9.6.2. Cultura de control administrativo

Que el término liderazgo haya arraigado en las redes sociales no significa que esté sólidamente anclado en la realidad de los centros. No parece esperable que la cultura docente se libre del peso de una tradición tan poco ejemplar en poco tiempo y por presiones externas. También es posible que se tome con recelo, dado el igualitarismo a ultranza propio de la educación pública.

Para afrontar con éxito la complejidad de las circunstancias de las grandes organizaciones no basta con la actividad de un individuo, por capaz y activo que sea. Que el liderazgo sea un atributo compartido por un cierto número de personas comprometidas con la escuela, con diversos grados y niveles de responsabilidad, da mayores garantías de éxito. El liderazgo distribuido también es razonable en la medida en que la colaboración es esencial y en que, por el mero ejercicio de la autoridad, no se consolidan mejoras positivas, prácticamente en ninguna parte.

Ante este panorama, existe un déficit real de desarrollo del liderazgo y de apoyo a los directores públicos. La adecuación de la educación a las exigencias de la sociedad del conocimiento requiere de un fuerte empuje al desarrollo del liderazgo escolar mediante programas conjuntos con otras organizaciones y actuaciones de debate y de difusión, y de I + D educativo.

La influencia de la cultura administrativa es obviamente muy fuerte en la educación pública, no en vano ostenta la titularidad de los centros. Esto no significa que los centros privados puedan mantenerse muy alejados de la Administración educativa, pues obedecen a leyes en gran medida iguales para los dos sectores, que están desarrolladas y supervisadas por la burocracia gubernamental. En Innovating to learn, learning to innovate, Bentley (2008) afirma que las escuelas privadas de éxito raramente se apartan de las formas organizativas y de los métodos reguladores del sector público. O, si se apartan en algunos aspectos, deben hacer un gran esfuerzo por mantener cuidadosamente las formas y la coherencia con las disposiciones y los controles oficiales. Ello se debe a que los gobiernos presionan a los centros educativos para que tengan una estrategia de mejora de su propio rendimiento dentro de un sistema homogéneo de rendición de cuentas, influenciado de manera fuerte y creciente por la internacionalización de medidas e indicadores de rendimiento. La gran damnificada de esta presión –y por ende, el alumnado– es la creación de entornos sólidos de innovación.