5.3 Diferentes motivações para o envolvimento numa rede

equipamentos disponíveis, incluindo, por exemplo, o desejo de explorar novas oportunidades e o acesso a recursos ou informação (figura 5.3).

Figura 5.3 – Diferentes motivações para o envolvimento numa rede

Redução de custos Acesso a recursos Acesso a informação Acesso a mercados

Motivos sociológicos

Motivos económicos Altruísmo Reciprocidade Procura de apoio social Procura de apoio emocional Reputação e legitimação

Fonte: elaboração própria

Com o estabelecimento de alianças com a sua rede de relacionamentos, as organizações sociais conseguem otimizar os seus modelos de negócio e a forma como são capazes de alcançar a missão social a que se propõem. Para além de facilitar o acesso a recursos e a informação, a interação com stakeholders permite à organização social tomar melhores decisões estratégicas, bem como identificar e explorar oportunidades de criação de valor social que, de outra forma, não seria possível.

Para além disso, a ligação com os stakeholders também desempenha um importante papel para a construção da reputação da organização e legitimação das suas atividades, pois permite que a perceção externa dos problemas sociais possa ser comparada com a perspetiva interna para avaliar se ambas são coincidentes ou não. Por exemplo, os dirigentes da instituição podem pensar que a reputação da instituição junto da comunidade local é excelente, enquanto os stakeholders externos podem ter uma opinião diferente.

Estas parcerias podem ter uma natureza estratégica, possibilitando a diversificação dos elementos incluídos na rede de contactos, uma vez que as características e benefícios que serão capazes de oferecer dependem do tipo de relacionamentos estabelecidos. Em termos gerais, podem identificar-se diferentes tipos de redes, de acordo com a densidade e proximidade dos elementos que a constituem .

As redes poderão ser compostas por laços fortes e laços fracos . Os laços fortes dizem respeito aos relacionamentos que se caracterizam por uma interação frequente, de longa duração e que envolve elevados níveis de confiança e de compromisso emocional . Estes laços, envolvem as relações com familiares e amigos próximos. Como principais limitações apresentam a reduzida diversidade dos elementos que compõem a rede, que se traduz numa maior homogeneidade nos recursos e perspetivas envolvidas . Podem ainda incluir fontes de informação redundantes .

Os laços fracos, por sua vez, referem-se às relações caracterizadas por uma interação pouco frequente e de curta duração. Incluem relações com conhecidos, relacionamentos interorganizacionais e institucionais, bem como novas ligações na rede . Os relacionamentos com vínculos fracos incluem maior diversidade entre os seus elementos e poderão ser mais ricos em termos de informação a que permitem aceder .

Os diferentes relacionamentos são capazes de proporcionar diferentes vantagens à organização social, tal como se sistematiza no quadro 5.1.

Quadro 5.1 – Vantagens proporcionadas por diferentes tipos de laços

(i) Fase de oportunidade Laços fortes

Motivações

Indivíduos com pais empreendedores têm uma maior probabilidade de se tornarem também empreendedores As ligações a não-empreendedores diminuem a probabilidade da ação empreendedora

Identificação de oportunidades

Exploração de oportunidades

Organizações com rede predominantemente composta por laços pessoais fortes tendem a ser menos inovadoras. Comunidades coesas e vínculos fortes podem asfixiar a inovação e levar à perda de oportunidades Laços fortes em relação ao poder político em sociedades que enfrentam mudanças económicas radicais ou que carecem de mecanismos formais de apoio empresarial têm acesso preferencial a oportunidades (ii) Fase da criação da organização

Formação de equipas

Preferência por laços fortes na contratação (por exemplo, cônjuges) e contactos homogéneos nas equipas empreendedoras

Aquisição de capital

Recrutamento/ seleção de colaboradores

Nos países ocidentais é pouco provável que laços fortes forneçam capital; os laços fortes permitem o lançamento de uma iniciativa apenas com base em recursos próprios Os laços indiretos, através de membros da família, podem constituir uma fonte de capital. Para pequenas organizações em países em desenvolvimento, as associações de crédito formadas por fortes laços representam uma importante fonte de capital A diversidade da rede ajuda os empreendedores a encontrar financiamento nas diferentes fases do ciclo de vida da organização - Empreendedores pertencentes a diversas redes de capital têm um melhor desempenho e rentabilidade do capital próprio - O sucesso nas associações de crédito permite aumentar o alcance e a diversidade dos laços dos membros

A contratação de membros da família cria vantagens do ponto de vista do custo salarial e compromisso, mas pode diminuir a eficiência e aumentar o conflito

(iii) Fase da mudança

Relações interorganizacionais

Clientes/ utilizadores

Permite o acesso preferencial a recursos Se hierárquicas, reduz a eficiência organizacional Fornece uma base de clientes inicial, em particular para minorias étnicas, mas pode envolver recursos limitados Pode requerer um tratamento preferencial e manter a organização como “refém” Laços fracos

Uma maior ligação a empreendedores aumenta as atitudes positivas das pessoas e os seus sentimentos de autoeficácia Nos imigrantes e mulheres, a falta de ligações à economia em geral e aos executivos de alto nível pode aumentar a probabilidade de empreendedorismo Empreendedores com laços diversos e instrumentais tendem a ser mais inovadores O uso de laços fracos para benchmark leva à imitação; o uso de laços fracos para discutir ideias leva à inovação

Os vínculos indiretos podem aumentar o acesso aos recursos

Equipas empreendedoras e diversificadas têm sido associadas a melhores taxas de crescimento e de sobrevivência em indústrias de alta tecnologia

A diversidade de colaboradores pode criar vantagens em termos de informação e proporcionar competências complementares

Oferece um acesso mais amplo à informação e potencial em termos de inovação Necessidade de se basear em interesses pessoais comuns Oferece possíveis oportunidades de expansão A maioria das oportunidades lucrativas surgem da ligação de parceiros anteriormente não relacionados, o que requer diversidade

Fonte: adaptado de Martinez e Aldrich (2011)

Não há uma posição clara de que diferentes tipos de relacionamentos sejam, indiscutivelmente, melhor do que os outros. A decisão sobre a composição ótima da rede de relacionamentos dependerá do juízo que cada empreendedor social fizer.

5.2 Análise, caracterização e mapeamento dos stakeholders

São vários os stakeholders com quem a organização se relaciona, podendo o número de stakeholders externos variar de instituição para instituição, em função do tipo de atividade desenvolvida ou estratégia prosseguida.

Como tal, os stakeholders poderão ser classificados em função do seu nível de importância em primários ou secundários. Os stakeholders primários são os indivíduos ou atores institucionais sem a participação dos quais a organização não poderia sobreviver, como os clientes, funcionários, gestores, fornecedores ou investidores . Os stakeholders secundários, por sua vez, são todos os outros indivíduos ou grupos que influenciam, afetam ou são afetados pela organização.

Importa, por isso, identificar quais os principais stakeholders com que a organização se relaciona, compreender as suas motivações, características distintivas, bem como o tipo de atividades que poderão desenvolver em parceria com a organização social. Este processo de mapeamento de stakeholders assume particular relevância no âmbito das organizações sociais em virtude do número alargado e heterogéneo de entidades com que a organização social interage e da linguagem de cooperação que a sua ação geralmente envolve.

5.2.1 Mapeamento e caracterização dos diferentes stakeholders na organização social

Para a gestão mais eficiente da organização social, será conveniente proceder a um mapeamento dos diferentes stakeholders externos, de modo a fazer um levantamento de quem são as principais entidades que interessam para a organização, quais os seus objetivos e expectativas, bem como compreender de que forma será possível criar em conjunto, através de processos de cocriação, de respostas aos desafios da organização social. Para fazer um diagnóstico dos recursos e capacidades de que os stakeholders dispõem, sugere-se a construção do quadro 5.2.

Quadro 5.2 – Mapa para caracterização dos principais stakeholders

Stakeholders

Beneficiários

Principais características

(sociodemográficas, organizacionais, etc.) Principais objetivos/ motivações

Recursos e capacidades que dispõem

Principais constrangimentos que apresentam

Agências governamentais - Locais

- Regionais

- Nacionais

Financiadores

Doadores / Mecenas Outras organizações sociais

Líderes da comunidade e influenciadores

Antigos dirigentes e diretores

Universidades e centros de investigação

Empresas

Fonte: elaboração própria

5.2.2 Definição do papel dos stakeholders na estratégia da organização social

Depois de se ter procedido ao mapeamento e caracterização dos diferentes stakeholders com quem a organização social interage ou poderá interagir, importará avaliar de que forma o desenho da estratégia de intervenção a seguir poderá tirar partido da articulação entre os diferentes stakeholders, que poderão assumir um papel relevante na construção da resposta social . Importa assim avaliar os recursos que será possível mobilizar através dos stakeholders, bem como as atividades que poderão ser desempenhadas por estes. Em termos de gestão, será positivo manter a organização o mais “leve” possível (na expressão inglesa, stay as lean as possible) e tentar otimizar o contributo de outros stakeholders relevantes ao modelo de negócio a adotar, mantendo o projeto com o menor nível de custos possível, sobretudo os de natureza fixa.

De facto, num contexto de escassez de recursos que caracteriza as organizações sociais será de destacar a importância da cooperação e da constituição de parcerias com outras organizações para a mobilização e gestão de recursos. A criação de parcerias e alianças pode igualmente potenciar um melhor aproveitamento do efeito de economias de escala e, como tal, uma redução de custos, mutuamente benéfico para as organizações envolvidas. Este processo de partilha é sustentado na complementaridade entre os recursos detidos pelas diferentes organizações. Assim, quanto maior for a complementaridade e a transferibilidade de recursos entre organizações, maior será o potencial para a cocriação de valor. A criação de parcerias permite ainda a mobilização e alavancagem de ativos-chave, bem como a construção de novos recursos que suportem a disseminação do impacto social e contribuam para o sucesso das organizações sociais.

Em qualquer dos casos, seja qual for a categoria de stakeholders envolvido ou o papel que estes venham a desempenhar, importará considerar as contrapartidas a oferecer em troca do(s) recurso(s) cedido(s) ou atividade(s) desempenhada(s). Estas contrapartidas poderão ter um carácter pecuniário ou assumir uma outra natureza, sendo, todavia, importantes para assegurar o reconhecimento pelo contributo prestado, procurando assegurar a continuidade da colaboração .

Deste modo, após o mapeamento dos principais stakeholders, o responsável pela organização social deverá colocar as seguintes questões: — Quais os stakeholders que poderão ser envolvidos de uma forma estratégica com a organização? — Quais os recursos que a empresa está em condições de obter de cada um dos diferentes tipos de stakeholders envolvidos? — Que atividades poderão ser produzidas por cada um dos diferentes tipos de stakeholders envolvidos? — Como é que os parceiros-chave/diferentes stakeholders estão integrados no modelo de intervenção da organização social no seu todo?

Tendo em conta a sua diversidade, descrevem-se de seguida os principais stakeholders com os quais as organizações sociais se podem relacionar e o contributo que estes poderão oferecer à organização social. a) Beneficiários

Os beneficiários são os indivíduos a quem se destina a resposta social a implementar. Não obstante, estes poderão envolver-se também proactivamente na construção da resposta a dar ao problema social . O seu contributo poderá ser dado através da mobilização de recursos ou do uso das suas competências para desempenho de determinadas funções na organização.

Este envolvimento dos beneficiários poderá ser relevante pelos recursos que estes serão capazes de disponibilizar (por exemplo, conhecimento, mão de obra, etc.), que poderá favorecer a redução de custos na organização e a produção de uma resposta mais eficaz, pelo conhecimento específico e comprometimento que estas pessoas possam manifestar. Para além disso, o envolvimento dos beneficiários na estratégia da organização é muitas vezes visto como uma forma de se maximizar o impacto social que se é capaz de obter, pois envolve processos de capacitação e desenvolvimento de competências dos beneficiários.

Este envolvimento poderá ser prosseguido por todos os beneficiários, ou apenas por um grupo destes que disponham de características, motivações ou autonomia que tornem essa opção viável.

O quadro seguinte (quadro 5.3) revelar-se-á útil para a reflexão quanto ao possível envolvimento dos diferentes beneficiários na atividade operacional da organização social.

Quadro 5.3 – Quadro de identificação do contributo dos beneficiários

Beneficiários Beneficiário X (Beneficiário atual) Beneficiário Y (Beneficiário passado) Beneficiário Z Recurso Atividade Contrapartida

Fonte: elaboração própria

b) Entidades governamentais nacionais, regionais e locais

As entidades dos vários níveis da administração pública podem ser envolvidas na construção do modelo de intervenção da organização social, através do contributo realizado ao nível da disponibilização de recursos (por exemplo, materiais, infraestruturas, recursos humanos, etc) que disponham e que muitas vezes poderão até estar a ser subutilizados pela entidade. Do mesmo modo, podem contribuir para o desenvolvimento de atividades concretas cuja realização possa ficar a cargo dessas entidades, e para a qual possam ser mais especializados ou dispor de maior facilidade na sua realização. Podem aqui incluir-se atividades gerais, como por exemplo, campanha de divulgação ou de sensibilização para uma determinada causa, ou atividades muito concretas, como por exemplo, a recolha de resíduos, ou apoio técnico a determinadas atividades.