6.6 Identificação dos critérios e instrumentos de seleção

O processo de seleção poderá envolver o uso de mais do que um dos instrumentos de seleção referidos no quadro anterior, que podem ser utilizados na avaliação dos candidatos. O investimento numa maior quantidade e variedade de instrumentos de seleção justificar-se-á, numa perspetiva racional, se o benefício daí resultante (pela melhoria no desempenho das funções a alcançar com a escolha do “melhor candidato”) compensar os custos envolvidos. Em cargos mais estruturados, por exemplo, as diferenças individuais dos candidatos não serão capazes de se materializar em diferenças substanciais de desempenho, pelo que não se justificará um investimento excessivo em longos processos de seleção. Cargos que envolvam mais a detenção de conhecimentos técnicos e a criatividade, por sua vez, poderão justificar o uso mais completo dos instrumentos de seleção.

O quadro 6.6 auxiliará na reflexão sobre o processo de seleção (critérios, instrumentos e calendarização) a adotar para diferentes cargos.

Quadro 6.6 – Identificação dos critérios e instrumentos de seleção

Cargo Critérios valorizados Instrumentos de seleção a usar Calendarização

Fonte: elaboração própria

Terminados os processos de recrutamento e seleção, será útil o desenvolvimento de um processo de integração dos novos colaboradores, de modo a permitir que estes se familiarizem com as diferentes vertentes da cultura da organização e que o novo colaborador consiga alcançar o nível de desempenho esperado na função o mais rapidamente possível . O processo de integração poderá envolver o desenvolvimento de programas de formação e de socialização.

6.2.4 Manutenção e desenvolvimento do capital humano

6.2.4.1 Formação e desenvolvimento

Os processos de formação e desenvolvimento são cada vez mais importantes às organizações. São as pessoas, os seus conhecimentos e a sua capacidade de trabalho, que são capazes de proporcionar a capacidade de resposta para os desafios com que as organizações sociais se defrontam. As organizações, enquanto sistemas abertos que são, têm que se ajustar ao ambiente externo, que se caracteriza por mudanças cada vez mais rápidas e também complexas. As dificuldades com que as organizações sociais se deparam obrigam também a que estas tenham de ser cada vez mais inovadoras no desenvolvimento dos seus processos. A capacidade de ajustamento das organizações apenas será conseguida com base no conhecimento e competências dos seus colaboradores .

Não obstante, as organizações sociais requerem competências específicas e complexas, que podem não estar presentes nos colaboradores no momento em que ingressam na organização, uma vez que é particularmente difícil encontrar pessoas que possuam as competências adequadas para trabalhar no setor social. O processo de formação e desenvolvimento das pessoas revela-se aqui vantajoso, para que as lacunas detetadas possam ser colmatadas e para que os colaboradores estejam aptos a desempenhar as suas funções da melhor forma possível. Neste contexto, o ponto de partida das ações de formação em organizações sociais envolve a sensibilização para a missão e para os valores da organização.

Os programas de formação e desenvolvimento poderão ser desenvolvidos no interior da organização (de um modo formal ou informal) ou no exterior, por recurso a outras entidades que fornecem a formação. No entanto, há que ter em consideração que por vezes a dimensão reduzida das organizações sociais poderá condicionar a capacidade para o desenvolvimento de programas internos . Acresce, ainda, que o setor social necessita de uma formação muito específica, adequada às idiossincrasias do setor, que nem sempre é fácil encontrar.

A elaboração de um plano de formação (figura 6.8) deverá partir do diagnóstico das necessidades de formação, a que se seguem a definição dos objetivos e resultados esperados do programa . Visa-se, desse modo, descrever de uma forma clara e precisa o que se pretende alcançar com as ações de formação ou desenvolvimento, as competências a desenvolver e o nível de conhecimento pretendido . Com base nisso, definem-se os conteúdos específicos da formação e os métodos de formação mais adequados para o efeito (que poderão ter um pendor mais expositivo ou um caráter mais prático). Segue-se o estabelecimento do programa de formação, no qual se definem as atividades específicas a desenvolver e o tempo que se estima ser necessário para o efeito. Após a formulação do programa, importa proceder à sua calendarização e orçamentação. Com a orçamentação pretende-se estimar o custo que a implementação do programa irá implicar, podendo incluir elementos como os custos associados ao desenvolvimento dos conteúdos da formação, à compra de pacotes de formação a outras entidades, custo do espaço para formação, o custo dos materiais didáticos a distribuir, o salário do formador, ou os honorários das empresas que prestem esse serviço. Em relação à calendarização, será importante definir a dispersão da formação ao longo do tempo, isto é, se esta será realizada de uma forma intensiva ou espaçada no tempo, com uma determinada periodicidade . É conveniente, ainda, definir a altura do ano e o horário mais adequado, tendo em conta as necessidades do colaborador e da organização.

No final, importará avaliar a qualidade dos programas de formação e em que medida estes permitiram ou não colmatar as necessidades previamente identificadas.