

117

ANEXO D - NĂşmeros e estimativas financeiras da Nintendo

Previously, it was believed that a 20 million units installed base was the limit for any console sold in Japan. Nintendo has already reached that so-called limit with Nintendo DS shipments in less than three years after the system's launch in the country. The company's plan is to not only have a single Nintendo DS in every household, but multiple Nintendo DS systems for each household.

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ANEXO E - NĂşmeros e estimativas financeiras da Nintendo

While the Americas made up for over half of the Game Boy Advance's total hardware and software sales, Japan and Europe halving the remainder amongst themselves, the sales breakdowns for the Nintendo DS have been more even. Japan, the smallest of the three territories in both population and size, was actually the Nintendo DS's largest market in September, while the Americas were the smallest. Expanding the breakdown to the first half of the fiscal year, however, shows Europe as the largest market for DS software and hardware during the April to September period.

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ANEXO F - NĂşmeros e estimativas financeiras da Nintendo

On the home console side, the Americas once again dominate the charts, accounting for the majority of Wii hardware sales and over half of software sales. Japan's lesser percentage reflects the "softening" demand we've seen in weekly sales reports -- such as this one -- from the country - though could potentially be a supply-related trend.

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ANEXO G - NĂşmeros e estimativas financeiras da Nintendo

As hardware sales for the Game Boy Advance have decreased in the past two years to make way for Nintendo DS purchasers, the portable market as a whole has expanded significantly in the U.S. and Europe (U.K., France, Germany, and Spain in these results). The Nintendo DS has nearly replaced the GBA in Europe. Sony's PSP has captured a portion of the portable audience, improving on its 2006 system sales in the U.S., but failing to really increase its market share in both regions.

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ANEXO H - NĂşmeros e estimativas financeiras da Nintendo

Software sales for the Nintendo DS also show the handheld taking over the GBA's share while at the same time expanding the portable software market as it exists during the January - September months. In Europe, that market has more than tripled in the past two years, the Nintendo DS being the primary element. Again, though the PSP has carved itself a notable audience, the charts show very little growth in the past year for Sony's handheld, software-wise.

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ANEXO I - NĂşmeros e estimativas financeiras da Nintendo

The Nintendo Wii has contributed greatly to overall hardware sales in the U.S., putting up much better numbers in 2007 than the GameCube in its later years. The GameCube and original Xbox have for the most part disappeared, but Sony's PlayStation 2 remains a force, maintaining its sales and matching the Xbox 360. Its intended successor, the PS3, comes in third in next-gen console sales.

Though Europe's market is only half of that in the U.S., Nintendo has managed to duplicate its sales success with the Wii in the territory. System sales for the PlayStation 2 continue to surpass those of the Xbox 360, and the PS3 takes second in the next-gen console sales competition, also overtaking the Xbox 360. As these charts only track January - September sales, it is important to note that they do not take into account hardware and software sold during the holiday season.

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ANEXO J - NĂşmeros e estimativas financeiras da Nintendo

PlayStation 2 titles make up the bulk of software sales in the U.S. and Europe again in 2007, as they have in previous years. The Wii's 2007 numbers equal the GameCube's in 2006, but its software growth isn't yet matching its hardware's. Microsoft's Xbox 360 has benefited largely from the Xbox's demise and the PlayStation 2 sales' slow decline. Even with the PlayStation 3 hardware's current state in Europe, its software sales in Europe are relatively low.

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ANEXO L - NĂşmeros e estimativas financeiras da Nintendo

With its PSP, PS2, and PS3 combined, Sony comes out on top in software sales in the U.S. and Europe, mostly supported by the PlayStation 2. The Wii's software sales trails behind the Xbox 360's in both territories, with the Xbox 360 being the next-gen leader, whereas the Nintendo DS is growing towards PlayStation 2 numbers.

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ANEXO M - NĂşmeros e estimativas financeiras da Nintendo

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ANEXO N - NĂşmeros e estimativas financeiras da Nintendo

Nintendogs, Brain Training (known as Brain Age in the U.S.), and Brain Training 2 have performed very well in Europe, with sales in some cases outstripping Japan's and showing a notable 'long tail'. While also popular in the U.S., the Brain Training series isn't selling nearly as well in the States. Neither the U.S. nor Europe have experienced the same success as Japan's with the second edition of Brain Training.

In this chart, the growth of each console's hardware sales since launch are compared. The Wii's sales have risen at a record speed, outperforming even the PlayStation 2. The Xbox 360 was actually slower to sell than the Xbox in the same period of time. That orange line at the bottom, right under the GameCube, is the PlayStation 3's hardware sales.

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ANEXO O - NĂşmeros e estimativas financeiras da Nintendo

After the Nintendo DS Lite's release in the U.S. in June, 2006, sales for the handheld rose dramatically. Limited availability at the beginning of 2007 constrained the system's hardware sales, but once the shelves were stocked, the Nintendo DS's sales went right back up. The PSP's sales sharp in September crease can be attributed to a recent hardware revision. The second graph tracks Europe's portable hardware sales, emulating the U.S.'s peaks and valleys. While this year's Nintendo DS sales seem to fall off at the same time as the PSP line's rise (week 36 - 38), it's worth noting that the DS sales' decline mirrors last year's drop.

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ANEXO P - NĂşmeros e estimativas financeiras da Nintendo

Despite limited availability, Nintendo remained the console leader in hardware sales for the majority of 2007 with the Wii. While Microsoft spent the year trailing behind at about half of Nintendo's numbers, the Xbox 360 managed to just barely break Nintendo's seven-month streak in September with the release of its flagship title, Halo 3. PlayStation 3 hardware sales, however, haven't moved much from its third place position, settling at a sluggish 20k. Iwata blames U.K. shortages for the drop in Wii hardware sales in Europe during weeks 39 and 40, as shown by the large spike afterwards after stocks were replenished. The PlayStation 3 also saw a sudden rise in sales once its price was cut. Bumps in the Xbox 360's line indicate the system's price cut and new configurations.

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ANEXO Q - Números e estimativas financeiras da Nintendo

Finally, following higher than expected sales and profits, Nintendo has revised its expected estimate of shipped hardware and software for the Nintendo DS and Wii. As mentioned earlier, forecasts for the fiscal year's sales (¥1.55 trillion, $13.59 bn) and profits (¥275.0 billion, $2.41bn) have also been updated. Overall, Nintendo's presentation showed a comprehensive, well-put together picture of the state of the console and handheld business in 2007. Copyright © 2007 CMP Media LLC

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ANEXO R – Declaração da revisão de língua portuguesa