ATC MAGAZINE Nº93

EL CUARTO PODER ATC CAPACITY BARRERA DE SEGURIDAD

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EN INGLÉS SÍ, PERO NO SIEMPRE

REVISTA PROFESIONAL DE CONTROL DE TRÁNSITO AÉREO // OCTUBRE 2017

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REVISTA PROFESIONAL DE CONTROL DE TRÁNSITO AÉREO // OCTUBRE 2017

Edita: USCA. Unión Sindical de Controladores Aéreos Barcelona: Centro de Control de Tránsito Aéreo Camí Antic de Valencia, s/n (Carretera B-210 Km. 2,6) 08850 Gavá (Barcelona) www.usca.es Presidente: Pedro Gragera Vicepresidente: Ángel Bellido Secretario General: Adolfo García

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EL CUARTO PODER ATC CAPACITY BARRERA DE SEGURIDAD

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REVISTA PROFESIONAL DE CONTROL DE TRÁNSITO AÉREO // OCTUBRE 2017

ATC Magazine es una publicación editada por USCA (Unión Sindical de Controladores Aéreos). Ni USCA ni el consejo editorial de ATC Magazine se hacen responsables de las ideas expuestas en los artículos de opinión por los colaboradores de la revista, respetando de este modo la independencia ideológica y de pensamiento de los mismos.

La publicación en ATC Magazine de una información de carácter técnico que pudiera afectar a los medios y condiciones de trabajo de los controladores aéreos, nunca suplirá el obligado trámite de participación y consulta sindical.

Entidad Patrocinadora Fotografía de portada: Manuel Domínguez

EN INGLÉS SÍ, PERO NO SIEMPRE

SUMARIO 93

OCTUBRE 2017

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EDITORIAL

EL RETROVISOR

SENTIDO COMÚN

91 INFORMACIÓN

XXVIII CONGRESO NACIONAL DE USCA

EL CUARTO PODER (I)

32 SEGURIDAD AÉREA

EN INGLÉS SÍ, PERO NO SIEMPRE

XXVIII CONGRESO NACIONAL DE USCA

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ANÁLISIS

INFORMACIÓN

REPORTAJE

OPERACIONES HEMS

XXVIII CONGRESO NACIONAL DE USCA

70 CINE Y AVIACIÓN

AFTERMATH Y SULLY

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INFORMACIÓN

52 RUMBO DE COLISIÓN (III)

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91 INFORMACIÓN

XXVIII CONGRESO NACIONAL DE USCA

36 DESTINO INTERNACIONAL

MUNICH TWR Y APP

14 SEGURIDAD AÉREA

ATC CAPACITY

91 INFORMACIÓN

XXVIII CONGRESO NACIONAL DE USCA

91 INFORMACIÓN

XXVIII CONGRESO NACIONAL DE USCA

46 COCKPIT CORNER

DESPEGUE CON FALLO DE MOTOR

22 ANÁLISIS

LA LEGIÓN EXTRANJERA, LOS CONTROLADORES MILITARES Y LOS 3.000 DE BLANCO

91 INFORMACIÓN

XXVIII CONGRESO NACIONAL DE USCA

64 MERCADO AERONÁUTICO

AIR BERLIN

NOTICIAS

20 NAVEGACIÓN AÉREA 44 AVIACIÓN 74 MISCELÁNEA

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EDITORIAL SENTIDO COMÚN Finalmente parece que se ha impuesto el sentido común. Tras cuatro años de tira y afloja a cuenta del uso del inglés en la frecuencia aeronáutica, entre el Ministerio de Fomento, la AESA y la DGAC por una parte y los representantes de pilotos y controladores aéreos españoles por la otra, hemos podido alcanzar, en el último momento, un acuerdo que satisface las demandas de los principales actores implicados en las operaciones aéreas.

Para el ciudadano de a pie puede parecer un hecho irrelevante; en definitiva, el inglés se ha impuesto como idioma universal, y más en las comunicaciones aeronáuticas, donde infinidad de compañías aéreas vuelan a cualquier destino del mapa mundi. Pero los controladores y los pilotos siempre hemos considerado de suma importancia poder elegir el uso de un idioma u otro en función del escenario operacional en el que nos encontremos.

Hemos pasado por distintas fases normativas e iniciativas por parte de la AESA para imponer el uso exclusivo del idioma inglés en las frecuencias aeronáuticas. Desde el principio, SEPLA y USCA han hecho frente común en la defensa del uso del español, sosteniendo siempre que lo realmente importante no es el idioma que se use en las comunicaciones aeronáuticas, sino el hecho de que los controladores aéreos puedan garantizar la situation awareness de las tripulaciones

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para no comprometer la seguridad operacional; en inglés o en español, según sea necesario.

Nos cuesta comprender y explicar por qué se ha mantenido durante tantos años este supuesto conflicto por el uso simultáneo de los dos idiomas en frecuencia, y por qué ha resultado tan difícil que se tenga en consideración nuestro punto de vista. Sin duda, cualquier medida que se tome relativa a la seguridad tiene que ser meditada y lo suficientemente fundamentada.

Y aunque existe cierta reticencia, tanto en la DGAC como en AESA, a reconocer a las organizaciones sindicales como interlocutores válidos en sus ámbitos de actuación, ambos organismos han podido comprobar el valor añadido que supone contar con nuestro punto de vista profesional en cualquier área clave del sector de la Navegación Aérea.

Quizá el ciudadano de a pie tenga razón y el idioma no sea tan importante, pero para nosotros supone un éxito que finalmente la administración haya tenido en cuenta nuestra opinión. Resulta ser una de las pocas ocasiones en la que aspectos importantes de nuestra profesión no han sido regulados vía Real Decreto sin contar con el necesario consenso entre las partes implicadas. Creemos que esto debería ser la norma y no la excepción, y más si pretendemos superar un pasado que lastra a nuestro colectivo e impide afrontar con optimismo los retos de futuro que ya apremia resolver.

EDITORIAL

Translation: Yolanda Moreno La Rioja TWR

COMMON SENSE Finally, it seems that common sense has won the battle and after four years of struggle regarding the use of English in aeronautical frequencies, both the MoT, AESA and the CA on one side, and Spanish pilots and controllers on the other, have reached an agreement, in extremis, that satisfies the demands of the main actors involved in air operations.

For an average citizen this might seem irrelevant.

After all, English is now regarded as a universal language, and even more in the aeronautical communications, where most airlines fly virtually anywhere in the planet. However, pilots and controllers have always considered crucial to be able to choose one language or the other, depending on the particular operational situation we are in.

We have gone through several regulatory phases and attempts by AESA (the Spanish NSA) to impose the use of English in all aeronautical communications. From the beginning, both SEPLA (pilots) and USCA (controllers) have fought for the right to be able to use also Spanish, since what really matters is not the language itself, but to guarantee at all moments the situational awareness of controllers and crew in order to enhance operational safety, be it this done in

English or in Spanish, whatever is more appropriate at any given momento.

It’s hard for us to understand and explain why we have had this conflict regarding the use of both Spanish an English in the frequency, and why it has been so difficult that our point of view is taken into account. It’s obvious that any decision affecting safety must be thoroughly thought and built on a solid foundation. Despite the difficulties both AESA and our CA seem to have to recognise trade unions as valid stakeholders, they have finally realised the added value that our opinions as professionals have in any key area in the air navigation system.

Maybe the average citizen is right not to give that much importance to the use of one language or another, but for us it is a big success that the Administration has finally taken into account our point of view. This has been one of the few occasions in which a very important aspect of our work hasn´t been regulated via a Royal Decree without considering the opinion of those affected. We believe this should be the rule and not the exception, especially if we want to leave behind the past that weighs so much on our collective and that prevents us from facing the urgent challenges ahead.

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EL RETROVISOR

EL CUARTO PODER (I)

EL ESTADO COMO FUENTE DE INFORMACIÓN Durante el conflicto laboral que Aena mantuvo con los controladores aéreos en el año 2010, los tres poderes del Estado se alinearon para fulminar nuestros derechos laborales. La prensa, el cuarto poder, jugó un papel determinante para aislar socialmente y demonizar a este colectivo, dejando así el camino despejado para lo que realmente importaba: la privatización de Aena.

Texto: Antonio E. Berrocal TACC Santiago

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F

ue el político Sir Edmund Burke quien en 1787, durante la sesión de apertura de la Cámara de los Comunes del Reino Unido, afirmó: “La prensa es el otro poder, señores…

Más bien, el cuarto Poder del Estado”. Han pasado doscientos treinta años desde entonces y la vigencia de tal afirmación se mantiene intacta.

Abordar un asunto como éste resulta bastante complejo, por lo que el primer paso es documentarse. Durante este proceso hemos descubierto que la gestión de la comunicación durante la “Crisis de los controladores aéreos en 2010” se ha convertido en objeto de estudio para departamentos universitarios, escuelas de negocios y entes asociados a la propia Administración del Estado. De entre toda la documentación consultada, cabe destacar un libro publicado muy recientemente por el Instituto Nacional de la Administración Pública (INAP) bajo el título: ¿Estamos preparados?

La gestión de la comunicación de crisis en la Administración Pública española. El INAP es un organismo autónomo adscrito a la Secretaría de Estado de Función Pública, por lo que el carácter oficial de la publicación hace que los datos extraídos de la misma puedan llegar a ser irrefutables por la propia Administración del Estado. Es un texto que analiza cuatro casos prácticos, entre ellos: El cierre del espacio aéreo español en diciembre de 2010. Para investigar este caso, los autores entrevistaron tanto al que en ese momento era ministro de Fomento, José Blanco, como a los que ejercían como directores de Comunicación de Aena, María Jesús Luengo, y de Fomento, Félix Albertos.

PLAN ESTRATÉGICO DE COMUNICACIÓN DE AENA Y FOMENTO En este primer capítulo no vamos a referirnos de la prensa o a los medios de

Autor: Fernando Trabadela

comunicación; analizaremos cómo Aena y el Ministerio de Fomento, a través de sus gabinetes de prensa y comunicación, supieron manejar mediáticamente con éxito un conflicto laboral enquistado desde hacía mucho tiempo. El principal objetivo de todo director de Comunicación, ahora denominados dircom, es conseguir credibilidad como fuente fiable y generar suficiente confianza ante la opinión pública y los medios. Para ello, la dircom de Aena había perseguido con ahínco desde su nombramiento, en mayo de 2009, establecer una relación muy fluida y transparente con todos los medios de comunicación y agencias de prensa.

La política de comunicación de Aena y Fomento desde el fichaje de Mª Jesús Luengo se caracterizó por ir siempre por delante de los medios, e incluso de los propios acontecimientos, y por transmitir a la prensa un argumentario hostil contra el colectivo basado en mensajes clave. Una

de las misiones prioritarias de todo dircom es que dichos mensajes clave no se diluyan, y para ello facilitan a los medios de comunicación presentaciones formales muy definidas con el fin de que se descarten otras posibles interpretaciones. Esa política resultó determinante en el caso que nos ocupa. No sólo era necesario tomar decisiones de forma urgente, sino contar con un plan estratégico de comunicación que mantuviese intacta la reputación e imagen de Aena y que salvaguardase la capacidad de liderazgo y el poder del gobierno. El primer objetivo de la empresa era aislar al supuesto enemigo, sus propios trabajadores, para acabar linchándolos ante los medios. También era importante que dicho plan de comunicación estuviese basado en un compromiso formal con la verdad y en un pacto con la ética y la honestidad profesional. Ya veremos cómo, en aquella ocasión, ese compromiso sólo pasaba por ser papel mojado.

El ministro llegó a decir que habíamos cobrado ilegalmente, como si hubiésemos metido la mano en la caja o hubiésemos firmado los acuerdos modulares años antes en una gasolinera de la Nacional VI.

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EL RETROVISOR

LA INFORMACIÓN: PODER Y ARMA Los especialistas en comunicación afirman que ante situaciones complejas, como es un conflicto de carácter público, la ciudadanía se resiste a recibir mensajes complicados que expliquen la situación y demandan, por el contrario, mensajes de fácil comprensión. Por ello, la elección y difusión de estos mensajes es una cuestión primordial para que calen en la opinión pública sin que ésta llegue a cuestionarse la veracidad de los mismos. Han de ser mensajes cortos, selectivos, muy simples y reiterativos, y nunca deben transmitirse más de dos mensajes clave por rueda de prensa. ¿Cuáles fueron los mensajes con los que se bombardeó a la sociedad española desde 2009? El primero de ellos: los salarios.

Podemos resumirlo con la declaración del ministro Blanco ante los micrófonos de la Cadena Ser el 28 de Diciembre de 2009: “el que menos cobra, cobró el año pasado 370.000 euros”, una afirmación absolutamente falsa. Hablar de muy buenos sueldos es un argumento muy fácil en un mercado laboral tan precario como el español, tan fácil como efectivo. Además, para reforzar ese mensaje, el ministro llegó a decir que habíamos cobrado ilegalmente, como si hubiésemos metido la mano en la caja o hubiésemos firmado los acuerdos modulares años antes en una gasolinera de la Nacional VI. Segundo mensaje: afirmar que los controladores españoles éramos los más improductivos de Europa. Con el tiempo se ha demostrado y documentado que los datos que nuestra empresa suministraba a Eurocontrol estaban claramente manipulados. Dichos datos hacían caer nuestra productividad hasta el 0,55% frente al 0,74% de la media europea, cuando en realidad 10

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Como aseguraba el dircom de Fomento, la situación que se exponía en esos documentos (los papeles de Mckinsey) era tan increíble que ni los propios periodistas le dieron credibilidad, lo que permitió al Gobierno seguir con su estrategia. era del 0,78%. Lo que sí era cierto es que nuestra jornada laboral superaba en un 40% a la media europea; pero de eso, claro está, nada se dijo.

Tercer mensaje: devaluar nuestro trabajo. Para ello, el ministro de Fomento anun-

ciaba el 19 de enero de 2010 su apuesta por implantar el AFIS en algunos aeropuertos, un modelo de gestión de tráfico que se vendió a la prensa como un “sistema automatizado de control” donde se podía prescindir de la figura del controlador aéreo. Cuanto

menos esencial fuese nuestra labor, más difícil era justificar nuestros sueldos.

Cuarto mensaje: se hizo creer el mantra de que el acceso a la profesión corría de nuestra cuenta y que el nivel de endogamia profesional era muy elevado, cuando lo cierto era que las convocatoria dependían exclusivamente de las ofertas de Empleo Público aprobadas en los Presupuestos Generales del Estado y el nivel de endogamia era muy inferior al de otros colectivos como el de médicos o pilotos.

Quinto mensaje: nuestro absentismo laboral se había disparado durante el año 2010. Lo realmente importante en este caso era saber qué entendía Aena por absentismo. Para la empresa, por ejemplo, estar ingresado en la UCI con cuidados paliativos era supuesta prueba de “faltar al trabajo sin causa justificada”. Así lo puso incluso de manifiesto el Juez Vázquez Taín cuando comprobó como un compañero, tras una larga enfermedad, aparecía en la hoja de firmas el día anterior a su fallecimiento.

A esta estrategia comunicativa se la denomina storytelling y está fundamentada en construir un relato basado en las grandes historias de la humanidad, en la que existen buenos y malos, débiles y fuertes, inocentes y culpables, o justos y pecadores.

Para ello, se fabrican estereotipos negativos para que la opinión pública busque desesperadamente a sus salvadores. El desprestigio de los controladores ponía a salvo la reputación de Aena y Fomento. Para reforzar el papel de víctimas de los pasajeros, bloqueados en los aeropuertos, y empatizar con su sufrimiento, el gobierno mandó a la UME (Unidad Militar de Emergencias) a las terminales con bocadillos y mantas, aunque éstas estuviesen perfectamente climatizadas.

Como reconoce el propio ministro de Fomento en el libro del INAP, uno de los pilares en los que se basó la política de comunicación ministerial fue generar simpatía y comprensión por parte de los ciudadanos hacia las medidas que pudiese adoptar el Gobierno.

zación, altera los procedimientos regulados de su funcionamiento y provoca un efecto perturbador en el público.

La clasificación de las crisis según su tipología puede resultar cuasi infinita.

Sin embargo, una de ellas es muy simple y concisa: evitables o inevitables. Las evitables son aquellas en las que existen claras señales de advertencia que anuncian su llegada y en las que no aparece el factor sorpresa. En diciembre de 2010 se nos acusó de “abandonar de forma súbita nuestro puesto de trabajo”, lo cual convertía la crisis en algo obviamente inevitable. ¿Pero realmente lo fue?

El libro publicado por el INAP aborda cuatro casos prácticos: la crisis del Ébola, el terremoto de Lorca, el conflicto vecinal en el barrio burgalés del Gamonal y el cierre del espacio aéreo español en 2010. Resulta que en ninguno de ellos, excepto en el último, existía un comité de crisis constituido

STORYTELLING Era también fundamental que todos estos mensajes clave, que nadie se preocupaba por verificar, arrastrasen una importante carga emocional, para que el público identificase rápidamente a los culpables.

Así pues, fuimos tachados de delincuentes y secuestradores, y los pasajeros eran nuestras víctimas y rehenes.

LA ECLOSIÓN DEL CONFLICTO: LA CRISIS Llegar a precisar qué es una situación de crisis no es un asunto sencillo, ya que son muchas las variables a tener en cuenta.

Sin embargo, parece que hay consenso en definirla como una situación extraordinaria que rompe el equilibrio de una organi93

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EL RETROVISOR

Para reforzar el papel de víctimas de los pasajeros, el gobierno mandó a la UME (Unidad Militar de Emergencias) a las terminales con bocadillos y mantas, aunque éstas estuviesen perfectamente climatizadas. con anterioridad, ni tampoco un plan de comunicación perfectamente estudiado.

Las casualidades no existen.

Por su indudable interés, vamos a reproducir un párrafo del citado libro, ya que deberíamos otorgarle un carácter oficial, o al menos oficioso: “El Ministerio no cuenta con un manual de comunicación para situaciones de crisis, pero en esta ocasión, desde la dirección de comunicación, se apuesta por preparar una respuesta ante un eventual conflicto, pero no se muestran partidarios de realizar simulacros ni auditorías en un intento de proteger la información, para evitar filtraciones como de hecho se produjeron. Como asegura el máximo responsable del gabinete de comunicación del Ministerio, la situación que se exponía en esos documentos era tan increíble que ni los propios periodistas dieron credibilidad al borrador de plan de crisis, lo que permitió al Gobierno seguir con su estrategia”.

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Sin duda, el documento al que se refería Félix Albertos no podía ser otro que el conocido como los papeles de McKinsey, aunque no podemos certificar que dicha consultora internacional fuera la autora de los mismos. La existencia de tal documento fue efectivamente filtrada diez meses antes de la crisis por el periodista de El Confidencial Daniel Toledo. Dicho documento estaba compuesto por unas cuarenta fichas donde se detallaba toda una hoja de ruta gubernamental que desembocaba en la militarización de los controladores, algo que, como reconoce el propio dircom, resultaba tan descabellado que los periodistas no le dieron ninguna credibilidad.

Era un plan inspirado en el de Reagan, muy alejado de lo que se podría presuponer de un gobierno socialdemócrata europeo. El día “D” estaba fijado para la fecha de publicación del RDL 1/2010, que no fue otra que el 5 de febrero de 2010 pero, como siempre, el colectivo tuvo más temple del que se nos presuponía y, para desconcierto de nues-

tros gobernantes, nada reseñable ocurrió en aquella fecha.

Por tanto, difícilmente podrá sostenerse que la crisis fue inevitable y sorpresiva.

Fue una crisis orquestada y fomentada por el Ministerio desde hacía más de dos años y que el gobierno no tuvo oportunidad de materializar hasta el 3 de diciembre de 2010. Ellos eligieron la fecha y ahora veremos por qué.

EL CAOS NO ES UN POZO, ES UNA ESCALERA Los tratados de management estratégico destacan cómo la resolución de un conflicto de forma traumática no siempre ha de ser considerada como un estrepitoso fracaso. El caos puede llegar a ser un buen camino para ejecutar cambios dentro de una organización que, de otra manera menos traumática, nunca se alcanzarían.

A la vez es un trampolín para reforzar el liderazgo de aquellos que han gestionado la crisis, si al final son capaces de resolverla,

incluso a cualquier precio. La propia consultora Mckinsey, en una de sus publicaciones del año 2010 titulada Making it work in Government, dice al respecto: ”While unforessen events can derail and even destabilize governments, they can also provide an urgency and impetus to make significant changes in organizational performance that otherwise might not occur. These events can help federal agencies overcome an aversion to major change.

Public sector leaders need to be prepares to view such events as a catalyst for broader transformation programs”.

Ante la situación calamitosa del país y la debilidad del propio gobierno, ¿qué mejor manera de demostrar fortaleza y determinación que convertir una crisis en un tremendo caos y después llegar a resolverlo?

Hagamos un breve resumen sobre cuál era el escenario sociopolítico del país en el cuarto trimestre de 2010. El 29 de septiembre había sido convocada una huelga general contra la reforma laboral y contra el ajuste duro impuesto por Bruselas, que suponía un recorte en gasto público de unos 15.000 millones de euros, con una bajada salarial del 15% para los empleados públicos, la congelación de las pensiones, el recorte en gastos en dependencia y la eliminación del cheque bebé. La prima de riesgo había alcanzado los 247 puntos, el déficit público era del 11,2% y la amenaza de un rescate era más que evidente.

Ante la situación calamitosa del país y la debilidad del propio gobierno, ¿qué mejor manera de demostrar fortaleza y determinación que convertir una crisis en un tremendo caos y después llegar a resolverlo? El gobierno eligió el Puente de la Constitución como escenario para poner en marcha su plan con intención de que la crisis se convirtiese en caos. Una semana más tarde no hubiese sido lo mismo.

En el Consejo de Ministros de aquel 3 de diciembre se aprobaron reformas

de gran calado que implicaban el recorte de las pensiones y la pérdida del subsidio para casi 700.000 desempleados y se abrieron las puertas de par en par para la privatización de dos de los entes públicos más golosos para los mercados: la propia Aena y Loterías del Estado. Pero la opinión pública estaba a otra cosa: linchando a un colectivo.

Durante toda la crisis, Zapatero estuvo ausente. Sin embargo, en aquellos días emergió con fuerza un personaje astuto, listo y maquiavélico, Rubalcaba, que de un plumazo eclipsó al ministro de Fomento y se afianzó como aspirante a suceder a Zapatero. Fue una maniobra que le catapultó. Él mismo se jactó de ello durante la campaña electoral de 2011 cuando dijo: “Rajoy hizo frente a la crisis del Prestige y yo a la crisis de los controladores. Decida usted”.

“El caos no es un pozo, es una escalera” es una frase sacada de un diálogo de la serie Juego de Tronos, capítulo El ascenso (T3.6). Y ahora que nosotros también usamos la estrategia del storytelling, os recomiendo que le echéis un vistazo a la última secuencia del capítulo 52 (T4.13) de la serie House of Cards. Para aferrarse al poder, el astuto y maquiavélico Frank Underwood declara la guerra a un supuesto grupo terrorista para desviar la atención sobre las revelaciones de la prensa acerca de sus execrables métodos para llegar a la Casa Blanca. Reunido en gabinete de crisis, se dirige con gesto impasible a la cámara, en plano corto, para confesar: “We don´t submit to terror…, we make the terror”.

Cambiemos “terror” por “chaos” y acabaremos entendiendo lo que ocurrió durante el Puente de la Constitución de 2010.

Acerca de la prensa y los medios de comunicación hablaremos en la siguiente entrega.

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SEGURIDAD AÉREA

ATC CAPACITY BARRERA DE SEGURIDAD

Las distintas capacidades, y las regulaciones asociadas a las mismas, son unas de las barreras más importantes de las que disponemos en nuestra profesión para mantener un servicio de calidad, cumpliendo los exigentes estándares de seguridad. La transformación de un servicio público como la navegación aérea en una actividad empresarial provoca un marco de competencia que puede llevar a que la seguridad de las operaciones no ocupe el lugar que debiera.

L

a seguridad que ha de ofrecer nuestra profesión tiene una dependencia directa con la cantidad de tráfico que podemos manejar. Desde la creación de Eurocontrol en 1960, el desarrollo de una gestión del flujo de tráfico aéreo (ATFM) centralizada se convirtió en una prioridad que tuvo como principal enemigo la propia soberanía de los estados miembros. Finalmente, en el año 1995 se estableció la CFMU (Centralised air traffic Flow Management Unit), con los siguientes objetivos: • Diseño de las rutas de la red.

• Asignación de frecuencias aeronáuticas en la región europea.

• Coordinación en la mejora de la asignación de códigos SSR. 14

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Gestión del flujo de tráfico aéreo (ATFM).

Básicamente, un sistema ATFM analiza la demanda de tráfico en un momento dado y regula el mismo para evitar posibles sobrecargas en la Red. Sistemas como el FAM (Flight Activation Monitoring) o procesos como el CDM (Collaborative Decision Making) ayudan al CFMU a conocer en todo momento la situación del tráfico, permitiendo la continua reevaluación del mismo y la asignación de las regulaciones pertinentes en base a la demanda y la situación real.

La pregunta que nos interesa hoy es: ¿en base a qué parámetro se establecen o no estas regulaciones? Y la respuesta es fácil: las capacidades declaradas.

Autor: José Asegurado

Las relaciones entre Aena y los distintos proveedores de Navegación Aérea han creado un entorno de falsa competencia que permite a Aena tratar de negociar al alza las capacidades que éstos ofrecen.

Texto: Jesús Martínez (Barcelona TWR) Luis Vidarte (Barcelona ACC) Secretaría Profesional de USCA

El valor de la capacidad va a tener una influencia directa en nuestro trabajo como controladores y debe estar ajustada, de modo que nos permita ofrecer un servicio de calidad y mantener en todo momento unos altos niveles de seguridad operativa.

Por ello, es primordial que la parte operativa esté representada durante todo el proceso de determinación y revisión de dichas capacidades.

Las relaciones actuales entre el gestor aeroportuario (Aena) y los distintos proveedores de Navegación Aérea (Enaire, FerroNATS y SAERCO) ha creado un entorno de falsa competencia que permite a Aena tratar de negociar al alza las capacidades que ofrecen los distintos proveedores, convirtiendo las capacidades en una moneda de cambio que puede llevar a dejar la seguridad y salvaguarda de las operaciones en un segundo plano.

Es importante entender los distintos procedimientos aplicados para poder participar del proceso de determinación de la capacidad. Detectar aquellos casos en los que se está tratando de imponer una capacidad excesiva que podría llegar a vulnerar los límites operacionales lógicos, en base a simulaciones o premisas alejadas de la realidad, sin la correcta validación de la parte operativa de la dependencia, tendría que convertirse en una labor más que, tanto a nivel sindical como profesional, debería-

mos realizar en nuestras dependencias.

Una vez establecidas las distintas capacidades, si observamos que las mismas no se corresponden con la realidad y pueden poner en peligro la seguridad de las operaciones, se hace necesaria la notificación al Sistema de Gestión de la Seguridad Operacional (SMS) del ANSP, para que queden correctamente documentados los posibles riesgos para la seguridad de los nuevos valores de capacidad durante el proceso de revisión.

DETERMINACIÓN DE CAPACIDADES EN ENAIRE Los proveedores de servicios (ANSP) están obligados a la determinación de los valores de capacidad ATC, así como a su monitorización y revisión. La normativa aplicable en nuestro país es: • Real Decreto 552/2104. En su apartado 4.2.11.1.1.2 establece: “Para determinar el número máximo de vuelos a los que pueda darse cabida en condiciones de seguridad, el proveedor de servicios de tránsito aéreo evaluará y declarará la capacidad del ATC respecto a áreas de control, sectores de control dentro del área de control y aeródromos”.

• Real Decreto 20/2014: “Corresponde al gestor aeroportuario, con la colaboración de los proveedores de 93

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Autor: Antonio E. Berrocal

SEGURIDAD AÉREA

servicios de navegación aérea implicados, la realización del análisis detallado de la capacidad disponible para la asignación de franjas horarias en el aeropuerto.”

• Guía para la certificación de ANSPs en materia de competencia técnica y operativa publicada por la AESA. Indica la necesidad de que el ANSP disponga de una metodología adecuada para evaluar la capacidad ATC. En el caso concreto de Enaire, estos requisitos se materializan en los siguientes procedimientos: • Procedimiento de Determinación de Capacidad ATC. Ruta/TMA y APP Radar en TWR (S311-15PES-001).

• Procedimiento de Determinación, Declaración, Comunicación y Monitorización de Capacidad ATC de Torres de Control de Aeródromos (S311-14-PES-005).

Básicamente, el primero de ellos define el proceso de determinación de la capacidad de sectores radar, mientras que el segundo define el proceso para torres. Ambos 16

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tienen una estructura similar y, por no extendernos demasiado, nos centraremos en el primero de ellos.

CAPACIDADES: ¿Y ESO QUÉ ES? Existen varios tipos de capacidades: capacidad ATC, capacidad de pista, capacidad CDM, capacidad aeroportuaria…

Para los propósitos de este artículo, vamos a centrarnos en la capacidad ATC, por lo que pasaremos a definir, según el procedimiento, los distintos conceptos asociados a la misma: • Capacidad ATC: Es la capacidad, medida en términos de número de operaciones, asociada a la carga de trabajo que puede ser asumida por el personal ATC en las posiciones de control, de conformidad con los requisitos establecidos, teniendo en cuenta las infraestructuras y/o medios técnicos asociados. Se puede asociar fundamentalmente a dos procedimientos: • Configuraciones de referencia, en las cuales se establecen las dotaciones de personal nece-

En la Descripción del Proceso de determinación de capacidades no se especifica ni criterio de selección ni número mínimo de controladores operativos para integrar el Análisis de Expertos.

Autor: Ángel Gutiérrez

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sarias en cada dependencia en función del tráfico previsto.

• Procedimiento de control a la afluencia, en el que se define la manera de implementar las regulaciones de tráfico.

Capacidad ATC Sostenible: Se entiende por capacidad ATC sostenible la máxima afluencia de tránsito alcanzable en una unidad de tiempo específica que cabe mantener a lo largo de un tiempo, de conformidad con los requisitos en materia de seguridad y el factor medio de demora aceptable.

Capacidad ATC Máxima: Es la máxima afluencia de tránsito que puede alcanzarse solamente en la unidad de tiempo especificada, normalmente una hora, pero que no se mantiene durante un largo período (no más de una hora), cumpliéndose los requisitos en materia de seguridad y sin que se produzca ningún incremento excesivo en el factor medio de demora.

Capacidad ATC Calculada: Es la capacidad ATC resultante de la

aplicación de las metodologías de cálculo definidas en este documento.

• Capacidad ATC Determinada: Es la capacidad ATC resultante al final del proceso de determinación.

• Capacidad Declarada: Se entiende por capacidad declarada (o publicada) la capacidad notificada a los organismos apropiados. Ésta se basará en la capacidad determinada. Siempre se declarará una capacidad sostenible y, de resultar apropiado, podrá declararse una capacidad máxima.

Las metodologías aplicadas para el cálculo de la capacidad ATC calculada en Enaire no van a ser objeto del presente artículo. Básicamente se utilizan NORVASE, SCOPE y MatCapacity, las dos primeras en radar y la última para torres, aunque se está estudiando la posibilidad de utilizar SCOPE en torres complejas. Sin entrar a discutir las bondades de cada una, se hace necesario destacar la necesidad de que la parametrización de las mismas sea correcta y adecuada a la realidad operativa.

De otra forma, los resultados, aun siendo coherentes con el modelo, no reflejarán las necesidades reales.

FASES DEL PROCEDIMIENTO El proceso de determinación de capacidades consta de los siguientes pasos: • Informe técnico de Capacidad ATC calculada y Propuesta inicial de Capacidad.

• Análisis de expertos e Informe de Valoración.

• Capacidad ATC determinada.

• A n á l i s i s d e l a D iv i s i ó n d e Seguridad.

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Declaración de capacidad ATC por parte de la Dirección de Operaciones.

• Monitorización o seguimiento.

Normalmente, la determinación de las capacidades se inicia a petición de la Dirección de Operaciones. El paso inicial es el informe técnico de capacidad ATC calculada que es realizado por el departamento de Simulación. Utilizando alguna de las metodologías anteriormente nombradas, se realiza la simulación del escenario a analizar, resultando en una serie de valores de capacidad. El departamento de Operaciones, en base a este informe, realiza la Propuesta Inicial de Capacidad, que llevará al Análisis de Expertos.

El Análisis de Expertos es una de las piedras angulares del proceso. Aquí es donde se hace necesaria la participación de la parte operativa y es importante poder dejar por escrito todos aquellos argumentos que consideremos necesarios, tanto a favor como en contra, de la propuesta inicial de Capacidad.

La Dirección de Operaciones es la responsable de convocar a los participantes que considere oportunos en cada caso.

Es importante destacar que no existe un mínimo de convocados, en especial de controladores operativos y en activo en la dependencia, quedando a la discreción del convocante.

El proceso define como unos de sus pilares fundamentales “incorporar el conocimiento experimental como parte fundamental del procedimiento”. Según se expone en el punto 3 del apartado 7 de la Descripción del Proceso, “el alto nivel de implicación del personal operativo y con conocimiento experto en distintas áreas de actividad, se considera un valor 93

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Autor: José Asegurado

SEGURIDAD AÉREA

añadido respecto a las metodologías que tradicionalmente se han venido utilizando.” Teniendo en cuenta esta afirmación, llama la atención que no se especifique ni criterio de selección para ser parte de este Análisis de Expertos, ni número mínimo de controladores operativos en activo en la dependencia, dejando a la discreción del convocante la convocatoria del personal “con conocimiento experto”.

Los resultados y conclusiones de la reunión de expertos se registrarán en el “Informe de Valoración y Capacidad ATC determinada”, informe que posteriormente completará la Dirección de Operaciones con el valor de Capacidad ATC determinada en base a los resultados de la reunión de expertos, aun pudiendo haber discrepancias entre los mismos.

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Este informe se remite entonces a la División de Seguridad para su revisión, con los informes técnicos y el resto de material de apoyo utilizado durante el proceso. Es fundamental destacar la importancia de estar presentes en la reunión de expertos y dejar constancia en la misma de todas aquellas discrepancias que encontremos en las capacidades propuestas.

La División de Seguridad genera, a continuación, un informe que remite a la División de Operaciones, la cual será la responsable final de aprobar o no el valor de la capacidad ATC para el escenario de estudio. En el caso de no aprobar el valor de capacidad, se iniciará nuevamente el proceso.

Por último, se establece un análisis de seguimiento del nuevo valor de capacidad.

Autor: José Asegurado Autor: Adolfo Bento

De cara a este seguimiento, es importante notificar todas aquellas situaciones que podrían suponer una merma en la seguridad de las operaciones, debido al cálculo erróneo de la capacidad del escenario en cuestión.

CONCLUSIONES Dentro de los procesos afectados, la determinación de las capacidades ATC, que influye directamente en la asignación de SLOT aeroportuarios, puede verse forzada a una revisión al alza de

Cómo últimos responsables de la operación, es necesario que tratemos de participar de la forma más activa posible en la determinación y/o revisión de las capacidades de nuestras dependencias. las mismas, buscando el incremento de capacidad del sistema sin llegar a poner los medios necesarios, tanto técnicos como humanos.

Cómo últimos responsables de la operación, es necesario que tratemos de participar de la forma más activa posible en la determinación y/o revisión de las capacidades de nuestras dependencias, bien notificando aquellas situaciones que, debido a un exceso de carga de trabajo, pudieran haber derivado en un incidente de seguridad, o bien participando en las reuniones de expertos convocadas en nuestras dependencias.

Las reuniones de expertos son el marco más adecuado para tratar de mostrar la realidad operativa de la dependencia y tratar de buscar posibles debilidades de las metodologías aplicadas para el cálculo de la capacidad, en aras de poder seguir ofreciendo un servicio de calidad, y mejorar cada día un poco más la seguridad de las operaciones.

Una vez más, es importante destacar la necesidad de seguir juntos, involucrándonos en todos los procesos que rodean a nuestra profesión, con el objetivo de seguir aumentando la seguridad y calidad de la operativa diaria.

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NOTICIAS NAVEGACIÓN AÉREA

NOTICIAS DE INDRA El proveedor de servicios de navegación aérea de Dinamarca, NAVIAIR, ha seleccionado a Indra en una licitación internacional pública para implantar sus sistemas radar de última generación en el Aeropuerto Internacional de Billund, el segundo más importante del país, y reforzar la vigilancia y la seguridad del tráfico aéreo. La empresa pondrá en operación un radar primario montado conjuntamente con un radar modo S mejorado (enhanced mode S MSSR) para reforzar la vigilancia del tráfico aéreo en ruta en el país y las maniobras de aproximación y aterrizaje al aeropuerto de Billund. Los sistemas garantizarán los niveles de seguridad más elevados, permitiendo gestionar un mayor número de vuelos y respaldando un tráfico más fluido en el aeropuerto.

–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– Indra ha firmado un contrato para renovar los sistemas de automatización de tráfico aéreo de tres centros de control aéreo del proveedor de servicios de navegación aérea AirNav Indonesia.

Con este contrato, la compañía consolida su posición como el principal proveedor tecnológico de sistemas de gestión de tráfico aéreo en este país. La compañía implantará sus sistemas en los centros de control de Palembang y Pekanbaru, en Sumatra, y de Tanjung Pinang, en las islas Riau. Esta tecnología mejora la

seguridad y permitirá gestionar un mayor número de vuelos.

–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– NATS ha contratado con su socio estratégico Indra el suministro de la última generación de iTEC (interoperability Through European Collaboration), la tecnología necesaria para modernizar los sistemas de gestión del tráfico aéreo.

Este contrato esencial forma parte integral del plan de inversiones de NATS a lo largo de los próximos diez años y permitirá la transformación de las operaciones de control de tráfico aéreo de la empresa para apoyar el Cielo Único Europeo. El contrato exigirá la colaboración con otros proveedores importantes de NATS para el desarrollo y la integración de la próxima versión del Procesador de Datos de Vuelo (FDP) y la Posición de Trabajo de Controlador Aéreo (CWP), establecida dentro de la colaboración con iTEC. Asimismo, contempla el apoyo de Indra para poner iTEC en pleno servicio operativo en los centros de control de Prestwick y Swanwick.

Enaire renueva los equipos VOR/DME en los aeropuertos de Vigo y Salamanca ENAIRE PUSO EN SERVICIO EL PASADO MES DE JULIO UNA NUEVA INSTALACIÓN DVOR/DME DE AYUDA A LA NAVEGACIÓN EN EL AEROPUERTO DE VIGO, Y HA ANUNCIADO LA RENOVACIÓN DE ESTAS RADIOAYUDAS EN EL AEROPUERTO DE SALAMANCA.

Para evitar que la operatividad de ambos aeropuerto se vea afectada, mientras

se produce la baja de los equipos DVOR/ DME que hasta ahora habían estado ope-

rativos, se utilizan procedimientos alternativos basados en otras radioayudas.

Los equipos DVOR/DME facilitan la información de guiado y distancia a los aviones que se aproximan a un aeropuerto.

La instalación de los nuevos equipos supone una inversión de 523.000 euros en el caso del aeropuerto de Vigo, y de 812.980 euros en el caso del aeropuerto de Salamanca, done el proyecto tiene un plazo de ejecución de diez meses.

Aeropuerto de Vigo

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ANÁLISIS

LA LEGIÓN EXTRANJERA, LOS CONTROLADORES MILITARES Y LOS 3.000 DE BLANCO Una de las recetas para acabar con los supuestos “privilegios” de los controladores aéreos era la liberalización de la formación, para que se pudiese instruir al mayor número posible de profesionales.

Eso sí, dicha formación pasó a manos privadas y por tanto se convirtió en un negocio en el que los principios de igualdad, mérito y capacidad no tienen por qué ser respetados. Otra receta era el reclutamiento de controladores extranjeros y de militares. De toda esa leva vamos a hablar a continuación.

Texto: Eduardo Carrasco Canarias ACC

H

ace siete años, los controladores aéreos españoles vivimos un período histórico excepcional. Un período en el que viernes tras viernes esperamos con ansiedad indisimulada la comparecencia oficial tras el Consejo de Ministros, temiendo que, a propuesta del titular del Ministerio de Fomento, se tomasen nuevos acuerdos que hiciesen nuestra vida algo más pública, más expuesta, más desdichada.

Entre tanto, las cabeceras de los principales periódicos se inundaban de declaraciones indefendibles y amenazantes dirigidas a tornar las cabezas de toda la ciudadanía hacia dos mil trabajadores que se guarecían como podían en sus hogares y lugares de trabajo, 22

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tratando de que la lluvia tóxica no afectase a algo más que a sus condiciones laborales.

El 14 de Diciembre del año 2010, y entre tantas declaraciones (sin contar la del Estado de Alarma), una del ministro Blanco captó la atención de muchos controladores: “Del mismo modo que hay 3.000 pilotos en paro, puede haber 3.000 controladores en paro. Puede haberlos”. Pasó casi inadvertido para la mayor parte de la prensa nacional, pero en el sindicato de controladores saltaron todas las alarmas: ¿es posible? El disparo a la línea de flotación del colectivo y a nuestras aspiraciones de normalizar nuestras relaciones laborales y nuestras vidas era claro, y dejaba intuir otra avalancha legislativa añadida a la que ya pesaba como una losa sobre nuestras espaldas.

THE FOREIGN LEGION, MILITARY CONTROLLERS AND BLANCO’S 3000 One of the recipes to finish with the so called “privileges” of air traffic controllers was going to be the liberalization of the initial training, in order to put in the market the maximum number of professionals.

However, this new training model was transferred to private organisations, and therefore it was turned into a business in which the principles of equality, merit and capacity don’t need to be respected. Another recipe was going to be the hiring of foreign controllers and controllers from the air force. We are going to talk about this subterfuge.

Text: Eduardo Carrasco Canarias ACC

S

even years ago, Spanish atcos went through a historical time. A time when Friday after Friday we waited with our hearts in our mouths the usual announcements from the Council of Ministers, fearing that, proposed by the MoT, new agreements were made which would make our lives more public, more exposed and more miserable.

In the meantime, the headlines of the mass media were flooded with untenable and threatening statements aimed at turning society against two thousand workers who seeked refuge, the best way they could, in their homes and workplaces, trying that this toxic rain affected just their working conditions.

Translation: Yolanda Moreno La Rioja TWR

Among those statements, including the State of Alarm, on the 14th of December 2010 Minister Blanco caught the attention of many controllers: “in the same way that there are 3000 unemployed pilots, there can be 3000 unemployed controllers. It can happen”. Most of the media ignored this, but USCA, the controllers’ union, were really alarmed. Was it possible? It was a clear shot at our waterline and at our hopes to normalize our lives and our working relations, and suggested another legislative avalanche to add to the one we already carried on our shoulders.

The strategy of the Government had started a few months earlier with several decrees that would facilitate the liberalization of the initial training and of the provision of the service in 13 towers.

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ANÁLISIS

José Blanco fue ministro de Fomento entre abril de 2009 y diciembre de 2011

El 14 de diciembre de 2010, el ministro de Fomento José Blanco afirmó: “Del mismo modo que hay 3.000 pilotos en paro, puede haber 3.000 controladores en paro. Puede haberlos”.

La estrategia ministerial había comenzado pocos meses antes, con una serie de decretos que facilitarían la liberalización de la formación inicial y de la privatización del servicio en 13 torres. Parecía claro que para Fomento la posibilidad de contar con activos que pudieran sustituirnos en caso de guerra abierta era una prioridad, como ya se había visto en las declaraciones estivales de Blanco y Chacón sobre la disponibilidad de controladores militares para ocupar nuestros puestos. Hasta los propios uniformados habían puesto en duda la conveniencia, incluso la posibilidad misma, de que esto pudiera llevarse a cabo.

El escenario que había dispuesto el Gobierno con la liberalización de la formación, la eliminación del servicio de control en determinados aeropuertos para imponer el servicio AFIS, y la previsión de la directora de SENASA de formar a 300 controladores sin garantía de contratación hasta 2012, parecía tener ahora un objetivo claro: inundar el mercado de controladores en paro para socavar aún más la vida de los controladores aéreos convertidos entonces en enemigos.

Aunque como parte de este destino imaginario, lograr tener un batallón de controladores de reemplazo se fue convirtiendo en una obsesión a medida que iban cumpliéndose fechas durante la segunda mitad de 2010. Así, los primeros pasos para su consecución no tardaron en llegar, aunque como fue convirtiéndose en costumbre, fueron pasos taimados, llevados bajo un secretismo y un silencio que parecían ir encaminados 24

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It was clear that for the MoT it had become a priority to have assets that could replace us in case of an open war, as could be inferred by the statements made during that summer by Blanco (MoT) and Chacón (MoD) about the availability of military controllers to occupy our positions. Even in the air force some voices expressed their doubts about the feasibility and convenience of this strategy.

The Government had previously staged a situation liberalizing the atcos training, substituting ATC with AFIS (information service instead of control service) in some airports, and training in two years up to 300 controllers without a job guaranteed; All these measures made sense now: the objective was to flood the market with unemployed controllers to undermine even more the lives of air traffic controllers, who had become by then the “enemy”.

Part of this imaginary achievement, that is, to get a battalion of replacement controllers, became an obsession as 2010 went on and deadlines approached. The first steps would be, like those which would follow, devious and secretly carried out, as if to avoid that the “enemy” didn’t guess the plan for the Normandy landings.

But the cat went out of the bag. From different European unions and associations the same message arrived: under no circumstance would they tolerate that any controller worked for the Spanish Government as a way to help them wipe out the profession in our country. MoT had asked other European governments for workforce to train in Spanish units. The wa-

Autor: Yolanda Moreno

Marsella ACC

On the 14th of December 2010, Minister Blanco claimed: “in the same way that there are 3000 unemployed pilots, there can be 3000 unemployed controllers. It can happen”.

a que el enemigo no descubriera el plan para el desembarco de Normandía.

Pero la liebre saltó: desde distintos puntos del continente fueron llegando informaciones procedentes de los diferentes sindicatos de controladores aéreos europeos, todas conteniendo el mismo mensaje: bajo ningún concepto tolerarían que ningún controlador se pusiera a disposición del Gobierno español para colaborar en la aniquilación de la profesión en nuestro país. Fomento había pedido a los demás Gobiernos europeos efectivos para formarse en dependencias españolas. La ola de solidaridad con la “situación en España” llegó desde mucho más lejos de lo que podíamos prever: el sindicato de controladores argentino, por ejemplo, reveló también la petición del Gobierno de controladores hispanoparlantes que quisieran venir a trabajar a las dependencias españolas. Su respuesta fue: “Frente a esa iniciativa que busca quebrar las luchas sindicales de entidades fraternales, las asociaciones signatarias expresamos no solamente nuestro respaldo a USCA en su genuina defensa de los derechos de sus representados, sino que al mismo tiempo repudiamos toda acción orientada a intentar que nos constituyamos en partícipes de actitudes que, evidentemente, atentan contra los derechos laborales de nuestros colegas españoles.”

ve of solidarity with the situation in Spain also arrived from overseas, and the Argentinian government revealed that they had also been asked for Spanish speaking controllers to come to work in Spain. Their answer was: “To this initiative, whose only goal is to break the trade union rights of our brothers and sisters, the signataries not only express their support to USCA in their rightful defense of their members’ rights, but also repudiate any action aiming at making us participate in attitudes that clearly attempt against the working rights of our Spanish colleagues”.

EL DISPARO FALLIDO

THE MISSED SHOT

Analizando la cuestión tras los años transcurridos, aquel plan de reclutamiento y reemplazo del Ministerio de Fomento

Looking back with the perspective of hindsight, the MfT recruiting and replacement plan failed the very day it was launched.

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ANÁLISIS

La respuesta de los sindicatos de controladores aéreos europeos fue unánime: no tolerarían que ningún controlador se pusiera a disposición del Gobierno español para colaborar en la aniquilación de la profesión en España.

fracasó el mismo día que se puso en marcha. La sucesión de ocurrencias e improvisaciones subsiguientes convirtieron aquella hoja de ruta en un disparo en el pie de la propia Dirección de Navegación Aérea.

Los controladores no dábamos crédito a la propuesta y sabíamos de sobra que no iba a venir nadie. Ni los 300 controladores nacionales, ni la legión extranjera, ni los militares, nadie o casi nadie. La supuesta legión extranjera de controladores se quedó en un simple pelotón, si nuestros datos no son erróneos, estaba formada por un controlador maltés, varios británicos y algún nórdico que dieron formación en SENASA, un controlador militar italiano que fue contratado por Ferronats (que no llegó a habilitarse por no alcanzar el nivel IV de español) y una pareja de controladores de origen uruguayo, también por cuenta de Ferronats. Ni uno más, ni uno menos. Respecto a los refuerzos militares, a Enaire no llegó ninguno, pero aproximadamente unos 25 recalaron en los fanales de las torres privatizadas, alguno ya a estas alturas arrepentido y hastiado.

La explicación, desde un punto de vista estratégico, es sencilla: Fomento pretendió hacer al mismo tiempo dos cosas absolutamente contradictorias. Por un lado, degradar hasta el infinito las condiciones de acceso a la profesión e imponer una situación laboral difícilmente homologable a la de nuestros vecinos, precarizando hasta donde la cuerda diera de sí a los nuevos controladores; y a la vez, esperar que con esas condiciones se agolpasen miles de 26

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The following events and the consequent improvisations resulted in the Air Navigation Division shooting themselves in their feet.

As controllers, we could not believe what was being proposed, and knew well that no one would come to the call. Nor the 300 national controllers, nor the foreign legion, nor the militaries… no one, or almost no one. That foreign legion ended up in a simple platoon, made up of, if our data is correct, an Italian military air traffic controller in Ferronats (who could not be hired because he didn’t get the required level of Spanish) and a couple of Uruguayan controllers, also for Ferronats. Not one more, and not one less. As to the military reinforcements, Enaire got none, but about 25 ended up in the privatized towers, with more than one already worn out and sorry for his decision.

From a strategic point of view, the explanation is clear to see: DfT tried to do, at the same time, two contradictory things. On the one hand, they downgraded beyond any logic the requirements to access the profession, imposing working conditions way below the level of neighbouring countries, and eroding as much as possible the T&C of the new controllers; on the other, and at the same time, they hoped that with those conditions thousands of candidates crowded the company’s gates.

It has also little logic to expect that an active foreign air traffic controller dares to sign a contract with Enaire knowing that, since February 2010, it could come to nought. Without a certain degree of assurance nobody was going to take that step, even more if you consider you can be militarized at any time.

Torre de control de Alicante

Autor: Eduardo Martínez

Ministerio de Fomento

aspirantes, controladores europeos y militares, a las puertas de la empresa.

Además, es ilógico suponer que un controlador extranjero en activo pueda aventurarse a firmar un contrato con Enaire, sabiendo, como de hecho ya sabe desde febrero de 2010, que dicho contrato puede convertirse en papel mojado. Sin seguridad jurídica nadie daría ese paso, sabiendo también incluso que puede llegar a “lucir galones”.

Algunas decenas de incautos cayeron en esta red de mentiras y medias verdades, conformando las primeras promociones de la nueva SENASA, de la UCJC y de FTE Jerez. Atraídos por los cantos de sirena de las notas de prensa ministeriales, la liberalización y la promesa del Santo Grial, pagaron en sus carnes y con sus carteras las contradicciones de aquellos que a golpe de BOE acabaron por ahogarse debajo de tanto papel.

Estos alumnos corrieron diversa suerte: algunos con el tiempo lograron plaza en los nuevos proveedores privados FerroNATS, SAERCO e INECO; otros emigraron a buscar fortuna en otros países, enarbolando su título de alumno-controlador como quien se aferra a una cuerda tirada desde un barco naufragado. El resto, pasaron a engrosar las listas del paro, endeudados y estafados por un sistema que no dudó en dejarlos atrás. Porque ésa era la idea desde el principio: hacer negocio con la formación. Desde luego, el sueño del ministro de Fomento no llegó a cumplirse.

La gente tiene bastante más sentido común de lo que podemos llegar a presuponerle a todo un ministro con cartera. Al final

From different European unions and associations the same message arrived: they would not tolerate that any controller worked for the Spanish Government as a way to help them wipe out the profession in our country.

Some dozens of dupes fell for the trick and went to the courses organised by the new privatized training organisations.

Tricked by the siren calls from the Ministry press releases and the promise of the Holy Grail, they paid for those contradictions that drowned in bureaucracy.

These students’ luck was diverse. Some got a place in one of the new private providers (FerroNats, Saerco or Ineco). Other migrated to other countries, hoisting their title of student controller as a castaway clings to a rope. The rest went on to increase the unemployment figures, drowned in debts and conned by a system that left them behind without remorse. Because that was the idea 93

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ANÁLISIS

En los últimos ochenta meses, desde febrero de 2011, Enaire ha contratado a trece controladores.

En los ochenta meses anteriores se contrató a 584.

no fueron esos 3.000 y, si nuestros cálculos no nos fallan, serán poco más de cien.

La escuela, las escuelas más bien, siguieron intentando durante un tiempo, en un país en profunda crisis, captar alumnos dispuestos a pagar entre 40.000 y 70.000 euros por un título de capacitación profesional que les aseguraba un puesto en las estadísticas de desempleo, hasta que también acabaron desistiendo.

Con respecto a Enaire, no fue hasta 2016, después de muchos avatares - incluyendo una convocatoria frustrada el año anterior-, cuando este proveedor convocó plazas para el puesto de controlador aéreo, en lo que se convertiría en el mayor test de salud del sistema de acceso a la profesión. Las exiguas 1.200 solicitudes formalizadas, cuando en la convocatoria de 2004 fueron más de 7.726, fueron presentadas como un gran éxito por las autoridades ministeriales. Al final, alrededor de 700 candidatos acudieron de facto a realizar las pruebas de selección, de los cuales fueron seleccionados cien, que recibieron sus destinos inmediatamente, a falta de realizar, y por supuesto pagar de su bolsillo, el curso para obtener las licencias de alumno controlador necesarias. Dichos seleccionados disponen de hasta 18 meses para presentar sus licencias como alumnos controladores y el tiempo sigue corriendo en nuestra contra.

Entre los cien seleccionados hubo incluso renuncias, tres en total. Entre ellas, la de un controlador español que trabaja desde hace algunos años en el ACC de Bucarest (Rumanía). Cuando se puso a echar cuentas de lo que le costaba el curso, del tiempo que iba a dejar de trabajar, del coste de su manutención en Madrid y de sus futuras condiciones laborales -teniendo en cuenta que era de la promoción 31-, llegó a la conclusión de que el cambio no iba a ser a mejor, sino a peor. Decidió quedarse en Rumanía.

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from the beginning: to make money with the training. Fortunately, the Minister for Transport’s dream didn’t come true. People have more common sense than that presupposed by a Minister of the Government. They didn’t get their 3000 students, but rather not much more than a hundred.

The new TOs tried for a while, in a country sunk in a deep economic crisis, to engage students ready to pay between 40.000€ and 70.000€ for a title that, at the most, guaranteed them a number in the unemployment statistics, these organisations finally gave up too.

As for Enaire, and after undergoing many vicissitudes, it was not until 2016 that they called for new controllers, in what would become the biggest test for the system’s health. Barely 1200 applications were presented as a big success by the authorities, as opposed to the over 8000 which were presented in the 2006 call. Finally only 700 candidates went to the tests, which only 100 passed. They were immediately located in different units, despite they still had to make, and of course pay, the

initial training course to get the necessary student controller licence. They have 18 months to do so, and time is running against us.

Among the hundred who passed the tests, there were three resignations. One of them was from a Spanish controller who has been working in Bucharest ACC for a few years. When he added up the cost of the course, living in Madrid, and of course not getting any money since he would not be able to work anywhere else, and his future working conditions, he concluded that he rather stayed in Romania. Other Spanish controllers in Maastricht or NATS didn’t even consider coming back.

After the rain comes the sun. If want to keep the sunny days in the future we need that Spanish air navigation treats well those who want to work with us, that it makes their life easy, and that becoming an air traffic controller in this country stops being an obstacle race and turns instead into a triathlon of self-commitment, hope and camaraderie, as it has always been.

Data today are as follows: only 13 new controllers have been hired by Enaire since February 2011, and meanwhile, air traffic keeps growing and many of our colleagues reach retirement age. This is the “success” of their levy: 13 controllers in 80 months. No comments… We are going to make just one: in the 80 months prior to February 2011, a total of 584 controllers were hired by Aena.

Fuente: Eurocontrol

Otros controladores españoles que trabajan en UAC Maastricht o en NATS ni siquiera llegaron a planteárselo.

Tras la tempestad parece que viene la calma. Que nuestro futuro, y el de la Navegación Aérea en España, esté lleno de días sol y moscas, depende en gran parte del trato que le ofrezcamos a aquellos que quieran trabajar a nuestro lado, de hacerles la vida fácil, de que el hecho de querer convertirse en uno de los controladores aéreos de este país deje de ser una carrera de obstáculos para convertirse en un triatlon de autoexigencia, ilusión y compañerismo, como lo ha sido siempre.

A día de hoy, los datos son los siguientes: sólo trece controladores de nuevo cuño han sido contratados por Enaire desde febrero de 2011, mientras el tráfico sigue creciendo de forma sostenida y los compañeros siguen jubilándose. Ese ha sido el éxito de su leva: trece controladores en ochenta meses. Sin comentarios... Bueno, mejor hagamos sólo uno: en los ochenta meses anteriores a febrero de 2011, un total de 584 controladores fueron contratados por Aena.

In the last 80 months, since February 2011, Enaire has hired 13 controllers. In the pevious 80 months, 584 were hired.

Maastricht UAC

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PUBLIRREPORTAJE

CAIXABANK BANCA PREMIER: ESPECIALISTAS EN ASESORAMIENTO FINANCIERO

C

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Por eso CaixaBank Banca Premier cuenta con Amedida, una forma única de entender el asesoramiento que permite dar respuesta a las necesidades y objetivos de cada uno de los clientes.

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Usted

Día a día

Tranquilidad

Jubilación/ Bienestar

Inversión

Cubrir las necesidades del día a día

Hacer frente a imprevistos

Generar un ahorro periódico para complementar ingresos

Crecimiento del patrimonio

Mantener la calidad de vida tras la jubilación

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Un plan sencillo y personalizado que proporcionará al cliente las soluciones exclusivas que mejor se adapten a sus necesidades: para su día a día, para su tranquilidad, para su jubilación y para su inversión.

CaixaBank Banca Premier pone a disposición del cliente la Selección Futuro, una innovadora gama de productos capaces de redefinirse y evolucionar en el tiempo para adaptarse a los cambios que puedan producirse, tanto en las circunstancias del cliente como en su entorno.

Además, el especialista CaixaBank realizará un seguimiento periódico y multicanal del cumplimiento de los objetivos, que permitirá revisar y redefinir las acciones a realizar cuando sea necesario.

Juan P., 42 años, ha concertado una cita con su Gestor Premier de CaixaBank porque quiere estar tranquilo acerca de las decisiones que tome con su patrimonio.

Primero comprueban ingresos y gastos. Juan tiene sus ingresos domiciliados en CaixaBank. Con Mis Finanzas, una herramienta que agrupa y clasifica el importe de gastos familiares, a Juan le resulta muy sencillo definir con su gestor la cantidad adecuada a mantener en el objetivo Día a día. Esta cantidad le asegurará afrontar estos gastos sin tener saldo ocioso.

Después revisan el objetivo Tranquilidad, su colchón de seguridad: ¿qué pasaría si Juan estuviera de baja un período largo? Y si el coche que utiliza a diario se rompe, ¿podría financiar otro con las mejores condiciones? Con las preguntas adecuadas, su Gestor Premier va ajustando el importe del colchón de seguridad a sus necesidades, revisando incluso si está bien protegido en caso de tener un accidente o enfermedad que le impida seguir trabajando.

A continuación, otro tema fundamental para Juan: ¿podrá jubilarse en 20 años como él quiere? Y cuando se jubile, ¿cuánto dinero necesitará para mantener su nivel de vida? Juan tiene claro que la pensión pública apenas

cubrirá la mitad de su sueldo de hoy.

Juntos revisan el objetivo Jubilación: comprueban si los 62.000€ que tiene ya destinados a su plan de pensiones personal, más la cantidad que su empresa ha ido aportando a una póliza colectiva serán suficientes para complementar su pensión. Entonces deciden que las acciones que Juan compró para el futuro formen parte de su objetivo Jubilación. Y para terminar, su Gestor Premier le recomienda que suba un poco la aportación mensual a su plan de pensiones. Tanto el saldo ya destinado al objetivo de Jubilación, como las aportaciones mensuales, seguirán una estrategia Destino, que se adapta a la edad a la que se quiere jubilar Juan. Ahora sí que está tranquilo.

Por último, revisan los distintos fondos de inversión que tiene en CaixaBank, pero también en otras entidades. Lo importante para Juan es que su patrimonio crezca, incluso pensando en dejarlo a sus hijos. Para este objetivo, cuenta con el objetivo Inversión.

Ahora, Juan tiene su PlanA, y podrá seguir el cumplimiento de sus objetivos en las reuniones periódicas con su Gestor Premier. También podrá revisarlo siempre que quiera en Línea Abierta, la premiada banca on-line de CaixaBank.

CaixaBank invita a todas las personas interesadas en conocer una forma única de entender el asesoramiento, a acercarse a una de sus oficinas y, de la mano de un Gestor Premier, realizar su PlanA. NRI: 2130-2017 / 09338 93

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SEGURIDAD AÉREA

EN INGLÉS SÍ,

PERO NO SIEMPRE

Los pilotos y controladores aéreos españoles llevamos unos años inmersos en una batalla legal para tratar de evitar que el español, uno de los idiomas reconocidos por la OACI, sea desterrado de la frecuencia aérea en virtud de un supuesto conflicto generalizado por el uso simultáneo del inglés y el español. Dicho conflicto no existe y en los casos concretos en que pueda detectarse, debería abordarse mediante un plan de formación. La mera imposición del uso de un idioma es un recurso más fácil, pero también menos eficiente.

E

l 12 de octubre de 2017 era la fecha límite para aplicar el reglamento de ejecución UE 1185/2016, que modifica el UE 923/2012, también conocido como SERA Parte-C (Standardised European Rules of the Air). Este nuevo reglamento de ejecución establece en el artículo SERA.14015 que el inglés será el idioma a utilizar en comunicaciones aeroterrestres en aeródromos con más de 50.000 movimientos IFR internacionales al año. Este artículo, junto con el resto de modificaciones de obligado cumplimiento, se pretendía transponer mediante un Real Decreto a aprobar el día de la Hispanidad.

En la propuesta original de Real Decreto, la DGAC determinó que el idioma español quedaba desterrado de las comunicaciones aeronáuticas en los siguientes aeródromos: LEMD, LEBL, LEAL, LEMG, 32

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LEPA, GCTS y, aunque inicialmente no aparece, GCLP. Los principales representantes de los controladores aéreos y pilotos españoles hemos manifestado nuestro rechazo ante tal cambio normativo, que ignoraba todas y cada una de las conclusiones alcanzadas anteriormente en el seno del Grupo de Trabajo promovido por la propia AESA y en el que llevábamos participando desde el año 2014.

El trabajo realizado en las seis sesiones de trabajo de dicho grupo, así como las alegaciones presentadas por USCA, tanto en julio de 2016 como en enero de 2017, habían sido descartadas. Todo el proceso, en especial el grupo de trabajo, parecía una mera maniobra para cubrir el expediente (las tareas abordadas y las conclusiones alcanzadas pueden consultarse en el número 90 de ATC Magazine, páginas 12 a 17, en el artículo titulado Just in english?).

Texto: Jesús Martínez (Barcelona TWR) Luis Vidarte (Barcelona ACC) Secretaría Profesional de USCA

Autor: Antonio E. Berrocal

USCA entiende que lo realmente importante no es el idioma que se use en las comunicaciones aeronáuticas, sino el hecho de que los controladores aéreos puedan garantizar la situation awareness de las tripulaciones para no comprometer la seguridad operacional; en inglés o en español, según sea necesario. No tiene sentido alguno obligar al controlador de GND de GCLP a dar autorizaciones de rodaje en inglés, a primera hora de la mañana, a una cuadrilla de Binters, mientras que el controlador LCL de LEBB puede estar haciendo un ajuste entre tráfico en final y tráfico entrando en pista para despegue inmediato, simultaneando el inglés y el español según sea la tripulación a la que se está dirigiendo.

Para garantizar la conciencia situacional de las tripulaciones, sería necesario un ambicioso plan de formación ATC

USCA entiende que lo realmente importante no es el idioma que se use en las comunicaciones aeronáuticas, sino el hecho de que los controladores puedan garantizar la situation awareness de las tripulaciones. que evitara el uso incorrecto de los dos idiomas en la frecuencia e impulsara la adherencia a la fraseología estándar. Al fin y al cabo, la desviación de esta fraseología es con mucho la mayor contribuyente en incidentes de seguridad relacionados con las comunicaciones. En todo caso, la solución no pasa por imponer, sino por formar.

Y ése ha sido nuestro caballo de batalla: la formación.

Siendo el español una de las pocas lenguas reconocidas por la OACI como

idioma aeronáutico, no se entiende el motivo que obliga a renunciar a él en base a un supuesto conflicto que no existe.

Ningún controlador se niega a hablar en inglés cuando la ocasión así lo requiere.

El idioma como tal no es más que una herramienta, un instrumento para separar tráfico con seguridad, orden y rapidez, y no un fin en sí mismo.

El pasado 11 de septiembre, los sindicatos SEPLA y USCA convocaron una rueda de prensa para dar a conocer la intención de la administración. El impacto mediático y el salto a las cabeceras de los principales periódicos hizo recapitular a la administración, y el ministro de Fomento se comprometió a darle otra vuelta a este asunto. Al final, unos titulares de periódico tuvieron más peso que la opinión y los planteamientos técnicos mantenidos durante cuatro años por los dos principales actores de esta función: pilotos y controladores aéreos.

Dos semanas más tarde, el 25 de septiembre, se mantuvo una nueva reunión con la Secretaría de Transportes, AESA y DGAC en el Ministerio de Fomento, fruto de la cual se pudo abrir una vía doble para resolver el supuesto conflicto. La primera, y más lógica, pasaba por informar a la Comisión Europea, como harán las autoridades aeronáuticas francesa y portuguesa, de que España se acogería a la excepción prevista en el artículo SERA.14015,. En virtud de la misma, el español podría seguir siendo utilizado en la frecuencia aeronáutica, para proceder a un estudio que tiene que realizar el estado con fecha límite del 31 de diciembre de 2017 y de cuyas conclusiones del uso del inglés en frecuencia tendrá que informar a la EASA y a la Comisión.

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SEGURIDAD AÉREA

Autor: Marta Sanz

El idioma como tal no es más que una herramienta, un instrumento para separar tráfico con seguridad, orden y rapidez, y no un fin en sí mismo.

Autor: Carmen Sánchez -Vegazo Wilson

Rueda de prensa convocada por USCA y SEPLA el pasado 11 de septiembre. De izquierda a derecha, Javier Gómez Barrero, predidente de SEPLA, Agustín Guzmán, portavoz del departamento técnico de SEPLA, y Luis Vidarte y Jesús Martínez, titulares de la Secretaría Profesional de USCA.

La segunda vía, más complicada y con menos garantías, pasaba por consensuar la redacción del RD que modifica el RCA vigente en lo referido al uso del idioma, facultando al controlador aéreo a utilizar un idioma u otro en función del escenario operacional, a la vez que busca cumplir el artículo SERA.14015 parte B. 34

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Finalmente, el pasado 29 de septiembre, la DGAC nos comunicó su decisión de acogerse a la excepción incluida en la normativa y de hacerlo saber a la Comisión a la mayor brevedad posible.

En dicho escrito se compromete a incluir en la nueva propuesta de RD que modifica el RCA, la posibilidad del uso discrecional del idioma por parte del controlador cuando así lo aconseje el escenario operacional, tal y como venían reclamando los pilotos y controladores aéreos.

Ahora esperamos que tanto pilotos como controladores podamos seguir participando en los estudios que se realicen para definir el uso del idioma en las comunicaciones aeroterrestres. La opinión de los profesionales que cada día utilizamos esta herramienta tiene que ser la más importante. La seguridad es un trabajo de todos.

Aunque se haya conseguido en el último momento, se trata de un final exitoso del que debemos sentirnos satisfechos.

Todo ello gracias a la determinación de la alianza SEPLA/USCA, dos organizaciones sindicales que, como se ha demostrado, apuestan cada día más por su vertiente profesional.

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DESTINO INTERNACIONAL

MUNICH TWR Y APP

UN ESPEJO EN EL QUE MIRARNOS El pasado mes de junio, un grupo de controladores aéreos asociados a APROCTA nos embarcamos rumbo a la capital de Baviera para visitar las instalaciones de la DFS en Munich. Nuestro interés se centró en ver, en vivo y en directo, cómo trabajan nuestros compañeros alemanes y, tal vez, intentar importar alguno de los muy buenos conceptos en diseño de espacio aéreo y procedimientos allí implantados.

T

ras el madrugón de rigor y una vez embarcados en el vuelo DLH 740, aterrizamos en el Aeropuerto de Franz Josef Strauss sobre las 09.00 horas locales.

Nuestro colega alemán Volker Möller, destinado en Munich TWR, que iba a hacer de perfecto anfitrión durante nuestra visita, nos recogió en la terminal de llegadas.

Como coordinadora de la visita contamos con la imprescindible ayuda de Sonja Gies, controladora del TMA de Barcelona de nacionalidad alemana. En primer término accedimos a la TWR del aeropuerto, para más tarde desplazarnos al ACC. Todos los compañeros que realizamos la visita, excepto uno, estamos destinados en la Torre de Barcelona o en el Centro 36

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de Control de Gavá. Si elegimos Munich como objeto de nuestro viaje fue porque consideramos que es un buen espejo donde mirarnos, sobre todo teniendo en cuenta la próxima reorganización del TMA de Barcelona, tanto en procedimientos como en espacio aéreo. Su configuración con dos pistas paralelas es similar a la de Barcelona, pero su uso es bien diferente. Mientras que allí ambas pistas son utilizables indistintamente para aterrizajes y despegues, en Barcelona cada una tiene un uso preferente. ¿Qué concepto es más eficiente? Ahora lo veremos.

MUNICH TWR Munich (EDDM) es el segundo aeropuerto alemán en número de pasajeros

Texto: Luis Vidarte y Mercedes Varona (Barcelona ACC) APROCTA Fotos: Miguel Renart (Reus TWR)

Si elegimos Munich para nuestro viaje fue porque consideramos que es un buen espejo donde mirarnos, sobre todo teniendo en cuenta la próxima reorganización del TMA de Barcelona.

-42 millones anuales-, por delante de Dusseldorf, Hamburgo y Berlín, y sólo por detrás de Frankfurt. En cuanto al número de movimientos también ocupa el segundo lugar en el ranking de los aeropuertos germanos y el sexto entre los europeos, en dura disputa con Madrid-Barajas.

El actual aeropuerto empezó a operar hace 35 años, aunque su terminal 2 está operativa desde junio de 2003. En los últimos quince años ha duplicado el número de pasajeros. Opera como hub para Lufthansa, Air Dolomiti y Condor, y sirve de base de operaciones para BMI Regional, TUI flyDE Transavia, Sun Express y Eurowings.

Se encuentra situado 18NM al noreste de la ciudad de Munich, en una llanura

sin apenas restricciones por obstáculos y sin problemas de ruido. Únicamente en el lado norte, donde se encuentra la ciudad de Frisinga, existen procedimientos de atenuación de ruidos, pero de escaso impacto operativo.

Cuenta con dos terminales de pasajeros, además de otros edificios de carga y administrativos, situados en su mayor parte entre sus dos pistas paralelas. Este diseño tiene mucho que ver con su capacidad y eficiencia.

Las pistas son paralelas y simétricas (08L-26R y 08R-26L). La separación entre ellas no les permite operaciones totalmente independientes, por lo que los aviones deben mantener separación vertical hasta el momento de interceptar el ILS. La

distancia óptima para interceptarlo es distinta para cada una de las pistas, al estar la cabecera de la pista norte unos mil metros avanzada respecto a su paralela al sur, facilitando la operación.

Ambas pistas tienen una longitud de cuatro kilómetros y una anchura de sesenta metros. Tiene tres salidas rápidas en un sentido (08R/26R) y cuatro en el sentido contrario (08L/26L), lo que permite reducir notablemente el tiempo de ocupación en pista. Para ello, durante los periodos con picos de tráfico, las aeronaves son instruidas, al establecerse en el LLZ, para que abandonen la pista por una salida específica en función de sus performances.

Por otra parte, el controlador LCL puede usar distintas intersecciones para 93

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DESTINO INTERNACIONAL

08L

A6

A4

A3

081°

A4 A3 M A1 A2 DA3 M A4 N DA2 N N DA1 N-West N1 N2 C1 De-icing Area O1 W1

A6 A6

6ft / 13123x19 4000x60m A5 A7 A9 A8

M

N

Cargo Terminal

TWR

C3 O1

A12

A13 A14 DA3 DA2

26R

261°

A15

N M A10 DA1 A12 M N A10 N-East N sibility De-icing Area of respon ea ar of Limit

A8 Fire station N3 N4 Apron 12 Apron 5 D1 D6 Apron 10 W2 O2 Apron 2 O3 D2

A9 A5

Center 2

C2

Apron 1

A7

A13

A12

A10

Apron 3 D3

y sponsibilit Terminal 2 D5 D4 Limit of area of re S7 S8 DA1 Terminal 1 S Hangars S S-East S B12 West B12 T S4 DA2 De-icing Area S R Maint.

DA3 S3 B10 1 Apron Apron 7 T . R S B11 B7 Maint. 4 Maintn 3 Apron 6 T B13 B14 B15 B12 Apron 8 B8 B10 Apron Apro S S2 B6 R S-West T S DA1 B11 B4 26L T S1 B8 B7 B9 261° T B13 B6 t DA3 6f 19 B4 3x DA2 / 1312 2 B1 0m x6 00 40 B2 B3 B10 De-icing B1 B9 B6 Area B4 08R B3 Apron 9 R

W1 C4 Fire station S5 S6

081°

El modo de operación de las pistas es siempre mixto, llegadas y despegues por ambas pistas, de forma que de facto actúan como dos aeropuertos independientes de pista única. despegar tráfico, lo que permite descongestionar el punto de espera del umbral de pista y gestionar mejor la secuencia.

Además, la pista sur (08R/26L) permite despegues con viraje inmediato en condiciones visuales, consiguiendo librar antes el QMS para posteriores despegues. Es un procedimiento que usan sobre todo con turbohélices.

Asimismo, las calles de rodaje son anchas y las aeronaves están obligadas por AIP a seguir los distintos centerlines de las mismas, salvo instrucción contraria por parte de ATC. La anchura de las calles es tal que permite el uso en ambos sentidos y de forma simultánea, excepto algunos modelos de tráfico pesado, lo que agiliza y facilita la rodadura.

El modo de operación de las pistas es siempre mixto, llegadas y despegues por 38

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ambas pistas, de forma que de facto actúan como dos aeropuertos independientes de pista única. Los despegues son siempre segregados por cuadrantes de destino, de forma que por la pista norte despegan los tráficos con destino norte y por la pista sur los tráficos destino sur o RH. De este modo, se evita tener que cruzar en el aire despegues con rutas convergentes. La única excepción se hace con coordinación especial con el A380, al que se permite despegar por la pista norte aunque se dirija a destinos del sur.

En general, esta segregación estricta de los despegues hace que haya más despegues en la pista sur que en la norte, ya que la primera tiene menos restricciones de obstáculos y ruido que la segunda.

El balance de carga de tráfico se hace con las arribadas, que pueden ser dirigidas

a cualquiera de las pistas mediante coordinación entre los sectores alimentadores y el director. La separación de entrega a torre estipulada es de 4,5NM o estela, aunque puede reducirse a 4NM con coordinación a torre, e incluso menos (2,5-3NM) si no hay despegues.

La capacidad nominal del aeropuerto es de noventa movimientos a la hora, aunque se han alcanzado periodos récord de hasta 120 movimientos a la hora. Esta cifra se logró hace unos años, cuando volaba en Munich una compañía aérea que posteriormente quebró, y que operaba turbohélices con destino al Adriático que hacían uso del procedimiento de desvío temprano de despegues en condiciones visuales. En cualquier caso, con noventa movimientos a la hora muy raramente llegan a su límite de capacidad. En 2016,

no tuvieron ninguna regulación por ATC Capacity; únicamente por condiciones meteorológicas.

En el fanal hay siempre seis posiciones: dos de LCL, dos de GND, dos de CLR, además de una de SUP. El supervisor, dependiendo de la dotación, puede también trabajar en frecuencia parte de la jornada.

Igualmente, las posiciones de CLR suelen ser ocupadas por ayudantes de control, aunque si alguno de éstos falla, son asignadas a controladores. En el aeropuerto de Munich hay servicio de SDP, que se encarga de las plataformas situadas entre las pistas. Como curiosidad, el paso de aeronaves entre plataformas se hace muy a menudo mediante remolque. Durante la noche sólo hay dos posiciones de control abiertas, una por cada pista.

La posición de LCL tiene la presentación radar del aproximador y una presentación con contadores de ARR y DEP pendientes para cada pista para poder iniciar coordinaciones de balanceo de tráfico.

Además, cuenta con radar de superficie. El aeropuerto está homologado ASMGCS-1, por lo que pueden ver todos los vehículos.

Utilizan ficha electrónica.

La posición de CLR es relativamente tranquila. La mayor parte de las comunicaciones se hace a través de D-LINK. Aunque la frecuencia aeronáutica está también disponible, apenas se le da uso.

En este aeropuerto son pioneros en el uso de CDM y lo tienen bien configurado. Su mayor problema son las situaciones de deicing, durante las cuales el sistema se va actualizando permanentemente y genera una volatilidad en las TSAT que distorsiona la operación normal.

Tras la visita al fanal, que duró como tres horas, nos tomamos un tiempo para reponer fuerzas en la propia terminal del aeropuerto.

MUNICH APP Tras la comida, sólo tuvimos que coger el tren de cercanías (S-Bahn) que une el aeropuerto con la capital y, en una de las paradas intermedias, nos apeamos justo al lado del ACC de Munich (EDMM). En fin, todo un lujo poder ir a trabajar en transporte público y evitarnos atascos de tráfico.

Además de este Centro de Control, en Alemania hay otros dos ACCs en Bremen y Langen, y los tres controlan el espacio 93

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DESTINO INTERNACIONAL

Munich ACC está dividido en dos núcleos de ruta y un núcleo de APP. En cada sector trabajan dos controladores (ejecutivo y planificador), y el despliegue máximo sectorial alcanza los 26 sectores. aéreo alemán hasta FL 285. Por encima de ellos, el ACC de Karlsruhe controla el espacio aéreo RVSM superior.

Munich ACC está dividido en dos núcleos de ruta y un núcleo de APP. En cada sector trabajan dos controladores (ejecutivo y planificador), y el despliegue máximo sectorial alcanza los 26 sectores.

En nuestra visita había al menos veinte sectores abiertos. Para poder mantener su habilitación necesitan 240 horas anuales, y pueden tenerla en más de diez sectores.

Hay siempre dos supervisores que se encargan de la asignación de tareas, y del cierre y apertura de sectores. El encargado de Flow no es controlador, y para establecer regulaciones se tiene en cuenta la occupancy de los sectores y no únicamente las HEC/H20. El supervisor Jefe (Jefe de Sala) no consulta con el departamento de Operaciones las decisiones sobre regulaciones. Actualmente, están llevando a cabo estudios para integrar los datos de Flow con información meteorológica y determinación de workload para mejorar la predictibilidad y evitar sobrecargas. Está prevista la inauguración de un nuevo ACC para el año 2020.

Nuestra visita se centró en observar cómo se trabaja en el núcleo de APP que alimenta de tráfico al aeropuerto de Munich.

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Frente al acceso del ACC.

DM424

DM422

N

6.8

DM420

N48 24.0 E011 09.7

DM430

N48 18.9 E011 10.7

N48 26.7 E011 43.5

N48 25.7 E011 31.3

261° 7.7 DM421

4.1

FL80

N48 19.8 E011 20.8

N48 27.6 E011 55.7

4.1

4.1

DM425

MAGAT N48 20.5 E011 29.8

N48 29.6 E012 22.7

DM428

DM427

N48 27.2 E011 49.6

DM429

261° 6

By ATC

261° 8

N48 29.0 E012 13.8

N48 28.1 E012 01.8

N48 26.2 E011 37.4

N48 24.8 E011 19.9

DM431

DM426

4.1 4.1 DM423

N48 35.8 E012 16.4

L

20.5

1° 6.6 17

07 MU

5 261°

ROKIL 08

12.2 081°

R3

DM412

N48 34.6 E012 00.7

ROKI08

N48 32.3 E011 30.1

N48 30.8 E011 11.8

La aproximación al mismo se basa en un diseño óptimo del espacio aéreo y medios técnicos adaptados. Las STAR a Munich llevan a las aeronaves a dos IAF (MIQ y MUN) situados en los aledaños del campo (Norte y Sur). Desde estos dos IAF están publicadas las distintas cartas IAC de aproximación.

Sin embargo, estas aproximaciones no se usan, salvo en caso de incidencias (fallo de comunicaciones, frustradas, weather, etc.), quedando los IAF sin un uso real en la operativa diaria.

La razón es que usualmente se usan transiciones P-RNAV en forma de trombón que comienzan en un punto anterior a los IAF de las distintas STAR. De esta forma, hay dos puntos de inicio de transición para el trombón norte (ROKIL y LANDU) situados al norte del campo, a unas 22-25 millas de las cabeceras 08L/26R. Simétricamente, en el lado sur, el trombón tiene dos puntos de inicio (BETOS y NAPSA), también a 22-25 NM de las cabeceras 08R/26L. Por tanto, cada pista se alimenta únicamente de dos flujos de tráfico, uno Inbound y otro Outbound. Para facilitar la imbricación de ambos flujos, la estructura P-RNAV dispone de un tramo upwind que permite secuenciar el flujo inbound con el tráfico en alejamiento. Las restricciones en altitud del tramo downwind aproximadamente abeam el campo permite la separación con los despegues.

Los despegues salen con el mismo sector director que gestiona las arribadas. Tienen un límite de altitud que previene incidentes con tráficos en llegada.

Normalmente se les separa tácticamente mediante guía vectorial para facilitar su ascenso. En caso de que no sea posible, serán penalizados en el ascenso hasta liberar la zona de aproximación.

N48 34.2 E011 35.9

DM411

ROKIL D32 MUN

CLR-limit

LANDU R034/D31 MUN

LANAND08 1 9 3 DU 0 ° 7 8 .1

2

CLR-limit

3

Mike 426 MIQ

SPEED MAX 250kt below FL100

Munchen 338 MNW

DM432

N48 21.1 E011 37.1

N48 22.5 E011 54.9

5 Maintain track and expect radar vectoring to final APCH

Munchen D112.3 MUN N48 10.8 E011 49.0

Este diseño de espacio aéreo, junto con la distancia de entrega a torre (4,5NM), permite una operación sencilla, homogénea y simétrica para ambas pistas sin necesidad de recurrir a esperas, consiguiendo separación horizontal de los tráficos mediante el trombón.

La aproximación final la realizan dos sectores para cada pista (director y final).

El sector director se encarga de recibir tráfico de los presecuenciadores e incluirlo en la estructura P-RNAV. También recibe los despegues y los cruza con las llegadas (generalmente mediante guía vectorial cuando es posible). El sector final recibe el tráfico generalmente en alejamiento, o bien en acercamiento pero con separación horizontal ya prevista por el sector director, y es el encargado de dar el vector final y el control de velocidad para conseguir la distancia de entrega a torre. Tienen unos niveles asignados para la interceptación del ILS, de forma que no afecte a la aproximación por la otra pista.

Los volúmenes del sector final y director son bastante reducidos y el tráfico está muy repartido entre los cuatro sectores que se encargan de la aproximación y el ascenso inicial. Si hay necesidad de balancear el tráfico, la coordinación se puede iniciar desde TWR, pero lo usual es que

Herramienta con lapiz óptico en aproximación para dar rumbos, velocidades y autorizaciones a los tráficos.

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DESTINO INTERNACIONAL

Ojalá pudiésemos importar el knowhow de Munich al TMA de Barcelona. Sin duda, los procedimientos y el diseño de espacio aéreo facilitan la gestión del tráfico, manteniendo una alta ATC Capacity. sean los directores los que la pongan en marcha, hablando con los sectores presecuenciadores para enviar tráfico hacia la otra pista. Para ello, tanto los sectores directores como los sectores final disponen del mismo contador de ARR y DEP que se presenta en la consola de LCL en la torre.

Todos (TWR y APP) disponen de la misma información en tiempo real.

Además, los sectores de aproximación disponen de la presentación de radar de superficie de la torre, de forma que pueden ver a los tráficos rodando, despegando o en posición de espera.

Esto permite que final, sin necesidad de coordinar, pueda recortar las distancias de entrega a TWR hasta 3NM cuando no hay tráfico en el punto de espera. En la práctica, estas distancias de 4,5NM implican que no hay alcances y que se dan muy pocas situaciones de aproximación no estabilizada.

Además de la información en tiempo real de la situación en superficie, los con42

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troladores tienen información de modo S. Con la operativa sin ficha pueden acceder fácilmente a toda la información del modo S, e incluso pueden personalizar la información que quieren que el sistema les presente en la etiqueta. La herramienta más común del controlador es el lápiz óptico para introducir autorizaciones por delante del ratón, que sólo usan para hacer alguna medida de distancia.

Según pudimos comprobar, los pilotos cumplen escrupulosamente las autorizaciones de velocidad, quizá porque saben que ATC monitoriza el modo S. Otra información que encontramos útil en nuestra visita fue el régimen de ascenso y descenso de la aeronave.

Tienen un sistema AMAN que no necesita ser validado. El orden de llegada del sistema coincide con el óptimo, ya que se va actualizando con la posición radar.

Cuando se cambia de pista a alguna llegada, el AMAN se actualiza automáticamente con el nuevo plan de vuelo y los datos que aporta al controlador son fiables, incluyendo número de secuencia, hora prevista de toma, millas a toma, necesidad de hacer esperas y hora prevista de aproximación.

Para terminar, ojalá pudiésemos importar el knowhow muniqués al TMA de Barcelona. Sin duda, los procedimientos y el diseño de espacio aéreo facilitan la gestión del tráfico, manteniendo una alta ATC Capacity. Pero no podemos olvidar que nosotros tenemos algo de los que ellos carecen: lack of staff. Y sin personal suficiente, todo, absolutamente todo, se hace más difícil.

Además de guiarnos en la visita profesional, nuestro colega Volker Móller también nos hizo callejear por las entrañas de la capital, ejerciendo de guía turístico. Por supuesto, no pudo faltar la cena en una de las tradicionales cervecerías bávaras. Gracias Volker por prestarnos parte de tu tiempo y guiarnos tanto por la TWR y el APP de Munich, como por las calles y plazas de tu ciudad. Bis bald und vielen Dank.

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NOTICIAS AVIACIÓN

Noticias de compañías aéreas La compañía alemana Lufthansa ha anunciado que, de cara a la temporada de invierno 2017/18, ampliará sus vuelos entre Alemania y España y llegará a operar 454 vuelos semanales. El próximo 6 de noviembre estrenará una nueva ruta entre Pamplona y Frankfurt con ocho frecuencias semanales.

Con respecto a Santiago de Compostela, las frecuencias pasarán a ser seis semanales con Frankfurt y dos con Múnich, y se operarán con un A-320 con 168 asientos, con mayor capacidad que el A-319 que se utilizaba hasta el momento.

El aeropuerto de Málaga, al que Lufthansa vuela desde 1967, pasará a contar con doce vuelos semanales de esta compañía a Frankfurt y cuatro a Múnich. En Madrid, la aerolínea incrementará sus vuelos a Múnich hasta un total de ocho semanales, mientras que en Bilbao aumentará sus frecuencias diarias a este aeropuerto alemán, y de noviembre a marzo operará catorce vuelos semanales adicionales al aeropuerto de Frankfurt.

El Grupo Lufthansa, que está integrado por las compañías Swiss, Brussels Airlines, Austrian y Eurowings, ofrecerá para la temporada de invierno 2017/18 un total de 1.146 vuelos semanales entre España y sus hubs de Zúrich, Bruselas y Viena.

Transavia ha ofertado cuatro millones de asientos correspondientes a la temporada de verano de 2018, para destinos en España, Francia y Holanda. Entre España y Holanda destacan dos nuevas rutas: Sevilla-Eindhoven, con tres frecuencias semanales, y Almería-Róterdam, con cuatro frecuencias semanales.

Además, esta compañía de bajo coste también aumentará las frecuencias semanales a Ámsterdam (18 desde Alicante, 17 desde Barcelona y 13 desde Gerona) y París (24 desde Madrid, 12 desde Málaga y 18 desde Sevilla).

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Texto: Cayetano de Martí Canarias ACC

Ryanair anunció el pasado 27 de septiembre que cancelará y modificará 18.000 vuelos programados entre noviembre y marzo, lo cual reducirá su ritmo de crecimiento en invierno -del 9% previsto al 4%-, volando 25 aeronaves menos de su flota de 400 aviones. En total, se verán afectados un máximo de 400.000 pasajeros, que se sumarán a los 315.000 que padecieron los 2.000 vuelos cancelados en septiembre y octubre por un supuesto descuadre en la asignación de las vacaciones a pilotos.

La aerolínea británica Monarch dejó de operar sin previo aviso el pasado 2 de octubre, dejando en tierra a más de 110.000 pasajeros que tenían vuelos para regresar al Reino Unido durante la primera quincena de octubre y cancelando alrededor de 300.000 paquetes vacacionales.

Esta decisión obligó al Gobierno británico a encargar a la Autoridad Civil Aérea (CAA) que fletara más de treinta aviones con la misión de llevar a cabo “la mayor repatriación en tiempos de paz de la historia de Reino Unido”, como la definió el Secretario de Transporte, Chris Grayling. Monarch, que contaba con una platilla de 2.750 trabajadores y trasladaba casi seis millones de pasajeros al año, era la quinta aerolínea más importante del país y pasará ahora a manos de un administrador de quiebras.

Esta aerolínea fue fundada en junio de 1967 por Cosmos Tours, y comenzó a operar en 1968 con dos Bristol Brittanias. En estos años ha contado en su flota con B-720B, BAC 1-11-500, B737-200, B-757-200, B-767-300ER, A-300-600, A-320, A-321 y A-330, y en su momento álgido voló a por todo el Mediterráneo, Caribe, Kenia, Tailandia y Sri Lanka.

CCOO, UGT y USO alcanzan un principio de acuerdo con Aena y Enaire LA HUELGA DE 25 DÍAS ANUNCIADA POR LOS SINDICATOS CC.OO., UGT Y USO CON REPRESENTACIÓN EN EL GRUPO AENA QUEDÓ DESCONVOCADA EL PASADO 25 DE SEPTIEMBRE, GRACIAS AL PRINCIPIO DE ACUERDO ALCANZADO CON LOS RESPONSABLES DE ENAIRE Y AENA, DEL QUE AÚN NO SE HAN DESVELADO LOS TÉRMINOS CONCRETOS.

Los sindicatos retrasaron su amenaza de convocatoria de huelga hasta finales de septiembre para dar margen a la negociación, a petición del número dos del Ministerio de Fomento, Julio Gómez-Pomar, quien ha llevado el peso de la negociación.

Los sindicatos afirman que los trabajadores de Aena han perdido un poder adquisitivo del 8% desde el inicio de la crisis, y del 2,8% desde 2013, cuando la empresa dejó atrás los números rojos, y han reclamado un aumento salarial superior al 1% y una paga li-

neal vinculada a beneficios para toda la plantilla.

En la negociación demandaban además una tasa de reposición que fuera más allá del 100% -cifran en 700 los efectivos necesarios (450 plazas en Aena y 250 en Enaire)- ante el incremento de un 18% de la productividad, así como la prórroga del actual convenio colectivo hasta 2021.

El preacuerdo implica unos 11.000 trabajadores de colectivos como bomberos, sanitarios, señaleros, técnicos de operaciones y de mantenimiento aero-

portuario, técnicos de navegación aérea y administrativos, entre otros.

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Autor: José Luis Maquieira

COCKPIT CORNER

DESPEGUE CON FALLO DE MOTOR ¿Y AHORA QUÉ?

Durante la carrera de despegue y una vez rebasada V1, no nos queda otra opción que “irnos al aire”. Si los cálculos de performance han sido los correctos y la maniobra se completa de acuerdo a los procedimientos estándar de vuelo -repasados en el briefing previo a cada despegue-, la aeronave se irá al aire con seguridad, de acuerdo con la longitud de pista disponible. ¿Y si nos fallase un motor en esta fase inicial del vuelo?

A

lineados con la pista en uso y autorizados a despegar, se adelantan los gases para comenzar la carrera de despegue. Para un peso de 229T, se alcanzan los cien kilómetros en tan sólo ocho segundos. En unos 2.700 metros desde la suelta de frenos, se sobrepasa la Velocidad de Decisión V1. Ante cualquier eventualidad se continuará el despegue. Ya es tarde para abortarlo.

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Texto: José Carlos Esteban Comandante de A-330

Ante el fallo súbito de unos de los motores, lo normal es que una vez controlado y estabilizado el avión en la fase inicial de ascenso, se conecte el piloto automático para disminuir la carga de trabajo. Es el momento de distribuir las tareas en cabina.

Uno de los pilotos se hará cargo de seguir volando el avión, supervisará la navegación y atenderá las comunicaciones con ATC (en ese preciso orden). El otro ini-

Autor: José Carlos Esteban

ciará y completará las pertinentes listas de emergencia. Esos primeros minutos después de sufrir el fallo/fuego de motor son bastante críticos, por estar la aeronave aún muy próxima al terreno. La tripulación estará bastante atareada. Por ello el primer contacto con Control para declarar emergencia e informar de intenciones (“Mayday, mayday, mayday, callsign. Engine failure.

6Nm out of WNG we will turn left to heading 240º. Standby”) se puede demorar algunos minutos.

ENGINE OUT SID Una vez que la aeronave inicia el vuelo con fallo de un motor, deberá tenerse muy en cuenta tanto el perfil de ascenso, como la navegación lateral con respecto a la trayectoria estándar que el avión hubiese completado en el supuesto de no haber sufrido dicho fallo de motor.

Tras la pérdida súbita de la mitad del empuje del bimotor, el controlador se puede esperar que el perfil de ascenso se degrade severamente. Si en condiciones normales lo común es mantener un gradiente de ascenso del 15% (26º), con fallo de motor sólo se garantiza un 2,4% (1,37º). Si en despegue normal el avión ascendiese directamente a la altitud autorizada, con fallo/fuego de motor el ascenso será hasta una altitud mínima de seguridad (de ordinario la MSA del sector), con un escalón intermedio. Normalmente se nivelará a unos 800-1.000 pies de altura sobre el terreno para acelerar y recoger los flaps/slats.

Con el avión ya limpio y alcanzada cierta velocidad óptima de ascenso con un motor parado, se continuará la subida hasta la mencionada MSA. Con fallo de motor, la tripulación no seguirá la SID asignada, sino el

Procedimiento de Contingencia, también conocido como EOSID (Engine Out SID) o EFP (Engine Failure Procedure).

Dependiendo de la orografía que rodee la pista de despegue, dicho procedimiento puede ser más o menos complicado.

El caso más sencillo sería el despegue en dirección al mar (por ejemplo, LEAL RWY 10). En dicho supuesto, el avión mantendría el track de pista con independencia de la salida asignada.

Si la orografía circundante a la pista de despegue es abrupta (por ejemplo, LEMD RWY36L/R, LEGR RWY 09, LECO RWY 21), la SID normal podría restringir severamente el peso al despegue, si se pretendiese completar la misma con el fallo de un motor librando los obstáculos con el mínimo margen de seguridad. Dicha penalización de peso supondría la reducción en el número de pasajeros, el peso de la carga y/o el combustible abordo. Así pues, con objeto de no tener que reducir tanto el peso, cada compañía aérea establece un Procedimiento alternativo o de Contingencia (EOSID/EFP), básicamente con la intención de sortear los obstáculos lateralmente sin necesidad de salvarlos por altura. Habitualmente se establece un punto inicial de viraje o desvío (que nos alejará del terreno más próximo), que puede establecerse como punto fijo

Ante el fallo súbito de unos de los motores, lo normal es que una vez controlado y estabilizado el avión en la fase inicial de ascenso, se conecte el piloto automático para disminuir la carga de trabajo.

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Autor: José Luis Maquieira

COCKPIT CORNER

Las EOSIDS (Engine Out SID) son publicadas internamente por cada compañía para cada pista disponible y para cada aeródromo donde ésta opere. (distancia) o punto flotante (se comienza el giro al alcanzar cierta altura). Así mismo, se establece una altitud mínima de aceleración determinada por la altura de los obstáculos. Lo más común es que la EOSID devuelva la aeronave al aeropuerto de salida.

Los Procedimientos de Contingencia son publicados internamente por cada compañía para cada pista disponible y para cada aeródromo donde ésta opere, y pueden variar dependiendo del tipo de aeronave de su flota. Cada tripulación repasa el procedimiento específico para la pista en servicio antes de cada despegue.

Por no ser procedimientos oficiales, deben ponerse en conocimiento de ATC en la primera comunicación de la tripula48

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ción después de detectarse el fallo/fuego de motor. Esta comunicación se realizará en torno a los 400 pies de altura. De ese modo, ATC podrá desviar el tráfico en conflicto con la aeronave en emergencia, situación especialmente crítica en aeropuertos operando con pistas paralelas (por ejemplo, LEMD en configuración norte).

Por ser dos cuestiones bien distintas, no deben confundirse estos EOSID con los procedimientos alternativos o de contingencia publicados temporalmente en el AIP o ciclos AIRAC, cuando una ayuda a la navegación está inoperativa y la salida SID, basada en dicha radioayuda, ha de ser provisionalmente rediseñada.

Una vez que hayamos conseguido un vuelo estabilizado y a una altura segura, lo

más usual (salvo que la emergencia se haya debido a un fuego de motor que no pueda extinguirse, en cuyo caso se requerirá volver inmediatamente al campo) será solicitar un área para realizar esperas y preparar la aeronave para volver al aeródromo de salida. El tiempo de espera necesario para preparar la nueva aproximación puede ser de unos minutos (fallo de motor), o bastante más largo si el peso del avión fuese superior al máximo certificado para el aterrizaje y las circunstancias no aconsejasen aterrizar con dicho sobrepeso (por ejemplo, tras sufrirse un tail strike o un fallo del tren en carrera, o bien un fallo del sistema de navegación tras el despegue). El sobrepeso puede ser de hasta 50T en un avión como el A330-200. Disponiendo de un sistema de

Autor: José Carlos Esteban

Autor: José Luis Maquieira

vaciado rápido de combustible (fuel jettison o fuel dumping), se necesitarán unos cincuenta minutos para reducir el peso por debajo del máximo. OACI recomienda el fuel jettison por encima de los 6.000 pies de altura, si bien la normativa local de cada país o aeródromo puede regular el procedimiento en distinto sentido.

Para el aterrizaje se solicitará la pista más larga disponible compatible con la componente de viento. Como se ha comentado, no es extraño que el aterrizaje se efectúe con sobrepeso. Recordando el anterior capítulo, ello podría suponer un sobrecalentamiento de los frenos y un posible bloqueo de la pista. Es interesante puntualizar que, a éstos efectos y presumiendo un peso similar, el aborto de despegue es más crítico que el aterrizaje con sobrepeso, pues la distancia remanente de pista es muy superior en la toma que en el aborto, y la velocidad de aterrizaje es inferior. También ha de considerarse la necesidad de una evacuación del pasaje en pista si el fuego de motor persiste, una vez que el avión haya tomado tierra.

¿Sabías qué?

El parámetro fundamental que caracteriza a un motor a reacción es el empuje que es capaz de generar. Se llama empuje a la fuerza de reacción provocada por la salida de gases tras la combustión. Por ser una fuerza, se mide en términos de libras (lbs) y no como caballos de potencia (horse power). Sin embargo, se puede calcular la potencia equivalente generada por el reactor si multiplicamos la fuerza (empuje) por la velocidad. Recuérdese que Potencia es igual a Fuerza por Velocidad.

Hagamos una estimación de la potencia generada por los dos motores PW4170 que propulsan un A330-200 en el momento del despegue. Sabiendo que su empuje unitario es de 70.000 lbs y suponiendo una velocidad de rotación de 160 kts, la potencia equivalente sería de 68.900 HP. ¡No está mal! Compárese con la tracción generada por el AVE de 12.000 HP, pero que es producida por 16 motores de 750 HP cada uno.

Como curiosidad, el peso de cada motor es de 5.800 kgs. Las máximas revoluciones del rotor más visible no son muy altas, solamente 3.680 RPM. Como ya se comentó en un artículo anterior, su consumo medio en crucero es de 6.800 litros por hora.

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Autor: EA7ZW-Roldán

Autor: EA7ZW-Roldán

COCKPIT CORNER

Después del accidente del UA 1549, magistralmente resuelto por Sullenberger, se ha incluido el escenario de fallo de todos los motores en los programas de formación en simuladores.

Según lo comentado, lo más usual y conveniente después del fallo/fuego de motor es retornar al aeropuerto de salida, pero a veces las condiciones meteorológicas lo impiden. Con carácter general, los mínimos de despegue dependen únicamente de la RVR en pista, mientras que los mínimos de aterrizaje dependen no solamente de la RVR, sino también del techo de nubes. Así pues, en casos puntuales podría despegarse de un aeródromo con visibilidad reducida y no ser posible aterrizar, por ser la RVR y/o techo inferiores a los mínimos de aterrizaje publicados. Un avión podría despegar con una RVR de 150 metros con cincuenta pies de 50

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techo, y sus mínimos de aterrizaje para un ILS CAT II podrían ser RVR250 metros y cien pies de techo. En dicho supuesto, el avión debería consignar en su plan de vuelo un alternativo de despegue. Éste debe cumplir con una serie de requisitos referidos a sus condiciones meteorológicas previstas, así como al tiempo máximo de vuelo (entre una y dos horas), con un motor inoperativo, desde el aeropuerto de salida.

Nótese que el comandante, tras declarar la emergencia, tiene potestad para regresar al aeródromo de salida si lo considera la acción más segura, con independencia de las condiciones meteorológicas.

Supongamos un fuego eléctrico a bordo que genere abundante humo, del que no pueda identificarse ni aislarse el equipo, cuando el alternativo post despegue se encuentre a una hora de vuelo.

El fallo de todos los motores en despegue es un escenario que no estaba contemplado en los manuales de vuelo.

Ahora bien, después del accidente del UA 1549, magistralmente resuelto por Sullenberger, sí se ha incluido dicha incidencia en los programas de formación en simuladores; Airbus incluso ha publicado un procedimiento específico. Como regla nemotécnica, si el fallo múltiple se produce en el aire, solamente cabe la esperanza de volver al campo de salida, efectuando un 180º, si la distancia a la pista no es superior al doble de la altura. Esto es, si el fallo total se produce a 5.000 pies, la distancia no ha de ser mayor de 10 Nm. Por supuesto, asumiendo un relieve plano y sabiendo que la práctica en simulador reduce en gran medida el efecto sorpresa ante una emergencia tan remota.

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ANÁLISIS

RUMBO DE COLISIÓN (III) APOYO A REAGAN, LA HUELGA DEL 81 Y LA MUERTE DE PATCO

Resulta paradójico que el artífice de la demolición de PATCO fuese precisamente Ronald Reagan, el único candidato a la presidencia de EEUU al que este sindicato había ofrecido su apoyo públicamente. El saldo de este desencuentro no pudo ser más aciago: la huelga de controladores aéreos norteamericanos de 1981 y el posterior despido de nada menos que 11.345 profesionales del control.

Texto: Eduardo Carrasco Canarias ACC

M

irado en retrospectiva, es sorprendente que un sindicato de empleados federales se planteara apoyar la campaña de Ronald Reagan. Pero no lo es tanto si nos fijamos en la historia del personaje: siendo presidente del sindicato de Actores, puso en marcha la primera huelga de este colectivo, y recordaba frecuentemente esa época de su vida con agrado. Por otra parte, mientras ejerció como gobernador de California, nunca actuó con hostilidad contra sindicatos de empleados públicos, incluso frente a varias huelgas.

Es más, después de diversos encuentros entre los líderes sindicales y los encar52

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gados de su campaña, Reagan envió una carta a PATCO en la que se comprometía a modernizar el equipamiento y a ajustar los niveles de plantilla, y en la que no se mostraba contrario al resto de las demandas de los controladores. Con esa misiva en la mano, la dirección de PATCO se posicionó a favor de la campaña de Reagan, en lo que parecía ser la mejor opción para evitar una huelga muy costosa.

De esta forma, cuando Reagan machacó en las elecciones a Jimmy Carter en noviembre de 1980, las expectativas de los controladores con respecto a lo que podían conseguir se elevaron hasta niveles excesivamente alejados de la realidad política del

momento. El sindicato y la organización de campaña, quisieron creer que obtendrían del otro lo que deseaban, sin percatarse de que estaban gestando una situación peligrosa en la que dos fantasías enfrentadas alterarían irremediablemente el curso de las relaciones laborales en Estados Unidos.

En los primeros meses de mandato nadie en la Administración Federal creyó que PATCO mantendría todas las demandas que hizo durante la campaña de Reagan, ya que significaban un coste inasumible. La Casa Blanca no puso líneas rojas al equipo negociador para evitar una huelga.

A mediados de mayo de 1981, el Gobierno aún no había decidido hasta dónde estaría dispuesto a llegar para contentar las demandas de PATCO, mientras que los líderes del sindicato estaban convencidos de que no aceptarían sus reclamaciones hasta que no comprendieran que la amenaza de huelga iba muy en serio. En más de una ocasión, Poli recordó a sus interlocutores de la Administración, que “la única huelga ilegal es una huelga fallida”. Así, se prepararon para la siguiente fase del plan: establecer un plazo.

Eligieron el 22 de junio. Poli lo hizo oficial y público en un apasionado discurso frente a delegados del sindicato, anuncian-

El 12 de junio Reagan dio su visto bueno al equipo negociador para aceptar buena parte de las demandas salariales del sindicato. El 17 de junio, Robert Poli se levantó de la mesa de negociación. do que PATCO llevaría a cabo una huelga a nivel nacional, parando todo el tráfico aéreo del país, si no conseguían un convenio aceptable.

En el corto plazo, este anuncio tuvo el efecto deseado por los líderes sindicales, implicando a altos cargos de la Administración Reagan directamente en las negociaciones, en las que se planteó incluso la posibilidad de aceptar parte de las pretensiones salariales de los controladores. Se traba de un punto muy controvertido, puesto que el Gobierno nunca antes había negociado salarios con trabajadores federales.

Finalmente, el 12 de junio Reagan dio su visto bueno al equipo negociador para aceptar buena parte de las demandas salariales del sindicato. En las últimas sesiones negociadoras, antes de expirar el plazo, el gobierno comenzó a desvelar las

dimensiones de su oferta, que sorprendió enormemente a los mediadores presentes.

Poli, sin embargo, ni se inmutó, empeñado en que PATCO merecía algo más. El 17 de junio se levantó de la mesa de negociación, y no volvió a sentarse hasta el mismo día en que expiraba el plazo, convencido de que sólo sabrían hasta dónde estaba dispuesto a llegar el gobierno cuando los controladores abandonaran sus puestos.

Estos últimos empezaron a reunirse en sus cuarteles locales a lo largo de todo el país. El recuento de la votación de la huelga comenzó a partir de medianoche por parte de los Chicos del Coro. El día para el que se habían preparado durante tanto tiempo había llegado.

Ninguno de los líderes sindicales que se encontraban en la casa franca coordinando los resultados estaba preparado para recibir la información que iba llegando de las ofici93

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Robert Poli, presidente de PATCO.

Reagan ratificó su decisión de darles 48 horas de plazo para que se reincorporaran a sus tareas, ya que a su juicio ellos mismos habían renunciado a sus puestos de trabajo al actuar al margen de la ley.

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nas locales: no habían alcanzado el objetivo del 80% que consideraban necesario para parar el tráfico aéreo del país. Se quedaron en el 75%. Poli decidió volver a la mesa de negociación y conseguir el mejor acuerdo posible. Debido a este repentino cambio de actitud, tanto los mediadores como los negociadores del Gobierno comprendieron lo que había pasado y aprovecharon la situación, obligando a Poli a aceptar un acuerdo que poco antes había calificado de inaceptable. Los Chicos del Coro estaban devastados. Después de tanto trabajo, no habían conseguido sus objetivos.

Paradójicamente, este preacuerdo también suponía un difícil trance para la Administración, que debía justificar ciertas concesiones que se encontraban fuera de la ley, y que había llegado al mejor acuerdo nunca antes negociado con un sindicato.

En 48 horas, sin embargo, una reacción negativa comenzó a cristalizar entre los controladores. Cuanto más comparaban el preacuerdo con sus demandas iniciales, más insatisfechos se sentían. Hubiera sido necesario un laborioso trabajo de comunicación por parte de los líderes sindicales para vender el acuerdo entre su militancia,

pero no lo hicieron. Y los Chicos del Coro seguían convencidos de que si el sindicato hubiera demostrado que los controladores estaban dispuestos a abandonar sus puestos, habrían conseguido mucho más. La suma de ambos factores allanó el terreno para que el sentimiento anti-preacuerdo inundara las dependencias durante la semana siguiente.

Los críticos con el preacuerdo alegaban que la FAA había negociado con mala fe, había espiado a los líderes sindicales, y había retirado ofertas de la mesa una vez estaba claro que el sindicato no iba a convocar la huelga.

Como consecuencia de todo ello, la Junta Directiva votó una resolución por 8-0 recomendando el rechazo al preacuerdo, con la abstención de Poli. La huelga se convirtió en ese momento en inevitable.

El 29 de julio se produjo la votación del citado preacuerdo: el 95,3% de los miembros de PATCO lo rechazaron. El sindicato emitió una nota de prensa en la que daba al gobierno un plazo de cinco días para presentar una oferta de convenio que fuera aceptable. Si no, los controladores irían a la huelga el lunes 3 de agosto.

Tras los despidos, el peso del tráfico recayó sobre los 4.669 controladores no huelguistas, los 3.291 supervisores, los 800 controladores militares y los 1.000 nuevos trabajadores recién contratados.

Los negociadores del gobierno, por su parte, tenían claro que no iban a añadir nada al paquete ya pactado, y también que se quedarían en la mesa de negociación hasta el final, evidenciando que era Poli el que se levantaba. Al igual que el sindicato, la FAA estaba preparada para la huelga: llevaba desde 1979 urdiendo un plan que incluía la creación de una unidad de Flow Management centralizado, el reclutamiento de trabajadores de reemplazo y, lo que más sorprendería a PATCO, que contaba con la cooperación de la Asociación de Transporte Aéreo, la organización empresarial de las aerolíneas.

El 31 de julio, cuando ya parecía que la huelga era inminente, tanto líderes sindicales asociados con PATCO como representantes del partido demócrata en el

Congreso rogaron a Poli que extendiera el plazo, alegando que era una huelga que no podía ganar.

Reagan tenía muy claro cuál era su posición: no iba a tolerar una huelga ilegal. La cuestión no era si invocaría la ley para despedir a los huelguistas, sino más bien cuánto tiempo les daría para reconsiderar su posición antes de despedirlos. Finalmente, el presidente optó por un plazo de 48 horas. El jefe del equipo negociador del gobierno advirtió de que el presidente despediría a los huelguistas antes que negociar con ellos, y que controladores militares empezarían a llegar a las dependencias a las cuatro de la tarde. La mañana del día 3 de agosto de 1981, PATCO había llegado demasiado lejos como para echarse atrás. Había alcanzado el punto de no retorno.

LA HUELGA Cuando la noticia de que la huelga estaba en marcha llegó a los cuarteles locales del sindicato, fue recibida con ovaciones.

Más de una década de humillaciones, abusos, estrés en el puesto de trabajo, imposibilidad de negociar los asuntos realmente importantes y recortes en los salarios, llegaba a su fin. Los controladores se habían levantado. Estaban en huelga.

A las siete de la mañana, la FAA se dio cuenta de que la huelga era peor de lo que habían previsto. El 90% de los controladores no había ido a trabajar en Nueva York y Boston, mientras que en O´Hare sólo se habían presentado seis. Se dio la orden de implementar el máximo nivel de respuesta del plan de contingencia, cancelando más de la mitad los vuelos de ese día. Los super93

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Con unas pérdidas de 35 millones de dólares diarios durante la huelga, los líderes de PATCO habían previsto que las aerolíneas presionarían al Gobierno para llegar a un acuerdo; eso nunca ocurrió. visores de todos los turnos fueron llamados a trabajar.

Al inicio de su jornada, Reagan se reunió con sus asesores y con el fiscal General para revisar el estado de la huelga. Aunque los controladores habían apoyado mayoritariamente la movilización, el presidente y su equipo estaban convencidos de que solamente la mitad aguantaría hasta el final. El fiscal General propuso que el Departamento de Justicia empezara a arrestar a los huelguistas, pero Reagan se opuso. Ratificó su decisión de darles 48 horas de plazo para que volvieran a sus puestos con la única intención de que “el mensaje llegara a todo el mundo”, ya que a su juicio ellos mismos habían renunciado a sus puestos de trabajo al actuar al margen de la ley. Así pues, si transcurrido el plazo no se incorporaban, simplemente dejarían de ser empleados federales.

A las once de la mañana, Reagan compareció ante los medios y les comunicó su decisión diciendo: “No se puede negociar 56

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con un sindicato que está fuera de la ley”.

La FAA, por su parte, afirmó que estaba preparada para funcionar sin los controladores en huelga: “Hay una lista de espera de personas que quieren ser controladores aéreos”.

El conflicto se había convertido en un desafío al poder del gobierno federal y la legitimidad de sus leyes. Esa fue la perspectiva desde la que lo vio la opinión pública, que se alineó con las tesis del presidente.

Pero los Chicos del Coro estaban preparados para esto. En lugar de intimidar a los huelguistas, el discurso de Reagan los reafirmó en su voluntad de continuar adelante, convencidos de que el sistema no podría operar sin el 80% de los controladores.

Durante las 48 horas siguientes, la preocupación y la firmeza se repartían a partes iguales entre las filas de los controladores. Sabían que su única posibilidad era mantenerse unidos, pero en el turno de mañana del 5 de agosto unos 500 compañeros abandonaron la huelga. En total,

PATCO estimó que al menos un 10% de los huelguistas habían vuelto a sus puestos en diez dependencias clave, incluyendo los Centro de Control de Houston, Miami e Indianapolis.

En la mañana del 5 de agosto, cuando parecía claro que no se iba a producir un abandono en masa de la huelga, los asesores de Reagan entraron en pánico. Sólo un día antes habían predicho que un 50% de los controladores volverían a sus puestos.

Nadie sabía que pasaría a continuación.

Jack Maher y Mike Rock también trataban de hacer una lectura de lo que estaba pasando. Aunque Maher había dejado PATCO un año antes, decidió trasladarse a Washington para estar con sus compañeros del sindicato en las horas previas a la finalización del ultimátum. Todavía estaba convencido de que habría una solución negociada. Rock, sin embargo, no tenía dudas: “puedes hacer que se eche atrás un senador, un congresista, la FAA...; pero si acorralas al presidente de Estados Unidos públicamente en una esquina, no se puede echar atrás”.

La primera semana puso a prueba el plan de contingencia de la FAA. A medida que las notificaciones de despido iban llegando a 11.345 controladores, el peso del tráfico aéreo recaía sobre las espaldas de los 4.669 controladores no huelguistas, los 3.291 supervisores, los 800 controladores militares y los 1.000 nuevos trabajadores recién contratados.

Los 800 militares que llegaron se encontraron con una curva de aprendizaje imposible. Algunos se adaptaron bien, pero la mayoría sólo estaban preparados para manejar tráfico en las posiciones más tranquilas. Los más experimentados se hicieron cargo de los sectores y posiciones más difí-

ciles. En septiembre, la FAA también contó con la ayuda de unos 1.500 pilotos que, aunque nunca habían controlado, estaban familiarizados con los procedimientos y la fraseología.

La FAA también contrató y formó a cientos de nuevos controladores en un corto período de tiempo. En plena recesión, la huelga de PATCO consiguió generar miles de puestos de trabajo vacantes.

El Gobierno hizo lo que pudo para insuflar ánimo a los sobrecargados controladores que estaban sacando adelante el tráfico. Y nada anima más que el dinero.

Así pues, después de años de dejar que la inflación redujera el salario de los controladores, la FAA les ofreció un incremento del 11,4% y una reducción de la jornada. En 1982, volvió a aumentar el salario otro 6%.

Irónicamente, PATCO había conseguido su objetivo principal: aumentar el salario de los controladores más allá de lo permitido según su clasificación en la Administración Federal.

Con unas pérdidas de 35 millones de dólares diarios durante la huelga, los líderes de PATCO habían previsto que las aerolíneas presionarían al Gobierno para llegar a un acuerdo; eso nunca ocurrió.

Mientras que el plan de la FAA funcionaba, PATCO empezaba a sufrir la ofensiva legal del Gobierno. Las detenciones se resolvieron de muy distintas maneras, desde la absolución hasta multas, pasan-

do por penas de cárcel. El sindicato en sí también fue condenado a pagar 28 millones de dólares en concepto de daños a las aerolíneas.

Además, con una huelga cuya reivindicación estrella era una subida salarial de 10.000 dólares, la opinión pública se decantó claramente por el presidente Reagan, que se dio cuenta de esta ventaja y la explotó sin compasión. En noviembre de 1981, el resultado de la huelga estaba fuera de toda duda: PATCO estaba roto, y sus miembros en huelga habían sido expulsados de por vida de la FAA. Sólo hubo que esperar tres años para que los controladores que no habían sido despedidos, los de reemplazo y los nuevos contratados volviesen a organizarse bajo el paraguas de NATCA, un nuevo sindicato nacido en el Centro de Control de Washington, que en 1986 ya contaba con el apoyo 70% de los controladores aéreos del país.

No fue hasta 1992 cuando la nueva administración federal de Bill Clinton levantó el veto para la recontratación de los controladores despedidos doce años antes.

Un 40% de los huelguistas solicitaron el ingreso en la FAA, pero el destino les tenía preparada una última humillación: sus solicitudes no tendrían preferencia sobre ninguna otra, por lo que la mayoría sabía que nunca más se sentaría delante de una pantalla.

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REPORTAJE

OPERACIONES HEMS

HELICOPTER EMERGENCY MEDICAL SERVICE Podríamos definir las operaciones HEMS como aquellas en las que un helicóptero medicalizado presta atención in situ y transporta a pacientes críticos, en el menor tiempo posible, hasta un centro hospitalario. A bordo del aparato vuela personal sanitario especializado capaz de realizar maniobras de soporte vital avanzado, mientras el paciente es trasladado. Se trata, en definitiva, de una UVI móvil, pero en este caso aérea.

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unque podamos percibir el vuelo de helicópteros medicalizados como una operación aérea muy reciente, sus orígenes se remontan a la década de los cincuenta del siglo pasado. El desarrollo y evolución de este tipo de operaciones aéreas ha estado muy ligado a la aviación militar.

Sin temor a equivocarnos, podemos afirmar que el mayor empuje y desarrollo de las evacuaciones aéreas ha sido fruto de los diferentes conflictos bélicos del siglo XX. Se trata de una operación genérica denominada MEDEVAC, es decir, Medical Evacuation. Vamos, pues, a repasar brevemente su historia y evolución hasta el siglo XXI. 58

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MEDEVAC En los conflictos bélicos anteriores al inicio de la II Guerra Mundial, el transporte aéreo de combatientes heridos tuvo un desarrollo bastante discreto y basado exclusivamente en el trasporte sanitario en aviones de ala fija. Eran simplemente traslados desde el área bélica hacia el país de origen, o países aliados, en aviones de gran tamaño, lo que se denomina transporte secundario.

No es hasta la segunda Guerra Mundial cuando se empiezan a utilizar de forma esporádica los helicópteros en misiones de evacuación aérea desde el mismo frente de batalla, lo que se conoce como transporte primario. Estas operaciones se centraron sobre todo en el sudeste asiático, donde

Texto: Antonio E. Berrocal TACC Santiago Fotos: Ricardo Brea

El mayor empuje y desarrollo de las evacuaciones aéreas ha sido fruto de los diferentes conflictos bélicos del siglo XX.

las fuerzas aliadas y el imperio nipón se disputaban el control de la costa y sus islas.

Tras la conclusión de la II Guerra Mundial, se iniciaron otra serie de conflictos también en el sudeste asiático como la Guerra de Indochina (1945/1954) o la Guerra de Corea (1950/1953), en las que la actuación de helicópteros de evacuación aérea primaria resultó de extrema utilidad por la abrupta topografía y precariedad de infraestructuras.

En ambas guerras se comprobó la vital importancia de recibir un tratamiento médico de forma temprana y se asumió el axioma de la sanidad militar que decía: “A man dies in a period of time, not over a distance of miles”.

UN SALTO CUALITATIVO: LA GUERRA DE VIETNAM Esta guerra, que se desarrolló entre 1960 y 1975, supuso el despegue definitivo del MEDEVAC. Los buenos resultados obtenidos en la Guerra de Corea empujaron al Ejército norteamericano a desarrollar estas operaciones de rescate helitransportadas en una guerra imposible de ganar y donde las líneas del frente cambiaban a diario. El terreno selvático donde se hacía muy difícil la extracción de los combatientes heridos, junto con el continuo acoso de la guerrilla vietnamita, hizo de los helicópteros prácticamente el único medio viable de rescate.

Los helicópteros utilizados básicamente fueron los HU-1 Huey (derivados del

Bell 204), por todos conocidos a través de las películas Platoon o Apocalypsis Now. El callsign que utilizaron fue Dustoff, por la polvareda que levantaban al despegar o aterrizar. Llegaron a evacuar hasta 390.000 heridos del campo de batalla, de los cuales unos 120.000 eran combatientes y el resto civiles vietnamitas.

De los 1.400 tripulantes Medevac de estos aparatos, 88 murieron en misiones de rescate y otros 380 resultaron heridos o fueron hechos prisioneros por el enemigo. Sin duda se convirtió en uno de los destinos más peligrosos para los pilotos americanos en aquella guerra.

La sanidad militar se planteó el reto de evacuar a los combatientes heridos en el frente en un plazo no superior a los 35 minutos en helicópteros medicalizados.

Para ello, impulsó los MASH (Mobile Army Surgycal Hospital), que eran hospitales de campaña muy próximos al frente de combate. Esta estrategia hizo posible reducir a la mitad el número de bajas durante el transporte con respecto a la Guerra de Corea, y a un cuarto con respecto a la Segunda Guerra Mundial.

Los UH-1 eran helicópteros con personal sanitario abordo y con capacidad para transportar entre seis y ocho heridos.

En total, en la Guerra de Vietnam inter93

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REPORTAJE

EC 135 HEMS Helicóptero biturbina fabricado por Airbus MTOW 2910 Kgs Potencia 643CV x 2 Velocidad de crucero 137 Kts Alcance 343 NM Techo FL200

vinieron unos 3.900 helicópteros, de los que unos 2.600 eran UH-1 Huey, 500 de ellos medicalizados.

METAMORFOSIS CIVIL: HEMS La Guerra de Vietnam finalizó en 1975 y, desde entonces, todas las técnicas de rescate, extracción y reanimación de heridos a bordo de los UH-1 Huey se trasladaron al ámbito civil en la década de los ochenta. En julio de 1974, el congreso Norteamericano dio luz verde para la creación de un nuevo programa: MATS (Military Assistance for Security & Traffic).

En dicho programa de colaboración entre el Ejército norteamericano y la sociedad civil se emplearon casi todos los medios desmovilizados de la Guerra del Vietnam, tanto helicópteros como tripulaciones, para crear de la nada un servicio Medevac civil con muy buen resultado. Desde luego, el hecho de no tener que sortear el fuego enemigo facilita, y mucho, la efectividad de estas operaciones.

En España, el primer helicóptero civil medicalizado data de 1981 y estaba al servicio de la Diputación de Zaragoza. Su servicio fue efímero (sólo un año) y fue operado 60

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por Heliswiss, realizando misiones de rescate y evacuación en el Pirineo Aragonés.

Su impulsor fue el Dr. Loste.

En 1984, la Comunidad Valenciana firmó un contrato con la DGT, impulsado por el Dr. Chuliá Campos, para incorporar su Bell 47-J al servicio de emergencias y urgencias extrahospitalarias de la comunidad. Las características de dicho aparato limitaban mucho el tipo de asistencia, por lo que éste fue sustituido más adelante por el Alouette II/III. Este acuerdo de colaboración entre la DGT se hizo años más tarde extensivo a otras comunidades autónomas. En el año 1986, el RACC de Cataluña, en colaboración con los Bomberos de la Generalitat, contrató un par de helicópteros Bolkow 105 a TAF Helicopters para efectuar operaciones HEMS. Cuando las competencias en Sanidad fueron transferidas escalonadamente desde el Gobierno Central hacia las diversas Comunidades Autónomas, éstas fueron configurando su propio sistema de Emergencias Médicas y sacando a concurso la licitación del transporte aéreo medicalizado. Muchas de esas Comunidades han acabado adjudicando esos concursos

La Guerra de Vietnam, en la que el terreno selvático hacía muy difícil la extracción de los combatientes heridos, supuso el despegue definitivo del MEDEVAC.

a la compañía líder en España en servicios de emergencia aérea: médica, protección civil, búsqueda y salvamento, vigilancia pesquera y lucha contraincendios. Se trata de Babcock International MSC, un consorcio de ingeniería británico que hace unos meses compró la archiconocida antigua INAER.

BASE HEMS CONXO, SANTIAGO DE COMPOSTELA En la actualidad existen repartidas por todo el territorio nacional unas 38 bases de Helicópteros Medicalizados, que dependen de las diversas Consejerías de Sanidad de las Comunidades Autónomas. Babcock MSC dispone de una flota total de 33 helicópteros medicalizados (catorce A109E, diececisiete Eurocopters y dos Bell 412).

En esta ocasión nos acercaremos a una de las bases en las que dicha empresa tiene posicionado un EC 135 al servicio del SERGAS (Servicio Galego de Saúde), sita en el Hospital Clínico de Conxo (Santiago de Compostela). Nuestro objetivo es conocer de cerca la operativa de estos servicios HEMS y el helicóptero que están volando.

Las operaciones HEMS se realizan sólo en condiciones VMC, limitadas por techo y visibilidad, operando exclusivamente entre el orto y el ocaso. Su radio de acción estándar viene determinado por unas isócronas de cuarenta minutos de vuelo, que suele solaparse con la isócrona de la base HEMS más cercana, quedando así cubierto todo el territorio de la comunidad autónoma y más de un 90% de la población.

La activación del servicio aéreo viene determinado principalmente por dos factores: tipo de lesiones y tiempo de traslado por carretera en UVI medicalizada al centro hospitalario más próximo y además adecuado para ofrecer la asistencia necesaria. Por tanto, no importa tanto la distancia como el tiempo de traslado. Se trata fundamentalmente de un servicio activado para la asistencia inicial in situ, estabilización y traslado de pacientes politraumatizados por accidentes (principalmente de tráfico), emergencias cardiovasculares y neonatos.

Despegar desde el helipuerto donde el HEMS tiene su base casi siempre resulta ser una operación sencilla, pero lo realmente complicado, a veces, es elegir el punto de toma que sea a la vez compatible para después volver a despegar. El punto de toma ha de ser una superficie nivelada de al menos veinte metros de radio y lo más próxima posible al lugar donde se ha de atender y recoger al paciente. Los cables de tendido eléctrico son para todo piloto de helicóptero su mayor peligro potencial; en otros países existe una cartografía de estos tendidos de gran ayuda para los tripulantes, pero en España aún no.

Durante la fase de vuelo, que no supera los 5.000 AGL, pueden surgir otras 93

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REPORTAJE

Durante el vuelo es importante recibir, por parte de los servicios ATC, información de tráfico esencial para cumplir con la regla de “see and avoid”.

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incidencias como los birdstrikes, que en un momento dado pueden comprometer la aeronavegabilidad del aparato. Las distintas especies de aves se comportan de manera diferente ante la presencia de un helicóptero en vuelo: las cigüeñas son torpes y fácilmente alcanzables, las rapaces y carroñeras, en época de cría, perciben al intruso como un enemigo y le acechan, las gaviotas son casi agresivas y las bandadas de estorninos impredecibles. Un impacto contra la carlinga del helicóptero puede incluso inhabilitar a la tripulación.

Durante el vuelo también es importante recibir, por parte de los servicios ATC, información de tráfico esencial para cumplir con la regla de “see and avoid”.

Recientemente, la AESA ha remitido una circular que obliga a las tripulaciones a identificarse con un callsign realmente enrevesado: el prefijo ME (Medical Emergency) + matrícula + subfijo de la primera letra del día de la semana. Así, lo que antes era el XUNTA 11 de esta base de Conxo, ahora es MEECIJTD (si es

domingo). ¿Alguien podría explicar qué ventajas tiene tener que deletrear ocho letras para identificar a un helicóptero HEMS? Nadie lo entiende: ni pilotos, ni controladores.

Es muy importante para las operaciones HEMS conocer exactamente la posición del helicóptero y, por ello, el EC 135 va equipado con un equipo TETRA (Terrestrial Trunked Radio) que cada treinta segundos manda su posición GPS a la base.

La tripulación está compuesta por dos pilotos (IFR/ATPL), un diplomado en enfermería y un médico, todos ellos debidamente certificados como HEMS. El año pasado, el helicóptero de esta base voló casi 500 horas, realizó un total de 544 operaciones de emergencia y atención extrahospitalaria, y atendió a unos 450 pacientes, todos ellos en riesgo vital.

Dentro del helicóptero se alojan todos aquellos materiales necesarios para poder realizar maniobras de soporte vital avanzado (SVA), entre otros desfibrilador, respirador autónomo, bombas de perfusión, aspirador de secreciones, material de inmovilización, material de excarcelación, medicación, consumibles, material pediátrico, etc., así como una camilla.

Agradecemos al comandante Francisco Marcilla, jefe de la Base HEMs de Conxo, el impecable trato dispensado, y a Babcock MSC España y al Sergas habernos facilitado el acceso a sus instalaciones. A todos ellos, personal sanitario incluido, les agradecemos, por supuesto, su meritorio trabajo. Cualquier día podríamos necesitarlo.

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MERCADO AERONÁUTICO

AIR BERLIN

LA CHÁRTER ALEMANA MADE IN USA Air Berlin saltó el pasado mes de agosto a las portadas de toda la prensa aeronáutica al declararse insolvente.

La compañía que logró convertirse en la segunda mayor aerolínea alemana tras Lufthansa, se encuentra ahora al borde del precipicio. Una inyección del gobierno alemán de 150 millones de euros le ha prorrogado la vida tres meses para que pueda reestructurar sus operaciones. Pero, ¿cómo ha llegado a esta situación que parecía impensable?

T

ras la Segunda Guerra Mundial, Alemania quedó fragmentada en dos estados: la República Federal Alemana y la República Democrática Alemana. La ciudad de Berlín, situada dentro de la entonces República Democrática Alemana, perdió su condición de capital nacional y quedó dividida en cuatro zonas asignadas a los vencedores de la guerra: Unión Soviética, Estados Unidos, Francia e Inglaterra. Sólo las compañías de estos países podían volar a Berlín.

Se trataba de una ciudad dividida por el infame Muro de Berlín. En la parte occidental vivían miles de potenciales turistas para el mercado vacacional del Mediterráneo, pero las conexiones aéreas no eran precisamente cómodas. A la vista de este panorama, en 1978 un antiguo co64

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mandante de la Pan Am, Kim Lundgren, fundó una compañía chárter con sede en Oregón a la que denominó Air Berlín. Para ponerla en marcha, contrató tripulaciones y adquirió un veterano Boeing 707, que el 28 de abril de 1979 realizó su primer vuelo comercial desde Berlín Tege la Palma de Mallorca. Poco después, la compañía adquirió otro Boeing 707 de segunda mano, y continuó volando durante el invierno a las Islas Canarias, gracias a un contrato firmado con el tour operador Berliner Flug Ring.

A principios de 1980, Air Berlin comenzó a realizar un vuelo semanal BerlínBruselas-Orlando, pero la ruta no terminó de cuajar, por lo que se abandonó a los pocos meses.

Durante la década de los ochenta, los dos Boeing 707 fueron sustituidos por mo-

Texto: Cayetano de Martí Canarias ACC

Autor: Adolfo Bento

Boeing 707-300. Junio de 1980.

Boeing 737-3Y0. Marzo de 1986.

delos más pequeños y más económicos de operar. Así, en 1982 se incorporaron dos B-737-200 alquilados a la compañía norteamericana Air Florida, y a finales de los ochenta se sumó un ejemplar del B-737-300, que en aquel momento era la versión más moderna de Boeing.

En 1991 se produjo la reunificación de Alemania, cayó el Muro de Berlín y dejó de tener efecto la restricción de vuelos a Berlín para compañías aéreas alemanas.

Además, Berlín recuperó su rol de capital de una Alemania unificada. Teniendo en cuenta estas nuevas circunstancias, a Mr. Lundgren se le presentaban dos opciones: encontrar socios alemanes o cerrar la compañía. En 1991, el antiguo director de marketing de LTU compró el 82,5% de la compañía y creó otra nueva, Air Berlín

En 1978 un antiguo comandante de la Pan Am, Kim Lundgren, fundó una compañía chárter con sede en Oregón a la que denominó Air Berlín.

GmbH& Co. Luftverkehrs KG, que contaba con dos aviones, 150 empleados y 15 vuelos al día. Un año más tarde, la nueva aerolínea había introducido la versión más grande del B-737, la -400, y transportaba 400.000 pasajeros al año a destinos del Mediterráneo y Canarias.

Esa cifra se elevó hasta el millón de pasajeros en 1994, año en el que Air Berlin operaba ya seis B-737-400, y en el que incorporó a su red las ciudades alemanas de Paderborn/Lippstad y Munster/ Osnabrück. En el año 1997 comenzó a operar a destinos business europeos (Zurich, Viena, Barcelona y Londres) y entró a formar parte de IATA. En 1999 los gestores de la aerolínea pusieron en marcha un cambio de estrategia: Air Berlín dejaba de ser una compañía 93

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Autor: Adolfo Bento

MERCADO AERONÁUTICO

En 2003 anunciaron un auténtico bombazo: la compra de sesenta B-737-800 y quince B-737-700, todos equipados con winglets.

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chárter y empezaba a vender parte de sus plazas como seat-only a disposición del público en general. Mallorca fue el lugar elegido para lanzar este proyecto, por lo que se inauguró el “Mallorca Shuttle” como línea regular a diversos destinos en Alemania.

Ese año la compañía operaba una flota de doce aviones, y anunció la adquisición de diez B-737-800 adicionales.

Con la entrada del siglo XXI, la compañía germana siguió creciendo. Los nuevos B-737-800 que iban llegando fueron los primeros aviones del mundo en operar la versión con winglets, concretamente en el año 2001, lo cual permitía un importante ahorro en combustible. Su compromiso con el producto de Boeing era tal, que en 2003 anunciaron un auténtico bombazo: la compra de sesenta B-737-800 y quince B-737-700, todos equipados con winglets. A finales de año, Air Berlin era ya la segunda compañía aérea alemana, por detrás de Lufthansa.

En el 2004 esta aerolínea compró el 25% de la compañía austriaca Niki, firmando la primera alianza de compañías lowfare de Europa. En esa misma línea, pocos meses después compró a British Airways su filial de vuelos baratos DBA, lo que le proporcionó una extensa ruta de vuelos domés-

ticos en Alemania, con slots disponibles en Frankfurt, Berlín, Dusseldorf y Múnich.

Al tratarse de una compañía de la Unión Europea, en 2005 no encontró impedimento para cambiar su sede social a Inglaterra y transformarse en una PLC (Public Limited Company), lo que le permitió en 2006 poner sus acciones en el mercado de valores. Ese mismo años anunció la compra de setenta aviones Airbus-320.

En marzo de 2007 firmó la compra de la compañía alemana LTU, que le abrió la puerta a rutas intercontinentales y la convirtió en la cuarta mayor aerolínea de Europa. Además, en ese año entró en el mercado suizo con la compra del 49% de la compañía helvética Belair Airlines.

2009 fue el año del treinta aniversario de Air Berlin, que lo celebró con una gran gala en la que anunció la firma de acuerdos de código compartido con Bangkok Airways, Hainan Airlines y Pegasus Airlines. Además, sus operaciones europeas cambiaron sustancialmente con la firma de un acuerdo con el gigante TUI Travel Group, según el cual Air Berlín operaría los vuelos domésticos alemanes de TUIfly y asumiría los de Italia, Croacia y Austria, incorporando todos los B-737-700 de la citada aerolínea.

Autor: Cayetano de Martí

Al año siguiente, la aerolínea germana firmó nuevos acuerdos de código compartido con American Airlines, Finnair y la compañía rusa S7 Airlines, y entró a formar parte de la alianza global Oneworld. En 2011 firmó un acuerdo estratégico con Etihad Airlines (Emiratos Árabes), que años más tarde adquiriría un importante paquete de acciones de Air Berlín y se convertiría en socio principal.

En el año 2012,la compañía ofertaba ya 800 destinos en 150 países y 550 aeropuertos diferentes. 2013, por su parte,fue el año de la expansión en Estados Unidos, inaugurando vuelos a Chicago e incrementando sus frecuencias a Los Ángeles, Nueva York y Miami.

LOS EFECTOS DE LA CRISIS Sin embargo, a pesar del incesante crecimiento de la compañía, ésta comenzó a sufrir en carne propia la bajada de tráfico ocasionada por la colosal crisis económica que estaba azotando al mundo. Como primera medida mitigadora, en 2015 la aerolínea dio de baja todos sus B-737-700 y planeó retirar el B-737-800 durante los siguientes años, para centrarse en una flota de medio y corto radio con el Aibus 320.

El pasado 5 de septiembre, la CE aprobó la ayuda de 150 millones de euros del gobierno alemán, aduciendo que ésta permitiría seguir operando a la aerolínea mientras se tramitaba una liquidación ordenada, sin distorsionar la competencia.

En 2016 cerró su base en Palma de Mallorca, cancelando siete rutas domésticas españolas y disminuyendo el número de frecuencias España/Alemania. Además, vendió la mayoría de su flota y la alquiló en régimen de lease back. Forzado por la competencia de rivales como Ryanair, Easyjet, Wizz Air y Eurowings, en diciembre de ese mismo año anunció un plan de reestructuración en el mercado europeo: las operaciones en Alemania se centrarían en dos hubs, Berlín y Dusseldorf, y el mercado turístico pasaría a una división separada de la empresa. En cuanto a la flota, ésta se reduciría drásticamente a 75 aparatos (17 A-330 para rutas intercontinentales, 40 A-320 y 18 turbohélices Bombardier Dash 8-Q400) y se alquilarían 35 A-320 a Lufthansa, que los incorporaría a sus filiales Eurowings y Austrian Airlines.

Además, se despediría a 1.200 empleados -de una plantilla de 7.200-, y se reforzaría la alianza con Etihad Airways.

Sólo unos meses después de anunciar este plan, el 15 de agosto de 2017, Air Berlín se declaró insolvente, reconociendo unas pérdidas de 782 millones de euros (un 75% más que en 2015). Su socio Etihad Airlines, por su parte, comunicó que dejaba de aportar financiación.

Para evitar la debacle, Lutfhansa informó de que estaba dispuesta a asumir parte de la plantilla y la flota de Air Berlín, en concreto 90 de los 144 aviones que la integraban, incluidos los 35 que ya operaba en alquiler. A su vez, el gobierno alemán anunció una inyección de 150 millones de euros, lo que permitiría operar a la compañía durante al menos tres meses más para intentar reorganizarse, una ayuda 93

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Autor: Adolfo Bento

MERCADO AERONÁUTICO

que fue inmediatamente denunciada por Ryanair ante la Comisión Europea (CE) como competencia desleal. El gobierno alemán defendió la medida, argumentando que Air Berlin transporta alrededor de 80.000 pasajeros diarios, por lo que la suspensión inmediata de su actividad dejaría a decenas de miles de pasajeros atrapados por todo el mundo. Finalmente,

el pasado 5 de septiembre la CE aprobó el crédito, aduciendo que éste permitiría seguir operando a la aerolínea mientras se tramitaba una liquidación ordenada, sin distorsionar la competencia. La CE recalcó que la ayuda estaba limitada en el tiempo y obedecía al interés común. A su vez, el Gobierno alemán garantizó que el crédito sería reembolsado en su totalidad.

Germania toma posiciones de Mallorca y añadirá vuelos a Zurich, Ibiza, Samos y las Islas Canarias. Para el verano de 2018, Palma de Mallorca será uno de sus destinos estrella, volando desde nueve aeropuertos alemanes. A su vez, mantendrá abierta su base mallorquina los meses de temporada baja, de marzo a septiembre.

Germania transporta más de tres millones de pasajeros al año a 55 destinos, con una flota de 29 aparatos A-319, A-320 y B737-700.

Autor: Cayetano de Martí

Para absorber parte de los clientes de la insolvente Air Berlin, Germania ha anunciado que incrementará su programa de vuelos en el año 2018. Ya se ha puesto en contacto con touroperadores para operar vuelos desde Berlín (Tegel y Schoenefeld) y aumentará su presencia en Dusseldorf, una de las bases de Air Berlin.

Desde Nuremberg, la compañía chárter alemana con sede en Berlín doblará sus vuelos con Palma

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Lufthansa ha confirmado recientemente su interés por adquirir Niki, controlada en la actualidad por Etihad Airways en un 49,8%, y por Air Berlin en un 29%. Niki opera como una línea aérea asociada a Air Berlin y oferta en verano 400 vuelos semanales desde Palma de Mallorca a Alemania, Austria y Suiza.

En cuanto a la compañía irlandesa Ryanair, ésta anunció en un primer momento su intención de comprar el 100% de Air Berlín, pero la semana siguiente informó de que desistía de la compra.

A principios de septiembre, los gestores de Air Berlín confirmaron un descenso drástico en la venta de billetes y decidieron cancelar algunas de sus rutas transoceánicas: Berlín-Los Ángeles, Berlín-San Francisco y Dusseldorf-Boston.

El pasado 11 de septiembre, tras las desastrosas noticias de los daños causados por el huracán Irma, Air Berlín comunicó la cancelación de todos sus vuelos al Caribe y el cierre definitivo de esas conexiones: desde Dusseldorf a Curasao (Antillas Holandesas), Cancún (México), Varadero (Cuba), y Puerto Plata (República Dominicana). A lo largo del mes de octubre, sus rutas transoceánicas desaparecerán de su red de vuelos, mientras se sigue negociando la venta de la compañía.

Autor: Adolfo Bento Autor: Adolfo Bento

Al día siguiente, 250 pilotos de la compañía -la sexta parte del total- no acudieron a trabajar, alegando que se encontraban enfermos, lo cual provocó la cancelación de cien vuelos, de los que 33 eran de Lufthansa operados con aviones de Air Berlin. El sindicato mayoritario de pilotos de la aerolínea germana negó cualquier tipo de táctica sindical, aunque algunos medios periodísticos apuntaron que podía tratarse de un toque de atención para que su voz fuese tenida en cuenta a la hora de decidir el futuro de la compañía. El día 13 el problema médico continuó, aunque en menor medida, y se cancelaron 32 vuelos. En total, se calcula que estas cancelaciones han costado

cinco millones de euros a la moribunda línea aérea.

¿QUÉ OCURRIÓ?

En apenas treinta años, Air Berlin ha pasado de operar dos aviones como compañía chárter norteamericana a tener en vuelo casi 150 aparatos. Hay voces que culpan de la quiebra a un crecimiento demasiado rápido en un entorno de crisis.

Otras, sin embargo, la achacan al dumping en los precios y en los salarios de ciertas compañías de bajo coste. ¿Tiene futuro Air Berlín? La prensa alemana ha desvelado que existen conversaciones desde hace meses entre las partes interesadas y que éstas podrían llegar a buen término en los próximos meses.

En España, la crítica situación que atraviesa Air Berlín no deja indiferentes a los amigos de la aviación, pues se trata de una compañía que ha estado muy implicada en nuestro mercado aeronáutico.

En Mallorca, la aerolínea germana creó algo más que un vínculo entre Alemania y Baleares; era casi un cordón umbilical.

Desde ATC Magazine estaremos atentos a los acontecimientos.

Hay voces que culpan de la quiebra a un crecimiento demasiado rápido en un entorno de crisis.

Otras la achacana al dumping en los precios y en los salarios de ciertas compañías de bajo coste.

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Fuente: Paycom Cinema

CINE Y AVIACIÓN

AFTERMATH

ACCIDENTE AÉREO DE UBERLINGEN 2002 Aftermath es una película “inspirada en hechos reales”, que se estrenó el pasado mes de abril en nuestro país. Protagonizada por Arnold Schwarzenegger, su hilo argumental se centra en la venganza. Un hombre asesina vilmente al controlador aéreo implicado en el accidente aéreo de Uberlingen ocurrido en julio de 2002, en el que dos aviones comerciales colisionaron en pleno vuelo. Ante un argumento como éste, y como controlador aéreo, no pude resistirme a ir a verla. ¿Me gustó? Desde luego que no.

Texto: Antonio E. Berrocal

TACC Santiago

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A

ftermath fue concebida por un guionista español, Javier Gullón, afincado en Los Ángeles (CA).

Según sus propias palabras, guardaba un recorte del periódico El País de febrero de 2004 que se titulaba Asesinado el controlador aéreo del choque de aviones sobre Alemania, donde se recogía la noticia de ese luctuoso suceso. Diez años más tarde, Gullón recuperó dicho recorte y decidió escribir el guión. Éste logró llamar la

atención de la productora PlanB, propiedad de Brad Pitt, y también del actor principal de Terminator, que acabó protagonizando la película. Se trata de una cinta con un presupuesto discreto para la industria del cine norteamericano: sólo diez millones de dólares.

Teniendo en cuenta que su única fuente inspiradora fue el citado artículo, no es de extrañar que su guión derivase en tantas, digamos, inexactitudes. El tratamiento

Fuente: Paycom Cinema

En el minuto 17.05 del metraje, las dos trazas del radar se superponen y desaparecen, la peor pesadilla de todo controlador aéreo.

mediático que desde el primer momento se dio a aquel accidente puso al controlador aéreo en el centro de la diana como único responsable del mismo. Lamentablemente, la prensa amarillista incluso desveló su identidad. No importaba que el informe final de la BFU alemana no estuviese concluido; se necesitaba un culpable y además de forma rápida.

Esta película no se desvía un ápice de aquellos parámetros. Tanto es así, que el controlador protagonista se siente culpable desde el minuto uno, no recibe asistencia ni de sus compañeros ni de su sindicato, y es incluso abandonado por su familia, quedándose sólo a merced de la empresa.

Cambia de trabajo, de residencia e incluso de identidad. Todo un despropósito; pura invención cinematográfica.

El protagonista, interpretado por Schwarzenegger, es el padre de origen osetio que ha perdido a toda su familia en el accidente y que exige que el supuesto

culpable “le mire a los ojos y le pida perdón por lo que hizo”, toda vez que la compañía aérea y sus abogados le han dispensado un trato deplorable.

La película está ambientada en la ciudad de Columbus (Ohio) y las escenas aeronáuticas fueron rodadas en el Port Columbus International Airport. En su torre de control se inicia la trama, cuando un controlador aéreo de servicio de noche se ve involucrado en una colisión de dos aeronaves comerciales en pleno vuelo. La puesta en escena respecto a lo acontecido aquella noche dista mucho de ser siquiera creíble.

Que un controlador aéreo de torre emita autorizaciones de rodaje en la plataforma a la vez que autoriza ascensos a FL330 resulta totalmente inverosímil y nos da una idea del trabajo de documentación previo. Que un avión comercial vuele a 500 kts de GS a 9.000 pies es ciencia ficción.

Cuando en el minuto 17.05 del metraje las dos trazas del radar se superponen a la misma altitud y desaparecen, es posible que, como controladores aéreos, nos sintamos sobrecogidos por la visualización de la peor pesadilla a la que podemos enfrentarnos en nuestro trabajo.

A la película -sin ser cinéfilo- podemos catalogarla de serie B, propia de un domingo por la tarde en un canal de televisión.

Nada reseñable, monótona, previsible, con

unas interpretaciones demasiado planas; en definitiva, totalmente prescindible, si no fuese por el tema tratado.

La vida real supera en muchos casos a la ficción. En la película, el atribulado padre, tras cumplir diez años de condena, parece arrepentido. En realidad sólo cumplió dos años de prisión en Suiza y al salir fue recibido como un héroe nacional en su Osetia natal, e incluso fue nombrado viceministro de Vivienda tres meses después.

En el primer aniversario del accidente, el asesino declaró: “Ese controlador es un canalla y en el Cáucaso tenemos nuestros propios métodos para tratar con ellos”. En el año 2012, cuando llevaba cuatro años ya en libertad, y en el homenaje a la víctimas celebrado en Uberlingen, declaró al periódico La Voz de Rusia: “No me arrepiento en absoluto”. En ese momento ya se habían depurado las responsabilidades penales, el controlador había sido exculpado y tres directivos de Skyguide condenados.

El pasado mes de julio se conmemoraron los quince años de un accidente que conmocionó a todos los controladores europeos. Desde estas páginas queremos recordar a nuestro compañero Pieter Nielsen, víctima de un sistema de navegación aérea negligente, víctima de los medios de comunicación y víctima mortal de un lobo vengativo e inmoral. Descanse en paz.

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CINE Y AVIACIÓN

Fuente: Warner Bross Pictures España

SULLY

EL MILAGRO DEL HUDSON

Cuando supe que iban a hacer una película sobre el llamado “Milagro del Hudson”, me mantuve escéptico. Hemos visto tales chapuzas, que uno tiene derecho a desconfiar. Sin embargo, Clint Eastwood y su equipo han logrado una película extraordinaria. Logran un retrato meticuloso sobre lo que pasó en el Vuelo 1549 de US Airways y la bochornosa investigación posterior. Unos sabuesos interesados que quieren convertir héroes en villanos.

L

as escenas son tan reales que hubo momentos en que no disfruté de la película, me sentí incómodo, me emocioné y alguna lágrima asomó descaradamente. Incómodo, no por ser consciente (y eso lo sabemos todos los que estamos relacionados con este mundo) de que este negocio es peligroso. Me sentí incómodo porque de alguna manera te sientes solidario con ellos, ves cómo luchan para rearrancar los motores, por buscar un 72

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sitio seguro para aterrizar en una de las áreas más pobladas del planeta. Vives la sensación de impotencia.

Y si encima has volado el A320 con la visión de la cabina, instrumentos, luces de aviso acompañadas de avisos sonoros y voces digitales…

Ves cómo toman la mejor decisión y luego… Los del lápiz afilado intentan acusarles de poco menos que negligencia. ¿Presión de las agencias de seguros? No

Texto: Juan Sol

Piloto veterano de Iberia Este artículo fue publicado previamente en el número 188 de la revista Mach 82.

Fuente: Warner Bross Pictures España

Fuente: Warner Bross Pictures España

existe la presunción de inocencia en una investigación como ésta. Lo hemos visto decenas de veces en accidentes pasados.

Se cargan las tintas sobre el eslabón más débil y si están muertos, mejor que mejor.

Pero… Esta vez estaban vivos... Mala suerte, sabuesos.

Los diferentes retratos son increíblemente buenos: Ese comandante al que tienen abrumado con tantas acusaciones y tiene pesadillas, pero se sobrepone a todo porque está convencido de que lo que hizo fue lo mejor.

Su gestión es tan genial que pocos segundos antes de posarse sobre la superficie del Hudson, todavía le pregunta a su compañero: “Any ideas?” (¿Se te ocurre algo más?). Su insistencia, una y otra vez, tras llegar al muelle, de que le aseguren que están salvados los 155 que iban a bordo, que son como sus propios hijos.

Excelente el retrato del Primer Oficial que, mientras su comandante vuela, decide y se comunica con el Centro de Control. Él intenta una y otra vez rearrancar los dolidos motores, casi como un médico que trata incansablemente de salvar a un moribundo. Encomiable su actitud al apoyar a su comandante a muerte en todo el doloroso proceso de investigación (más bien de acusación) al que los sometieron.

Bordado el retrato de la Tripulación de Cabina de Pasajeros que, sin apenas información por parte de sus pilotos, ya bastante liados están, su experiencia y ese instinto que sólo dan las horas de vuelo, les dice que la cosa es seria. Intentan atender

a los pasajeros horrorizados y los instruyen para estar listos, después de escuchar al comandante decir: “Prepárense para el impacto”. Impecable su actuación en cuanto el comandante ordena la evacuación. Se describe cómo piden a los más fuertes que ayuden a los más débiles.

Parece milagroso que estando el agua a 2ºC de temperatura se salvaran las 155 personas que iban a bordo y hubiera sólo cinco heridos, uno de ellas una tripulante de cabina, amén de varios afectados por hipotermia.

Excelente el retrato del controlador aéreo que se desvive por ayudar a la tripulación. De nuevo esa sensación de impotencia, de intentar hacer algo más, lo que sea. Los ve desaparecer de la pantalla y luego pierde también el contacto radio.

Avisa a las torres de los aeropuertos más cercanos, cortando todo el tráfico para que ese cielo sobre el área de Nueva York sea sólo de “sus” pilotos y no les moleste ningún tráfico.

También se retrata muy bien, a través de la mujer de Sully, ese sufrimiento que llevan por dentro nuestros allegados más cercanos. Nos ven salir de uniforme con las maletas hacia el aeropuerto, para hacer lo que más nos gusta de la mejor manera posible y no saben si ese beso y ese “hasta luego” va a ser el último.

No desvelo lo bien descrito que queda el desenlace final. Os sugiero no sólo que veáis la película, sino que la recomendéis.

Que vean la esencia de nuestra profesión y no ese falso glamour que otros creen ver, a veces con estúpida envidia.

¿Presión de las agencias de seguros? No existe la presunción de inocencia en una investigación como ésta.

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NOTICIAS MISCELÁNEA

El equipo de controladores gana el torneo de golf TCAS Cup 2017

Texto y foto: Cayetano de Martí Canarias ACC

EL EQUIPO DE CONTROL SE HIZO ESTE AÑO CON LA VICTORIA DEL TRADICIONAL TORNEO DE GOLF TCAS CUP, ENTRE PILOTOS Y CONTROLADORES AÉREOS, QUE DISPUTÓ SU DÉCIMO CUARTA EDICIÓN A FINALES DEL PASADO MES DE JUNIO EN EL CAMPO DE GOLF DE SON QUINT (PALMA DE MALLORCA).

Fueron dos días de golf en formato match play en un campo exigente, y marcados por el calor y por una gran rivalidad en las partidas.

Tras unos cuantos años de sequía para el equipo de los controladores, en esta edición consiguieron ganar por un apurado resultado final de 11 a 10 puntos.

La entrega del trofeo fue emotiva y bulliciosa, y sirvió para que los capitanes de ambos equipos formalizaran la fecha de la próxima edición del TCAS Cup, que tendrá lugar los días 3 y 4 de julio de 2018. ¡Nos vemos en Palma el año que viene!

Noticias de la FIO

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gastos previos al registro y matriculación en España de este histórico avión, con motivo del noventa aniversario de la línea aérea.

El Dragon Rapide de la FIO salió de fábrica en septiembre de 1936 y es el más antiguo de los que se conservan en estado de vuelo en todo el mundo. De los 728 fabricados entre 1934 y 1944, sobreviven actualmente apenas 49 ejemplares, y de ellos solamente dieciséis están en estado

de vuelo: siete en Gran Bretaña, tres en Nueva Zelanda y uno en España, Australia, Alemania, Francia, Sudáfrica y EEUU. Iberia operó cinco Dragon Rapide desde 1939 hasta 1954, dos de ellos en la Guinea Ecuatorial española: el EC-AAS y el EC-AAY. Autor: Paco Rivas

El De Havilland Dragon Rapide de la FIO fue uno de los aviones más admirados en la exhibición en vuelo del primer domingo de septiembre en Cuatro Vientos, tras volver al estado de vuelo gracias a que la compañía Iberia se hizo cargo de los

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