Atc magazine nº89

CDM: ¿Amigo o enemigo?

Convocatoria de SENASA

Veto a los controladores de los proveedores privados

Demoras en España La cruda realidad de los datos

Revista Profesional de Control de Tránsito Aéreo Año XXII / Otoño 2016 / nº 89

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Revista Profesional de Control de Tránsito Aéreo.

Año XXII. Otoño 2016. Nº 89

Editorial Consecuencias del modelo de liberalización

46 Secretaría de Relaciones

Navegación Aérea CDM: ¿Amigo o enemigo?

52 Lockheed L-1049

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Análisis Convocatoria de SENASA

56 Indalecio Prieto, primer

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Navegación Aérea Demoras en España

4 6

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Información OACI visto de cerca

38

Seguridad Aérea Cultura Justa

Información

Institucionales Aviones

Constellation

Historias de la Aviación ministro del Aire Noticias

18

Navegación aérea

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Seguridad aérea

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Aviación

62

Miscelánea

Entidad Patrocinadora

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ATC Magazine es una publicación editada por USCA (Unión Sindical de Controladores Aéreos). Ni USCA ni el consejo editorial de ATC Magazine se hacen responsables de las ideas expuestas en los artículos de opinión por los colaboradores de la revista, respetando de este modo la independencia ideológica y de pensamiento de los mismos.

La publicación en ATC Magazine de una información de carácter técnico que pudiera afectar a los medios y condiciones de trabajo de los controladores aéreos, nunca suplirá el obligado trámite de participación y consulta sindical.

Fotografía de portada: EA7ZW-Roldán

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Editorial

Consecuencias del modelo de liberalización ¿Por qué DFS es el proveedor de servicio de tránsito aéreo en los aeropuertos de Gatwick y Edimburgo? ¿Por qué Enaire no licita por el SDP (Servicio de Dirección de Plataforma) de Barajas cuando hubiera podido hacerlo de manera ventajosa? ¿Por qué NATS participa en la prestación de servicio de control aéreo en nueve aeropuertos españoles?... Ha llegado el momento de valorar si el modelo elegido para la liberalización del servicio de tránsito aéreo en España se adapta al escenario europeo actual, y cuál es el papel que queremos que juegue Enaire en el futuro del Cielo Único Europeo.

Sin duda alguna, en España han bajado los costes del servicio de control de tránsito aéreo en las torres liberalizadas, pero ¿cuál ha sido el coste de esta liberalización para Enaire como empresa? ¿Qué implicaciones de futuro tiene el mantenerlo? ¿Un operador privado es realmente más barato?

Aparte de la pérdida de músculo como proveedor de servicios de control, el principal problema que tiene Enaire en la actualidad derivó directamente del proceso de liberalización: el envejecimiento de la plantilla y la falta de personal. La imposibilidad de subrogación al nuevo proveedor de los controladores de Aena de las torres liberalizadas hizo que se cubrieran ficticiamente las necesidades de personal de estos años. Enaire quedó así condenada al envejecimiento irremediable de su plantilla por ausencia de incorporaciones, y se limitó seriamente su capacidad para reorganizar la dotación de las dependencias, al eliminar la movilidad interna de los controladores.

El incremento de tráfico de los últimos dos años, motivado por la recuperación económica, ha hecho aflorar estas deficiencias de personal, dejando poco margen de maniobra para afrontar con garantías el continuo incremento de tráfico. El restrictivo y largo proceso para la incorporación de nuevos controlado-

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res al ente público está apretando la soga de la falta de personal, poniendo en peligro su viabilidad como empresa y la del propio servicio de control aéreo en España.

A Saerco y Ferronats, descartada la proyección internacional por falta de entidad como empresa, sólo les queda la consolidación nacional a costa de las torres de Enaire. La no expansión de estos operadores privados les relegaría al papel de cantera de Enaire, algo que ya ocurre hoy en día con la presentación masiva de controladores de estas empresas a las actuales pruebas de selección, lo que complicaría todavía más el proceso de acceso al proveedor público. Cualquier de las dos opciones, expansión o perpetuación de la situación actual, carece de sentido. El servicio de control debería ser público y proporcionado por Enaire en su totalidad.

Ahora hay que dar respuestas: No, a pesar de los buenos resultados económicos, Enaire no está en condiciones de licitar por las torres de Gatwick o Edimburgo. Sí, podría haber licitado y ganado el SDP de Barajas. Y sí, NATS está interesado en la expansión de Ferronats en España. Un operador privado ni cuesta menos ni sale más barato, la factura de la liberalización la están pagando el operador público y el Sistema de Navegación español.

La expansión nacional de los operadores privados no es sostenible. Europa va en la dirección contraria, el futuro que se vislumbra es la consolidación de los grandes operadores nacionales y Enaire está perdiendo posiciones. Estamos convencidos que la colaboración empresa-trabajador puede revertir esta situación y dotar a Enaire de un proyecto a medio y largo plazo, que permita recuperar las torres liberalizadas y nos sitúe entre los operadores de referencia del Cielo Único Europeo.

Consequences of liberalisation Why is DFS the air navigation service provider in Gatwick and Edinburgh airports? Why doesn’t Enaire apply for the apron service provision in Barajas when it could do so with great advantage? Why is NATS involved in the air control service provision of nine Spanish airports? Time has come to reconsider if the model that was chosen for the liberalisation of the air traffic services in Spain is adapted to the current European environment, and which is the role we want Enaire to play within the Single European Sky. No doubt Spain has lowered the cost of the service provision in the liberalised towers, but what is the price Enaire, as a business, has had to pay? What are the future implications of keeping this model? Is a private provider really cheaper?

Apart from the loss of power as service provider, the ageing and lack of staff is a direct consequence of the liberalisation process. Since Aena controllers were not allowed to join the new companies, the shortage of staff in Enaire was artificially sorted out by their controllers moving to other units, but this meant that, because there were no new hirings, staff aged, and the capacity to rearrange the units was seriously limited, since controllers’ transfers were suspended.

The increase of air traffic over the last two years, due to the economic recovery, has evidencedthis lack of staff, leaving a small margin to properly face this growth. The long and restrictive process that has to be followed in order to hire new controllers is choking the company’s staff needs, endangering its viability and air control service provision in Spain.

Saerco and Ferronats are too small to aim at an international market, therefore their only way forward is to expand taking over Enaire towers. Not doing so would turn them into a mere pool of staff for Enaire, as we have been able to check when a massive number of these controllers have attended the last selection process of the public entity, which makes it even more difficult to get a job here. None of these options, be it the expansion or the status quo, makes sense. Air control service should be public and provided by Enaire only.

We need answers now: No: despite the economic recovery, Enaire is not in a position to bid for Gatwick or Edinburgh towers; Yes: Enaire could have bid and won the Apron Service Provision in Barajas; And yes, it’s in NATS interest that Ferronats keeps expanding in Spain.

A private service provider is not cheaper, and both the public provider and the Spanish air navigation system are paying the bill of the liberalisation process.

The national expansion of the private providers is not sustainable. Europe is going in the opposite direction, since the way it is going is via the consolidation of the big national providers, and Enaire is losing position. We are convinced that if the company and the staff work together, we can revert this situation and provide Enaire with a medium-long term project which allows us to recover the liberalised towers and places us among the big providers within the Single European Sky.

Translation: Yolanda Moreno La Rioja TWR

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Navegación Aérea

CDM: ¿Amigo o enemigo?

El propósito de este artículo es trasladar, de manera breve y sencilla, información acerca del origen, objetivos y principales características operativas del proyecto A-CDM (Airport – Collaborative Decision Making), que ya ha sido implantado en los aeropuertos de Barajas y El Prat con luces y sombras. a experiencia acumulada hasta ahora pone de manifiesto que los beneficios que un proyecto de estas características aporta se ven empañados por dificultades y deficiencias, tanto en su desarrollo y adaptación a las dependencias ya certificadas, como en el proceso de implantación en las mismas.

El proyecto A-CDM europeo está basado en el concepto de “Toma de decisiones colaborativa” (Collaborative Decision Making), que fue introducido por la FAA en el año 1988 para hacer frente a las importantes reducciones de capacidad experimentadas debidas, principalmente, a condiciones meteorológicas adversas, tanto en el aeropuerto, como en la fase de vuelo en ruta.

Con este antecedente, y enmarcado en el programa de Cielo Único Europeo

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(SES), en el año 2008 se inicia el desarrollo del proyecto A-CDM europeo bajo el paraguas de acuerdos de colaboración entre Eurocontrol, ACI Europe, IATA y CANSO.

Los beneficios El objetivo que persigue la implantación del A-CDM es mejorar la eficiencia global y la predictibilidad de las operaciones aéreas mediante la integración de procesos y sistemas, en particular, optimizando los procesos de rotación y pre-secuencia de las aeronaves en los aeropuertos. Para conseguirlo, la plataforma CDM permite el intercambio de información entre los distintos actores implicados en el proceso de rotación de una aeronave en los aeropuertos: ATC, compañías aéreas, agentes de handling y operador aeroportuario. Esta información compartida, fiable y actualiza-

Texto: Jesús Martínez (Barcelona TWR) Secretaría Profesional de USCA Gonzalo Martínez (Madrid TWR) Vicepresidente APROCTA Ignacio García (Barcelona TWR)

da, debe mejorar sustancialmente la predictibilidad de los distintos eventos que se suceden en la operación de una aeronave y permitir un mejor proceso de toma de decisiones, para optimizar el uso de medios disponibles.

Según recoge Eurocontrol, la correcta implantación del proceso A-CDM debe proporcionar beneficios a todos los implicados en la operación de una aeronave: • Operador aeroportuario: Uso mejorado de stands, lo que redunda en un menor número de cambios de última hora en la asignación de parkings, flujos de tráfico en el aeropuerto más estables, optimización de los tiempos de rodajes y menor congestión, tanto en plataforma como en el área de maniobras.

• Operador de la aeronave: Mayor predictibilidad de la operación, al

tener una información más precisa acerca de la situación y hora estimada de llegada de la aeronave; Disminución de los costes de operación al reducir el consumo de combustible, minimizando los tiempos de espera en secuencia para salidas en los puntos de espera de los aeropuertos asociados.

• Control Aéreo: Aumento del rendimiento de las operaciones en pista y mejora de la planificación de capacidad de aeródromo; Mayor precisión en la predicción de las horas de despegue de las aeronaves, lo que ayudará al Network Manager a determinar mejor la demanda real de la red. Esta gestión de flujo y capacidad mejorada redunda en una mejor asignación de slots, un aumento del cumplimiento de los mismos y una reducción en el número de slots perdidos.

• Operador de handling: La disponibilidad de información más precisa sobre la hora de llegada de las aeronaves, así como el conocimiento de la hora exacta de puesta en marcha prevista, permite una mejor planificación y uso eficiente de sus recursos.

Por su parte, los pasajeros se beneficiarán de una reducción de las demoras y una disminución en el número de conexiones perdidas. A su vez, el proceso de recuperación de la normalidad operativa será más rápido, después de una fase de disrupción en la misma.

También, en el caso de vuelos de llegada, se dispone de una información más precisa que puede ser trasladada a los sistemas de presentación de información de vuelos y mostradores de servicios al pasajero.

Además de los citados beneficios, por mencionar otras ventajas colaterales, la implantación del A-CDM debe redundar en una disminución en el impacto medioambiental de las operaciones aeronáuticas, consecuencia directa de la reducción en el consumo de combustible por una mejora en la planificación de las operaciones. Según recoge ACI Europe, el tiempo de rodaje medio en aquellos aeropuertos en los que el A-CDM se ha implantado completamente se ha re-

Torre de Control del aeropuerto de El Prat.

ducido unos tres minutos, con el consiguiente ahorro en combustible.

Cuanto mayor sea el número de aeropuertos que adopten el A-CDM, mayor será el beneficio global en la red ATM, permitiendo también una mejor planificación de las operaciones en ruta a través de una información más precisa de las horas objetivo de despegue en cada uno de estos aeropuertos.

Actualmente, el A-CDM se ha implementado completamente en veinte aeropuertos europeos: Barcelona, Berlín Shönefeld, Bruselas, Düsseldorf, Frankfurt, Ginebra, Helsinki, Londres Gatwick, Londres Heathrow, Madrid, Milán Malpensa, Milan Linate, Munich, París CDG, Oslo, Praga, Roma Fiumicino, Stuttgart, Venecia y Zurich.

En definitiva, el A-CDM parece un sistema que, poco a poco, se va a ir ex-

El A-CDM trata de mejorar la eficiencia global y la predictibilidad de las operaciones aéreas, optimizando los procesos de rotación y pre-secuencia de las aeronaves en los aeropuertos. tendiendo a cada vez más aeropuertos europeos. Sus ventajas, según hemos visto, son innegables, siempre y cuando su implantación y modo de operación sea adecuado.

Sin embargo, la aplicación en los aeropuertos españoles no está siendo tan exitosa como cabía suponer: las demoras en rodadura y puntos de es-

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Autor: Bernardo de la Puente

Navegación Aérea

Aeropuerto de El Prat.

El A-CDM debería suponer una reducción de las demoras y del número de conexiones perdidas para los pasajeros, así como una disminución en el impacto medioambiental de las operaciones aeronáuticas. pera no desaparecen, el intercambio de quejas en frecuencia acerca del funcionamiento del A-CDM es habitual, la congestión en la frecuencia de Autorizaciones ha aumentado en las horas punta… ¿Qué está pasando con el CDM en España?

Proceso CDM En líneas generales, el CDM se nutre de los sistemas ya existentes en los aeropuertos, obteniendo información de los mismos y poniéndola en común a través de su plataforma de manera que esté disponible para todos los actores implicados, proporcionando un mejor conocimiento acerca de la situación de la aeronave en cada momento.

Para ello, a lo largo del proceso CDM se han definido una serie de eventos, denominados Milestones (hitos), que facilitan el seguimiento de los vuelos.

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Existen un total de 16 Milestones, de los cuáles los siete primeros se refieren a la situación del vuelo de entrada (Inbound), los siete siguientes a la rotación en el aeropuerto (Turn Round) y los dos últimos a la salida del vuelo (Outbound).

Mediante el seguimiento en tiempo real, a través de la plataforma CDM, del cumplimiento de estos Milestones se pueden detectar posibles demoras y desviaciones frente a lo inicialmente previsto y transmitir esta información con antelación, permitiendo el ajuste de la operación a la nueva realidad.

En la primera fase del proceso CDM, la de llegada del vuelo, el sistema se nutre de los mensajes de actualización de vuelo, Flight UpdateMessage (FUM), enviados por el centro de gestión de operaciones en red de Eurocontrol, Network Manager Operations Centre

(NMOC). Esta información permitirá al operador de la aeronave, al de handling y al aeroportuario optimizar el uso de sus recursos y mejorar su gestión.

Durante la fase de rotación aeroportuaria del vuelo, el flujo de información se invierte, siendo la plataforma CDM del aeropuerto la que envía información actualizada a NMOC acerca del estado del vuelo de salida y la superación de los distintos Milestones.

Esta información se transmite mediante los mensajes DPI (Departure Planning Information). A través de ellos, NMOC adquiere una conciencia más precisa del estado de las aeronaves durante su fase de rotación aeroportuaria, aumentando la predictibilidad de las operaciones y permitiendo una mayor efectividad de las medidas ATFM y una utilización óptima de la capacidad del sistema.

Una vez la aeronave inicia el movimiento de retroceso (o taxi en aparcamientos remotos), comienza la última fase del proceso CDM del vuelo, la fase de salida. Este proceso finaliza con el

Un esfuerzo adicional en la formación y concienciación de los usuarios y una colaboración más estrecha entre los distintos actores del CDM podrían llevar a una mejor compresión del proceso y a una mejora operativa.

Aeropuerto de Barajas.

despegue de la aeronave, superando el Milestone 16, iniciándose el proceso en el aeropuerto de destino.

Turn Round La fase de rotación aeroportuaria, Turn Round, constituye el eje central de todo el proceso CDM y es la que exige un mayor esfuerzo de coordinación y precisión en cuanto a la información que deben proporcionar los distintos actores involucrados. Es también las más sensible y susceptible de generar mayor polémica. Durante ella se fija el orden de sali-

da de las aeronaves y, en consecuencia, la secuencia de puesta en marcha que será gestionada desde la frecuencia de Autorizaciones.

En esta fase aparecen nuevos conceptos, propios del proceso CDM, entre los que se pueden destacar los siguientes: • Target Off-Block Time (TOBT): Esta Hora Objetivo de Fuera de Calzos (TOBT) constituye la contribución esencial del operador de la aeronave/agente de handling al proceso CDM. Es la hora a la que la compa-

ñía aérea estima que la aeronave estará lista para iniciar el retroceso, con puertas cerradas y pasarela de embarque retirada.

• Estimated Taxi Out Time (EXOT): Otra de las características novedosas del proceso CDM es la utilización de un tiempo de rodaje variable o Variable Taxi Time (VTT). Así, en vez de considerar un único tiempo de rodaje para todas las aeronaves del aeropuerto, la plataforma CDM usa un tiempo específico para cada una de ellas en función de su estacionamiento, pista en uso y, en su caso, tiempo estimado de deshielo (esta última consideración no está todavía implementada en el sistema CDM en España). El Tiempo Estimado de Rodaje de Salida (EXOT) es el tiempo de rodaje estimado, para una aeronave concreta, entre el momento de fuera de calzos y el despegue de la aeronave, incluyendo las posibles demoras en el punto de espera y el tiempo de deshielo, si éste fuera necesario.

• Target Start-Up Approval Time ( T S AT ) : L a H o r a O b j e t i v o d e Aprobación de Puesta en Marcha (TSAT) es un parámetro calculado por la parte ATC del proceso CDM. Define el momento en que la aeronave puede esperar la puesta en marcha por parte de ATC, teniendo en cuenta su TOBT, EXOT, CTOT (en caso de que lo tuviera) y la capacidad operacional del aeródromo.

• En los aeropuertos españoles, el cálculo de la TSAT lo realiza el Gestor de Salidas, Departure Manager (DMAN), un sistema de secuencia-

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Autor: Jesús Martínez

Navegación Aérea

espera, estableciendo una secuencia de puesta en marcha acorde con las condiciones operativas reales del aeropuerto y el estado declarado de las aeronaves de salida.

Algo falla…

Sería deseable una revisión del sistema, ajustando mejor la capacidad CDM a la realidad de la operación y consiguiendo un papel más activo del CTA en la gestión de la secuencia de puestas en marcha. ción de puestas en marcha integrado en el SACTA. • Target Take Off Time (TTOT): La Hora Objetivo de Despegue (TTOT) es calculada asimismo por la parte ATC del proceso CDM, también a través del DMAN, y fija la hora de despegue que el sistema asigna a cada aeronave en función, fundamentalmente, de la demanda de tráfico de salida y la capacidad operacional del aeródromo.

El Gestor de Salidas (DMAN) se basa en las capacidades declaradas de las pistas de despegue para el cálculo de aquellos parámetros generados por la parte ATC del proceso CDM. Estas capacidades pueden ser modificadas en tiempo real en función de las condiciones operativas del aeródromo.

A grandes rasgos, el funcionamiento del DMAN para la generación de la secuencia de puesta en marcha sería el siguiente: 1. Determina el número de turnos de salida disponibles, correspondientes a la capacidad horaria fijada para la pista de despegue.

2. En base a la TOBT declarada por

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el operador de la aeronave, el DMAN calcula una TTOT (Hora de Despegue) inicial, teniendo en cuenta el EXOT correspondiente (TTOT inicial = TOBT + EXOT) y el CTOT en caso de existir.

3. Si esta TTOT inicial está disponible dentro de los turnos de salida remanentes, le asigna al tráfico como TTOT definitiva y, en ese caso, su TSAT coincidiría con su TOBT. 4. Si la TTOT inicial no está disponible, el DMAN buscará el siguiente hueco disponible dentro de la pila de turnos de salida remanentes.

5. Una vez que encuentra un turno válido, éste pasa a ser la TTOT definitiva del tráfico y su TSAT será entonces TSAT = TTOT – EXOT. La demora que el tráfico tiene para la puesta en marcha, producida por el sistema CDM, será entonces DEMORA = TSAT – TOBT. En resumen, lo que se quiere conseguir con la implantación del CDM desde el punto de vista ATC es aumentar la predictibilidad del sistema, al tiempo que se intentan reducir las congestiones y demoras en las rodaduras y puntos de

Es cierto que la implantación del A-CDM en las torres de control de Barajas y El Prat ha conseguido ciertas mejoras en la línea de lo recogido en este artículo. La predictibilidad de las operaciones ha mejorado, lo que permite una mejor gestión del espacio aéreo por parte de NMOC, y la información acerca del estado del plan de vuelo proporcionada por las compañías aéreas está siendo cada vez más precisa, aunque todavía queda terreno para la mejora en este campo.

También, según información del gestor aeroportuario, los tiempos de rodaje han disminuido ligeramente, con el consiguiente ahorro de combustible y beneficio medioambiental.

Sin embargo, el día a día demuestra que todavía queda mucho recorrido de mejora para alcanzar un nivel óptimo de operación. Las congestiones en puntos de espera y rodaduras siguen produciéndose en los aeropuertos donde el CDM está implantado. Además, la rigidez del sistema hace que, en momentos de tráfico elevado y/o disrupciones de la operación, las quejas y dudas de los pilotos aumenten y la carga de trabajo de los controladores de torre se dispare.

La experiencia nos dice que la formación recibida por los usuarios del sistema ha sido deficiente. Las dudas de pilotos acerca del funcionamiento del sistema son habituales, llegando a veces a saturar la frecuencia de autorizaciones, generando situaciones no deseables en una frecuencia de control aéreo.

Los esfuerzos formativos realizados no han logrado transmitir una visión global del sistema y sus beneficios, lo que fomentaría en los distintos usuarios del mismo una conciencia de las ventajas de atenerse a sus normas de funcionamiento. En su lugar, las enseñanzas recibidas únicamente han proporcionado una visión específica y

Autor: Adolfo Bento

Torre de Control de Barajas.

limitada de la porción de sistema con la que el usuario debe interactuar, lo que complica la operativa diaria y acaba generando una pérdida de credibilidad en el sistema por parte de los CTA. Ya el propio Eurocontrol, en su Manual Airport CDM Implementation, identifica tanto a la aparición de nuevos procedimientos, a consecuencia del uso de procesos automatizados y un mayor volumen de información compartida, como al cambio cultural que el CDM supone en las personas y organizaciones, como dificultades específicas a la hora de implantar del proceso CDM. En este sentido, un esfuerzo adicional en la formación y concienciación de los usuarios y una colaboración más estrecha entre los distintos actores del CDM, especialmente a nivel local, podrían llevar a una mejor compresión del proceso y a una mejora operativa.

Además, centrándonos en la parte ATC del proceso CDM, sería interesante revisar los parámetros operativos y funcionalidades del Gestor de Salidas (DMAN). Un análisis de los mismos pone de manifiesto errores y rigideces que dificultan el funcionamiento adecuado de la operación CDM. Entre otros: • La información acerca de cuántos tráficos han despegado realmente no es tenida en cuenta. Esto produce que, en caso de interrupción de las operaciones de despegue por

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cualquier motivo, el sistema siga generando una secuencia de puestas en marcha, en base exclusivamente a la capacidad de despegues declarada de pista, produciendo congestión en rodaduras y obligando al supervisor a decidir medidas de control de afluencia sobrevenidas mediante la regulación de puestas en marcha.

No distingue entre distintos tipos de aeronave, por lo que no tiene en cuenta la separación por estela turbulenta a la hora de calcular los distintos turnos de salida.

La asignación de tiempos de rodaje (EXOT) se hace teniendo en cuenta, exclusivamente, el stand de origen y la pista de salida a utilizar, sin introducir ningún tipo de corrección en función de la configuración operativa del aeropuerto.

Esto supone un serio problema de imprecisión en el cálculo adecuado de las TSAT en aquellos aeropuertos, como el de Barcelona, en los que el tiempo de rodaje varía significativamente en función de la configuración utilizada.

La variabilidad de la TSAT impide alcanzar un compromiso con el piloto para gestionar su puesta en marcha, afectando a la calidad de la operación y produciendo comunicaciones innecesarias en la frecuencia de autorizaciones.

No tiene en cuentas las restricciones propias de la plataforma y GND, no repartiendo uniformemente el tráfico entres las distintas posiciones

de GND, lo cual puede producir una sobrecarga.

Todo esto contribuye a que, en momentos de alta carga de trabajo y en un sistema ATC que necesita una revisión del concepto de Capacidad de Torre, la congestiones en rodaduras y puntos de espera sigan produciéndose de manera habitual, registrándose desviaciones sobre las horas objetivo de despegue (TTOT), que desvirtúan sustancialmente el funcionamiento correcto del sistema.

Habría que sumar también la poca flexibilidad que ofrece el DMAN a la hora de gestionar las puestas en marcha, convirtiendo al CTA en un mero usuario del sistema cuya función principal pasa a ser la de transmitir la información que le proporciona la plataforma CDM. Se desaprovecha así el conocimiento, la experiencia y la capacidad de reacción y adaptación que diferencia al CTA de la máquina. Especialmente en momentos de alta carga y disrupciones en la operación, la capacidad de gestión del CTA debería poder minimizar las debilidades del sistema.

En definitiva, sería deseable una revisión del sistema que lo hiciese más dinámico y adaptable, de modo que la capacidad CDM se ajuste mejor a la realidad de la operación, y la actuación del CTA vuelva a adquirir un papel más activo en la gestión de la secuencia de puestas en marcha. Sólo de esta manera será posible el máximo aprovechamiento de la infraestructura aeroportuaria y la mejora de la seguridad y calidad de la operación.

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Análisis

Convocatoria de SENASA Veto a los controladores de los proveedores privados

Después de haber llevado a cabo un proceso de privatización del control de torre en varios aeródromos, hemos observado atónitos como el Estado, a través de la AESA y de SENASA, ha impuesto recientemente condiciones favorables para un grupo de operadores privados, limitando el acceso a la formación de sus trabajadores. Un error de base que, como tratamos de demostrar en este artículo, supone la sustitución de un monopolio público por un grupo de empresas apoyadas por el aparato legal del Estado.

Texto: USCA

as bases de inscripción para el acceso al curso de formación inicial de controlador aéreo de torre, aproximación y ruta recientemente publicadas por SENASA han supuesto una verdadera sorpresa para todo el colectivo aeronáutico. El hecho de que una empresa pública, dependiente del Ministerio de Fomento, impida el acceso al curso de control radar de ruta (módulo II) a los controladores que trabajan en empresas de control aéreo privadas, así como a los trabajadores AFIS y del SDP, resulta muy difícil de comprender.

La estricta limitación de acceso por parte de SENASA remite a dos Resoluciones de la AESA (de 29 de diciembre de 2015 y de 19 de febrero de 2016), por las que se establecen las condiciones para la aprobación del inicio de los cursos de formación inicial

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de controladores de tránsito aéreo.

Dichas resoluciones imponen la notificación obligatoria de todos los alumnos admitidos y, en caso de que alguno sea trabajador de empresas de control aéreo privadas, SDP o AFIS, obliga a dar un plazo al empleador para que forme al sustituto, retrasando hasta entonces el inicio del curso. El razonamiento de la AESA es que, en caso de que este personal fuera admitido en los cursos de formación, peligraría el servicio que actualmente proporcionan.

En sus resoluciones, la AESA se considera capacitada para tomar medidas que garanticen la competencia y eviten medidas abusivas, alegando que estamos en un entorno competitivo (art 2, Anexo 2, Reglamento (UE) 1035/2011).

Por otro lado, la agencia remite a la Ley de Seguridad Aérea (21/2003, modificada por la Ley 1/2011) y a otras muchas

Torre de control de Sevilla.

más disposiciones legales que le obligan a tomas medidas para garantizar la continuidad del servicio y la libre movilidad de los ciudadanos.

No estamos en un entorno competitivo La afirmación de que la prestación de los servicios de tránsito aéreo se da en España en un entorno competitivo no está bien fundamentada, y permite que el Estado, arropado por el Reglamento 1035/2011, limite el acceso de los controladores aéreos privados al curso de control de ruta radar.

En su resolución del 29 de Diciembre de 2015, la AESA afirma que “es preciso tener en cuenta que los servicios de tránsito aéreo en España se prestan en un entorno competitivo, con varios proveedores designados para llevarlos a cabo”. Así pues, equipara el concepto

Autor: Sergio Herrero

Autor: EA7ZW-Roldán

de “entorno competitivo” a la existencia de varios proveedores entre los que poder elegir. Cuando se inició el proceso de liberalización del servicio de control de aeródromo (año 2011), había en España siete ANSP (Proveedores de Servicio de Navegación Aérea) certificados, de los cuales dos eran públicos (Enaire, entonces Aena, e INECO). En la actualidad sólo hay cuatro ANSP certificados: Saerco, Ferronats, Enaire e INECO. Así pues, la posible competencia se limita a dos operadores privados: Saerco y Ferronats.

Afirmar que esto supone un “entorno competitivo” sin ningún razonamiento que lo respalde es simplemente exagerado, como veremos a continuación.

El concepto “entorno competitivo” no está definido, estrictamente, en ningún sitio. Ahora bien, para la Real Academia Española, competencia es la “situación de empresas que rivalizan en un mercado ofreciendo o demandando un mismo producto o servicio”. En esa misma dirección, Eurocontrol delimita la provisión del servicio de navegación aérea de aproximación (control de torre) “en condiciones de mercado”. Debido a sus fuertes consecuencias económicas, dichos requisitos vienen definidos en el Anexo 1 del Reglamento de Ejecución (UE) 391/2013 de la Comisión, que describe las características de un mercado competitivo. En España son varias las que no se cumplen, pero las más evidentes podrían ser las siguientes: • En la transferencia del servicio de control de torre de los aeropuertos

liberalizados, ningún controlador de Enaire se subrogó al nuevo ANSP, señal de que el procedimiento para la transferencia de personal de un proveedor a otro no funcionó del todo bien. Recordemos que en el Reino Unido, hasta el año 2008 no se había dado nunca el caso de que un nuevo proveedor hubiera tenido que sustituir a toda la plantilla de controladores (y tampoco con posterioridad según nuestros datos).

• En España no hay un mercado de demandantes de servicios de control; hay un solo jugador que es Aena (el resto son marginales), y no cabe la posibilidad de la auto-prestación del servicio.

• Los aeropuertos no están sujetos a presiones de costes, pues no hay un entorno competitivo. En primer lugar, porque no es posible una competencia efectiva cuando todos los aeródromos pertenecen a la misma empresa; y en segundo lugar, porque aunque tengan cuentas desagregadas, su liberalización se desarrolló de acuerdo con los principios de Red y de caja única, por lo que difícilmente puede entenderse ese entorno como competitivo.

De este breve análisis podemos concluir que la provisión en España está lejos de prestarse en condiciones de mercado.

Resulta ilustrativa la comparación del documento emitido por la AESA con los emitidos por la británica CAA

(Civil Aviation Authority). El regulador británico (país del que hemos copiado gran parte del reglamento de descansos 1001) inicialmente afirmó que el servicio de control de torre no se daba en condiciones de mercado (punto 10 del documento CAP 1004, año 2013); Sin embargo, posteriormente modificó su criterio en el CAP 1293 (año 2015) y señaló que el marco sí era competitivo, pero que esto no garantizaba una competencia efectiva. No olvidemos que en el Reino Unido hay más de sesenta ANSP certificados. AESA, con cuatro proveedores certificados (dos de ellos privados) y sin más justificación, concluye en dos líneas que en España el servicio se presta en un “entorno competitivo”.

Restricción de la competencia La medida de restringir el acceso al curso de control de ruta limita la competencia entre ANSP, y va contra el espíritu de multitud de leyes aprobadas.

La movilidad y la creación de un mercado de controladores aéreos europeos es un objetivo deseado por la Unión Europea, y así se refleja en el preámbulo del Reglamento (UE) 805/2011 de la Comisión, del 10 de agosto, en el que se establecen normas detalladas para las licencias y determinados certificados de los controladores de tránsito aéreo.

En el preámbulo del Reglamento 805/2011 se afirma que el objetivo del mismo es “mejorar la disponibilidad de controladores de tránsito aéreo y fomentar el reconocimiento mutuo de las licencias”. Respecto a los beneficios esperados de la aplicación del Reglamento, en este se señala que “Ello debe dar lugar a la prestación de servicios de control del tránsito aéreo seguros y de alta calidad y contribuir al reconocimiento de las licencias en toda la Unión, con el consiguiente incremento de la libertad de

En la actualidad sólo hay en España cuatro ANSP certificados y de ellos sólo dos son privados. Afirmar que esto supone un “entorno competitivo” es simplemente exagerado.

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Análisis

La medida de restringir el acceso al curso de control de ruta limita la competencia entre ANSP, y va contra el espíritu de multitud de leyes aprobadas. circulación y mejora en la disponibilidad de controladores”.

Con respecto a los requisitos lingüísticos aplicables, dicho Reglamento determina que “Deben observarse los principios de no discriminación, transparencia y proporcionalidad en los requisitos relativos a los idiomas, a fin de fomentar la libre circulación, a la vez que se preserva la seguridad”.

La competencia también se trata en el preámbulo de la Ley 9/2010 de 14 de abril: “…tal y como exigen los reglamentos de Cielo Único Europeo, resulta necesario permitir que otros proveedores de servicios, debidamente certificados por una autoridad europea de supervisión, puedan prestar servicios de control de tránsito aéreo en nuestros aeródromos. Con ello, además de cumplir con los requisitos comunitarios, se introduce la competencia en este sector, lo cual, necesariamente, habrá de producir una mejora en las condiciones técnicas y económicas en las que se prestan estos servicios.”

Por otra parte, la posibilidad real de competencia entre proveedores no puede existir sin una cierta movilidad de su mano de obra. En consonancia con esta idea, el punto 1 del Anexo I del Reglamento 391/2011 considera la ausencia de barreras a la movilidad de los controladores, requisito necesario para la existencia de un mercado competitivo de ANSP. La CAA británica, en su documento CAP 1004 (puntos desde 3.32 a 3.37), analiza los problemas que la ausencia de una carrera profesional de los controladores puede generar en los pequeños proveedores frente a los grandes, por su escasa capacidad de atraerlos o retenerlos. En dicho documento expone que los grandes proveedores pueden ofrecer carreras profesionales más

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Aeropuerto de Lanzarote.

competitivas, pero que esta situación puede verse equilibrada por la escasa movilidad de los controladores y su preferencia por trabajar en una empresa pequeña. Su conclusión, expresada en el punto 3.37, es que la CAA no tiene constancia de que ésta sea una barrera que impida a pequeños proveedores introducirse en otros mercados ni licitar por otras torres, aunque no descarta que pueda existir.

La propia CNMC, en su propuesta PRO/CNMC/003/15 (un caso similar que liberaliza el ferrocarril en España, implantando un sistema de licencias y habilitaciones para los maquinistas ferroviarios) afirma: “Un elemento clave en este proceso de liberalización será el factor humano, de forma que contar con un sistema de habilitaciones profesionales que profundice en las ventajas que ofrece el mercado interior resultará esencial, en especial favoreciendo la movilidad laboral tanto a nivel nacional como internacional (…)”.

La continuidad del servicio no está amenazada Las resoluciones de la AESA no se fundamentan en ningún estudio técnico ni ofrecen cifras concretas que sustenten que la continuidad del servicio pueda verse comprometida. Si se quisiera presentar al curso de control aéreo de ruta un único controlador de entre todas las torres liberalizadas, ¿estaría justificado todo este procedimiento?

Más aún, son los ANSP quienes, por ley (punto 5 del Anexo 1 del Reglamento (UE) 1035/2011), han de tener una política de recursos humanos y de contratación que permita garantizar la continuidad del servicio: “Los proveedores de servicios de navegación aérea emplearán a personal debidamente cualificado para garantizar la prestación de sus servicios de navegación aérea de forma segura, eficaz, continuada y sostenible. En este contexto, deberán establecer las políticas de contratación y formación del personal oportunas”.

Autor: Miguel Ángel Nogueras

Autor: Ingrid Eiroa

¿Dónde están esas políticas? ¿Dónde está el cumplimiento de esa obligación?

No estamos ante una contingencia, ni ante una empresa extranjera que a golpe de talonario se quiera llevar a todos los controladores disponibles, estamos sólo ante un grupo de trabajadores que quiere mejorar profesionalmente. Sin embargo, la autoridad competente ha decidido limitar su derecho a la formación. ¿Preguntará la AESA a los ANSP privados sobre sus planes de formación y de contratación?

Este problema de fuga de cerebros también ha sido analizado por el regulador británico. En el documento CAP 1004, en su punto 3.36, la NATS afirma que los controladores tienen una muy escasa movilidad entre dependencias, y aporta datos que lo demuestran. Por otro lado, también señala (punto 3.30) que la experiencia española de su jointventure Ferronats (que tuvo que sustituir a todos los controladores de las torres en las que entró a prestar servicio) le

Torre de control de Jerez.

Las resoluciones de la AESA no se fundamentan en ningún estudio técnico ni ofrecen cifras concretas que sustenten que la continuidad del servicio pueda verse comprometida. ha permitido constatar que es una situación perfectamente manejable. Si la NATS afirma que la movilidad de los controladores aéreos es escasa, y que en España su empresa participada (Ferronats) puede formarlos sin dificultad, ¿por qué la AESA decide tomar estas medidas tan protectoras de los proveedores privados?

Existe otro punto de vista desde el cual el contenido de las Resoluciones de la Aesa a que nos referimos suscita dudas de más profundo calado, sobre todo tras las numerosas campañas electorales que

hemos tenido que vivir en España y las constantes y recurrentes referencias a la Constitución Española. En el capítulo II de la misma (“Derechos y Libertades”, en su sección 2ª, “de los derechos y deberes de los ciudadanos”) se incluye el artículo 35 que, con simple intención ilustrativa, nos permitimos transcribir: “Todos los españoles tienen el deber de trabajar y el derecho al trabajo, a la libre elección de profesión u oficio, a la promoción a través del trabajo...”

En nuestra condición de españoles, nos asalta la impertinente duda de si

ATC magazine / nº 89

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Autor Raquel Calvo

Análisis

Torre de control de Alicante.

Torre de Control de Cuatro Vientos.

las Resoluciones de la Aesa no atentarán contra la letra y el espíritu de la Constitución, restringiendo de facto las posibilidades de libre elección de profesión y de promoción profesional de unos cuantos españoles, al hacer recaer sobre los trabajadores su especial interpretación de la “obligación de garantizar la continuidad del servicio” que, en realidad y como ya hemos dicho, es exigible exclusivamente a los proveedores.

Igualmente impertinente es la duda acerca de si los persistentes debates sobre el imprescindible respeto a la vigente Constitución se extenderán a la cuestión que planteamos.

La competencia en el mercado del control aéreo La cuestión que subyace detrás del tema “entorno competitivo”, “competencia”, y otros conceptos similares, no es baladí. En los últimos años,

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desde la OACI (a nivel internacional) y Eurocontrol (a nivel europeo), se ha abierto la puerta de par en par a la provisión de servicios de navegación aérea por parte de agentes privados; pero todo ello acompañado de una legislación que permita que estos servicios se presten en condiciones de mercado, para que redunde en beneficio de los usuarios.

Eurocontrol ejerce un fuerte control de costes sobre los ANSP de los países miembros, tanto de torre y aproximación como de ruta. La única forma de eliminar ese control sobre las empresas que dan servicio de control de torre (para aeropuertos con más de 70.000 movimientos IFR al año) es que la autoridad de dicho país demuestre que los servicios se dan en condiciones de mercado (que cumplen todos los puntos del Anexo 1 del Reglamento (UE) 391/2011).

Las resoluciones de la AESA dificultan la movilidad y formación de los trabajadores y les dan un fuerte poder a los proveedores privados frente a sus empleados.

Por razones ya indicadas (marco europeo), las autoridades inglesas han tratado el tema de forma bastante profunda y han elaborado distintos documentos. Sorprende que lo que la AESA despacha en dos líneas (“es preciso tener en cuenta que los servicios de tránsito aéreo en España se prestan en un entorno competitivo, con varios proveedores designados para llevarlos a cabo”), es tratado por la CAA con una escrupulosidad exquisita. La agencia británica ha dedicado una larga lista de informes a todo ello, entre los principales: • CAP 1004 - SES Market Conditions for Terminal Air Navigation Services in the UK. En el punto 10 afirma que la prestación del servicio de control

Autor: EA7ZW-Roldán

Autor Eduardo Martinez

que hay un marco competitivo, pero no asegura que haya competencia efectiva.

Si liberalizamos los servicios de navegación aérea sin implementar un mercado competitivo, es bastante probable que el hipotético (y nunca acreditado) ahorro de costes conseguido con la liberalización se traduzca en beneficios empresariales, y no en reducción de precios para los usuarios.

Definitivamente, el tema de la competencia entre ANSP se merece algo más que dos líneas. de torre en el Reino Unido no se da en condiciones de mercado.

• CAP 1226 - Provision of Terminal Air Navigation Services (TANS) in the UK: Call for evidence.

• CAP 1261- Review of advice on SES Market Conditions for Terminal Air Navigation Services in the UK (Review of CAP 1004).

• CAP 1293- Review of advice on SES Market Conditions for Terminal Air Navigation Services in the UK. En este último se fija la postura final: “The above assessment against the five criteria is, however, qualified.

In particular, the CAA considers that there is a distinction to be drawn between the existence of market conditions on the one hand, and of the market being subject to effective competition on the other. As such, for the purposes of the Regulation, the test is whether market conditions exist. The CAA is satisfied that this test is met. The CAA does not consider at this stage it is required to assess whether the market is effectively competitive”.

La conclusión es importante; el último documento de la CAA considera

Conclusión Se entiende por liberalización el proceso acometido en una economía por parte de las autoridades competentes para aumentar la libertad y competencia en el mercado. El objetivo último es una mejora de la eficiencia a través del fomento de la competencia. La liberalización económica exige la libre circulación de personas, bienes, servicios, capitales, mano de obra, tecnología, información y demás factores

de la producción como parte esencial del proceso Dado que la liberalización del mercado de control de torre es un objetivo señalado en multitud de disposiciones legales, lo que se espera de un regulador público como AESA es que, amén de garantizar la seguridad (obligación primera), implemente medidas para asegurar la libertad de mercado y la competencia entre los ANSP. Las resoluciones de la Agencia Española de Seguridad Aérea parecen ir en el sentido contrario: dificultan la movilidad y formación de los trabajadores, y les dan un fuerte poder a los proveedores privados frente a sus empleados. La autoridad ha decidido garantizar la continuidad del servicio gracias a una merma de los derechos de los trabajadores, sin que la responsabilidad de los agentes privados sea siquiera nombrada en sus ya famosas resoluciones.

El futuro dará y quitará razones, pero de momento no vamos por el buen camino.

Análisis de privatizaciones en otros mercados: ¿han significado un ahorro?

“Nosotros no encontramos un efecto empírico real de ahorro de costes derivado de la provisión privada. Los resultados sugieren que para garantizar ahorro de costes, debe prestarse atención a las características del servicio, los costes de transacción incluidos, y la política económica de estímulo a la competencia, más que a un debate entre provisión pública o privada de servicios”1.

Estas palabras, sacadas de una publicación económica, reflejan el sentir general de años de estudio y análisis de privatizaciones de servicios públicos en administraciones locales (similares por sus características estructurales a las privatizaciones de las torres de control) llevadas a cabo en distintos países. La función del Estado no acaba en la licitación de las torres de control, sino que debe garantizar la implementación de una competencia real efectiva; y esta competencia no es posible sin una cierta movilidad de los factores (controladores aéreos en este caso).

1

Bel. G, Fageda. X, Warner. Mildred E, “Is private production of public services cheaper than public production?

A meta-regression analysis of solid waste and water services". Abstracto e Introducción, pag 1.

ATC magazine / nº 89

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Noticias Navegación Aérea

ATCEUC califica de exagerado un reciente estudio sobre el impacto de las huelgas de controladores La coordinadora de asociaciones europeas de controladores aéreos ATCEUC calificó el pasado mes de julio de “exagerado” y “ridículo” el estudio de Pricewaterhousee Coopers publicado por la Asociación Europea de Compañías Aéreas A4E, sobre el impacto de las huelga de controladores en Europa.

Según el comunicado de ATCEUC (Air Traffic Controllers European Unions Coordination), “decir que un día de huelga en el control aéreo tiene un impacto global de más de 55 millones de euros en la economía continental significaría otorgar a los sindicatos un poder enorme de negociación contra los estados, lo cual no es cierto”.

El número de vuelos afectados por un día de huelga en cualquier lugar de Europa que ofrece el citado estudio es también irreal, según ATCEUC. “Ateniéndonos a los datos

que dan, una hora de huelga de control en un país en el eje del espacio aéreo europeo debería afectar a más del 10% de los vuelos que cruzan dicho espacio aéreo en 24 horas, y esto es matemáticamente imposible”, afirma el comunicado.

A juicio de la citada coordinadora, dicho documento no trata de ofrecer ningún tipo de información real, sino que “simplemente juega con los números con el objetivo de engañar a la opinión pública”.

USCA consigue representación sindical en una torre privatizada Un afiliado a USCA ha sido elegido delegado sindical de la torre de control de Fuerteventura en las elecciones celebradas recientemente, por lo que se convierte en el primer representante del sindicato en una de las dependencias privatizadas.

En 2012, Aena privatizó doce torres de control: Alicante, Valencia, Ibiza, Sabadell, Sevilla, Jerez, Vigo, A Coruña y Cuatro Vientos, que comenzaron a ser operadas por Ferronats (unión de Ferrovial y la británica NATS), y las de los aeropuertos canarios de Lanzarote, Fuerteventura y La Palma, que gestiona Saerco.

Autor: David Muñoz

USCA, que hasta ahora sólo representaba a los controladores en las dependencias gestionadas por Enaire, a puesto de manifiesto su “intención de velar por los derechos laborales y sindicales de todos los controladores aéreos que trabajan en España, independientemente de si lo hacen en la citada empresa pública o en proveedores privados”.

Torre de control de Fuerteventura.

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Noticias Navegación Aérea

Noticias de Enaire va versión del sistema de control de tránsito aéreo SACTA, que se irá implantando también en el resto de los centros de control de Enaire a lo largo de 2016 y 2017. Asimismo, se activarán de manera paulatina nuevas funcionalidades para el controlador aéreo (enlace de datos, pseudopistas…) incluidas en la nueva versión.

••••••••••••••••••••••• Enaire ha puesto en servicio un nuevo radar de última generación en la isla de La Palma con el que trata de mejorar la gestión operativa del

tráfico aéreo (tanto en términos de cobertura como de vigilancia) de los sobrevuelos entre Europa y los continentes americano y africano que entran en nuestro espacio aéreo por el Archipiélago, así como del tráfico de los aeropuertos de las islas occidentales, Tenerife, La Palma, La Gomera y El Hierro. En concreto, el nuevo radar dará cobertura a las aeronaves que despegan y aterrizan en los aeropuertos de Tenerife Sur, Tenerife Norte y La Palma, así como los movimientos entre islas del Sector Canarias Occidental.

Fuente: Enaire

Enaire realizó entre los días 23 y 25 del pasado mes de septiembre las cuatro fases de selección de candidatos para cubrir las 39 nuevas plazas de controlador aéreo que había convocado. En un principio se habían inscrito un total de 1.232 candidatos (31% de mujeres y 69% de hombres), aunque el número de aspirantes que finalmente se presentó a las pruebas fue bastante menor. Los exámenes tuvieron lugar en las sedes elegidas de Madrid, Palma de Mallorca y Gran Canaria. El listado definitivo de aprobados se hará público a finales de 2016.

••••••••••••••••••••••• Enaire ha puesto en operación varias funcionalidades del sistema SACTA en la Región Balear, entre ellas la mejora en la operativa de niveles (a través de la nueva funcionalidad CF2), el gestor de llegadas (AMAN), el secuenciador de despegues (DMAN) y la Operativa sin Ficha de Papel (OSF).

Además, se ha reestructurado parte del espacio de la citada región y se han mejorado los procedimientos de baja visibilidad en el Aeropuerto de Palma de Mallorca.

••••••••••••••••••••••• El pasado mes de junio se llevó a cabo en el Centro de Control Aéreo de Canarias la transición a la nue-

Radar de La Palma.

Noticias de Indra Indra y la Dirección General de Aeronáutica Civil de Chile (DGAC) han completado la modernización de los Centros de Control en Ruta de Iquique, Puerto Montt y Punta Arenas y de Aproximación de Concepción y Antofagasta. Asimismo, han instalado en Iquique y Puerto Montt simuladores para respaldar la formación continua de sus operadores.

•••••••••••••••••••••••••••••••••••• El proveedor suizo de servicios de navegación aérea Skyguide ha adjudicado a Indra la implantación de sus radares primaros de vigilancia aérea banda S en los aeropuertos internacionales de Ginebra y Zúrich. El precio

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de catálogo de estos sistemas asciende a seis millones de euros.

•••••••••••••••••••••••••••••••••••• Indra ha puesto en servicio la plataforma de nueva generación iTEC en el centro de control de Prestwick en Escocia, lo cual ayudará a que el Cielo Único Europeo esté más cerca de convertirse en realidad. El sistema se utilizará inicialmente para controlar las aeronaves que vuelen en el espacio aéreo superior en Escocia, el norte de Inglaterra e Irlanda del Norte, pero se pondrá en funcionamiento para todo el Reino Unido en los centros de Prestwick y Swanwick de NATS en los próximos cinco años.

Navegación Aérea

Demoras en España

La cruda realidad de los datos El verano es, normalmente, el período del año con mayor número de vuelos y pasajeros. Por tanto, es también la época de mayor exigencia sobre el Sistema de Control de Tránsito Aéreo y la que, en muchos casos, viene a determinar el éxito o fracaso de todo el año. Por eso resulta interesante plantearse qué ha ocurrido con Enaire este verano: ¿Ha tenido éxito o ha fracasado en su intento de proveer el servicio de la manera más eficaz posible?

Texto: Alfonso Guerrero Galán Secretario de Internacional de USCA TACC Levante l desarrollo de los ordenadores, la mejora de las telecomunicaciones y la ubicuidad de la computación han permitido un desarrollo auténticamente explosivo en cuanto a la captura y análisis de datos. Hoy en día se miden una cantidad inimaginable de parámetros en forma de datos que son almacenados y analizados. El resultado final es un conjunto de indicadores con los que se intenta valorar la eficacia y eficiencia del sistema.

En el caso que nos atañe, uno de los parámetros más utilizados para medir la eficacia del sistema de Navegación Aérea es el de las demoras, entendiendo como tales el retraso en la salida de un vuelo.

E

Causas de las demoras Los posibles motivos que pueden ocasionar retrasos en un vuelo son muy numerosos. Algunos son generados por las propias compañías aéreas,

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otros por la navegación aérea, por los aeropuertos o por la meteorología. Con el objeto de poder llevar a cabo análisis coherentes de los datos recogidos, se ha estandarizado todo el proceso.

Cuando en Navegación Aérea hablamos de demoras, normalmente nos referimos a las producidas por regulaciones. También en el caso de las regulaciones se han tipificado todas las posibles causas de los retrasos, estableciendo unos códigos concretos para cada una.

El ATFCM Users Manual del Network Manager (Eurocontrol) define en su anexo 6 las posibles causas de una regulación. Las más importantes son: • ATC Capacity, que se define como: -- En Ruta: La demanda excede la capacidad ATC declarada o prevista.

-- En aeropuerto: La demanda excede la capacidad ATC declarada o prevista.

• ATC Staffing, carencia de personal no

Madrid ACC.

planificada que reduce la capacidad prevista.

• Weather: Reducción en la capacidad prevista debido a cualquier fenómeno meteorológico.

Establecer la causa de una regulación es importante, puesto que mientras que la primera (ATC Capacity) es principalmente atribuible a una incorrecta planificación o a una falta de capacidad del proveedor para hacer frente a la demanda, la segunda (ATC Staffing) podría atribuirse a circunstancias que no pueden ser planificadas de antemano por el proveedor.

Autor: Óscar Martínez Pereira

Figura 1. Fuente: Network Operations Report, August 2016, Network Manager, Eurocontrol

Costes de las demoras Según el estudio European airline delay cost reference values, realizado por la Universidad de Westminster, el coste por minuto de demora ATFM para las compañías aéreas, actualizado a 2014, era de cien euros.

Teniendo en cuenta que el número total de minutos de demora debido a regulaciones ATFM en España, en los cinco principales centros de control (en adelante ACC) y de enero a agosto de 2016 ha sido de 619.250, el coste de dichas demoras para las compañías aéreas fue de, aproximadamente, unos 62 millones de euros. ¿Es éste un buen resultado? ¿Malo? ¿Regular? Normalmente utilizamos la comparación como método de determinación de la bondad o maldad de un determinado resultado. Podemos compararnos con nosotros mismos a lo largo del tiempo y/o con otros proveedores similares, pero en cualquier caso hay que tener en cuenta lógicamente las características propias de cada uno de ellos, como por ejemplo el tráfico previsto y el real.

Es importante reseñar que, contrariamente a lo que muchos piensan, el nivel de demoras óptimo no es cero.

Conseguir cero demoras tendría tal coste para los proveedores de servicios (coste que se repercute sobre las compañías aéreas) que es más eficiente desde el punto de vista económico mantener un nivel de demoras bajo, pero aceptable, que intentar reducir las mismas al máximo.

Figura 2. Fuente: Network Operations Report, August 2016, Network Manager, Eurocontrol

Las cifras Pero vayamos a los resultados. En primer lugar sería interesante conocer las dependencias europeas que más retrasos provocaron durante el mes de agosto de 2016. En la figura 1 aparecen los veinte primeros ACC ordenados por su aportación en porcentaje del total de demoras de ruta que hubo en Europa.

Es interesante observar que Barcelona ACC ocupa el tercer lugar de Europa, a muy corta distancia del segundo, en cuanto a demoras provocadas. Palma y Canarias ACC también aparecen en esta clasificación en el undécimo y decimoctavo puestos.

Pero lo realmente interesante surge cuando analizamos las causas de dichas demoras. Si sólo incluimos las producidas por ATC Capacity, esto es, incapa-

cidad para responder a la demanda requerida por incorrecta planificación o falta de capacidad, podemos observar en la figura 2 como Barcelona ACC pasa a ocupar el segundo puesto de toda Europa, y Palma ACC el sexto, entre los primeros diez. Más adelante veremos que en los demás centros de control ATC Capacity también es la principal causa de demoras.

Es interesante destacar también que ningún ACC español se encuentra entre los diez primeros europeos en cuanto a demoras por ATC Staffing, esto es, demoras que podrían atribuirse no a una imposibilidad estructural de ofrecer la capacidad requerida, sino a situaciones puntuales de falta de personal. Como veremos más adelante, las demoras por ATC Staffing en España son prácticamente inexistentes.

ATC magazine / nº 89

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Autor: EA7ZW-Roldán

Navegación Aérea

Figura 3. Fuente: Network Operations Report, August 2016, Network Manager, Eurocontrol

Figura 4. Fuente: Network Operations Report, August 2016, Network Manager, Eurocontrol

Un indicador más certero a la hora de medir la eficacia o no de un determinado ACC es la media de minutos de demora por vuelo. En la figura 3 podemos encontrar los veinte primeros ACC europeos en cuanto a minutos de demora por vuelo durante el mes de agosto de 2016. En dicho gráfico podemos observar como los ACC españoles escalan posiciones, situándose Barcelona, Palma y Canarias ACC respectivamente en las posiciones tercera, quinta y décima, y apareciendo Sevilla ACC en la vigésima posición. Analizando bien este gráfico nos damos cuenta de que los anteriores ACC españoles, en agosto, en ATC Capacity, y en minutos de demora por vuelo, están prácticamente los primeros de Europa, sólo por detrás de Brest.

Julio presenta resultados ligeramente mejores que los de agosto en cuanto a los indicadores mostrados anterior-

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mente; pero ¿qué sucede con el resto del año? En el total del año, la situación española tampoco es satisfactoria. En la figura 4, donde se muestran los veinte ACC con mayor volumen total de demoras en lo que va de año (enero a agosto de 2016), aparecen Barcelona, Madrid y Palma ACC en las posiciones séptima, decimoquinta y decimonovena.

La conclusión más interesante es el gran incremento que han sufrido las demoras del año 2015 al 2016. Es verdad que parte de ello tiene que ver con el incremento de tráfico sufrido, o disfrutado, de un año a otro. Sin embargo, no todo puede ser atribuido a esta situación, como ya advertían sucesivos informes de organismos europeos alertando sobre esta situación.

Resultados por Centros de Control

La clave: ATC Capacity

En cuanto a resultados concretos de los centros de control en las tablas 1 y 2 podemos observar las cifras, en minutos de demora, para cada uno de ellos (verano extenso y año en curso).

En cuanto a las causas de estas demoras, en la figura 5 podemos ver, para cada ACC, el porcentaje de demoras por causa tipificada. Es extremadamente obvio que la inmensa mayoría de las

Es extremadamente obvio que la inmensa mayoría de las demoras en España son causadas por falta de capacidad del sistema, sobre todo en verano.

Demoras durante el período veraniego* (mayo a agosto de 2016)

Madrid ACC

Media diaria de demora ATFM en ruta

Variación anual 2015/2016

Media diaria de demora ATFM por vuelo en ruta

Variación anual 2015/2016 +53,5%

518 mins

+62,8%

0,2 mins

2.405 mins

+17,4%

0,8 mins

+8,5%

Sevilla ACC

167 mins

+601,6%

0,2 mins

+554,7%

Canarias ACC

168 mins

+23%

0,2 mins

+10,7%

Palma ACC

525 mins

+59,7%

0,4 mins

+44%

Barcelona ACC

Tabla 1 Fuente: NM ATFCM Monthly Summary per ACC, August 2016, Network Manager, Eurocontrol (*) El periodo veraniego abarca normalmente de mayo a octubre, pero en esta tabla sólo se contempla de mayo a agosto, por ser los últimos datos publicados.

Demoras durante el año en curso (enero a agosto de 2016) Media diaria de demora ATFM en ruta

Madrid ACC

Variación anual 2015/2016

Media diaria de demora ATFM por vuelo en ruta

Variación anual Total minutos 2015/2016 de demora

540 mins

+109%

0,2 mins

+98,1%

131.861

1.383 mins

+30,8%

0,6 mins

+21%

337.546

Sevilla ACC

108 mins

+793,8%

0,1 mins

+733,1%

26.287

Canarias ACC

242 mins

+161,9%

0,3 mins

+138,5%

59.004

Palma ACC

265 mins

+59%

0,3 mins

+43%

64.552

Barcelona ACC

Tabla 2 Fuente: NM ATFCM Monthly Summary per ACC, August 2016, Network Manager, Eurocontrol Figura 5. Fuente: NM ATFCM Monthly Summary per ACC, August 2016, Network Manager, Eurocontrol

ATC magazine / nº 89

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Navegación Aérea

existen unos objetivos a nivel europeo y nacional impuestos por la Comisión Europea en cuanto a capacidad medida en minutos de demora por vuelo.

Para el año 2016, y de acuerdo con la Decisión de Ejecución 2016/599 de la Comisión Europea, el objetivo de demoras para el FAB (Functional Airspace Block) de España y Portugal era de 0,31 minutos por vuelo. Los datos, hasta finales de agosto, indicaban 0,49 minutos de demora por vuelo. Esto no nos hace albergar muchas esperanzas de que este objetivo pueda llegar a cumplirse a final de año.

¿Son las compañías aéreas un problema en sí mismo?

Previsiones y objetivos Esta situación no ha sorprendido a nadie. El gestor de red (actualmente Eurocontrol), en su informe European Network Operations Plan 2016-2020, ya vaticinaba para el año 2016 una demora para Barcelona ACC de 0,44 minutos por vuelo en lugar del valor de referencia, 0,23. En el caso de los demás centros de control, vaticinaba que sus resultados serían mejores que el valor de referencia.

Sin embargo, la realidad no está

A la hora de ofrecer el servicio, Enaire cuenta con uno de los mejores convenios colectivos de controladores aéreos de toda Europa desde el punto de vista empresarial. siguiendo las previsiones de este informe, publicado en junio del 2016 que, probablemente, no podrá acertar en sus vaticinios al ser los resultados peor de lo esperado.

No hay que perder de vista que

Algunas de las principales publicaciones que existen para conocer las demoras en el transporte aéreo son las siguientes: • Network Operations Report: Publicado mensualmente por Eurocontrol, nos muestra las cifras de cada mes, así como las del año en curso. Se centra en las demoras provocadas por regulaciones.

• CODA Publications: Mensualmente, la Central Office for Delay Analysis (CODA), también en Eurocontrol, publica informes en los que se analizan las demoras, pero esta vez incluyendo todas las posibles causas, incluidas las de las propias compañías aéreas.

• Performance Review Report: De periodicidad anual, analiza el rendimiento en diferentes áreas de los servicios de Navegación Aérea en Europa. Una de las áreas analizadas es la capacidad, esto es, las demoras.

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Autor: EA7ZW-Roldán

demoras en España son causadas por falta de capacidad del sistema, sobre todo en verano.

Inicialmente se podría pensar que estas demoras son excesivas. Sin embargo, estas cifras palidecen cuando se comparan con las demoras provocadas por las propias compañías aéreas.

En el informe CODA (Central Office for Delay Analysis) de 2015 se muestran las demoras de toda Europa agrupadas según sus causas (de acuerdo con la propia notificación de las compañías aéreas). Podemos verlo en la figura 6.

En la figura 7 podemos ver también que durante el año 2015 la demora media por todas las causas, en Europa (passenger experience) fue de 10,4 minutos por vuelo, siendo atribuible a demoras debidas a regulaciones de ruta 0,5 minutos por vuelo (en demora primaria).

Existe una discrepancia entre el registro de 0,7 minutos por vuelo del

Figura 6. Fuente: CODA Digest 2015, Network Manager, Eurocontrol

Gestor de Red (Eurocontrol) y los 0,5 minutos percibidos por las propias compañías. Esto es debido a que parte de las demoras debidas a regulaciones encubren retrasos de las propias compañías que éstas así reportan.

Como podemos apreciar, las demoras producidas por regulaciones suponen sólo un pequeño porcentaje del total. Sin embargo, por razones que merecerían otro artículo, el foco siempre tiende a ponerse sólo sobre las demoras producidas por el resto de los actores del sistema, pero nunca sobre las propias compañías aéreas.

Conclusiones

Figura 7. Fuente: CODA Digest 2015, Network Manager, Eurocontrol

La inmensa mayoría de las demoras en España tienen como causa, como hemos podido ver, una incorrecta planificación o una falta de capacidad del sistema.

Sin embargo, Enaire cuenta con grandes ventajas a la hora de ofrecer el servicio: • Una de las regulaciones laborales europeas más ventajosas para las empresas.

• Uno de los mejores convenios colectivos de controladores aéreos de Europa, desde el punto de vista empresarial matizado también por resoluciones judiciales, en cuanto a flexibilidad (ciclos similares), disponi-

bilidad (COS, jornada fuera de ciclo, jornada anual), y regularidad (vacaciones a lo largo de todo el año, penalización en bajas y permisos, ausencia de pensiones…).

• Unos resultados económicos excepcionales (125 millones de beneficio en el año 2015 para la división de Navegación Aérea), teniendo en cuenta además que las tasas que se cobran en ruta son de las más bajas entre los grandes proveedores.

• La Ley 9/2010. Sólo hay que mencionar el artículo 2, párrafo 2 para entender hasta qué punto: “Corresponde en exclusiva al pro-

veedor civil de servicios de tránsito aéreo la organización, planificación, dirección, gestión, supervisión y control de la prestación de dichos servicios…”

Quizás va siendo hora de probar nuevas soluciones como brindar la posibilidad de una mayor participación a la plantilla ATC a la hora de encarar los retos que todos, empresa y trabajadores, tenemos por delante. Quizás si todos compartimos la misma visión, los mismos objetivos y nos sentimos parte del mismo proyecto, sea más fácil trabajar juntos para conseguir un servicio eficaz y eficiente.

ATC magazine / nº 89

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PUBLIRREPORTAJE

“Nuestras más de 5.000 oficinas nos hacen líderes en cercanía”

Víctor Allende, director ejecutivo de CaixaBank Banca Privada y Banca Premier, explica las claves del modelo de éxito de CaixaBank.

CaixaBank es líder en el mercado bancario español por volumen de negocio financiero, con la mayor red de oficinas del país y la confianza de 13,8 millones de clientes. La entidad es especialmente innovadora en la atención a clientes de Banca Premier, para quienes ha desarrollado un modelo específico que combina proximidad al cliente, un equipo formado y comprometido y productos y servicios a medida.

Para Víctor Allende, director ejecutivo de CaixaBank Banca Privada y Banca Premier, la marca CaixaBank “impregna de personalidad propia nuestra forma de hacer las cosas”.

Es por ello que CaixaBank Banca Premier ofrece “una metodología particular de asesoramiento financiero en la que se lleva el sentido común a la planificación financiera”.

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Esto, unido a la amplia red comercial, convierte el servicio de Banca Premier en una fórmula única en el sector: “Nuestras más de 5.000 oficinas nos hacen líderes en cercanía”, afirma Allende.

Un modelo único y diferenciado en el sector En Banca Premier de CaixaBank, cada cliente cuenta con un gestor especializado que le ayuda a determinar cuáles son las mejores soluciones para su caso y cómo puede obtener respuestas para sus objetivos de ahorro e inversión. Todo esto, según explica Allende, “sólo se puede conseguir a través de una red de gestores que tengan la formación necesaria; por eso todos nuestros gestores de Banca Premier cuentan con el diploma en Asesoramiento Financiero

por la Universidad Pompeu Fabra y el certificado Internacional en Wealth Management del CISI”.

Para Allende, la atención personalizada y un servicio de asesoramiento de calidad “suponen el elemento diferenciador de nuestra propuesta, en la que el cliente siempre se sitúa en el centro”. De hecho, la calidad y la alta especialización en gestión del patrimonio de este modelo han logrado para la entidad la certificación AENOR en el proceso de asesoramiento.

Pioneros en innovación de servicios La innovación se va a convertir en un elemento diferenciador en los servicios financieros, ya que los nuevos canales digitales complementan el contacto personal con los gestores.

La atención personalizada y un servicio de asesoramiento de calidad suponen el elemento diferenciador de nuestra propuesta, en la que el cliente siempre se sitúa en el centro.

“Es esencial encontrar un equilibrio en la relación con el cliente entre lo estrictamente presencial y lo digital”, señala Allende, mientras explica que los clientes de Banca Premier pueden disponer del Muro, que permite la comunicación entre cliente y gestor; las videollamadas para mantener reuniones a distancia, o la posibilidad de que el gestor prepare las operaciones acordadas y el cliente las autorice online, sin desplazarse físicamente a la oficina.

CaixaBank, mejor banca responsable de Europa Junto a la calidad de servicio y la innovación, la responsabilidad corporativa es otro elemento fundamental de la propuesta de valor de CaixaBank para sus clientes.

CaixaBank es heredero de una tradición centenaria de compromiso social y contribución al desarrollo socioeconómico del territorio.

Este compromiso supone que la entidad trabaja para promover la

inclusión financiera y el apoyo a los emprendedores, así como participar en iniciativas y colaborar con reguladores, organizaciones y entidades dedicadas a la difusión y promoción de prácticas responsables; fomentar el programa de Voluntarios de “la Caixa” y sus actividades de voluntariado; y fomentar la participación en los programas e iniciativas de su accionista de control, la Fundación Bancaria “la Caixa”. Allende destaca, además, que, la Fundación Bancaria ”la Caixa” mantiene el presupuesto de su Obra Social en 500 millones de euros en 2016, por noveno año consecutivo, lo que la sitúa como la primera fundación privada de España y una de las más importantes del mundo.

Por su apoyo al desarrollo socioeconómico de las personas y del territorio, CaixaBank ha sido elegido en 2016, por primera vez, Mejor Banca Responsable de Europa 2016 por la prestigiosa revista británica Euromoney.

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Información

OACI visto de cerca Aunque OACI puede ser percibido a primera vista como un organismo distante, no es en realidad tan lejano como parece. De hecho, su modo de funcionamiento permite que los profesionales del sector podamos participar en la definición de nuevas normas y estándares.

Sede de OACI en Montreal, Canadá.

Texto: Ignacio Baca Madrid ACC Secretaría Internacional de USCA n el número anterior de ATC Magazine se mencionó que recientemente se me había admitido como miembro del Panel de Vigilancia de OACI, lo que hizo que algunos compañeros de mi dependencia, el ACC de Madrid, me preguntaran por la labor que realizan estos grupos de OACI y por cómo afecta su trabajo a nuestro día a día. Aunque todos sabemos de la importancia de OACI en general, a menudo desconocemos los detalles de cómo funciona internamente esta Organización, qué es un panel, cómo se elabora un estándar, etc. Es menos conocida aún la manera en que los controladores aéreos podemos participar en el proceso de creación de nuevos estándares.

OACI surgió de la Conferencia de Chicago, en la que participaron 54 países y que tuvo lugar a finales de 1944 con el fin de preparar el futuro de la aviación civil, para la que se preveía un gran desarrollo cuando terminara la Segunda Guerra Mundial, que estaba ya en su fase final. Los resultados de la Conferencia se plasmaron en el conocido Convenio de Chicago, que regula materias generales tales como la soberanía sobre el espacio aéreo, nacionalidad de las aeronaves civiles, derechos de sobrevuelo y escala técnica, etc., y en el que se crea OACI con la finalidad, entre otras, de conseguir un desarrollo seguro y ordenado de la aviación civil.

OACI tiene como órgano soberano una Asamblea for-

E

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mada por la totalidad de los Estados miembros (191 en la actualidad), que se reúne una vez cada tres años por lo menos. Su órgano de gobierno es el Consejo, formado por 36 Estados a los que se elige siguiendo tres criterios: mayor importancia en el transporte aéreo, mayor contribución al suministro de instalaciones y servicios para la navegación aérea civil internacional y otros Estados que aseguren la representación geográfica de todas las regiones del mundo. En la actualidad, España es miembro del Consejo y forma parte del segundo grupo.

Habría sido imposible conseguir que el Convenio de Chicago recogiera todos los estándares y procedimientos recomendados (conocidos por sus siglas inglesas, SARPs) y por eso se sigue la fórmula de incluirlos como anexos a dicho Convenio. Aun así, los Estados conservan la facultad de utilizar sus propios procedimientos, siempre que notifiquen las diferencias con los estándares de OACI. En la actualidad hay más de 10.000 SARPs recogidos en 19 anexos.

El Consejo de OACI adopta los SARPs, pero no los elabora directamente. Para ello confía en la Comisión de Navegación Aérea (ANC), formada por 19 expertos nombrados por los Estados del Consejo a los que se suman ocho observadores de organizaciones representativas de diferentes aspectos de la aviación. Entre éstas figuran IFALPA (pilotos de líneas aéreas), IATA (aerolíneas), CANSO (proveedores de servicios de nave-

Close-up of ICAO Even though ICAO may seem at first as a remote organisation, it is actually closer than it seems, with working methods that allow professionals to take part in the definition of new rules of proceduresand standards.

Text: Ignacio Baca Madrid ACC USCA Secretary for International Affairs n the previous number of ATC Magazine it was mentioned that I had recently been appointed as member of the ICAO Surveillance Panel, which led to some of my colleagues in Madrid ACC to ask me about the role of these groups and how their work affects our daily operations.

We all know about the importance of ICAO, however, we often don’t know the details about the internal functioning of this organisation, what a panel is, how a standard is created, etc. The way controllers can participate in the process for the creation of new standards is even less known.

ICAO was born after the Chicago Conference in 1944, with the participation of 54 countries, in order to prepare the future of civil aviation, for which big developments were foreseen when WWII ended. The results were published in the widely known Chicago Convention, setting rules about airspace sovereignty, nationality of civil aircraft, overflight and cabotage rights, etc. ICAO was created therefore in order that international aviation might be developed in a safe and orderly manner.

ICAO’s main body is its Assembly, with one seat for every contracting state (currently 191) which meets at least once every three years. Its governing body is the Council, made up of 36 States chosen according three criteria: the chief importance in air transport, the largest contribution to the

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Translation: Yolanda Moreno La Rioja TWR USCA Secretary for International Affairs provision of facilities for international civil aviation, and others that ensure that all the major geographical areas of the world are represented. Spain is currently member of the Council under the second epigraph.

It would have been impossible that the Chicago Convention included all the standards and recommended rules of procedure (SARPs), so they are included as Annexes.

Even so, States are allowed to use their own procedures, as long as they file differences to ICAO’s. There are currently over 10.000 SARPs over 19 Annexes.

The Council adopts the SARPs, but it doesn’t write them.

This task is delegated to the Air Navigation Commission (ANC), made up of 19 experts appointed by the States, plus 8 observers from organisations that represent the different aspects of air aviation, among which we find IFALPA (airline pilots), IATA (airlines), CANSO (air navigation service providers), IFATCA (air traffic controllers), etc. The speaker of IFATCA in the ANC is at the moment the Canadian Mr. Jean François Lepage, who has the responsibility to be the voice for air traffic controllers worldwide.

In order to perform its duties, the ANC uses what we know as “panels”: groups of experts appointed by the States or organisations who will study the issues and develop the corresponding SARPs. Air traffic controllers are represented, through IFATCA, in the following panels:

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Autor: EA7ZW-Roldán

Autor: Adolfo Bento

Información

gación), IFATCA (controladores aéreos), etc. Actualmente, el representante de IFATCA en la ANC es el canadiense Jean François Lepage, sobre el que pesa la responsabilidad de ser la voz de los controladores aéreos de todo el mundo.

Para realizar su trabajo, la ANC utiliza los denominados paneles, formados por grupos de expertos propuestos por los Estados u organizaciones con el fin de que estudien los asuntos pertinentes y desarrollen los correspondientes SARPs. El colectivo de controladores aéreos tiene representación, por medio de IFATCA, en los siguientes paneles: • ATMRPP (Air Traffic Management Requirements and Performance) • RPASP (Remotely Piloted Aircraft Systems) • FLTOPSP (Flight Operations) • ATMOPSP (ATM Operations) • SASP (Separation and Airspace Safety) • ADOP (Aerodrome Design and Operations) • CP (Communications) • SP (Surveillance) • METP (Meteorology) • SMP (Safety Management)

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• ATMRPP (Air Traffic Management Requirements and Performance) • RPASP (Remotely Piloted Aircraft Systems) • FLTOPSP (Flight Operations) • ATMOPSP (ATM Operations) • SASP (Separation and Airspace Safety) • ADOP (Aerodrome Design and Operations) • CP (Communications) • SP (Surveillance) • METP (Meteorology) • SMP (Safety Management) When a new standard is introduced, there is a four-step process: definition of the problem, development of a proposal, revision of the proposal and, finally, adoption and publication. Since the Standards are the base for the tasks performed by controllers, it is important that we take part in the process so that the result is linked to the reality of the towers and control centres.

The process can be started by a State, the Assembly, the Council, the ANC, one of the Panels, etc. Next, a “proposal for action” is made and work begins, with the participation of the ANC, one or more panels, focused groups, etc. The outcome will be a technical proposal, or draft, which will be revised by the ANC.

Para realizar su trabajo, la ANC utiliza los denominados paneles, formados por grupos de expertos propuestos por los Estados u organizaciones.

Fuente: Eurocontrol

Cuando se trata de introducir un nuevo estándar, se sigue un proceso que consta de cuatro fases: definición del problema, desarrollo de una propuesta, revisión de la misma y finalmente adopción y publicación. Dado que los estándares conforman la realidad en la que nos movemos los profesionales del control aéreo, es importante que estemos presentes a lo largo del proceso para que así el resultado no sea algo alejado de la realidad de los fanales y las salas de control.

El procedimiento puede comenzar por iniciativa de un Estado, de la Asamblea, del Consejo, de la ANC, de uno de los paneles, etc. Una vez que se ha puesto en marcha el proceso, mediante una proposal for action o propuesta de actuación, empieza el trabajo propiamente dicho, en el que participarán la ANC, uno o más paneles, grupos de estudio creados para la ocasión, etc. De ellos saldrá una propuesta técnica, es decir un borrador, que deberá pasar una primera revisión por parte de la ANC. Naturalmente, todos los miembros de OACI pueden opinar antes de que se decida adoptar como definitivo el borrador y por eso se prepara una consulta generalizada a todos los miembros de la organización, mediante una State Letter, que es una carta en la que se puntualiza la propuesta, presentando en detalle los cambios a introducir, y se solicita que se responda con los comentarios pertinentes. La State Letter va dirigida tanto a los estados miembros como a las organizaciones internacionales que participan en OACI como observadores.

La secretaría de OACI recibe y analiza las respuestas para que, con el resultado obtenido, la ANC haga una revisión final, que se somete al Consejo para su adopción. Surge así lo que se llama la Green Edition, que es casi la versión definitiva

In order to perform its duties, the ANC uses what we know as “panels”, made up of experts appointed by the States or organisations.

All ICAO members can give their opinion before a draft is adopted, and this is the reason why a State Letter is written, as a way of consultation, in which the proposal and changes are detailed. This is sent to both the Member States and the international organisations that participate as observers in ICAO. ICAO’s Secretary receives and analyses the answers, and sends the resulting text to the ANC for a final revision.

If the Council adopts it a “Green Edition” is published, which is an almost final version of the standard. Finally, member states adopt it or file differences, which are published, together with the final version, in what is known as “Blue Edition”.

At which point are controllers involved in this process?

There are several opportunities to participate. Whenever the ANC comes to play, IFATCA is present. This includes working proposals, writing of the standards and revision of the work presented by the panels (which also include IFATCA). The controllers´ organisation can also comment on the State Letter.

In short, we can say that controllers are involved in every new rule of procedure that is published.

As an example, we can point out a real case which stemmed from the problems caused in the European

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Autor: EA7ZW-Roldán

Información

Contracting States

Council

Meetings,Panels and Committees

ANC

Assembly

International Organizations

Secretariat

Proposal for action ANC

ANC Panel

Es importante que los controladores estemos presentes a lo largo del proceso para que así el resultado no sea algo alejado de la realidad de los fanales y las salas de control.

Divisional meeting

Study Group Technical proposal ANC Preliminary Review Consultation via State Letter Contracting States

International Organizations

Secretariat

Secretariat Analysis ANC Final Review Esquema de la aprobación de un standard por OACI. Con letras en color amarillo, los pasos en los que hay controladores operativos en representación de IFATCA. J.F. Lepage.

Diagram of theapproval of a standard. In yellow letters, the steps in which there are operational controllers represented. J.F. Lepage.

Autor: EA7ZW-Roldán

del estándar. El último paso llega cuando los Estados aceptan adoptarlo o bien notifican las diferencias que aplicarán con respecto al texto aceptado. Estas diferencias se recogen en un suplemento adjunto a la versión definitiva, conocida como Blue Edition. ¿Cuándo aparecen los controladores aéreos en este proceso? A lo largo del mismo, hay varias oportunidades de intervenir. En todas las ocasiones en las que aparece la ANC, el representante de IFATCA está presente con ella. Esto incluye tanto la presentación de propuestas de trabajo, como la elaboración de los correspondientes estándares y las revisiones del trabajo presentado por los paneles, trabajo que ha sido elaborado por un grupo que incluye también a controladores propuestos por IFATCA. Por último, la propia IFATCA puede presentar comentarios en su respuesta a la State Letter.

El resumen es que ninguna nueva norma por parte de OACI se publica sin que previamente hayan podido participar varios controladores. A modo de ejemplo pondremos un caso real que ocurrió a raíz de los problemas surgidos en el espacio aéreo europeo por la nube de ceniza gene-

Secretariat

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Autor: Sergio Hierro

rada por cierto volcán islandés de nombre impronunciable (Eyjafjallajökull). En su día, los informes de Eurocontrol sobre zonas afectadas cerraron partes variables del espacio aéreo al tráfico para preocupación de las aerolíneas, que veían como zonas aparentemente limpias de ceniza estaban vetadas.

Un par de años después surgió una propuesta para modificar el documento 4444 de OACI, conocido como PANSATM, donde PANS significa Procedures for Air Navigation Services. Entre otras cosas, ya no era obligatorio para el controlador sugerir un cambio de ruta para evitar una zona notificada como afectada por una erupción, y esa información sólo debía darse a requerimiento del piloto o en caso de que “fuese juzgada como necesaria por el controlador”.

La polémica surgió porque en tal caso quedaba a criterio del controlador el considerar si era necesaria o no una información de cuya generación y exactitud no era responsable, y así se notificó en la respuesta a la State Letter.

De esta manera se hace posible a los controladores participar en el proceso. Independientemente de que sus opiniones se incorporen en el resultado final o no, la opinión de controladores operativos se tiene en cuenta antes de publicar una nueva norma o modificar una existente.

Personalmente, y aunque mi experiencia en un panel sea aún muy breve, he podido comprobar en primera persona que la presencia de personal operativo es muy bien recibida y entendida como esencial para incluir su punto de vista, aportación sin la cual la normativa se haría de espaldas a sus usuarios.

It is important that we controllers take part in the process so that the result is linked to the reality of the towers and control centres. airspace by the eruption of the Icelandic volcano Eyjafjallajökull. At the time, Eurocontrol reports made that several parts of the airspace were closed, with great harm for the airlines, including areas that were apparently clean.

After a couple of years a proposal was made to modify Doc. 4444 PANS-ATM (Procedures for Air Navigation Services).

It included that the controller would no longer need to suggest a change of route to avoid an area affected by a volcano eruption, and that this information should only be given if the pilot requested so or if the controller deemed it necessary. The controversy arose because in that case the controller had to decide whether information, of which publication and accuracy he was not responsible of, was necessary or not. This was so notified in an answer to the State Letter.

Controllers participate, therefore, in the process. Their opinions may or may not be included in the final version, but they are taken into account before any new rule is published or an existing one modified. Personally, and even though I have only been on a Panel for a short while, I have been able to witness that the presence of the operational staff is welcomed and understood as essential. Otherwise, rules would be made with the back to the users.

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Noticias Seguridad Aérea

Accidentes aéreos

Texto: Cayetano de Martí Canarias ACC

Un B-777 de Emirates procedente de Thiruvananthapuram (India) se salió de pista el pasado 3 de agosto y posteriormente se incendió al intentar realizar un go-aroud en el aeropuerto de Dubai. Todos los ocupantes del aparato salieron ilesos, pero durante las labores de extinción falleció un bombero.

evacuar el avión inmediatamente, tal y como les indicaba la tripulación.

Boeing 777 de Emirates.

El pasado 1 de julio, un IL-76 del Ministerio de Situaciones de Emergencia ruso que participaba en tareas de extinción de incendios en la región de Irkutsk (Siberia) fue dado por perdido a las pocas horas de despegar, y sus restos fueron hallados dos días después. Ninguna de las diez personas que volaban a bordo consiguió sobrevivir al accidente. El aparato fue localizado en una colina a nueve kilómetros de la aldea de Ribniy Uyan. Según el Ministerio de Emergencias, la tripulación era muy experimentada y el avión tenía su mantenimiento al día. El humo de los incendios provocó que, en el momento del accidente, la visibilidad fuera muy baja, reduciéndose a cien metros. En cualquier caso, un comité de investigación se desplazó al lugar del siniestro para investigar las causas del mismo.

En el momento en que se produjo el accidente, la temperatura exterior era de 49º C y se había notificado cizalladura en todas las pistas, por lo que varios tráficos habían realizado aproximaciones frustradas previamente.

Según un piloto de otro avión que en el momento del siniestro se encontraba en espera para despegar, el B-777 rebotó al intentar aterrizar en la RWY12L, y a continuación inició el procedimiento de go-around. El aparato se elevó unos metros y posteriormente cayó, impactando con la pista y perdiendo el motor derecho. El avión pudo ser evacuado antes de que el fuego lo consumiese totalmente.

Como pudo verse a través de las redes sociales, que prácticamente emitieron el accidente en directo, muchos pasajeros se entretuvieron en sacar sus pertenencias en lugar de

Un B-737-400 carguero de la compañía ASL Airlines Hungary, operado por la empresa DHL, se salió por el final de la pista el pasado 5 de agosto al aterrizar en el aeropuerto italiano de Bérgamo Orio Al Serio, sin que hubiera que lamentar víctimas mortales. A las 04:07 (hora local), el aparato intentó aterrizar en mitad de la lluvia, pero los 2.807 metros de pista no fueron suficientes para detenerlo, por lo que continuó 300 metros más, cruzando una carretera perimetral y un pequeño parking. El B-737 rompió la valla exterior del aeropuerto y su morro quedó ocupando uno de los carriles de la autopista cercana.

A consecuencia del incidente, el aeropuerto permaneció cerrado durante tres horas.

COPAC ya puede realizar pruebas de competencia lingüística en castellano El Centro Evaluador de Competencia Lingüística (CEC) del Colegio Oficial de Pilotos de la Aviación Comercial (COPAC) ha obtenido la certificación de la Agencia Estatal de Seguridad Aérea (AESA) para realizar la prueba de Competencia Lingüística en castellano en los niveles 4, 5 y 6.

De esta forma, los profesionales aeronáuticos cuya lengua materna no sea el castellano ya pueden acreditar su nivel de competencia lingüística para operar con seguridad en el CEC. Al igual que la prueba de inglés, la prueba de nivel de competencia lingüística en castellano podrá realizarse en diferentes ciudades (A Coruña, Alicante,

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Barcelona, Bilbao, Burgos, Madrid, Málaga, Reus, Sabadell, Santa Cruz de Tenerife, Sevilla, Valencia y Vigo).

Desde marzo de 2011, los pilotos y controladores aéreos deben demostrar su nivel de competencia lingüística certificado por alguno de los Centros Evaluadores autorizados. El nivel mínimo que tienen que alcanzar es el cuatro

de los seis existentes.

La obligatoriedad de acreditar un nivel de competencia lingüística en las licencias de piloto y controlador aéreo fue impulsada por la Organización de Aviación Civil Internacional (OACI) con el objetivo de mejorar las comunicaciones y la seguridad de los vuelos.

PUBLIRREPORTAJE

El Banco Santander, al lado de los controladores aéreos El Santander y USCA han firmado un acuerdo de colaboración institucional y comercial que dará acceso a todo el colectivo a productos y servicios en condiciones preferentes.

En el Santander quieren ayudar a los clientes a progresar día a día: con soluciones sencillas y personalizadas que incrementen su vinculación con el Banco; un trato justo y equitativo basado en la confianza; y un servicio excelente a través de las oficinas y canales digitales.

Los controladores aéreos son una figura clave para el desarrollo del sector turístico en el país y, como extensión, para la economía nacional. En el Banco Santander saben que el aumento del tráfico aéreo y del número de turistas no sería posible sin la alta cualificación de los controladores aéreos y, por este motivo, han trasladado a USCA su compromiso para colaborar activamente con visión a largo plazo en el ámbito institucional y comercial.

Las primeras colaboraciones, desde el punto de vista institucional, han sido un éxito y próximamente asistirán como invitados al Congreso Nacional de USCA, que se celebrará en Santiago de Compostela.

En el ámbito comercial, desde el Santander ofrecen a los controladores la mejor propuesta diferencial del sec-

tor, en tres sentidos: • Por una parte, la tranquilad de trabajar con uno de los banco más solventes del sistema.

• Por otra, ponen a disposición de los clientes la mayor red de oficinas en los principales mercados mundiales (Reino Unido, Alemania, Estados Unidos, Brasil y México, entre otros).

• Y en tercer lugar, tienen la mejor oferta del mercado para clientes.

El Banco ha desarrollado productos específicos para que los controladores aéreos se beneficie de la mejor oferta del mercado: ·· La Cuenta 123 permite obtener una remuneración de los saldos de hasta el 3%, además de bonificar las domiciliaciones de recibos, que en el caso de los colegios y universidades llegan hasta el 3%. ·· Las condiciones de financiación son preferentes, tanto para hipotecas como para préstamos de consumo, además de ofrecer el anticipo de hasta 6 nóminas al 0% de intereses y sin costes.

·· Además, ofrecen una serie de ventajas en la contratación de seguros, descuento en precios de viviendas, facilidades para apertura de cuentas en el extranjero por estudios de hijos o información anticipada de becas universitarias.

La relación con USCA es fluida e intensa, mantienen reuniones periódicas para valorar conjuntamente cómo profundizar en la colaboración institucional y, especialmente, cómo mejorar la oferta de productos y servicios para los controladores. El Banco, a través de la unidad especializada para colectivos exclusivos, está trabajando para ganarse la confianza de los controladores aéreos y ser su entidad de referencia.

La transformación multicanal del modelo comercial es una de las prioridades estratégicas para el Santander.

Los canales digitales ofrecen nuevas oportunidades para personalizar la relación con los clientes, facilitar una mayor disponibilidad y cercanía y contribuir a mejorar la satisfacción y vinculación con el Banco.

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Seguridad Aérea

Cultura Justa Trending Topic

El concepto de Cultura Justa no es nuevo. Lleva años siendo objeto de debate en foros internacionales. La entrada en vigor y aplicación del Reglamento (EU) 376/2014, relativo a notificación de sucesos en la aviación civil, supone la obligada implementación de la Cultura Justa en organizaciones y autoridades supervisoras de todos los países miembros.

Texto y fotos: Susana Lloreda (TACC Levante) Secretaría Internacional de USCA eason ya en el año 1997 describía la Cultura Justa como “aquel entorno de confianza en el que se alienta (e incluso recompensa) a los trabajadores a proporcionar información esencial para la mejora de la seguridad operacional, pero en el que queda claramente establecida la línea que separa los comportamientos aceptables de los inaceptables”. Un sistema efectivo de información de seguridad depende principalmente de la participación activa de los trabajadores de primera línea, aquellos que están en contacto directo con las operaciones, ya que estos profesionales son los que pueden tanto proporcionar información real sobre problemas en la seguridad, como plantear posibles soluciones. Esto sólo es viable en un clima organizacional en el que los trabajadores no teman ser objeto de represalias a la hora de notificar sus propios errores.

El objetivo de la Cultura Justa es pues reforzar y mejorar la seguridad de las operaciones mediante el fomento de una saludable cultura de notificación de sucesos (incidentes, accidentes o cualquier otra situación que sea percibida como una posible amenaza para la seguridad de las operaciones).

R

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En la literatura relacionada podemos encontrar diferentes definiciones, pero es la recogida tanto en el Reglamento (UE) 390/2013 (respecto al establecimiento de un sistema de evaluación del rendimiento de navegación aérea) como en el Reglamento (UE) 376/2014 (sobre notificación de sucesos) la que ha sido generalmente aceptada dentro del mundo ATM: Cultura Justa es “aquella en la que no se castigue a los operadores o demás personal de primera línea por sus acciones, omisiones o decisiones cuando sean acordes con su experiencia y capacitación, pero en la que no se toleren la negligencia grave, las infracciones intencionadas ni los actos destructivos”.

No obstante, hay que señalar que la inclusión del término negligencia grave ha supuesto más de una queja entre los profesionales del sector. En el ámbito externo, el significado, evaluación y consecuencias de la negligencia grave sigue siendo objeto del ordenamiento jurídico nacional, es decir, adolece de falta de estandarización; y en el ámbito interno (aquellos casos en los que no hay intervención judicial y el suceso permanece dentro de la organización) deja en manos

de cada organización la determinación de la existencia o no de negligencia grave ante un incidente y/o accidente.

En este sentido es quizás el artículo 16.10(b) el que con mayor o menor éxito trata de acotar los tipos de conducta que podrían considerarse negligencia grave, debiéndose estar a lo establecido en el propio instrumento legislativo en cuanto a la abstención de entablar procedimientos disciplinarios o administrativos contra el notificante o cualquier otra persona mencionada en la notificación, salvo en los siguientes casos: Reglamento (UE) 376/2014. Artículo 16.10 (a) “en casos de conducta indebida deliberada (b) cuando se haya producido una omisión manifiesta, importante y grave del deber de diligencia ante un riesgo evidente y una falta profesional grave a la hora de prestar la diligencia que evidentemente se requiere en esas circunstancias, dando lugar a daños previsibles a personas o bienes que comprometan gravemente el nivel de la seguridad aérea”.

Cultura Justa, una aproximación dual La Cultura Justa ha sido identificada como uno de los componentes que conforman la Cultura de Seguridad, entendiendo esta última como el “conjunto duradero de valores, normas, actitudes y prácticas de una organización preocupada por minimizar la exposición de los trabajadores y del público en general a condiciones peligrosas o con riesgos”.

A su vez, la Cultura de Seguridad es un elemento clave en los Sistemas de Gestión de la Seguridad Operacional (SMS), progresivamente implementados en el ámbito de la aviación (siguiendo principalmente el marco establecido por OACI en su Anexo 19 y las previsiones de los Anexos 6, 11 y 14).

Knowledge Management – Informed culture Those who manage and operate the system have current knowledge about the human technical, organisational and environmental factors that determine the safety of the system as a whole.

Reporting culture An organisational climate in which people are prepared to report errors and near misses.

Fuente: Enaire

Autor: EA7ZW-Roldán

El objetivo de la Cultura Justa es reforzar y mejorar la seguridad aérea mediante el fomento de una saludable cultura de notificación de sucesos.

Los estudiosos del tema (SMS ECAST Working Group) mantienen que es posible para una organización tener una eficiente Cultura de Seguridad sin que formalmente esté establecido un Sistema de Gestión, pero no al revés, es decir, contar con un SMS eficiente sin implementar una madura Cultura de Seguridad. Por lo tanto, la Cultura Justa, como componente de la Cultura de Seguridad, necesita ser implementada si las organizaciones aspiran a cumplir las normas y métodos recomendados de OACI. El intento de implementación de la Cultura Justa, así como la propia evolución del concepto, ha derivado en la siguiente dicotomía: Cultura Justa externa y Cultura Justa interna. Los actores, el campo de actuación y el marco temporal varían de una a otra. IFATCA (International Federation of Air Traffic Controllers Association), siguiendo los estudios del profesor Sidney Dekker (Dekker, 2007), expuso en el transcurso de la 55ª Conferencia Anual (Las Vegas, 2016) un material guía de aproximación gradual a la hora de implementar la Cultura Justa en las organizaciones, basado en lo que vino a denominar Dualism Approach of Just Culture:

Flexible culture A culture in which an organisation is able to reconfigure themselves in the face of high tempo operations or certain kinds of danger – often shifting from the conventional hierarchical to flatter mode.

Safety Culture

Just Culture An atmosphere of trust in which people are encourage for providing essential safety information; but in which they also clear about where the line just be drawn between acceptable and unacceptable behaviours.

Organisational learning An organisation must possess the willingness and the competence to draw the right conclusions from its safety information system and the will to implement major reforms.

Human performance A suite of tools and techniques to support proactive error prevention in the workplace.

Basada en Reason (1997) The Components of Safety Culture.

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Seguridad Aérea

The dualism of Just Culture When an event will remain inside the organisation or with the regulator

When you expect that an event will go to court

Forward-looking

Backwards-looking

Learn about the culture and determine the context in which you are situated

1. Living with Just Culture. Where to star in your organisation.

2. The line, what is it? Who draws it? And how does it affect you?

4. When it goes to court and in cultures with focus on blame and shame. Protection and the crisis organisation.

3. Data disclosure. Protecting you from probing eyes.

Fuente: IFATCA 16, WP No 315, 55th Annual Conference, Las Vegas, 2016

acciones e intencionalidad de dichas acciones, de lecciones aprendidas derivadas de los errores cometidos (ya sean omisiones, lapsus, equivocaciones o transgresiones); va de admitir que no todos los comportamientos son aceptables, aún cuando la gran mayoría de los profesionales intentan desempeñar las funciones que le son propias obteniendo el mejor de los resultados; va de definir la línea que separa los comportamientos aceptables de los inaceptables; va de confianza entre todas las partes y compromiso a todos los niveles.

Autor: Eduardo de No

• Qué hacer cuando un incidente/accidente excede del ámbito interno y llega a los Juzgados.

• Qué hacer cuando un incidente/accidente permanece dentro de la organización o la autoridad supervisora nacional.

Entonces, ¿de qué va la Cultura Justa? Va de poner en un lado de la balanza la responsabilidad y en el otro la seguridad de las operaciones, y de que la balanza mantenga un equilibrio (la mayor de las veces complicado); va de seres humanos falibles desempeñando sus funciones en entornos y sistemas complicados y dinámicos; de toma de decisiones,

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Cultura Justa externa Una de las preocupaciones de los profesionales del sector se centra en la creciente criminalización de los accidentes de aviación, lo cual es sintomático de la difícil relación existente entre seguridad operacional e impartición de Justicia (objeto del ordenamiento jurídico a nivel nacional). El miedo de los profesionales a verse involucrados en litigios penales a raíz de accidentes de aviación se conjuga difícilmente con una premisa básica: la necesidad de notificación de todos aquellos sucesos que pudieran suponer amenaza a la seguridad de las operaciones con el único objeto de aprender y evitar su recurrencia en el futuro, nunca con la intención de atribuir culpas o responsabilidades. De este modo, durante muchos años se fue más bien fomentando una cultura del secretismo en la que los profesionales trataban de esconder sus errores por el miedo a ser culpabilizados o judicialmente procesados.

La preocupación de los profesionales sobre la intromisión del Poder Judicial en el esfuerzo de mejora de la seguridad aérea quedaba patente. Los hechos han demostrado el poder que ejercen la presión pública y los medios de comunicación en la búsqueda de un culpable. Desgraciadamente, han sido necesarios varios accidentes aéreos para que los distintos actores de la industria (incluidos organismos supervisores a nivel supranacional) alzaran su voz a este respecto y algunos profesionales de la judicatura empezaran tímidamente a ser conscientes de la importancia del cambio en aras de una continua mejora de la seguridad de las operaciones en la aviación civil.

Es precisamente en este intento de equilibrar la balanza entre la necesidad de administración de Justicia por un lado, y de la mejora de la seguridad operacional por otro, en el que se enmarca el proyecto Prosecutor Expert Course de IFATCA, Eurocontrol y ECA. En una misma mesa de debate, jueces, fiscales, pilotos, y controladores ponen en común su experiencia, abarcando cuatro grandes apartados: • Significado de Cultura Justa para los profesionales.

• Significado de Cultura Justa para la judicatura.

• Maneras de fomentar la notificación de sucesos, a la vez que se garantiza tanto la protección del notificante como los datos de seguridad proporcionados.

• Cómo estrechar la brecha existente entre los intereses inherentes a la administración de Justicia y los intereses en mejorar la seguridad de la aviación civil.

Es significativo el esfuerzo que viene realizándose por ampliar el alcance del proyecto de Cultura Justa a todos los modos de transporte: aire, tierra y mar. Las similitudes son demasiadas como para obviar la necesidad de implementar en ellos los principios de Cultura Justa. A corto plazo y de la mano de Eurocontrol, se espera que estos esfuerzos cristalicen en la firma de un memorando de acuerdo con la Agencia Ferroviaria de la Unión Europea (ERA).

Cultura Justa interna La Cultura Justa interna empieza por establecer una relación de confianza entre trabajadores, gestores, dirección

La Cultura Justa es frágil. Una única acción percibida como injusta o aleatoria puede dar al traste con años de esfuerzos. de empresa y organismos supervisores, pero no acaba ahí.

Precisa además de un esfuerzo continuo para lograr el mantenimiento de la misma. Se puede decir más alto, no más claro.

Construir un entorno sólido de Cultura Justa comienza en el interior de la propia organización. A nivel empresarial, es necesario que no sea papel mojado el compromiso constante y a todos los niveles para establecer una política de Cultura

CTAS 35%

JUDICATURA 17%

PILOTOS 36%

OBSERVADORES 12%

IFATCA, Prosecutor Expert Course, Nº Total de asistentes (datos de 2016).

AUSTRIA 7%

EURO 3%

BELGIUM 3%

ITALY 7%

SWITZERLAND 13%

HUNGARY 3%

GERMANY 19%

THE NETHERLANDS

DENMARK 3%

SLOVENIA 7%

SPAIN 26%

UK 6%

3%

IFATCA, Prosecutor Expert Course. Nacionalidades (datos de 2015).

ATC magazine / nº 89

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Fuente: Eurocontrol

Seguridad Aérea

La participación activa de los trabajadores en el proceso de toma de decisiones y resoluciones de problemas es de suma importancia.

Justa. El grado de implementación dependerá en parte del entorno cultural de la propia organización. Es básico aceptar que los trabajadores son el activo más importante de la organización, y establecer procedimientos estructurados y normas coherentes que les permitan desempeñar sus funciones en interacción con el sistema. Asegurar la participación de los trabajadores en la toma de decisiones y en el proceso de resolución de problemas es la mejor forma de fomentar el compromiso de los mismos para con los valores de la organización. La Cultura Justa es frágil. Una única acción percibida como injusta o aleatoria puede dar al traste con años de esfuerzos.

En cuanto a los trabajadores, es necesario aceptar que el mantenimiento y fomento de la seguridad operacional es parte de su responsabilidad y que la notificación de sucesos es una manera de cumplir con dicho compromiso. El énfasis en este caso se centra en una serie de garantías: • Confidencialidad: protección de las fuentes de información de seguridad (garantía extendida al notificante y a todas aquellas personas mencionadas en la notificación) y protección de la información en sí misma, dado que el mecanismo de recogida, evaluación, tratamiento, análisis y almacenamiento debe estar normativamente definido y limitado.

• Uso adecuado de la información: la información proporcionada no debe utilizarse para determinar culpas o responsabilidad ni para ninguna otra finalidad que no sea el mantenimiento y mejora de la seguridad aérea. Es decir, no se utilizará para entablar procedimientos disciplinarios ni administrativos en relación con infracciones no premeditadas o realizadas por descuido.

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Gestión del riesgo en las organizaciones A la hora de implementar una Cultura Justa en las organizaciones, es importante reconocer una serie de principios básicos y que éstos sean comúnmente aceptados por todos los miembros integrantes de la organización. Así, debemos aceptar que: • Errar es humano. Nos gusta pensar que, especialmente en organizaciones conocidas como de alto riesgo (aviación, centrales nucleares, tren, salud), los profesionales son infalibles dado el alto grado de formación y entrenamiento que se les exige. El coste del error en estos entornos es muy alto y no pocos departamentos de Recursos Humanos convierten el error en una transgresión de la política empresarial. Obviamente, la realidad impone que abandonemos esa idea de infalibilidad y nuestros gestores han de analizar el error humano no aisladamente, sino como parte integrante del sistema. Entender el desempeño humano como el conjunto de decisiones (acciones u omisiones) de los individuos en interacción con el sistema en el que desempeñan sus funciones, posibilita aceptar que los errores son el resultado de una insuficiente capacidad de adaptación ante situaciones no previsibles o de escasa anticipación de acontecimientos en entornos dinámicos.

• Los deslices de comportamiento son humanos. Los errores van ligados a comportamientos inadvertidos, mientras que los deslices se refieren a aquellas decisiones que tomamos que bien pudieran crear un riesgo injustificado e innecesario. Varias razones nos mueven a ello: cumplir la tarea en menos tiempo, cumplir con más tareas de la que nos corresponden, una percepción distorsionada del riesgo… El caso es que incluso en el sistema mejor diseñado, el mejor de los profesionales cometerá algún desliz respecto de los procedimientos que ha aprendido.

• Toda acción o decisión supone un riesgo, entendiendo riesgo como el resultado de relacionar la probabilidad de ocurrencia con la severidad del resultado. Cabe señalar que no todos los riesgos tienen una connotación negati-

Autor: Adolfo Bento

Seguridad Aérea

USCA viene realizando desde hace ya más de cuatro años un gran esfuerzo en el contexto de la Cultura Justa, participando en representación de ATCEUC en varios foros internacionales.

• Evaluar la relación riesgo-beneficio en sus acciones.

• Fomentar la mutua confianza; es tarea de todos.

• Notificar amenazas y sucesos que pudieran tener un resultado adverso.

• Participar activamente en la cultura de aprendizaje.

va. Una de los objetivos de la Cultura Justa es facilitar la cultura del aprendizaje, es decir, fomentar la posibilidad de aprender de aquellos comportamientos que suponen o son percibidos como un riesgo innecesario para la seguridad operacional.

• Las organizaciones tienen unos valores que fomentar entre los trabajadores y en algunos casos pueden darse comportamientos que no sean consistentes con dichos valores.

• Todo el personal a todos los niveles tiene una responsabilidad que cumplir. La Cultura Justa supone un escenario de responsabilidad compartida a todos los niveles: las organizaciones son responsables del sistema que han creado y de actuar de manera justa y equitativa con sus trabajadores, mientras que los trabajadores son responsables de sus acciones u omisiones, así como de notificar las posibles vulnerabilidades del sistema cuando tengan conocimiento de ello. La participación activa de los trabajadores en el proceso de toma de decisiones y resoluciones de problemas es de suma importancia.

Promoviendo la transición hacia una Cultura Justa Tareas para los gestores: • Aceptar que el factor humano es el activo más valioso de la organización.

• Promover un ambiente de aprendizaje basado en la mutua confianza.

• Entender que los trabajadores intentan obtener los mejores resultados en el desempeño de sus funciones y sólo a veces los resultados no son óptimos.

• Comprometerse a analizar y entender por qué suceden los errores dentro de la organización.

• Comprometerse a analizar y entender por qué se producen desvíos de comportamiento dentro de la organización.

• Detectar las posibles amenazas dentro de la organización y analizarlas conjuntamente con los trabajadores.

• Cooperar con los trabajadores para diseñar sistemas que puedan o bien reducir los errores o desvíos de comportamiento, o bien mitigar sus efectos.

• Sólo en contadas ocasiones pudieran ser necesarias medidas disciplinarias. La mayoría de las veces bastará con aplicar medidas de coaching o counseling.

Tareas para los trabajadores: • Detectar posibles riesgos del sistema.

• Detectar posibles riesgos en el comportamiento propio.

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ATM Partners y la Guía de Cultura Justa USCA viene realizando desde hace ya más de cuatro años un gran esfuerzo en el contexto de la Cultura de Seguridad Operacional y Cultura Justa, participando en representación de la coordinadora de sindicatos europeos, ATCEUC, en foros internacionales como Experience Sharing to Enhance Safety (ES2) y Just Culture Task Force (JCTF) ambos de Eurocontrol.

Asimismo, participa en los programas de implementación de los sistemas de notificación de sucesos, IORS de EASA y junto con CANSO, ETF, IFATCA, IFATSEA e IFAIMA bajo el denominado ATM Partners Group, en el desarrollo de un modelo de Política de Cultura Justa cuyo colofón fue la firma junto a la Comisión Europea y los principales actores de la industria de la aviación de la European Corporate Just Culture Declaration el pasado mes octubre de 2015.

Conscientes de que queda mucho camino por recorrer e intentando ofrecer soluciones, el conjunto de los ATM Partners trabaja en estos momentos en el desarrollo de una guía de ayuda (toolbox) para la implementación de los principios de Cultura Justa en las organizaciones. La idea es que sea una herramienta flexible que se adapte a las necesidades de cada organización y por ello incluirá información al respecto de: • Principios generales de Cultura Justa.

• Elementos que debe contener el modelo de Política de Cultura Justa.

• Procedimientos para implementar la Cultura Justa. Cómo empezar.

• Metodología para la interpretación del comportamiento y rendimiento humano.

• Promoción interna y educación.

Información

Secretaría de Relaciones Institucionales El trabajo en la sombra

Reunión de presentación de la nueva Junta Directiva en el Ministerio de Fomento el pasado mes de abril. Por parte de USCA asistieron el presidente, Pedro Gragera, el secretario General, Adolfo García, y la secretaria de Relaciones Institucionales, Marta Álvarez.

Texto: Marta Álvarez Suárez Secretaria de Relaciones Institucionales

La Secretaría más reciente en la estructura de USCA, la de Relaciones Institucionales, es también probablemente una de las más desconocidas, por no realizar un trabajo visible de cara al afiliado. Su objetivo es establecer contactos con todos los agentes que intervienen en el ámbito del transporte y la navegación aérea, y participar en todos aquellos organismos donde se tomen decisiones que afecten a nuestro trabajo. a Secretaría de Relaciones Institucionales formaba parte hasta hace unos años de la Secretaría de Comunicación, y fue la anterior Junta Directiva la que decidió llevar a cabo una escisión, con el fin de descargar de trabajo a los compañeros de Comunicación.

Como su propio nombre indica, se ocupa de las relaciones entre USCA y el resto de instituciones, estén o no directamente relacionadas con el transporte aéreo: administraciones públicas, partidos políticos, organizaciones y asociaciones del sector, empresas, ONGs… Mi primera reunión de carácter institucional tuvo lugar mucho antes de la creación de esta Secretaría. Como consecuencia de mi implicación en la organización del Congreso Mundial de IFATCA, participé en un encuentro mantenido en el Congreso de los Diputados con la diputada de Coalición Canaria, Ana Oramas.

Lo cierto es que en la organización de este congreso internacional tuve que desarrollar un intenso trabajo institucional, que indudablemente me sirvió de entrenamiento.

Esa pequeña experiencia y el hecho de que resida en Madrid, donde se encuentran la mayoría de las instituciones de este país, fueron posiblemente las razones que llevaron a Miguel Ángel Serra, el anterior presidente de USCA, a proponerme la gestión de la nueva Secretaría.

L

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El equipo La Secretaría de Relaciones Institucionales se creó como tal en la primavera de 2015. Hasta entonces era David Guillamón quien, dentro del equipo de Comunicación, desempeñaba las tareas institucionales. Su relevo fue impecable. Me acompañó en las primeras reuniones e hizo que la transición fuese muy sencilla, por lo que le estoy eternamente agradecida.

En esta Secretaría colabora también Marta Sanz, periodista del equipo de comunicación de USCA, que además de una trabajadora incansable, es una experta en protocolos y temas institucionales, lo que resulta de una valiosa ayuda.

Además, todos los secretarios, delegados locales y portavoces forman parte de algún modo del equipo institucional, ya que recurrimos a ellos en numerosas ocasiones para reuniones sobre temas concretos o de ámbito local, como explicaremos más adelante.

Las relaciones institucionales En cualquier empresa, las relaciones institucionales se utilizan como puente entre la empresa y las instituciones de su entorno, con el objetivo de obtener clientes y contratos, principalmente.

En el caso de USCA, como supondréis, no se buscan clientes o contratos, sino establecer contactos con todos los

Todos los secretarios, delegados locales y portavoces forman parte de algún modo del equipo institucional, ya que recurrimos a ellos en numerosas ocasiones para reuniones sobre temas concretos o de ámbito local. agentes que intervienen en el ámbito del transporte y la navegación aérea, ya sean administraciones públicas, entidades y asociaciones públicas o privadas, o empresas del sector.

Nuestro objetivo es participar en todos aquellos organismos donde se tomen decisiones que afecten a nuestro trabajo, tanto en el aspecto laboral como en el operativo. Es decir, que se escuche nuestra voz cuando se vayan a tomar decisiones que nos incumban. Lamentablemente, esto no siempre es posible, por lo que trabajamos para que nuestro mensaje llegue a los que toman esas decisiones. Para ello, mantenemos contacto habitual con los miembros de la Comisión de Fomento del Congreso, partidos políticos y con todos los estamentos de Enaire-Aena, Ministerio de Fomento, o administraciones públicas, que sean necesarios, Por otro lado, dentro del mundo de la navegación aérea existen otros colectivos con los que tenemos una relación institucional muy directa, al igual que en nuestro trabajo diario, como son los pilotos y las compañías aéreas.

En el caso de los pilotos, la colaboración y el entendimiento a nivel institucional son primordiales, ya que muchas veces compartimos intereses y reivindicaciones. Los encuentros entre asociaciones de pilotos y USCA son habituales en varios ámbitos, y la comunicación es muy fluida.

Por el contrario, las compañías aéreas son los clientes del servicio de control y sus intereses a veces son contrapuestos a los nuestros, por lo que el diálogo resulta normalmente más complicado. En este caso, las relaciones institucionales sirven para explicar nuestros puntos de vista y tratar de mitigar las diferencias de criterio.

Otras entidades con las que tenemos contacto a nivel institucional son ONGs, asociaciones de empresas de transporte, asociaciones de víctimas e incluso el Ejército del Aire.

Más adelante incluiré algunos ejemplos.

El trabajo en la Secretaría Reuniones La función principal de la Secretaría de Relaciones Institucionales es la organización y asistencia a reuniones con todas aquellas entidades de interés para nuestro colectivo.

La idea suele partir de la Junta Directiva o de alguno de los órganos del sindicato, y nuestra labor consiste en ponernos en contacto con la persona o institución en cuestión y solicitar el encuentro. Si la respuesta es positiva, se concierta una cita, y si no lo es, normalmente seguimos insistiendo hasta que o bien lo conseguimos, o bien obtenemos un no taxativo, lo cual afortunadamente no suele ocurrir.

Marta Sanz, secretaria de Relaciones Institucionales, en el último Congreso Nacional de USCA.

Dependiendo de la naturaleza de la reunión, es posible que a ésta acuda solamente alguien de la Secretaría, aunque lo habitual es que asista algún miembro de la Junta Directiva, acompañado por la secretaria. En otros casos, especialmente en reuniones de ámbito regional, como las que tenemos con los responsables de transporte de las comunidades autónomas, los que asisten son los delegados o portavoces de la región, acompañados por alguien del equipo institucional si es necesario.

Por ejemplo, el pasado mes de agosto, y varios meses después de haberla solicitado, se nos citó a una reunión en la Generalitat de Catalunya con los responsables de Transporte.

La convocatoria se produjo con muy poca antelación, por lo que tuvimos que coordinar con los delegados de Barcelona en tiempo récord. Por eso es tan importante poder contar con la colaboración de los delegados y los portavoces locales. En el caso de la citada reunión, nadie mejor que ellos conocía la situación en Barcelona y nadie mejor que ellos podía explicarla.

Cada reunión requiere además una preparación especial, tanto de la documentación que hay que mostrar o entregar, como de la estrategia a desarrollar. Después se guarda un informe-resumen y, si ha habido algún tipo de consulta, se envía la respuesta lo antes posible.

Escritos Aparte de organizar y asistir a reuniones, gran parte del trabajo de la Secretaría de Relaciones Institucionales consiste en preparar y enviar escritos de contenido diverso.

ATC magazine / nº 89

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Información

Reunión el pasado 2 de agosto con el Conseller de Transportes de Cataluña, Josep Rull. Por parte de USCA, asistieron Alberto Meler, delegado del ACC Barcelona, Rodrigo González, Supervisor de la Torre de Barcelona, y Marta Sanz, de la Secretaría de Relaciones Institucionales.

Principalmente realizamos escritos informativos, como en el caso de las convocatorias de huelga del pasado año. En aquella ocasión era importante dejar claras nuestras razones para evitar la “contaminación comunicativa” al respecto, y así se lo hicimos llegar a las compañías aéreas y asociaciones de pilotos. Ni que decir tiene que el contenido de estos escritos se elabora siguiendo las directrices de Comunicación y Junta Directiva.

Lamentablemente, también son habituales los escritos de condolencias. Cuando ocurre un accidente aéreo, enviamos un escrito de pésame a la entidad o compañía aérea correspondiente, mientras que en el caso de atentados, como los ocurridos en los aeropuertos de Bruselas y Estambul, emitimos una nota de prensa.

Al igual que la Secretaría de Comunicación, tenemos que estar permanentemente conectados para responder a este tipo de hechos de forma inmediata. No sería de recibo enviar un correo de pésame una semana después del accidente, o publicar una nota de prensa cinco días después de un atentado, por lo que en muchas ocasiones hay que aprovechar los

Mantenemos contacto habitual con los miembros de la Comisión de Fomento del Congreso, partidos políticos y con todos los estamentos de Enaire-Aena, Ministerio de Fomento o administraciones públicas.

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descansos del turno o quitarle horas a la familia para hacerlo.

Afortunadamente, internet y el correo electrónico facilitan enormemente la tarea. Últimamente también hemos tenido que hacer una defensa de nuestra actuación ante algún hecho concreto: • El pasado 29 de abril, que era viernes e inicio del puente de mayo, se desató en Madrid una tormenta que prácticamente supuso el cierre del aeropuerto de Barajas durante unas horas. Fue necesario desviar muchos vuelos a otros aeropuertos, ya que no podían aterrizar en Madrid, y en las redes sociales surgieron numerosas críticas hacia nuestro trabajo. Además de responder por estas mismas vías, nuestra Secretaría envió un escrito a las compañías aéreas describiendo la situación vivida y sufrida esa tarde y explicando las verdaderas causas de esos desvíos.

• El comandante de un vuelo que sufría un abultado retraso decidió utilizar el sistema PA de la aeronave para comunicar a los pasajeros que la culpa de la demora era de los controladores, y aprovechó para despotricar contra nosotros y nuestro trabajo. Casualmente, uno de esos pasajeros era compañero nuestro, por lo que pidió una rectificación al comandante, pero no la consiguió.

Desde Relaciones Institucionales enviamos un escrito a la compañía y a la sección sindical correspondiente en SEPLA, explicando los hechos y pidiendo respeto hacia nuestro trabajo.

• En otra ocasión nos tocó hacer una corrección sobre una información publicada en la web del Congreso de los Diputados, concretamente en un artículo sobre el estado de alarma, en el que se nos nombraba y acusaba injustamente. Tras un escrito de nuestra Secretaría, el texto fue rectificado.

Eventos USCA recibe frecuentemente invitaciones a diferentes eventos, por lo general dirigidas a su presidente y, dependiendo de la agenda de éste o de la importancia del propio acontecimiento, decide si puede acudir o, en caso contrario, quién puede hacerlo en su lugar. Lo correcto es que el presidente no acuda solo a este tipo de actos, por lo que si no va con él otro miembro de la Junta Directiva, es labor de esta Secretaría acompañarle.

Uno de los eventos de mayor relevancia a los que hemos acudido últimamente ha sido la celebración del aniversario del accidente del vuelo JK5022, que se celebra el 20 de agosto en Madrid. Éste ha sido el primer año en el que Pedro Gragera asistía como presidente de USCA, aunque ya había acudido en anteriores ocasiones. A un acto de estas características no sólo van las víctimas, sino que también lo hacen las asociaciones de pilotos, los responsables políticos y los directivos del mundo aeronáutico. Ni que decir tiene que el networking funciona en todo tipo de eventos y reuniones; por eso es importante nuestra presencia.

Futuro Actualmente, en la Secretaría de Relaciones Institucionales estamos muy pendientes de la formación o no de gobierno y del nombramiento de nuevo ministro/a de Fomento.

Mientras, estamos preparando el Congreso de USCA, que tendrá lugar en Santiago de Compostela del 31 de octubre

La Secretaría de Relaciones Institucionales mantiene contacto habitual con los distintos grupos parlamentarios.

Con ocasión de las convocatorias de huelga del pasado año, enviamos escritos a las compañías aéreas y asociaciones de pilotos dejando claras nuestras razones, para evitar la “contaminación comunicativa”. al 4 de noviembre, así como nuestra asistencia al Congreso Mundial de Aviación Humanitaria, que este año se celebra en Madrid en el mes de octubre.

Como habéis visto, son muchos los ámbitos en los que interviene la Secretaría y en los que, además de pedir ayuda, también podemos aportarla, así que no dudéis en contactar con nosotros para cualquier asunto en el que podamos echar una mano. Estamos a vuestra disposición.

Reunión de los delegados y portavoces de Palma de Mallorca con el director general de Puertos y Aeropuertos de Baleares, Francisco Javier Ramis.

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Noticias Aviación

Noticias de compañías aéreas Para poder atender a la fuerte demanda de vuelos entre Colombia y España, la compañía Avianca aumentará a partir del próximo mes de noviembre sus frecuencias entre ambos países. Desde Madrid ofertará cuatro saltos adicionales a Bogotá, dos a Cali y uno a Medellín, que unidos a los que ya existían sumarán un total de 35 vuelos semanales. Desde Barcelona, Avianca ofrecerá siete vuelos semanales a Bogotá. Todas estas rutas serán operadas con el nuevo B-787 equipado con 250 asientos, de los que 28 son de clase business. Avianca promociona estos vuelos haciendo hincapié en los cien destinos latinoamericanos que ofrece desde Colombia, que se convierte de esta forma en una puerta de entrada a Sudamérica.

Texto: Cayetano de Martí Canarias ACC

Transavia incrementará la oferta de vuelos desde Múnich a Canarias para la temporada de invierno 2016/17, volando los jueves y domingos a Fuerteventura, los miércoles y sábados a Gran Canaria y los martes y sábados a Tenerife. En total, esta aerolínea de bajo coste del Grupo Air France-KLM ofertará 186 vuelos semanales con origen o destino en el archipiélago canario, 21 más que la temporada pasada. Transavia ofrece un total de 45 vuelos diarios y 323 frecuencias semanales a España desde Francia (París, Lyon y Nantes), Holanda (Ámsterdam, Rotterdam, Eindhoven, y Groninga) y Alemania (Munich).

A lo largo de todo el año 2016, esta compañía espera transportar 4,45 millones de pasajeros con origen o destino en nuestro país.

La compañía Ryanair ha anunciado que, de cara a la temporada de verano de 2017, ofrecerá nuevos vuelos desde el aeropuerto británico de Newcastle, en concreto a Faro (tres a la semana), Gerona (dos a la semana) y Palma de Mallorca (diario). En cuanto a los enlaces que esta compañía ofrece entre Newcastle y las islas de Lanzarote (2 vuelos semanales) y Tenerife (3 vuelos semanales), que hasta el momento habían sido sólo destinos invernales, continuarán como oferta veraniega el próximo año.

Además, Ryanair aumentará sus frecuencias con Alicante, que pasará a ser diaria, y con Málaga, desde donde volará cinco veces por semana.

Las autoridades francesas embargan un avión por no pagar las multas por ruido Un B-737 de la compañía polaca Enter Air fue retenido el pasado 10 de agosto durante cinco horas en el aeropuerto parisino de Charles de Gaulle por no haber pagado las multas impuestas por la emisión de ruidos.

La agencia francesa ACNUSA (Autorité de Contrôle del Nuisances Aéroportuaires), que controla el cumplimiento de las emisiones de ruido de los aviones, había multado por un total de 1,1 millones de euros a esta aerolínea, que había incurrido en ochenta

incumplimientos en los procedimientos de restricciones de ruido en horario nocturno.

Antes de retener el avión, las autoridades francesas habían requerido a Enter Air el pago de las multas en varias ocasiones. Tras las cinco horas de embargo, la compa-

Boeing 737 de Enter Air.

50

Texto: Cayetano de Martí Canarias ACC

ñía abonó las multas y la aeronave quedó liberada.

ACNUSA se creó en 1999 y desde entonces ha impuesto multas por un valor total de 45 millones de euros, pero nunca había embargado un aparato. En unas recientes declaraciones ante la prensa, los responsables de esta agencia afirmaron que en Francia hay que cumplir rigurosamente la reglamentación sobre el ruido, por lo que posiblemente se producirían nuevos embargos a otras compañías morosas.

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Fuente: Breitling

Aviones

Lockheed L-1049 Constellation En 1939, TWA solicitó a Lockheed un avión comercial transcontinental que pudiera volar de costa a costa de los Estados Unidos. Nacía así el Lockheed L-1049, también conocido como Constellation o Connie, que fue fabricado entre 1943 y 1958 en la planta de Burbank (California), de la que salieron un total de 856 unidades.

Texto: Javier Yébenes Jubilado de Iberia ockheed recibió en 1939 un encargo de la aerolínea TWA (Trans World Airlines) que, bajo la influencia de su accionista mayoritario Howard Hughes, quería un avión comercial transcontinental para unos cuarenta pasajeros, con una autonomía de 5.630 kilómetros, y que fuera capaz de volar de costa a costa de los Estados Unidos. Partiendo de esa idea, el fabricante diseñó un aparato que excedía sobradamente los requerimientos de TWA: el L-1049.

Propulsado inicialmente por cuatro motores Wright Cyclone 972TC y R3350 de 18 cilindros en doble estrella, el nuevo aparato, también conocido como

L

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Constellation, resultaba inconfundible por su triple deriva y su fuselaje con forma de delfín. Tenía una autonomía de 9.400 kilómetros, una longitud de 34,65 metros, una envergadura de 37,49 metros, una velocidad máxima de 596 kilómetros por hora y una configuración de 59 a 99 plazas.

El Constellation fue proyectado para ser el primer avión comercial presurizado, pero finalmente se le adelantó el Boeing-307. Su cola, dotada de tres estabilizadores verticales, le permitía mantener baja su altura total para poder entrar en los hangares. Además, este aparato incorporaba novedosos sistemas como calefacción eléctrica para el deshielo en los bordes de ataque

de las alas, así como controles asistidos hidráulicamente.

El primer prototipo efectuó su vuelo inicial el 9 de enero de 1943, mientras que el primer aparato de serie lo hacía el 14 de julio de 1951.

El Lockheed L-1049 obtuvo la certificación en noviembre de ese mismo año, y entró en servicio comercial en diciembre con un vuelo de Eastern de Miami a Nueva York.

En 1943, Lockheed comenzó a estudiar la posibilidad de desarrollar una variante del Constellation denominada Super Constellation. Se trataba de un aparato cuatro metros más largo, que podría ser utilizado no sólo por las aerolíneas comerciales, sino también por

la Armada estadounidense y la Fuerza Aérea, y con posibilidades de competir con el Douglas DC-6 como avión de transporte y AWAC (Airborne Warning and Control), y con el DC-6B, capaz de transportar 23 pasajeros más que el L-1049 que en ese momento se encontraba en producción.

En 1950, Lockheed recompró a Hughes Tool Company el prototipo XC-69, que estaba equipado con cuatro motores radiales Pratt & Whitney R-2800, en lugar de las plantas de potencia Wright R-3350 que utilizaban los Constellation en producción. Lockheed alargó el XC-69 en 5,5 metros, lo que

Autor: Klaas Reinder Sluijs

La cola del L-1049, dotada de tres estabilizadores verticales, le permitía mantener baja su altura total para poder entrar en los hangares.

Datos técnicos

L-1049 Motores Wright Cyclone 972TC y R3350 Autonomía 9.400 km Longitud 34,65 m Envergadura 37,49 m 596 km/h Configuración 59-99 plazas

Autor: Klaus Witte

Velocidad máxima

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Autor: Israel Ortega Croissier

Aviones

Museo de El Aviodrome, en el Aeropuerto de Lelystad (Holanda).

En 1943, Lockheed comenzó a desarrollar el Super Constellation, un aparato cuatro metros más largo que podría ser utilizado no sólo por las aerolíneas comerciales, sino también por el Ejército. sería la base del nuevo L-1049 Super Constellation. Este nuevo modelo incluía modificaciones sustanciales, como mayor capacidad de combustible, mejoras en la calefacción y una más eficiente presurización.

El primer pedido para uso civil del Super Constellation fue realizado por Eastern Airlines, que encargó un total de diez unidades, al que siguió otro de TWA con 14 aparatos. Entre las principales variantes del nuevo modelo des-

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tacaron la llamada Siesta, que podía transportar 47 pasajeros, la conocida como Intercontinental, diseñada para 54 ó 60 pasajeros, y la denominada Interurban, capaz de transportar hasta 105 pasajeros. Del Super Constellation se llegaron a fabricar un total de 579 unidades, de las cuales 320 fueron militares y 259 civiles, estas últimas operadas, entre otras, por Aeropostal Venezolana, Air France, Air India, Avianca, Cubana de Aviación, Iberia, KLM y Quantas.

Además, esta aeronave fue utilizada como avión presidencial durante el mandato de Dwight D. Eisenhower, y recibió por primera vez el nombre de Air Force One. En 1953, el motor R3350 Turbo estaba disponible para su utilización civil, y Lockheed lo incorporó como planta de potencia en la nueva versión L-1049C, que efectuó su primer vuelo el 17 de febrero de ese mismo año, consiguiendo mejorar las prestaciones de su competidor, el DC-6B, en particular una mayor velocidad de crucero, mejor régimen de ascenso y carga de pago, además de un menor ruido en cabina.

En agosto de 1954 voló por primera vez una versión carguera, el L-1049D, que utilizaba dos puertas para carga en el costado izquierdo y un piso reforzado como el utilizado en el R7V-1, variante militar del L-1049B. El L-1059D podía transportar 16.745 kilogramos de carga de pago en sus bodegas de 158 metros cúbicos. Cuando realizó su primer vuelo, era el mayor avión carguero civil.

El L-1049E, similar al L-1049C, tuvo aún más éxito que su predecesor, y llegó a ser operado por ocho aerolíneas, que compraron un total de 28 unidades.

Aunque no lo hiciera habitualmente debido a los vientos, este modelo era capaz de volar de Europa a Nueva York sin escalas.

Tomando como base el L-1049C, Lockheed fabricó el modelo L-1049G, equipado con plantas de potencia R-335-972-TC18DA3, que podía trans-

Fuente: Iberia

Fuente: Iberia

Autor: Konstantin von Wedelstaedt

portar hasta 95 pasajeros a una velocidad de 533 kilómetros por hora, y que contaba con una autonomía de 1.700 kilómetros. De este modelo se construyeron alrededor de cien unidades, que fueron operadas por 16 aerolíneas. Su primer vuelo tuvo lugar el 17 de diciembre de 1954, y entró en servicio en TWA y Northwest en 1955. Entre otras mejoras, el L-1049G contaba con el sistema de radionavegación LORAN y con un radar meteorológico, y ofrecía la posibilidad de montarle depósitos auxiliares de combustible en las puntas de los planos.

El L-1049H, conocido como Super H y Husky, fue otra variante del L-1049C basado en su fuselaje, pero con componentes del L-1049G. Se trataba de un aparato convertible de pasaje a carga, y podía transportar hasta 120 pasajeros.

En España, Iberia operó diez unidades del L-1049, que fueron utilizadas en sus rutas transatlánticas entre 1954 y 1988: EC-AIN Santa María, EC-AIO Niña, EC-AIP Pinta, EC-AMP San Juan, EC-AMQ Palos de Moguer, EC-AQL La Confiada, ECAQM La Garza, EC-AQN La Rábida, ECARN Santiago y La Deseada.

Iberia recibió el primer aparato en junio de 1954, y realizó el vuelo inaugural el 3 de agosto de ese mismo año, precisamente el mismo día que Cristóbal Colón partiera del Puerto de Palos rumbo a las Américas 462 años atrás. El avión voló desde Madrid hasta el aeropuerto de Idlewild, en Nueva York (hoy conocido como JFK), con escala en Azores,

transportando 53 invitados. El primer vuelo comercial de un L-1049 de la compañía española de bandera se llevó a cabo el 9 de agosto de 1954, con indicativo IB-953 y tripulado por los pilotos Cecilio Imaz y Hermenegildo Menéndez.

El EC-ARN Santiago también fue operado por Aviaco como chárter a Canarias en los veranos de 1963 y 1964, y posteriormente convertido a combi por Air France en Toulouse, compañía con la que voló hasta mayo de 1967.

La primera aerolínea latinoamericana en operar el Super Constellation (L-1049C y L-1049G) fue Cubana de Aviación, que lo tuvo en servicio en sus rutas de La Habana a Madrid, Nueva York y Méjico. Además, este modelo fue operado por otras compañías de la zo-

En España, Iberia operó diez unidades del L-1049, que fueron utilizadas en sus rutas transatlánticas entre 1954 y 1988.

na como Línea Aeropostal Venezolana, Avianca, Varig, etc.

Las últimas cinco unidades del L-1049 se vendieron a Miami International Aerodyne en 1966.

Con la llegada del Boeing B707 y del Douglas DC8, muchos operadores de Connie lo retiraron del servicio, efectuando su último vuelo comercial de pasajeros en 1993, operado por Dominican Airlines.

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Historias de la Aviación

Indalecio Prieto

Aviación republicana en Getafe.

Primer ministro del Aire

En septiembre de este año se conmemora el ochenta aniversario de la creación del Ministerio de Marina y Aire, cuya titularidad fue asumida por Indalecio Prieto dos meses después de estallar la Guerra Civil. La gestión de Prieto sentó las bases de una nueva aviación, las Fuerzas Aéreas de la República, que humana, material y jurídicamente eran completamente diferentes a las aviaciones militares españolas de preguerra.

Texto: Carlos Lázaro

A

Los aportes de Prieto: la aviación, arma independiente

Indalecio Prieto Tuero1 (Oviedo, 1883 - México, 1962) se puso al frente del Ministerio de Marina y Aire en un momento especialmente difícil: hacía dos meses que había estallado la Guerra Civil, las tropas de Franco y Mola estaban cercando Madrid y la aviación que había permanecido fiel al Gobierno 1

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estaba exhausta. Prieto era consciente de su desconocimiento sobre la aeronáutica, pero podía aportar dos elementos importantes. El primero de ellos era su hábil gestión al frente de asuntos administrativos, tal y como había demostrado al frente de Obras Públicas y Hacienda en los gobiernos de preguerra, así como su innegable capacidad de trabajo, acreditada en los días posteriores al golpe, en los que desempeñó una

actividad inusitada desde un despacho del Ministerio de Marina.

En segundo lugar, Prieto, que ya en agosto, en contra del criterio de muchos políticos y militares republicanos, había anticipado que la contienda sería larga y dura, puso de manifiesto con gran clarividencia que la aviación desempeñaría un papel crucial (al igual que sucedería con el resto de los conflictos bélicos contemporáneos). Por ello, pretendía

El papel desempeñado por Indalecio al frente del Ministerio ha sido objeto de una serie de trabajos que se han agrupado en C. Lázaro (coord.) Indalecio Prieto, primer ministro español del Aire (Fundación Enaire-Fundación Indalecio Prieto). En este libro se aportan nuevos puntos de vista e interrogantes sobre su actuación en Marina y Aire basados en numerosos documentos desconocidos del archivo del político relativos a la guerra aérea, la industria aeronáutica y la campaña del frente Norte.

crear un arma de aviación potente, pero también acorde a las bases económicas y humanas del país.

Así pues, el político socialista promovió la unificación legislativa de la Aviación Militar y la Aeronáutica Naval de preguerra en una sola Arma de Aviación, embrión de las Fuerzas Aéreas de la República (FAR). Las aviaciones previas a julio de 1936 se caracterizaban por el hecho de tener un pasado de intervención exclusivamente colonial, sin experiencia en un conflicto aéreo moderno (España no intervino en la Primera Guerra Mundial). Pero, desde 1925, todos los aviadores ansiaban tener un papel más destacado.

De esta manera, el Ministro culminó los deseos de los aviadores. Aunque la plena autonomía jurídica de la FAR de Ejército y Armada no vería la luz hasta la primavera de 1938, en enero de 1937, ante los alumnos de la Primera Promoción que iban a viajar a la Unión Soviética, Prieto ya exponía su deseo de que esos jóvenes constituyeran un “Ejército del Aire”. Pero para poder consolidar la FAR, aún había que proporcionarle bases humanas y materiales.

Y se tuvo que llevar a cabo cuando la República fue prácticamente abandonada por las democracias occidentales, por lo que ésta hubo de volcarse en la obligada dependencia de la URSS.

Las bases humanas de la FAR Dos meses después de que Prieto se hubiera hecho cargo del Ministerio de Marina y Aire, la aviación fiel al gobierno dependía mayoritariamente de la presencia de aviadores y aviones enviados por Moscú. Los pilotos españoles que habían sobrevivido a los primeros meses de guerra se habían integrado poco a poco en las escuadrillas soviéticas. El Ministerio, a fin de cubrir las bajas y sustituir a los pilotos extranjeros, llevó a cabo una serie de convocatorias de tripulantes de vuelo, así como de personal mecánico, armero y especialista para el mantenimiento de los aviones. Todos ellos se formaron en centros establecidos en la zona levantina por la nueva administración aeronáutica.

Documento del discurso de Prieto donde se habla del Ejército del Aire.

La formación de pilotos fue prioritaria y en este aspecto Prieto tuvo que emplearse a fondo. En primer lugar, siguiendo la línea de unidad y centralización del mando político y militar propuesto por el gobierno de F. Largo Caballero (línea que no se materializó en el aspecto bélico), Prieto frenó la propuesta de los anarquistas y miembros del POUM de formar una escuela de aviación, a fin de centralizar desde el Ministerio todo el proceso formativo en las escuelas de vuelo murcianas. Sin embargo, éstas no podían proporcionar el número suficiente de pilotos y el Gobierno no encontró apoyo en la petición de formación de aviadores en Gran Bretaña. Francia aceptó solapadamente, y temiendo la intromisión del Comité de No Intervención, que los alumnos españoles recibieran formación elemental en aeroclubs franceses.

La situación se desbloqueó gracias a la oferta soviética de formar a los españoles en la URSS hecha por J. Smushkévich/general Douglas, jefe de los asesores aéreos soviéticos. La oferta implicaba el traslado del personal a un lejano centro de formación situado en la actual Azerbaiyán (Cáucaso).

Para Moscú, este tipo de propuestas no eran nuevas. En los años veinte ya habían estado formando en secreto a los aviadores alemanes de la República de Weimar. Además, el gobierno español estaba dispuesto a pagar en oro la formación de los españoles (las reservas del Banco de España se trasladaron a Moscú para garantizar la financiación) y el pre-

Prieto promovió la unificación legislativa de la Aviación Militar y la Aeronáutica Naval de preguerra en una sola Arma de Aviación, embrión de las Fuerzas Aéreas de la República.

Cartel de Prieto, ministro de Defensa Nacional.

ciado metal era crucial para el desarrollo de la economía soviética. A lo largo de la guerra, la Unión Soviética presentó detalladas minutas de todos los gastos relacionados con la formación de los alumnos españoles (cuyo coste unitario ascendía a un total de 5.500-6.000 dólares estadounidenses de la época).

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Historias de la Aviación

La 1ª Promoción a su regreso de Kirovabad.

Es probable que, sin saber aún el enorme coste de formación de sus aviadores, la República aceptara la oferta de Moscú porque ya no había ningún país de Europa al que recurrir y, fundamentalmente, pesaba la opción logística: los pilotos españoles se formarían en la URSS en los mismos aparatos que, desde noviembre de 1936, ya estaban combatiendo en España. Desde enero de 1937 a marzo de 1938, unos 800 alumnos viajaron a la URSS para formarse como tripulantes de vuelo. El fin de la guerra de España interrumpió la formación de la última expedición y la mayoría de sus

La prensa glorificó a la aviación republicana.

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La dependencia española de los asesores aéreos soviéticos se debió a la falta de formación de los jefes españoles y fue la única salida a la que le condujeron las necesidades humanas y materiales de la guerra. componentes tuvieron que acogerse al exilio ofrecido por las autoridades soviéticas, sufriendo las penalidades de la Segunda Guerra Mundial. Sin embargo, un pequeño grupo de alumnos que quiso abandonar la URSS inició a partir de 1941 un tránsito por diferentes campos del Gulag soviético…

A lo largo de la guerra, la consolidación del componente humano de la FAR trajo consigo dos consecuencias. La primera de ellas fue la democratización social del arma, sobre todo en el caso de los tripulantes de vuelo, ya que antes de 1936, estaba mayoritariamente reservado a clases sociales pudientes. La segunda consecuencia fue la influencia que tuvo el Partido Comunista de España (PCE) en la FAR, sobre todo en la cúpula militar.

Los alumnos formados en la URSS recibieron un aleccionamiento político prosoviético y fueron objeto de campañas de propaganda en las que se les mostraban el poderío y los logros del socialismo (pese a las protestas españolas por el retraso a la hora de incorporarse al combate a España). El peso de la ayuda militar soviética y la afiliación al PCE de muchos de sus oficiales y jefes fue el inicio del progresivo proceso de disputas entre el ministro y los comunistas, mate-

rializadas en la ruptura de la amistad entre Prieto e Hidalgo de Cisneros, jefe de la FAR (a quien el propio ministro había propuesto para el cargo) y su posterior salida del gobierno en 1938.

En contra de los historiadores que postulan que Prieto fue, literalmente, una marioneta de la URSS, hay que decir que, sin menoscabo de los errores que cometió a lo largo de su etapa ministerial, la fuerte personalidad del político socialista no se dejó amilanar.

La dependencia española de los asesores aéreos soviéticos se debió a la falta de formación de los jefes españoles y fue la única salida a la que le condujeron las necesidades humanas y materiales de la guerra.

Prieto y las bases materiales de la FAR Cuando Prieto tomó las riendas del Ministerio de Marina y Aire reubicó las industrias aeronáuticas militares y civiles (Talleres Militares, AISA, CASA, La Hispano, etc.) lejos de la acción aérea enemiga. Esta medida fue tildada en su momento de derrotista, pero cuando en noviembre las tropas sublevadas cercaban Madrid se demostró el acierto de su decisión. La aviación republicana podía seguir recibiendo suministros aé-

Historias de la Aviación

SAF de Sabadell encargada de la fabricación del motor M-25. Archivo J. Sayós

reos gracias a que, paulatinamente, se fueron poniendo en marcha los centros fabriles aeronáuticos. Mientras tanto, la República iniciaba un periplo por Europa en busca de aviones que, generalmente, acababan en costosos fiascos que no lograban un abastecimiento continuado de la FAR. Tradicionalmente se ha asociado la industria aeronáutica republicana con la producción del Polikarpov I-15 y, en menor medida, con la fallida serie de una versión hispana del Polikarpov I-16. No obstante, la documentación atesorada por Prieto muestra que, si bien los soviéticos invitaron tempranamente a los españoles a producir el atrasado I-15 (biplano de tren fijo que, sin embargo, dio excelentes resultados), desde un primer momento se contempló la posibilidad de producir bajo licencia aviones europeos (principalmente los holandeses Fokker), así como motores de origen norteamericano. Sin embargo, en ningún momento el Ministerio de Marina y Aire cejó en su empeño de adquirir aparatos de los Estados Unidos.

La documentación arroja una compleja realidad sobre la producción aeronáutica republicana: desorganización en la producción, enfrentamientos entre las autoridades políticas del gobierno central y Cataluña, falta de materias primas esenciales y técnicos especializados en la producción aeronáutica, que dieron

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lugar a que se siguiera dependiendo de las compras a la URSS. Es cierto que la FAR, gracias a las primeras remesas de aviones y pilotos recibidas en noviembre, mantuvo la supremacía aérea hasta la batalla de Brunete (verano de 1936), pero ante el envite tecnológico hecho por Alemania e Italia a partir de esa batalla, Moscú no atendió las peticiones de mejora técnica hecha por los asesores soviéticos en España (en el Ebro, las nuevas hornadas de pilotos rusos no querían volar en el I-16 Tipo 10 debido a sus problemas de estabilidad), ni tampoco pudo aportar al completo los pedidos requeridos con urgencia por la República.

La ayuda militar soviética (objeto de controversia suscitada por el estudio de G. Howson en Armas para España sobre el precio del material bélico vendido a la República), en lo que a aviación se refiere simplemente, no pudo mejorar técnica ni numéricamente sus aportes a la FAR. Aun así, Moscú ofreció la posibilidad a Prieto de que en España se construyeran tanto el Tupolev SB para paliar el talón de Aquiles de la FAR (la aviación de bombardeo), como el más avanzado Polikarpov I-153 de tren retráctil, y ayudó a la República a conseguir técnicos y materiales para su industria aeronáutica. Aun así, esta oferta de ayuda fue interesada: los soviéticos aprovecharon todas las mejoras técnicas conseguidas por la República

(vía los aviones capturados al enemigo o las efectuadas en los propios aparatos soviéticos) y que, según las quejas de los técnicos españoles, no suministró el material técnico necesario para la producción española del I-16.

En resumen, la trayectoria de Indalecio Prieto al frente del Ministerio de Marina y Aire fue compleja y estuvo asociada ineludiblemente a su relación con la URSS y, por ende, con el PCE. Esa convivencia estuvo marcada por la distancia (no sólo física, sino también diplomática, porque Prieto no colocó un muy necesario agregado aéreo en la embajada española de Moscú), los desencuentros y una forzada necesidad de aceptación generada por la guerra. Esta situación ha sido calificada por el historiador asturiano Javier Rodríguez empleando una frase de la copla: Contigo me matas, sin ti, muero.

La gestión de Prieto, como muchos personajes de su época, estuvo marcada por sus luces y sombras, pero gracias a sus infatigables trabajos en el primer Ministerio del Aire de este país, puso los cimientos para una joven fuerza aérea que combatió duramente en la contienda. Las FAR, en contra del apelativo que le confirió una propaganda interesada (La Gloriosa), supo ganarse la calificación que le dio el comandante Isidoro Jiménez García, jefe de la Escuadra de Caza en la cruenta batalla del Ebro: Aviación sufrida y heroica.

Noticias Miscelánea

Dosvidaniya, Manolo Bye, bye, bye Delilah... ¿Será posible que no nos vayas a regalar más “Delilahs” o “Noches de Moscú”?

Mucho me temo que nadie en este gremio será ya capaz de pedir unas avellanas en El Rifle u oír los acordes de alguna de aquellas canciones que componen -me niego a hablar en pasado- tu repertorio, sin dejar escapar una sonrisa tierna y, casi seguro, sin contener alguna lágrima furtiva.

Lo de la sonrisa porque es lo que nos has estado regalando durante cuarenta años. Las personas como tú, que van de frente por la vida, que no tienen dobleces, que no saben lo que es la maldad, lo único que suscitan es eso, una sonrisa, una sonrisa feliz, porque hemos tenido la suerte de compartir contigo cuarenta años de nuestra vida...; se dice pronto, cuarenta años.

Hemos tenido el privilegio de tener un AMIGO, así con mayúsculas, entregado y fiel para todo el que

estuviera cerca, grande en tamaño, grande en generosidad de corazón, grande en nobleza, grande, muy grande...

Lo de la lagrimita se nos irá pa-

sando con el tiempo, pero el lujo de haberte conocido nos acompañará siempre. Te has ido demasiado pronto. Bye, bye Delilah, dosvidaniya Manolo.

Un enorme hueco en el corazón Hace ya muchos años que conocí a María en la escuela, allá por los ochenta. Eran años de esperanza para muchos de nosotros, años de cambios, de libertad. Años en los que, sin darnos cuenta, nos hicimos mayores. Y María era feliz y contagiaba esa felicidad y optimismo. Y para nosotros era una más.

Y luego vino el trabajo en el ACC de Barcelona y, cuando María llegó, siguió siendo feliz y repartiendo optimismo a todo aquel que se le acercaba. Y durante muchos años fue una ayuda para todos.

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Texto: José Puga Barcelona ACC

Y cuando llegaron los años malos, María nos abrumó con su alegría y meriendas y pendientes. Y se hizo necesaria para todos.

Y se fue.

María se fue el pasado 22 de abril y nos dejó un enorme hueco en el corazón, en el alma, que nos costará volver a llenar. Si lo hacemos solamente será con un poco de toda aquella alegría, optimismo y bondad que generosamente nos dio durante tantos años. Gracias María por habernos enseñado cuáles son las cosas realmente importantes en la vida.