QM211 September-October 2015 Vol.22 No.211

www.tpaemagazine.com

For

Quality Management

September-October 2015 Vol.22 No.211

 

ทำ QCC อยางไรใหประสบความสำเร็จ ? หลักการปฏิบัติที่ดี เพ�อการจัดเก็บและ กระจายสินคา ตามแนวทางของ AIB

  

Magazine for Executive Management

การพัฒนาคนยุคเศรษฐกิจดิจิทัล ไมอยากตกยุค ตองส�อดิจิทัล การจัดการองคการทามกลางโลกาภิวัตนทางเศรษฐกิจ

ME A

V

D. LT

เคร�องสอบเทียบมาตรฐานอุณหภูมิ สำหรับหองแล็บมาตรวิทยา

R RE T ONIX SU

PASSED ER

I F I C AT I O

N

ฟลุค..โดยเมเชอรโทรนิกซ มั่นใจบริการหลังการขาย

STANDARD THERMOMETER Fluke 1594A, 1595A SuperThermometer Readouts

Fluke 1586A Super-DAQ

ความแมนยำระดับ primary lab ในราคา secondary lab มั่นใจไดในทุกคาการวัด อยูในคาลิมิต ที่ตองการ • ใชกับโพรบ SPRTs, PRTs, RTDs และ thermistors (0 Ω to 500 kΩ) • ความแมนยำ รุน 1594A : ± 0.00006 °C, 0.8 ppm Ratio accuracy รุน 1595A : ± 0.000015 °C, 0.2 ppm Ratio accuracy • เลือกวัดคาโดยวิธี resistance ratio (Rx/Rs) หรือวิธี absolute resistance ได

Fluke 1523/24 Handheld Thermometer

เครื่องวัดและสอบเทียบอุณหภูมิหลายแชนเนล ความเที่ยงตรงสูง ใชบันทึกขอมูลในงานอุตสาหกรรมและงานสอบเทียบอุณหภูมิอัตโนมัติ • วัดคาเทอรโมคัปเปล, PRTs, เทอรมิสเตอร, แรงดัน dc, กระแส dc และความตานทาน • ความแมนยำการวัดอุณหภูมิสูงสุด  PRTs : ± 0.005 °C  เทอรโมคัปเปล : ± 0.5 °C  เทอรมิสเตอร : ± 0.002 °C • จำนวนอินพุตสูงสุด 40 แชนเนล แยกทางไฟฟา • ความเร็วสแกนสูงสุด 10 แชนเนลตอวินาที

Fluke 1551A Ex/1552A Ex Digital Reference Thermometer

ชุดวัดอุณหภูมิแบบพกพา เหมาะสำหรับ งานภาคสนาม สามารถใชงานไดทั้ง sPRT, PRT, Thermister และ TC มีใหเลือกทั้งแบบ 1 CH และ 2 CH

ใชงานทดแทนเทอรโมมิเตอรแบบปรอทแทงแกว (LIG) โดยใชโพรบกานโลหะ • ความแมนยำ ± 0.05°˚C • ปลอดภัยตอพื้นที่ไวไฟ • Data Logging • ทำงานตอเนื่อง 300 ชั่วโมง

Fluke 1529 Thermometer Chub E4

ชุดเครื่องมือวัดคาทางอุณหภูมิแบบ 4 ชวงวัด สามารถเลือกได • แบบ STD (2PRT, 2TC) • แบบ PRT 4 CH • แบบ TC 4 CH

HEAT SOURCE Fluke 9190A Ultra-Cool Field Metrology Well

เครื่องสอบเทียบอุณหภูมิเย็นจัด สำหรับงานภาคสนาม และสำหรับงาน สอบเทียบอุณหภูมิที่ต่ำมากเปน พิเศษโดยเฉพาะ • ทำอุณหภูมิ จาก 23 Cํ ไปยัง -95 Cํ ไดรวดเร็วภายใน 90 นาที • ทำอุณหภูมิไดกวาง -95°C ถึง 140°C • เสถียรภาพ ±0.015°C • ความแมนยำสูง ±0.05°C • คุณสมบัติสอดคลองตาม EURAMET cg-13 • สำหรับสอบเทียบ RTDs, เทอรโมคัปเปล, เทอรโมมิเตอร และเซ็นเซอรวัดอุณหภูมิแบบอื่นๆ

Fluke 914X Field Metrology Well

ชุดเครื่องมือสอบเทียบอุณหภูมิ แบบแหง เหมาะสำหรับงานภาคสนาม ดวยขนาดที่เล็กกะทัดรัด สะดวก ตอการพกพา แตยังคงประสิทธิภาพ ดวยชุดอุณหภูมิแบบ Dual Zone และยังเพิ่มขีดความสามารถดวยชุด Readout สำหรับ PRT, RTD, TC และ สามารถบันทึก ผลการวัดอุณหภูมิได Range : -25 to 660°C

Fluke 917X Metrology Well

ชุดเครื่องมือสอบเทียบอุณหภูมิแบบแหง ที่มีประสิทธิภาพระดับ Bath ดวยชุดควบคุม อุณหภูมิแบบ Dual Zone ทำใหไดมาซึ่ง • คา Stabillity ± 0.005 °C • คา Axial Uniformity ± 0.02°C • คา Radial Uniformity ± 0.01 °C • คา Accuracy ± 0.006 °C • คา Loading ± 0.005 °C • คา Hysteresis ± 0.025 °C • Immersion Depth 8 นิ้ว Range : -45 to 700°C

Fluke 6331, 7321, 7341, 7381 Deep Well Compact Calibrator

Fluke 4180 Infrared Calibrator

ชุดสรางอุณหภูมิมาตรฐาน สำหรับ สอบเทียบ อินฟราเรดเทอรโมมิเตอร ดวยขนาดที่กวางถึง 6 นิ้ว ทำให สามารถสอบเทียบอินฟราเรด เทอรโมมิเตอรไดตามมาตรฐาน และยังสามารถ ปรับคา Emissivity ของเทอรโมมิเตอรได

Fluke 6102, 7102, 7103 Micro Bath ชุดสรางอุณหภูมิชนิดใชของเหลว เปนสื่อในการ ควบคุมอุณหภูมิ เหมาะสำหรับการใชงานใน ภาคสนาม ดวยขนาดกะทัดรัด มีหัวปดเพื่อกัน ของเหลวภายในหก มีชวงการทำอุณหภูมิตั้งแต -30 ถึง 200°C รายละเอียด แตกตางกันในแตละรุน

Fluke 9118A Thermocouple Calibration Furnace

ชุดสรางอุณหภูมิชนิดใชของเหลวเปนสื่อในการ ควบคุมอุณหภูมิแบบลึก เหมาะสำหรับงานใน หองสอบเทียบ และชุดหัววัดที่มีขนาดยาว ดวย ความลึก ถึง 19 นิ้ว เมื่อใชรวมกับอุปกรณพิเศษ ทำใหสามารถสอบเทียบ LIG ได ชวงการทำ อุณหภูมิ ตั้งแต -45 to 300 °C

PROBE

Primary Probe

ชุดหัววัดมาตรฐานระดับ Primary เหมาะสำหรับ ผูที่ตองการใชเปน Reference ใชในงานสอบเทียบ ทางอุณหภูมิ Range : -200 to 661 °C

Secondary Probe

ชุดหัววัดมาตรฐานระดับ Secondary ใชในงานสอบเทียบทางอุณหภูมิ มีชวงการใชงาน -200 ถึง 661 °C

Industrial Probe

ชุดหัววัดอุณหภูมิมาตรฐานระดับ Industrial ใชในงานอุตสาหกรรม มีชวงการใชงานตั้งแต -200 ถึง 420 °C

เครื่องสอบเทียบเทอรโมคัปเปลอุณหภูมิสูง 300 - 1200 °C

มีหลุมทำความรอนแนวนอนแบบเปด สะดวกใชงาน ทำความรอนไดเร็ว มีความสม่ำเสมอความรอนแนวแกนดี เหมาะสำหรับหอง Lab, งานอุตสาหกรรมเซรามิก, หลอโลหะ, พลาสติก, ยานยนต, พลังงาน

สนใจติดตอ : คุณปานเทพ 08-1869-7770, คุณเอกพงษ 089-495-1955, คุณสุวรรณา 087-369-3523 ติดตามขาวสาร อบรม/สัมมนา ไดที่ www.measuretronix.com/seminar

www.measuretronix.com/ temperature-calibrator

ME A

และเคร�องสอบเทียบอุปกรณวัดคุมในกระบวนการผลิต

R RE T ONIX SU

V

D. LT

เคร�องสอบเทียบความดันสำหรับงานแล็บ

PASSED ER

I F I C AT I O

N

ฟลุค..โดยเมเชอรโทรนิกซ มั่นใจบริการหลังการขาย

PRESSURE CALIBRATOR หองปฏิบัติการสอบเทียบระดับนานาชาติ (National Metrology Institute Lab)

2465A Gas Piston Gauge Uncertainty better than 3 ppm; Range -14.5 to 1,000 psig

PG7302 Oil Piston Gauge

PG9607 Gas Piston Gauge

Accuracy ± 5 ppm or 1 mg; Range 14.5 psi to 75,000 psi

Uncertainty ± 5 ppm or 1mg; Range 1.6 psi to 72,500 psi

Fluke 2700G Series

Reference Pressure Gauges ความแมนยำสูง 0.02% FS เก็บบันทึกคาวัดได ใชงานโดยลำพังได หากใชรวมกับ ป  ม รุ  น 700PTPK หรื อ 700HTPK ก็ จ ะได เ ป น ชุ ด สอบเทียบความดันแบบมือถือ หรือใชกบั เคร�องสอบเทียบ P5510, P5513, P5514, P5515 จะไดเปนชุดสอบเทียบ ความดันแบบ Bench Top ที่มีสมรรถนะสูง

หองปฏิบัติการสอบเทียบในโรงงาน (Working Standard Lab)

M3800 Series High Pressure Hydraulic Deadweight Testers Accuracy 0.02% to 0.015%; Range 500 to 60,000 psi

P3031, P3032

P3100, P3200

Pneumatic Deadweight Testers Hydraulic Deadweight Testers (Oil or Water Operated) Accuracy ±0.015%; Max pressure 300 psi to 90% vacuum Accuracy ±0.015%; Ranges to 20,000 psi

Fluke 3130

Portable Pneumatic Pressure Calibrator สำหรับสอบเทียบเซ็นเซอร ความดัน และเกจวัดความดัน วัดและกำเนิดความดัน ตัง้ แต สุญญากาศ จนถึง 2 MPa (300 psi, 20 bar) ความ แมนยำ 0.025 % FS วัด และจายกระแส 4 - 20 mA และแรงดัน 24 โวลต สำหรับ สอบเทียบหลูป

หองปฏิบัติการสอบเทียบระดับอางอิง (Reference Standard Lab) Auto Range

E-DWT-H Electronic Deadweight Tester (Hydraulic) Uncertainty ± 0.02% to 0.025%; Range upto 30,000 psi

PPC4 Pneumatic Pressure

7252 Dual Output Digital

Controller/Calibrator Uncertainty ± 0.010 % to ± 0.008%; Range vacuum to 2,000 psig

Pressure Controllers Uncertainty ± 0.003%; Range 5 to 2,500 psig

PROCESS CALIBRATOR Fluke 7526A

Fluke 721 และ Fluke 721Ex PROCEDIRES AVAILABLE

Precision Process Calibrator เคร�องสอบเทียบกระบวนการผลิต ความเที่ยงตรงสูง สามารถจายคาและวัดคาไดพรอมกัน ทั้งแรงดันดีซี, กระแส, ความตานทาน, RTDs และเทอร โมคัปเปล, วัดความดันสูงถึง 10,000 PSI, วัดกระแสหลูป 4-20 mA, จาย ทรานสมิตเตอรหลูป 24 V dc, ใชงานกับ MET/CAL® Plus

FLUKE 754 Documenting Process Calibrator - HART

Confidence Interval 99.7% (K=3) มีอนิ เตอรเฟส HART Protocol ในตัว สอบเทียบไดตามมาตรฐาน ISO 9000, FDA, EPA และ OSHA ครอบคลุม อุปกรณวดั คุมในทุกกระบวนการผลิตของโรงงาน

สอบเทียบไดทั่วโรงงานอยางงายดาย ภายใน 3 ขั้นตอน

1

ดาวนโหลดขัน้ ตอน การสอบเทียบเขาเคร�อง

2

ดำเนินการสอบเทียบ ตามขัน้ ตอนแนะนำในเคร�อง

3

กลับมาอัพโหลดผลลัพธ และออกใบรับรองไดทนั ที

เคร�องสอบเทียบความดัน 2 ชอง ความแมนยำสูง

มีความแมนยำสูง 0.025 % ที่มีเซนเซอรความดันให ใชงาน 2 ชอง ทำใหสามารถวัดความดันไดพรอมกันทั้งความดัน static และ ความดัน differential ในเคร�องเดียวกัน วัดสัญญาณ 4 - 20 mA มีแหลงจายหลูป 24 V สำหรับจายทรานสมิตเตอร และวัด อุณหภูมิความเที่ยงตรงสูงไดดวยโพรบ RTD (อุปกรณเสริม)

รุนใหม Fluke 721Ex สำหรับพื้นที่ ไวตอประกายไฟ

Fluke 719Pro

เคร�องสอบเทียบความดัน มีปมไฟฟาในตัว

มีความแมนยำสูง 0.025 % พรอมปมไฟฟาในตัวที่สามารถ สร า งความดั น ได ส ู ง ถึ ง 300 psi (20 bar) โดยไม ต  อ งใช ปมมือภายนอก สามารถวัดคา จำลอง และจายกระแสหลูป 4-20 mA และวัดแรงดันไฟฟา 30 VDC มีแหลงจายแรงดัน หลูป 24 V ใหแกทรานสมิตเตอรได วัดอุณหภูมิไดอยาง เที่ยงตรงดวยโพรบ RTD (อุปกรณเสริม)

Fluke 709H

เคร�องสอบเทียบกระแสหลูป ส�อสารแบบ HART ได • • • • •

ความแมนยำสูงสุดที่ 0.01% จายกำลังหลูป 24 V DC พรอมโหมดวัดกระแส mA ใหคาละเอียดสูง 1 µA และ 1 mV ตั้งเวลา step และ ramp เปนวินาที ทดสอบวาลวได

สนใจติดตอ : คุณปานเทพ 08-1869-7770, คุณเอกพงษ 089-495-1955, คุณสุวรรณา 087-369-3523 ติดตามขาวสาร อบรม/สัมมนา ไดที่ www.measuretronix.com/seminar

www.measuretronix.com/ pressure-process-cal

ศูนยสอบเทียบเครื่องมือวัดอุตสาหกรรม Marske Machine (Thailand) Co., Ltd. ไดผานการรับรองหองปฏิบัติการสอบเทียบมาตรฐาน มอก. 17025 ในสาขาไฟฟาทั่วไป และสาขาความดันจากระดับความดัน -1 บาร ถึง 5000 บาร และมุงมั่นที่จะขยายขอบขาย การรับรองในอุณหภูมิ และแรงบิดตอไปในอนาคต อีกทั้งยังคงมุงมั่นที่จะพัฒนาเพิ่ม ขอบขาย ความสามารถในการใหบริการเพื่อตอบสนองความตองการของทานผูใชบริการ ในการสอบเทียบสาขาอื่น ๆ ตอไป

NSC-TISI-TIS 17025 CALIBRATION NO. 0035

Electrical / Electronics Pressure / Vacuum Temperature Dimension / Torque Gas Detector

2/58 Highway 3191, MapTaPhut, Muang, Rayong 21150 Tel : 038-691563-4, 038-682992-3 Fax : 038-682988 E-mail : sales@mmc-thai.com, sales1@mmc-thai.com, sales2@mmc-thai.com

NSC-TISI-TIS 17025 CALIBRATION NO. 0035

2/58 Highway 3191, MapTaPhut, Muang, Rayong 21150 Tel : 038-691563-4, 038-682992-3 Fax : 038-682988 E-mail : sales@mmc-thai.com, sales1@mmc-thai.com, sales2@mmc-thai.com

NSC-TISI-TIS 17025 CALIBRATION NO. 0035

MTX_2015_EXH_ADS_8.5x11.5.indd 1

7/6/58 BE 5:00 PM

Ads Sumipol for E-magazine Fullpage 8.5x11.5 inch.pdf

C

M

Y

CM

MY

CY

CMY

K

1

7/24/2558 BE

10:05

&=5=D5 #ď 9 :!

ĸĭĩ ŘŚōśōŖŜś ĭŋŗĴőŏŐŜļōŋŐ ĩśőʼn b`ae +@ /" b :!G3 ĉ īųļōŋŐ b`ae E-8 ĻŗŔʼnŚųļōŋŐ b`ae

(:*G ĊE!/ < ß!/9 ++)E-8D F!F-*=#+83*9 &-9 :!D&?L5$AĊ#+8 5" :+à #+8 :009 *(:& &+Ċ5)#ď!ē H *D#đ!0A!*č -: !/9 ++)#+83*9 &-9 :!

5 F- G3 ĉE-8 +"/ + =L2@ G!D5D =*

:+H''ą:2ĉ/!(A)(< : Ů&=5D= 5ů +ĉ/) 9""+<1 9 D5K!Ŵ =Ŵ =Ŵ D5K <" < !L9 55 :H!D 5+č ; 9 Ů!=F5ů D +=*)&+Ċ5)-@* :! ĸĭĩ ŘŚōśōŖŜś ĭŋŗĴőŏŐŜļōŋŐ ĩśőʼn b`ae 3+?5 :!E2 !/9 ++)#+83*9 &-9 :! Ċ:!E2 2/ĉ: +9 M = L c > L )= ;3! 9 >!M +83/ĉ: /9! = L aiųba &,0 < :*! &Ŵ0Ŵ beeh 0A!*č :+#+8 @)E3ĉ : <2+< < < P< (:*G ĊE!/ < ß!/9 ++)E-8D F!F-*=#+83*9 &-9 :!D&?5L $A#Ċ +8 5" :+à F * 9 +ĉ/) 9" b :!G3 ĉ ?5 īųļōŋŐ b`ae :!E2 !/9 ++)E-8D F!F-*= Ċ:!+8"" ; /:)D*K!E-8#+9"5: :0 E-8 ĻŗŔʼnŚųļōŋŐ b`ae :!E2 !/9 ++) E-8D F!F-*= :Ċ !&-9 :!E2 5: < *č )9!L G H * +5 E )#Ĉ$ ĊA 9 :!E2 !/9 ++) #+83*9 &-9 :! =LG3 ĉE-8 +"/ + =L2@ G!D5D =* !:* += /@ P< /9 + < H&0:- $A Ċ /ĉ *$A/Ċ :ĉ :+/: E$!E-8&9 !:+8""H''ą: :+H''ą: 2ĉ/!(A)(< : -ĉ://ĉ: ßE!/F!Ċ)2 :! :+ č/ < , H''ą:H *G!#ā beeh - - D)?5L D =*" 9"#ā $L= :ĉ !): F * : :+ č#+<): :+G ĊH''ą:#ā!

M= *:* 9/+Ċ5*-8 cųd : #ā ĉ5! =L *:* 9/+Ċ5*-8 dųe >L 2ĉ/!3!>L ): : (:/8D0+1 < =L 8-5 9/ ;G3Ċ (: 5@ 2:3 ++)E-8#+8 : !G ĊH''ą:!Ċ5*- 2ĉ/! :+ *:* 9/ 5 #+<): :+ G ĊH''ą:G!&?!M = L f D)?5 =)L = :*E ! < 9"#+8D 0G! -@)ĉ 5:D =*! : /ĉ: D)?5L )= :+D#Ā ĩĭī 8 ;G3ĊD < *:* 9/ 5 5@ 2:3 ++)H#*9 &?!M = L 9 -ĉ:/ > L 8 ;G3Ċ#+<): :+G ĊH''ą:G!&?M! =LD <"F >M! > +Ċ5*-8 a` D)?L5D =*" 9"#ā ĉ5!

9M !=M ĸĭĩ *9 D <!3!Ċ: :)E$!&9 !:+8""H''ą: G!E$!&9 !:D0+1 < E-8 29 )E3ĉ : < "9" = L aa D <!- @!+/) aŴ`c E2!-Ċ:!": 5: < E$!F + ĉ:* H''ą:59 +<*8 3+?5 ĸĭĩ ĻŕʼnŚŜ įŚőŌ D&?5L +5 +9" :+D ?5L ) ĉ5 5 +8""H''ą: : E3-ĉ &-9 :! : D-?5 =2L 85: E-8 :+"+<3:+ 9 :+ :+G ĊH''ą:$ĉ:!F + ĉ:* $ĉ:!)<D 5+č59 +<*8 F * /:) ?"3!Ċ:2;3+9"F + :+!;+ĉ5 =L&9 *: Ŵ -"@+= )A- ĉ: aŲ`fi -Ċ:!": 8!=M5*Aĉ+83/ĉ: :+ 9 Ċ: "+<19 =L#+> 1:D&?L5): ĉ/* ;E$!#+8 / +: : > L : /ĉ: 8D#Ā #+8 / +: :+9"D3):H ĊG! ĉ/ -: #ā beei D#đ!H# :) +5"D/-: =/L : H/Ċ 2ĉ/!E$!&9 !:&-9 :! E !G! +5" a` #ā ?5 #ā beee ų befe 8!=M :++9" ?M5&-9 :!E2 5: < *č > D#ą:3):* =L/: H/Ċ =L cŲ``` D) 8/9 č E-8+529 : : +9 ":-/ĉ: 8)=!F*":* *:*D& :!D&<)L D <) 3+?5H)ĉ 8 = L :Ċ ! :++9" ?5M &-9 :! =/)/- =*L 9 H)ĉ > D#ą:3):* dŲf`` D) 8/9 č F * 8!=M+9" ?M5H ĊD&=* aŲb`` D) 8/9 č 8D =*/ 9! K 9 :!D&?L52ĉ D2+<)G3Ċ D < :+# <"9 <D#đ!+A# ++)5*ĉ: E Ċ +< G! :! ĸĭĩ ŘŚōśōŖŜś ĭŋŗĴőŏŐŜļōŋŐ ĩśőʼn b`ae +ĉ/) 9" "+<19 D5K!Ŵ =Ŵ =Ŵ D5K <"< 9L! 55 :H!D 5+č ; 9 à !: "@1*: #+8 5" 5 $A Ċ 9 :+ 9/L H# "+<1 9 D5K!Ŵ =Ŵ =Ŵ D5K <" < !L9 55 :H!D 5+č ; 9 -ĉ://ĉ: ßĸĭĩ ŘŚōśōŖŜś ĭŋŗĴőŏŐŜļōŋŐ ĩśőʼn b`ae D#đ! :!E2 !/9 ++)

E-8D F!F-*=#+83*9 &-9 :! Ċ:!E2 2/ĉ: D&?5L $A#Ċ +8 5" :+ = L :+H''ą:2ĉ/!(A)(< :

H ĊG3Ċ :+2!9"2!@!D#đ!#ā L= b F *G!#ā $L= :ĉ !): D+:#+82" /:)2;D+K G! :+ 9 :!

H Ċ :)D#ą:3):* =/L : H/Ċ F *G! Ċ:! :+D + : +@ < D <"F >!M +Ċ5*-8 ed D)?5L D =*" 9" #ā &Ŵ0Ŵ beef ;-:*2 < < :+D Ċ: ) :! 9 M : $ADĊ Ċ: ) :!G!#+8D 0E-8 ĉ: #+8D 0 D <"F >!M +Ċ5*-8 a` E-8 ac :)-; 9" +/) 9 M H Ċ+"9 :+ 5"+9"D#đ!5*ĉ: = : $AĊ#+8 5" :+D Ċ:+ĉ/)E2 :!D&<L) >M!+Ċ5*-8 h : i #+8D 0 9L/F- ;G3Ċ :+ 9 :!D K)&?!M = L cŲ``` :+: D) + E-8D < :+D + : +@ < D&<)L >!M : D <) +Ċ5*-8 ed 2+Ċ: )A- ĉ: :+ ?5M :*H Ċ): > b`` -Ċ:!": /:)2;D+K 9 -ĉ:/ 2ĉ $-G3Ċ ĸĭĩ ŘŚōśōŖŜś ĭŋŗĴőŏŐŜļōŋŐ ĩśőʼn b`ae D <"F >M!D#đ!3!>L G!2:) :!G3 ĉ :Ċ !E2 2/ĉ: E3ĉ 5:D =*! D#đ!0A!*č -: -: 2<! Ċ:E-8"+< :+ Ċ:!!/9 ++) E-8D F!F-*= Ċ:!E2 2/ĉ: #+83*9 &-9 :!D&?L5$AĊ#+8 5" :+G!+8 9"5:D =*!à ßD+:)9L!G /ĉ: :! ĸĭĩ ŘŚōśōŖŜś ĭŋŗĴőŏŐŜļōŋŐ ĩśőʼn b`ae G!#ā!=M 8H Ċ+9" :+ 5"+9" =L =): : $AĊ#+8 5" :+5@ 2:3 ++) D!?L5 : :+ *:*&?M! =L :+ 9 :! +/) > :+ > b E!/ < H5D =* :+#+83*9 &-9 :! Ċ:! īųļōŋŐ E-8 ĻŗŔʼnŚųļōŋŐ D Ċ:):+ĉ/)G! :+ 9 :! +9 M != M -ĉ:/ ?5 :! īųļōŋŐ b`ae :!E2 !/9 ++)E-8D F!F-*= :Ċ !+8"" ; /:)D*K!E-8#+9"5: :0 +/"+/)$-< (9 č E-8"+< :+ Ċ:!+8"" ; /:)D*K! D +?5L E ĉD*K! D +?5L #+9"5: :0 D +?5L /" @) 5@ 3(A)< =LD!Ċ! :+#+83*9 &-9 :!D&?L5$AĊ#+8 5" :+(: 5@ 2:3 ++) E-8 ĻŗŔʼnŚļōŋŐ b`ae :!E2 !/9 ++)E-8D F!F-*= Ċ:!&-9 :!E2 5: < *č 8D#đ!D/ = =L!;D2!52<! Ċ: "+< :+ E-8 :+G3Ċ ;#+> 1: Ċ:!&-9 :!E2 5: < *č 2;3+9"(: 5@ 2:3 ++) +/"+/)$AĊ$-< E$ &-9 :!E2 5: < *čE-8D +?L5 )?5 D&?L5 :+$-< : $AĊ#+8 5" :+ 9M!!; : 9L/F- ): 9 E2 > !9"H Ċ/ĉ: 9M 2:) :!!= M 8D#đ! :++/"+/)2@ *5 !/9 ++)E-8D F!F-*=#+83*9 &-9 :!5*ĉ:

+" Ċ/! E-8D#đ!F5 :22; 9 =$L #ĊA +8 5" :+ 9 M :/H *E-8 ĉ: #+8D 0 8H Ċ): &"#8D + : :+ Ċ: +9 M 2; 9 D&?5L ĉ5 +@ < 5 5@2:3 ++)#+83*9 &-9 :!

5 H *G3ĊD <"F ĉ5D!?5L H Ċ5 = *:/H - E-82:):+ "++-@D#ą:3):*$ADĊ Ċ: ) :!#+8): eŲ```ųhŲ``` +:* E-82+Ċ: )A- ĉ: :+ ?5M :*(:*G! :!H Ċ): > c`` -Ċ:!": à !:* =+/@ <P /9 + < H&0:- -ĉ:/2+@# ĸĭĩ ŘŚōśōŖŜś ĭŋŗĴőŏŐŜļōŋŐ ĩśőʼn b`ae 9 &+Ċ5) 9" īųļōŋŐ b`ae E-8 ĻŗŔʼnŚļōŋŐ b`ae +83/ĉ: /9! = L aiųba &,0 < :*! beeh D/-: a`Ŵ``ųahŴ`` !Ŵ 0A!*č :+#+8 @)E3ĉ : <2+< < < P< +@ D &7 2:):+ < :)+:*-8D5=* D&<L)D <)H Ċ =L şşşŴōŋŗŔőŏŐŜųŜōŋŐŴŋŗŕ 3+?525" :)+:*-8D5=* H Ċ =LF +09& č `b b`c dbfaųfb

Quality Management Vol.22 No.211 September-October 2015

Contents Special Issue

31 35

โลจิสติกส์ไทยกับการแข่งขันในอาเซียน

ดีแอชแอล องค์กรโลจิสติกส์อันดับโลกที่เน้นสร้าง การมีส่วนร่วมของพนักงานเป็นส�ำคัญ โดย กองบรรณาธิการ

Quality Management Quality Finance 41 การพัฒนาคนยุคเศรษฐกิจดิจิทัล

โดย รองศาสตราจารย์ ดร.สมภพ มานะรังสรรค์

43

โอกาสทางการค้า การลงทุน ที่ดูไบ … ตอนที่ 2 โดย ดร.ภาวัต อุปถัมภ์เชือ้

Quality System

15

Quality Tools 15 ท�ำ QCC อย่างไรให้ประสบความส�ำเร็จ ?

โดย วิบลู ย์ พงศ์พรทรัพย์

Quality for Food 19 หลักการปฏิบัติที่ดี เพื่อการจัดเก็บและกระจายสินค้าตามแนวทางของ AIB

AIB Guideline on Good Storage and Distribution Practices ตอนที่ 6 โดย สุวมิ ล สุระเรือ่ งชัย

Quality of Life 22 โลหิตจาง...ภัยใกล้ตัว ที่ไม่ควรมองข้าม ! โดย โรงพยาบาลหัวเฉียว

24 มลพิษในเมืองใหญ่ ภัยเงียบของชีวิตคนเมือง โดย ศูนย์สง่ เสริมสุขภาพไวทัลไลฟ์ ในเครือโรงพยาบาลบ�ำรุงราษฎร์ Advertorial 26 ลีนส�ำหรับงานบริการ โดย อาจารย์ประดิษฐ์ วงศ์มณีรงุ่

Quality Marketing & Branding 45 Marketing New Trend update

from Japan: AEON ความผิดพลาด ของ Private Brand โดย ผศ.รังสรรค์ เลิศในสัตย์

48

กลยุทธ์ผู้ตามที่ดี “Marketing Follower Strategies” โดย ดร.ธเนศ ศิรกิ จิ

26

PROMOTION

JIS

ตั้งแตวันนี้ จนถึง สิ้นป 58

HANDBOOK Barcode: 9784542136946

HEAT TREATMENT-2014

Terms and Symbols / Methods for Processing / Tests and Measuring Methods / Tests and Measuring Equipments / Processing Materials

Price: 15,700.-

14,915฿ Barcode: 9784542137004

Ferrous Materials & Metallurgy I-2015

Terms / Qualification and Certification / Test Methods of Metallic / Materials / Test Methods of Steel / Raw Materials / Carbon and Alloy Steel for Machine Structural Use / Steel for Special Purpose / Clad Steel

Price: 12,825.-

% 5OFF Barcode: 9784542137035

Fasteners & Screw Threads-2015

Terms Designation and Drawing / Basics (General Use) / Components / Screw Threads Components (including Washers) for General Use

Price: 11,520.-

10,944฿ Barcode: 9784542137042

Piping-2015

Basics / Seals / Pipes / Pipe Fittings / Pipe Flanges / Valves

Price: 14,895.-

14,150.25฿

12,183.75฿ Barcode: 9784542137011

Barcode: 9784542137059

Steel Bars Sections Plates Sheets and Strip / Steel Tubular Products / Wire Rods and Their Secondary Products / Castings and Forgings

Basics / Shafts / Rolling Bearings / Sintered and Journal Bearings / Sprocket Roller Chains Belts / Springs / Seals

12,611.25฿

Price: 15,390.-

14,620.5฿

Barcode: 9784542137028

Barcode: 9784542137066

Ferrous Materials & Metallurgy II-2015 Price: 13,275.-

Non-Ferrous Metals & Metallurgy-2015

Test Methods of Metallic Materials / Inspection and Test Methods of Non-Ferrous Metals and Metallurgy / Raw Materials / Wrought Copper / Wrought Products of Aluminium and Aluminium Alloy / Wrought Products of Magnesium Alloy / Wrought Products of Lead and Lead Alloy / Wrought Products of Titanium and Titanium Alloy / Wrought Products of Other Metal / Powder Metallurgy / Castings

Machine Elements (excluding Fasteners & Screw Threads)-2015

Metal Surface Treatment-2015

Electroplating / Chemical Plating / Vacuum Plating / Thermal Spraying / Hot-dip Galvanizing / Anodic Oxidation Coating/ Surface Preparation of Steel Products

Price: 11,115.-

10,559.25฿

Price: 11,475.-

10,901.25฿

เง�อนไข เปนสมาชิก TPA Bookcentre หรือ ส.ส.ท. รับสวนลดพิเศษทันที 5% สอบถามขอมูลเพิ่มเติม คุณเอมชบา โทร. 02-258-0320 ตอ 1530 หรือ bec@tpa.or.th

Quality Management Vol.22 No.211 September-October 2015

57

Contents Quality Management 50

Rebranding เคล็ดไม่ลับปรับแบรนด์ให้เจ๋ง ตอนที่ 6 โดย ปิยะนุช โสภาสิณ และ ผศ.ดร.พัลลภา ปีตสิ นั ต์

52

ไม่อยากตกยุค ต้องสื่อดิจิทัล โดย ชาคริต ดิเรกวัฒนชัย

Quality People 54 รีเอ็นจิเนียริ่ง ไม่ได้ผล: กรณีศึกษา โดย รศ.สุพตั รา สุภาพ

57

วิกฤตการณ์จะท�ำให้มนุษย์กล้าแกร่งและยอมรับเพื่อความอยู่รอด ตอนที่ 29

68

โดย ศาสตราจารย์ ดร.เรวัตร์ ชาตรีวศิ ษิ ฏ์

60

การจัดการองค์การท่ามกลางโลกาภิวัตน์ทางเศรษฐกิจ

โดย ดร.ประเวศน์ มหารัตน์สกุล

Quality Idol & Model 64 เอสซีลอว์ ตัวอย่างธุรกิจที่คืนก�ำไรสู่สังคม 68 บริษัท ดิทโต้ (ประเทศไทย) จ�ำกัด ผู้น�ำด้านโซลูชั่นด้วยนิยาม “ท�ำได้เสมอ” โดย กองบรรณาธิการ

Life Style 72

วันธรรมดาน่าเที่ยว@สะพานข้ามแม่น�้ำแคว จังหวัดกาญจนบุรี โดย หมูดนิ

Quality Movement 75 Quality Book Guide 76 Quality Movement 80 Advertiser Index

72

นิตยสาร

CREATIVE & IDEA KAIZEN

จัดโปรแรงส...ฉลองสูปที่ 10

สมาชิก 1 ป 790.-

SUBSCRIPTION CREATIVE & IDEA KAIZEN

รับเพิ่ม 3 ฉบับ (ฉบับยอนหลัง)

สมาชิก 2 ป 1,550.รับเพิ่ม 6 ฉบับ (ฉบับยอนหลัง) วิธีการชำระเงิน

 เช็คสั่งจายในนาม “สมาคมสงเสริมเทคโนโลยี (ไทย-ญี่ปุน)”  โอนเงิน เขาบัญชี ในนาม “สมาคมสงเสริมเทคโนโลยี (ไทย-ญี่ปุน)”  ธนาคารกรุงเทพ สาขาสุขุมวิท 43 เลขที่บัญชี 172-0-239233 บัญชีสะสมทรัพย  ธนาคารไทยพาณิชย สาขาสุขุมวิท 45 เลขที่บัญชี 009-2-233-25-3 บัญชีออมทรัพย

ประเภท  บุคคล  นิติบุคคล | สมัครสมาชิก  1 ป  2 ป ขอมูลสมาชิก

ชื่อ-นามสกุล......................................................................................................... ตำแหนง.................................................. แผนก................................................... ชื่อบริษัท............................................................................................................... ที่อยู .................................................................................................................... ............................................................................................................................ ............................................................................................................................ โทรศัพท........................................... ตอ........ โทรสาร...........................................

Email ……………………………………………………..………………………........

ขอมูลออกใบเสร็จ

เลขที่ประจำตัวผูเสียภาษี (13 หลัก) ........................................................................ ชื่อบริษัท............................................................................................................... ที่อยู ..................................................................................................................... ตัวแทนรับใบเสร็จ (ชื่อ-นามสกุล)............................................................................ (ปองกันการสูญหายในการจัดสงใบเสร็จ)

ขอรายละเอียดเพิ่มเติมไดที่ เจาหนาที่งานสมาชิกสัมพันธ

โทรศัพท 0 2258 0320 ตอ 1740 (คุณจารุภา) โทรสาร 0 2662 1096 E-mail: maz_member@tpa.or.th

Editor’s Talk โครง

สร้างพื้นฐานของประเทศที่เจริญเติบโตรุดหน้าส่งผลให้เกิดความมั่งคั่ง ในอนาคต เฉกเช่นเดียวกับที่ประเทศไทยที่เร่งพัฒนาระบบโลจิสติกส์ ของประเทศ โดยเฉพาะโลจิสติกส์อตุ สาหกรรมทีภ่ าครัฐสร้างรากฐานการขนส่งทัง้ ทางบก ทางน�้ำ ทางราง และทางอากาศ ที่เห็นได้อย่างชัดเจน นั่นคือ ระบบขนส่งโลจิสติกส์ ทางบก ที่ขยายตัวเป็นอย่างมาก ตัวเลขต้นทุนโลจิสติกส์ของประเทศก็เริ่มส่งสัญญาณ แนวโน้มที่ลดลง แต่ทงั้ นีท้ งั้ นัน้ เป้าหมายทีส่ ำ� คัญทีส่ ดุ ของการด�ำเนินงานในระบบโลจิสติกส์ นัน่ คือ ผู้มีส่วนเกี่ยวข้องด�ำเนินงานสอดคล้องกันทั้งห่วงโซ่อุปทาน ตั้งแต่ระดับต้นน�้ำจนกระทั่ง ปลายน�้ำ ก็ยิ่งจะท�ำให้ตัวเลขต้นทุนโลจิสติกส์ต่อจีดีพีของประเทศลดต�่ำลงได้อีกตาม เป้าหมายที่วางไว้ให้เหลือประมาณ 12% นอกจากภาครัฐเตรียมความพร้อมรองรับการขยายตัวในอนาคตแล้ว ผูป้ ระกอบการภาคเอกชน อาทิ ผู้ประกอบการขนส่งอย่างดีแอชแอล ก็เริ่มน�ำการบริหารจัดการ บุคลากรในองค์กรเข้ามาเพิ่มประสิทธิภาพในการด�ำเนินงานภายในองค์กร และรองรับ ความต้องการของกลุ่มเป้าหมายที่เพิ่มขึ้น ฉบับที่ 211 เดือนกันยายน-ตุลาคม 2558 จึงขอเสนอสกู๊ปพิเศษเกี่ยวกับโลจิสติกส์ไทย เพื่อสะท้อนนโยบายการบริหารจัดการของ ภาครัฐ และการบริหารจัดการของภาคเอกชนทีเ่ ตรียมพร้อมรับมือกับการแข่งขันทีจ่ ะเกิด ขึ้นในอนาคต พร้อมกันนีเ้ ราขอน�ำเสนอบทความอีกมากมาย ยกตัวอย่างบทความทีน่ า่ สนใจ อาทิ Quality System ขอเสนอบทความเรื่อง ท�ำ QCC อย่างไรให้ประสบความส�ำเร็จ ? บทความเรื่อง หลักการปฏิบัติที่ดี เพื่อการจัดเก็บและกระจายสินค้าตามแนวทางของ AIB Quality Management เสนอบทความเรือ่ ง การพัฒนาคนยุคเศรษฐกิจดิจทิ ลั บทความเรือ่ ง ไม่อยากตกยุค ต้องสือ่ ดิจทิ ลั บทความเรื่อง การจัดการองค์การท่ามกลางโลกาภิวัตน์ทางเศรษฐกิจ หวังว่าคงถูกใจผู้อ่าน ทุกท่าน พบกันใหม่ฉบับหน้า

Published by

Advisors คุณมนตรี ชูนามชัย คุณญาณพัฒน อูทองทรัพย

Executive Editor สมใจ วัฒนบรรเจิด

Editorial Assistant พรามร ศรีปาลวิทย จารุภา มวงสวย

Graphics Art Director Production Design โทร. 0-2258-0320-5, 0-2259-9160 ตอ 1731, 1732, 1708

PR & Advertising Supervisor: ฬ�ยากร ขุพินิจ โทร. 0-2258-0320-5, 0-2259-9160 ตอ 1730 e-mail: liyakorn@tpa.or.th

Marketing Service

บุษบา ปนงาม โทร. 0-2258-0320-5, 0-2259-9160 ตอ 1750 e-mail: butsaba@tpa.or.th

Advertising

บุษบา ปนงาม โทร. 0-2258-0320-5, 0-2259-9160 ตอ 1750 e-mail: butsaba@tpa.or.th

Member

จารุภา มวงสวย โทร. 0-2259-9160 ตอ 1740 ภาพประกอบบางสวนโดย www.shutterstock.com

วัตถุประสงค บทความและขอมูลในนิตยสารฉบับนี้เปนความคิดเห็นสวนตัว และลิขสิทธิ์ของผูเขียน จึงไมมีสวนผูกพันกับสมาคมสงเสริมเทคโนโลยี (ไทย-ญี่ปุน) แตอยางใด อีกทั้งขอมูลตาง ๆ อาจผิดพลาดเน�องจากกระบวนการพิมพ จึงมิควรใชอางอิงกอนที่จะตรวจสอบใหชัดเจน และในกรณีมีบทความใดที่ผูอานเห็นวาไดมีการลอกเลียนหรือแอบอางโดยปราศจากการอางอิงหรือทำให เขาใจผิดวาเปนผลงานของผูเขียน กรุณาแจงใหทางสมาคมฯ ทราบ จักเปนพระคุณอยางยิ่ง

ไดอยางไร? ในทุกคำถามที่เกี่ยวกับ “Quality” CCT มี ใหคุณทุก “คำตอบ”

ผลิตสินคาใหมีมากกวาคุณภาพ

CCT รับประกันใหคุณผานการรับรอง

 

ISO 14001



ISO/IEC 17025



ISO 9001 TQM



Consultancy Services and Training



ISO/TS 16949

Consult



QS 9000



HACCP



TIS 18001



5S 



Pre-assessment Audit

QCC



ติดตอสอบถามขอมูลเพิ่มเติมไดที่ คุณมัลลิกา

CCT SQUARE CO., LTD.

1570 Phaholyothin Rd., Ladyaw, Jatujak, Bangkok 10900 Tel. 0-29397717-20 (6 Automatic Line) Fax: 0-25121475 1570 ถนนพหลโยธ�น แขวงลาดยาว เขตจตุจักร กรุงเทพฯ 10900 โทร. 0-29397717-20 (6 คูสายอัตโนมัติ) โทรสาร 0-25121475 http://www.cctsquare.com e-mail: service@cctsquare.com

In-house Training

Q

System for

uality

Tools for Food of Life

Q

Tools for

ทำ�

QCC

QCC

หรือที่มักเรียกกันว่า QC Circle เป็นกิจกรรมทีห่ ลาย คนคุน้ เคยกันดี โดยเฉพาะคนทีอ่ ยูใ่ นอุตสาหกรรมการผลิต เพราะ QCC เป็นกิจกรรมทีใ่ ห้ พนักงานหน้างานรวมกลุม่ กันเพือ่ แก้ไขปัญหา QCC เป็นศาสตร์การบริหารงานใน แบบฉบับของญี่ปุ่น โดยบริษัทญี่ปุ่นที่เข้ามา ตั้ ง โรงงานในเมื อ งไทย เป็ น ผู ้ น� ำ กิ จ กรรม เหล่ า นี้ จ ากบริ ษั ท แม่ ม าใช้ เ พื่ อ ให้ เ กิ ด การ ปรับปรุงงาน ช่วงเวลาทีผ่ า่ นมา ผูเ้ ขียนได้มโี อกาส เข้าไปเป็นทีป่ รึกษาการด�ำเนินกิจกรรม QCC ให้กบั หลายบริษทั รวมถึงได้รบั เชิญให้ไปเป็น คณะกรรมการการตัดสินการแข่งขัน QCC ภายในบริษัท จึงพบเห็นการด�ำเนินกิจกรรม

uality

อย่ า งไร ให้ประสบความสำ�เร็จ ?

QCC ทีแ่ ตกต่างกันไป หลายบริษัทประสบความส� ำเร็จใน การด�ำเนินกิจกรรม QCC แต่หลายบริษทั ท�ำก็ ไม่ ป ระสบความส� ำ เร็ จ สั ก ที ทั้ ง ๆ ที่ ก็ ท� ำ กิจกรรม QCC มาหลายปีแล้ว ในบทความ ฉบับนี้ ผูเ้ ขียนจึงได้ทำ� การรวบรวมแนวทางใน การด�ำเนินกิจกรรม QCC ให้ประสบความ ส�ำเร็จมาเล่าสูก่ นั ฟัง ซึง่ มีประเด็นต่าง ๆ ดังนี้ 1. สมาชิ ก ในกลุ ่ ม ไม่ ค วรมาจาก หลากหลายหน้างาน บ่อยครัง้ ทีก่ ารรวมกลุม่ QCC มาจากการนับจ�ำนวนสมาชิกให้ครบ ตามจ�ำนวนที่ก�ำหนด โดยไม่สนใจลักษณะ งาน ซึง่ ปัญหาในลักษณะดังกล่าว มักพบเจอ กั บ หน่ ว ยงานฝ่ า ยสนั บ สนุ น ที่ มี จ� ำ นวน พนักงานไม่มากนัก เช่น บริษัทก�ำหนดไว้ว่า

วิบูลย์ พงศ์พรทรัพย์ viboon@gmail.com

สมาชิกในกลุม่ QCC ต้องไม่เกิน 10 คน บริษทั แห่งหนึง่ หน่วยงาน HR มีพนักงานอยู่ 4 คน บัญชีมี 4 คน และ ฝ่าย IT มีอยู่ 2 คน ซึง่ นับ แล้วพอดี 10 คน จึงมารวมกลุม่ กันท�ำกิจกรรม QCC หลายคนอาจมองว่า การที่มีสมาชิก หลากหลาย จะท�ำให้การแก้ไขปัญหาดีขึ้น เนื่องจากมีความคิดเห็นที่หลากหลาย แต่ใน ความเป็นจริงแล้ว กลับไม่ได้ชว่ ยให้การแก้ไข ปั ญ หาดี ขึ้ น เนื่ อ งจากการด� ำ เนิ น กิ จ กรรม QCC ของกลุ่มดังกล่าว จะใช้การเวียนกัน เลือกปัญหามาแก้ไข เช่น รอบทีแ่ ล้ว แก้ปญ ั หาของ HR ไป แล้ว รอบนี้ก็เลือกปัญหาของแผนกบัญชี ไว้ เดีย๋ วรอบถัดไปค่อยเลือกของฝ่าย IT ส่วนใน for Quality Vol.22 No.211 September-October 2015

15

Tools

Vol.22 No.211 September-October 2015

การแก้ไขปัญหาก็ขึ้นกับว่าเป็นปัญหาของ แผนกใด แผนกนั้นก็เป็นผู้รับผิดชอบ ส่วน แผนกอื่น ๆ ก็ท�ำได้แค่เพียงช่วยให้ก�ำลังใจ เพือ่ น ๆ ในกลุม่ เนือ่ งจากไม่มคี วามรู้ ความ เข้าใจในปัญหาทีท่ ำ� การแก้ไข JUSE ให้นยิ ามไว้วา่ “QCC เป็นกิจกรรมทีใ่ ห้พนักงานระดับปฏิบตั งิ านรวมกลุม่ กันเพื่อแก้ไขปัญหาในงานตนเอง” ดังนั้น สมาชิกในกลุม่ ควรมีลกั ษณะงานทีเ่ หมือนกัน หรือมีการท�ำงานร่วมกัน เพือ่ ให้สมาชิกทุกคน มีสว่ นร่วมในการด�ำเนินกิจกรรม และช่วยกัน ในการแก้ไขปัญหา ส�ำหรับจ�ำนวนสมาชิกไม่ใช่ประเด็น ส�ำคัญ การก�ำหนดจ�ำนวนสมาชิกเป็นเพียงค�ำ แนะน�ำเท่านั้น แต่ถ้าในงานจริงมีอยู่เพียง 3 คนเท่านัน้ ก็คงต้องท�ำกัน 3 คน เพราะการไป รวมกลุม่ กับหน่วยงานอืน่ ๆ สุดท้ายแล้วก็ไม่ ต่างอะไรกับการท�ำ QCC กัน 3 คนอยูด่ ี 2. การด�ำเนิน QCC ต้องมีความ ต่อเนื่อง ถึงแม้ว่าหลายองค์การมีการจัด กิจกรรม QCC ทุกปี แต่มไิ ด้หมายความว่าจะ เกิดความต่อเนือ่ ง เพราะหลายองค์การจะจัด ให้ มี ก ารลงทะเบี ย นกลุ ่ ม ใหม่ ทุ ก ปี นั่ น หมายความว่า ปีทแี่ ล้ว นาย ก อยูก่ ลุม่ A แต่ ปีนอี้ าจมาอยูก่ ลุม่ B ก็ได้ พูดง่าย ๆ ก็คอื มี การสลับสมาชิกกลุม่ ไปมา กลุม่ เก่าหายไป ตัง้ กลุม่ ใหม่ขนึ้ มาแทนบ้าง ถ้าเป็นแบบนี้ จะไม่เรียกว่าด�ำเนิน QCC อย่างต่อเนื่อง เพราะค�ำว่า “ด�ำเนิน

16

กิจกรรมอย่างต่อเนือ่ ง” หมายถึง กลุม่ QCC มีการแก้ไขปัญหาอย่างต่อเนือ่ ง หมายความว่า เมือ่ ตัง้ กลุม่ QCC ขึน้ มาแล้ว กลุม่ นัน้ จะต้องอยูไ่ ปเรือ่ ย ๆ ห้ามมีการ แตกกลุม่ ไปตัง้ กลุม่ ใหม่ ท�ำไมถึงต้องเป็นเช่นนัน้ ? นั่นเป็นเพราะ QCC คือ การแก้ไข ปัญหาในงานของตนเอง ดังนัน้ กลุม่ ของ QCC ก็คอื กลุม่ คนในหน่วยงานอยูแ่ ล้ว แปลว่า ถ้า หน่วยงานไม่ถกู ยุบทิง้ กลุม่ ก็ตอ้ งอยูไ่ ปเรือ่ ย ๆ และคอยแก้ไขปัญหาในหน่วยงานของตนเอง นอกจากนี้ความคาดหวังของการท�ำ QCC นอกจากการแก้ไขปัญหาแล้ว สิ่งที่ได้ จากการท�ำ QCC ก็คอื การสร้างองค์ความรู้ จากการแก้ไขปัญหา นั่นหมายความว่า เมื่อ จบการท�ำ QCC 1 รอบแล้ว กลุ่มจะต้องมี ความรู้ในงานตนเองมากขึ้นจากเดิม และ เมือ่ ท�ำ QCC ไปหลาย ๆ รอบ ก็จะมีการสะสม องค์ความรูไ้ ปเรือ่ ย ๆ จากเดิมทีก่ ลุม่ ไม่มคี วามรูค้ วามเข้าใจ ในกระบวนการ พอท�ำการแก้ไขปัญหาอย่าง ต่อเนื่อง จะท�ำให้สมาชิกกลุ่มเข้าใจสาเหตุ ต่าง ๆ ที่ส่งผลต่อการท�ำงาน และในที่สุดก็ สามารถที่ จ ะน� ำ ความรู ้ เ หล่ า นี้ ไ ปต่ อ ยอด ปรับปรุง เปลีย่ นแปลงกระบวนการให้ดขี นึ้ ต่อ ไปได้ นัน่ แปลความว่า ยิง่ ท�ำ QCC กลุม่ ต้อง เก่งขึน้ สามารถแก้ไขปัญหาทีย่ ากขึน้ เพราะมี ความรูม้ ากขึน้ นัน่ เอง

แต่หากทุกรอบของการท�ำกิจกรรม QCC มีการเปลี่ยนสมาชิกกลุ่มไปมาข้าม หน่วยงาน ตามแต่วา่ ใครอยากอยูก่ บั ใคร แบบ นีอ้ งค์ความรูท้ ไี่ ด้กจ็ ะไม่ได้รบั การต่อยอดและ สูญหายไปในทีส่ ดุ อย่างไรก็ตาม มิได้หมายความว่า ห้าม มีการเปลี่ยนแปลงสมาชิกในกลุ่ม เพราะใน การท� ำ งานจริ ง มี ค นเข้ า ออกหน่ ว ยงานอยู ่ ตลอดเวลา สมาชิกในกลุ่ม QCC ก็สามารถ ปรับเปลีย่ นไปตามพนักงานทีม่ กี ารโยกย้ายใน หน่วยงานนัน้ ๆ ได้ เพราะอย่างไร องค์ความรู้ ก็ยงั อยูก่ บั คนส่วนมากและได้รบั การถ่ายทอด ไปสูส่ มาชิกใหม่ 3. ก�ำหนดปัญหาจากภาระหน้าที่ ไม่ควรก�ำหนดปัญหาจากสิง่ ทีอ่ ยากท�ำ ในการ คัดเลือกหัวข้อปัญหาในการท�ำ QCC มักเริม่ จากการระดมความเห็นจากสมาชิกในกลุม่ ว่า อยากท�ำเรือ่ งอะไร และมาลงคะแนนเพือ่ เลือก เรื่องที่ได้คะแนนสูงสุดมาด�ำเนินการแก้ไข ปัญหา การเลื อ กหั ว ข้ อ ดั ง กล่ า วส่ ง ผลให้ ปัญหาทีน่ ำ� มาท�ำ QCC ไม่สอดคล้องกับงาน หรือภารกิจของกลุม่ โดยเฉพาะกลุม่ QCC ที่ เป็นสายงานสนับสนุน ตัวอย่างเช่น หน่วยงาน คลังสินค้า พบว่า มีรถที่ใช้ท�ำการล�ำเลียง ชิ้นส่วนเสียหาย ท�ำให้ไม่สามารถน�ำไปใช้ใน การขนถ่ายชิ้นส่วนให้กับสายการผลิตได้ จึง ท�ำการเลือกปัญหาและก�ำหนดหัวข้อเป็น “ลด จ�ำนวนรถล�ำเลียงชิ้นส่วนที่เสียหาย” หรือ หน่วยงานตรวจสอบคุณภาพ ตรวจพบมีของ เสียจากสายการผลิตเยอะ จึงเลือก “ลดของ เสียรุน่ xxx” มาเป็นหัวข้อปัญหา ผู้อ่านอาจมองว่า ปัญหาของทั้งสอง หน่วยงานนี้น่าจะเหมาะสมกับลักษณะงาน แต่ในความเป็นจริงนั้น ปัญหาดังกล่าวไม่ใช่ ภารกิจหลักของหน่วยงาน และเมื่อหน่วยงาน การเลือกปัญหาทีไ่ ม่สอดคล้องกับภาระหน้าที่ ของกลุม่ จะส่งผลให้การท�ำ QCC ไม่ประสบผลส�ำเร็จด้วย แนวทางแก้ไขปัญหา “ลดจ�ำนวนรถ ล�ำเลียงชิน้ ส่วนทีเ่ สียหาย” ของหน่วยงานคลัง สินค้า คือ การส�ำรองชิ้นส่วนอะไหล่ของรถ ล�ำเลียงไว้ในหน่วยงาน และท�ำการซ่อมใน

ส่วนที่สามารถซ่อมแซมได้ ส่วนรถที่เสียหาย มากเกินที่จะซ่อมได้ ให้ส่งไปซ่อมข้างนอก โรงงาน ท่ า นคิ ด ว่ า มาตรการดั ง กล่ า วเป็ น มาตรการทีด่ หี รือไม่ แล้วหลังจากท�ำ QCC แล้ว หน่วยงาน ได้อะไรบ้าง หน่วยงานคลังสินค้ามีหน้าที่ในการ เบิ ก จ่ า ยชิ้ น ส่ ว นไปยั ง ส่ ว นผลิ ต ให้ ดั น ตาม ต้องการ ดังนั้น หน้าที่หลัก คือ การเบิกจ่าย สินค้าให้ถกู ต้องและทันตามทีฝ่ า่ ยผลิตต้องการ รถที่ใช้ล�ำเลียงชิ้นส่วนเป็นแค่องค์ประกอบ หนึ่งเท่านั้น แต่เมื่อกลุ่มตั้งหัวข้อในการท�ำ QCC แบบนี้ จึงมุ่งเน้นแต่จะแก้ปัญหารถ ล�ำเลียงทีเ่ สีย โดยลืมไปว่าปัญหาทีแ่ ท้จริงคือ การส่งมอบชิน้ ส่วนไม่ทนั ผู้เขียนจึงถามกลุ่มว่า หลังจากซ่อมแซมรถล�ำเลียงแล้วส่งมอบงานได้ทันขึ้นหรือ ไม่ กลุ่มตอบว่า ก็ยังมีปัญหาเพราะสุดท้าย แล้วรถทีเ่ สียมาก ซ่อมเองไม่ได้ ก็ตอ้ งส่งซ่อม ข้างนอก จึงมีรถไม่พอใช้ เมือ่ ผูเ้ ขียนถามต่อไป ว่า แล้วรถที่ดีมีอยู่เท่าไหร่ อยู่ตรงไหนบ้าง ท�ำไมเอามาใช้ไม่ได้ ค�ำตอบทีไ่ ด้ คือ ไม่รวู้ า่ ถูก น�ำไปใช้ทไี่ หน รูแ้ ต่หน่วยงานยังไม่ได้นำ� มาส่ง คืน สุดท้ายการแก้ไขปัญหาคือวิง่ หารถตามที่ ต่าง ๆ ในโรงงานว่ามีอยูท่ ไี่ หนสามารถเอามา ใช้ได้บา้ ง ไม่กห็ ารถแบบอืน่ ๆ ทีพ่ อจะใส่ชนิ้ ส่วนแทนชัว่ คราวไปก่อน (รถล�ำเลียงมีแบบที่ แตกต่างกันตามลักษณะชิ้นส่วนที่ใช้ล�ำเลียง เพือ่ ป้องกันความเสียหาย จึงจ�ำเป็นต้องเลือก ใช้ให้ตรงกับลักษณะชิน้ งาน) นัน่ แสดงว่าการ ท�ำ QCC ของกลุ่มไม่ได้ช่วยให้การท�ำงาน ประจ�ำดีขนึ้ เลย ดังนั้น แล้วปัญหาที่หน่วยงานนี้ควร เลือกมาแก้ไข คือ การลดความล่าช้าในการ เบิกจ่ายชิน้ ส่วน โดยให้เรือ่ งของการซ่อมแซม รถเป็ น แค่ ส ่ ว นหนึ่ ง ในการท� ำ QCC และ พยายามหามาตรการแก้ไขในเรือ่ งอืน่ ๆ เพือ่ ให้สามารถเบิกจ่ายชิน้ ส่วนได้ เช่น การจัดท�ำ รถล� ำ เลี ย งที่ ใ ช้ กั บ ทุ ก ชิ้ น ส่ ว น หรื อ การจั ด ระเบียงรถล�ำเลียงเพื่อให้ทราบสถานะและ สามารถบริหารการใช้งานรถได้ดขี นึ้ หรืออย่างหน่วยงานตรวจสอบคุณ-

ภาพที่เลือกปัญหาการลดของเสีย ในความ เป็นจริงหน่วยงานตรวจสอบคุณภาพท�ำหน้าที่ ตรวจสอบผลิตภัณฑ์วา่ เป็นอย่างไร การแก้ไข ของเสียจึงไม่ใช่หน้าที่หลักของหน่วยงาน ตรวจสอบคุณภาพ ดังนั้น การเลือกปัญหา ดังกล่าวมาท�ำ QQC ก็จะเป็นภาระเพิม่ ทีต่ อ้ ง ท�ำหรือเป็นกิจกรรมเพิม่ เติม นัน่ หมายความว่า หากยังมีงานประจ�ำอยู่ การท�ำ QCC ก็เอาไว้ ก่อน ว่างแล้วค่อยมาท�ำก็ได้ ไม่รบี ร้อน เพราะ หน่วยงานตนเองไม่ได้เดือดร้อนจากปัญหา ดังกล่าว อย่างไรงานตรวจสอบก็ตอ้ งมาก่อน สุดท้ายปัญหาดังกล่าวก็อาจไม่ได้รบั การแก้ไข ภายในเวลาทีก่ ำ� หนด นอกจากนี้ความรู้ในการหาสาเหตุ เพือ่ ลดของเสียก็มจี ำ� กัด เพราะหน่วยงาน QC ไม่ใช่ผู้ท�ำให้เกิดของเสีย เป็นแค่ผู้ตรวจสอบ ส่งผลให้ไม่สามารถหาสาเหตุที่แท้จริงของ ปัญหาได้ จากตัวอยากทั้งสอง แสดงให้เห็นว่า การเลือกปัญหาทีไ่ ม่สอดคล้องกับภารกิจของ กลุม่ จะส่งผลให้ QCC กลายเป็นเพียงกิจกรรม ทีอ่ ยูน่ อกเหนืองาน ไม่ใช่สว่ นหนึง่ ของงาน และ ส่งผลให้การท�ำ QCC ไม่ประสบผลส�ำเร็จ เพราะแก้ไขปัญหาไม่ตรงจุด แต่จากนิยามของ QCC จะเห็นได้วา่ QCC ถือเป็นส่วนหนึง่ ของงาน เพราะการท�ำ

QCC คือ การแก้ไขปัญหาของงานที่ตนเอง ท�ำอยู่ ดังนัน้ การเลือกปัญหาในการท�ำ QCC ไม่ควรเลือกจากอยากท�ำอะไร เพราะอาจได้ หั ว ข้ อ ที่ ไ ม่ เ กี่ ย วข้ อ งกั บ งาน หรื อ อาจจะ เกี่ยวข้องแต่ไม่ใช้ภาระหน้าที่หลัก แต่ควร เลือกจากความคาดหวังของลูกค้าว่าอยากได้ อะไร และมีสิ่งใดที่กลุ่มยังท�ำให้ไม่ได้ ให้ เลือกหัวข้อนัน้ มาท�ำ QCC การเลือกแบบนีจ้ งึ จะสอดคล้องกับภารกิจของกลุม่ และเชือ่ มโยง เข้าสูง่ านประจ�ำ อีกทัง้ เมือ่ ท�ำ QCC เสร็จสิน้ ก็แสดงว่า ปัญหาในงานนั้นได้รับการแก้ไข เรียบร้อยแล้ว การท�ำงานก็จะดีขนึ้ ด้วย 4. อย่าสับสนระหว่าง QCC และ Kaizen หลายองค์กรมีการด�ำเนินทัง้ กิจกรรม Kaizen และ QCC ส่งผลให้พนักงานทีแ่ บ่งไม่ ออกว่ากิจกรรมทั้งสองอย่างนั้นแตกต่างกัน อย่างไร เนื่องจากทั้งคู่ต่างก็เป็นการปรับปรุง แก้ไขปัญหาในการท�ำงานให้ดขี นึ้ จึงมีหลายครั้งที่กลุ่ม QCC ท�ำการ รวบรวม Kaizen ทีไ่ ด้ทำ� ในหน่วยงานหลาย ๆ Kaizen มาเรียบเรียงเป็น QCC ส่งผลให้การ แก้ไขต่าง ๆ ไม่ได้สอดคล้องกับตัวปัญหาที่ กลุม่ ตัง้ ขึน้ Kaizen และ QCC ถึงแม้ทั้งคู่จะ เป็นกิจกรรมส�ำหรับการปรับปรุงงาน แต่ก็มี ข้อแตกต่างกัน กล่าวคือ

Vol.22 No.211 September-October 2015

Tools

17

Vol.22 No.211 September-October 2015

Tools

18

Kaizen เป็นภาษาญีป่ นุ่ แปลว่า การ ปรับปรุงให้ดีขึ้น โดยเน้นที่การปรับปรุงแบบ เล็ก ค่อยเป็นค่อยไป แต่ท�ำแบบต่อเนื่อง จึง เหมาะกับปัญหาขนาดเล็กที่ไม่ยากมากนัก บางครั้งแค่นั่งพิจารณาก็สามารถหาทางใน การแก้ไขหรือปรุงงานได้แล้ว นอกจากนี้หัวข้อในการท�ำ Kaizen มักเริ่มจากความยากล�ำบากที่เกิดขึ้นในการ ท�ำงาน ดังนัน้ ผลลัพธ์ของการท�ำ Kaizen จึง ไม่ได้เน้นทีก่ ารลดของเสีย หรือลดต้นทุน แต่ เป็นการปรับปรุงเพือ่ ให้ทำ� งานได้สะดวกขึน้ ในขณะที่ QCC เป็นการแก้ไขปัญหา จากงานตนเอง ทีเ่ ริม่ มีความซับซ้อน ไม่ทราบ ว่าจะท�ำการแก้ไขอย่างไร จ�ำเป็นต้องใช้การ วิเคราะห์ขอ้ มูลเพือ่ ให้เห็นถึงสาเหตุของปัญหา การแก้ไขปัญหาจึงท�ำคนเดียวไม่ไหว ต้องท�ำ เป็นทีม นอกจากนี้ ผลลัพธ์ของการแก้ไข ปัญหาจะต้องสามารถชีว้ ดั ผลได้ 5. การแก้ไขปัญหาที่ดี ต้องท�ำให้ งานลดลง ไม่ใช่เพิม่ งานให้มากขึน้ ในการท�ำ QCC มาตรการตอบโต้หรือวิธกี ารแก้ไขทีพ่ บ เจอมากทีส่ ดุ คือ เพิม่ การตรวจสอบ ส่งผลให้ เมือ่ ท�ำ QCC ไป 1 เรือ่ ง งานประจ�ำก็จะมีใบตรวจสอบเพิม่ ขึน้ มาอีก 1 ใบ ท�ำ 10 เรือ่ งก็มี ใบตรวจสอบ 10 ใบ จึงไม่น่าแปลกใจที่ไม่มี ใครอยากท�ำ QCC เพราะยิง่ ท�ำ งานยิง่ เพิม่ ที่เป็นเช่นนี้ เพราะการแก้ไขปัญหาที่ น�ำเสนอมานั้น ส่วนมากเป็นเพียงการแก้ไข ปัญหาเฉพาะหน้าหรือการแก้ทสี่ าเหตุเบือ้ งต้น เท่านัน้ ส่วนมาตรการป้องกันหรือการแก้ไขที่ สาเหตุรากเหง้ายังไม่มกี ารค้นหา ตัวอย่างเช่น ต�ำแหน่งเจาะบนชิน้ งาน คลาดเคลือ่ นไป เมือ่ สืบหาสาเหตุพบว่า โบล์ท ที่ตัวจับยึดชิ้นงานขาด ท�ำให้ชิ้นงานเกิดการ เคลื่อนที่ในขณะเจาะ มาตรการตอบโต้คือ เปลีย่ นโบล์ท และท�ำใบตรวจสอบโบล์ททุกครัง้ ก่อนการเริม่ งาน การเปลี่ยนโบล์ทเป็นเพียงการแก้ไข เฉพาะหน้า ส่วนการท�ำใบตรวจสอบก็ไม่ได้ ช่วยไม่ให้โบล์ทไม่ขาด เป็นเพียงการตรวจสอบ ความพร้อมก่อนเริ่มงาน เท่านั้น แต่ไม่ได้รับ ประกันว่า โบล์ทจะไม่ขาดระหว่างการท�ำงาน เพราะยังไม่ทราบว่าท�ำไมโบล์ทถึงขาด

การที่โบล์ทขาด อาจเกิดจากขนาด ของโบล์ทเล็กไป จึงรับแรงไม่ได้ ถ้าเป็นสาเหตุ นีจ้ ริง ก็ควรท�ำการเปลีย่ นแปลงขนาดหรือชนิด ของโบล์ท เพือ่ ให้ไม่เกิดปัญหานีข้ นึ้ ซ�ำ้ อีก และ เมื่อมั่นใจว่าปัญหาไม่เกิดก็สามารถลดการ ตรวจสอบลงได้ จะเห็ น ได้ ว ่ า หากแก้ ไ ขปั ญ หาที่ สาเหตุรากเหง้าแล้ว งานก็จะลดลง แต่หาก แก้ไขทีส่ าเหตุเบือ้ งต้น งานก็จะยิง่ เพิม่ มากขึน้ ดังนั้น แนวทางในการท�ำ QCC ที่ดีจะต้อง ค้นหาสาเหตุรากเหง้าที่แท้จริงให้ได้ เพื่อให้ สามารถแก้ไขปัญหาได้ตรงประเด็นและกลุม่ QCC ก็จะท�ำงานสบายขึน้ ด้วย 6. ที่ ป รึ ก ษาต้ อ งมี ค วามรู ้ ความ เข้าใจในการท�ำ QCC การท�ำ QCC เป็น กิจกรรมส�ำหรับพนักงาน ซึง่ ในระยะเริม่ ต้นนัน้ กลุม่ QCC มักไม่มคี วามรูใ้ นการท�ำ QCC ถึง แม้จะมีการฝึกอบรมกันมาบ้าง แต่ก็ไม่เพียง พอ เพราะตอนแก้ไขปัญหาจริงจะแตกต่างกับ ตอนเรียนในห้อง ดังนัน้ ทีป่ รึกษาจึงมีบทบาท ส�ำคัญในการช่วยเหลือให้ค�ำปรึกษาการท�ำ QCC เป็นอย่างยิง่ ต�ำแหน่งทีป่ รึกษามักจะตกเป็นหน้าที่ ของหัวหน้าตามสายบังคับบัญชาหรือวิศวกร ในหน่วยงานเดียวกับกลุม่ QCC นัน้ ๆ หลายครั้ ง ที่ ที่ ป รึ ก ษาเองก็ ยั ง ไม่ มี ความรูเ้ กีย่ วกับ QCC หรืออาจมีบา้ งจากการ เข้าอบรมหลักสูตร QCC เบือ้ งต้น แต่ยงั ไม่เคย ได้ฝกึ ปฏิบตั จิ ริงหรือเคยลองท�ำ QCC มาก่อน แต่ดว้ ยต�ำแหน่งหน้าทีถ่ กู ก�ำหนดให้รบั บทเป็น ทีป่ รึกษา สุดท้ายแล้วทีป่ รึกษาเองก็ไม่ตา่ งจาก สมาชิกกลุม่ QCC คือ ไม่เข้าใจการท�ำ QCC อย่างถูกต้อง จึงไม่สามารถให้คำ� ปรึกษากลุม่ QCC ได้ ส่งผลให้การท�ำ QCC ไม่ประสบ ความส�ำเร็จ 7. การน�ำเสนอผลงานให้เป็นเรือ่ งราวที่ต่อเนื่อง เข้าใจง่าย ในการน�ำเสนอ ผลงาน QCC จะต้องท�ำการเล่าสรุปสิง่ ทีก่ ลุม่ QCC ได้ดำ� เนินการแก้ไขปัญหาตามขัน้ ตอน ของการท�ำ QCC ซึง่ การเล่าเรือ่ งโดยส่วนมาก จะขาดความต่อเนื่องของเนื้อหา สังเกตได้ จากเอกสารน�ำเสนอแต่ละหน้าไม่ตอ่ เนือ่ งกัน บางครั้งการน�ำเสนอก็สลับไปมาจนผู้ฟังจับ

เรือ่ งราวไม่ถกู ตัวอย่างที่พบเจอบ่อยมา ก็คือ หลัง จากนิยามปัญหา และท�ำการตัง้ เป้าหมาย ก็ แสดงแผนภาพก้างปลาเพื่อวิเคราะห์สาเหตุ โดยทีย่ งั ไม่ได้เล่าถึงลักษณะของปัญหา หรือ กระบวนการที่ก่อให้เกิดปัญหา ท�ำให้ผู้ฟังไม่ เข้าใจว่า รายละเอียดในแผนภาพก้างปลามา ได้อย่างไร หรือเมือ่ ท�ำแผนภาพก้างปลาแล้ว ก็วง ก้างปลามา 2-3 ก้าง แล้วสรุปว่าเป็นสาเหตุ ของปัญหาโดยทีย่ งั ไม่ได้ทำ� การพิสจู น์ หรือการน�ำเสนอมาตรการตอบโต้ ที่ ไม่มคี วามสอดคล้องหรือเกีย่ วข้องกับสาเหตุที่ วิเคราะห์ในก้างปลาแต่อย่างใด ตอนสรุ ป ผลการด� ำ เนิ น กิ จ กรรมก็ แตกต่างไปจากตอนก�ำหนดปัญหา เช่น เริ่ม ปัญหาจากมีของเสีย เมือ่ หาสาเหตุและท�ำการ แก้ไข กลับสรุปว่า สามารถลดต้นทุนได้กบี่ าท แต่ไม่ได้บอกว่าลดของเสียได้เท่าไหร่ ความไม่ตอ่ เนือ่ งเหล่านี้ เกิดจากการที่ กลุม่ QCC ยังไม่เข้าใจในขัน้ ตอนการท�ำ QCC อย่างถูกต้อง ท�ำให้ไม่สามารถน�ำเสนอเรื่องราวได้อย่างต่อเนือ่ ง บางครัง้ ส่วนทีส่ ำ� คัญกลับ ไม่ยอมน�ำเสนอ แต่เมือ่ ซักถามกลุม่ ก็สามารถ เล่ารายละเอียดในส่วนทีข่ าดหายไปได้ ท�ำให้ สุดท้ายแม้การแก้ไขปัญหาจะดี แต่ไม่สามารถ เล่าให้ผฟู้ งั เข้าใจแนวคิดได้ ก็จะกลายเป็นเรือ่ ง ทีไ่ ม่มปี ระโยชน์ นอกจากนี้ ใ นการน� ำ เสนอผลงาน สมาชิกกลุม่ มักน�ำเสนอตามทีก่ ลุม่ เข้าใจ โดย ลืมไปว่าผู้ฟังหรือคณะกรรมการ ไม่เข้าใจใน รายละเอียดของงานเหมือนกลุม่ QCC ดังนัน้ ในการน�ำเสนอต้องพยายามเรียบเรียงเรือ่ งราว ให้ตอ่ เนือ่ งกัน ใช้คำ� ศัพท์ทเี่ ข้าใจง่าย ค�ำศัพท์ ใดเป็นค�ำเฉพาะ ให้ท�ำการอธิบายเพิม่ เติมไว้ เพือ่ ให้ผฟู้ งั เข้าใจง่ายขึน้ จากประเด็นที่เล่ามานี้ ผู้อ่านจะเห็น ได้ว่า การท�ำ QCC ไม่ใช่เรื่องยาก เพียงแค่ เข้าใจแนวคิดและหลักการอย่างถูกต้อง และ ด�ำเนินการตามหลักการอย่างเคร่งครัด เพียง เท่านี้ก็สามารถท�ำ QCC ให้ประสบความ ส�ำเร็จได้

for Food

หลักการปฏิบัติที่ดี เพื่อการจัดเก็บและกระจายสินค้า

ตามแนวทางของ AIB

ตอนที่ 6 AIB Guideline on Good Storage and Distribution Practices แปลและเรียบเรียงโดย สุวิมล สุระเรืองชัย System Development Consultant Co., Ltd. sdcexpert@sdcexpert.com, suwimol.su@gmail.com

4. การป้องกันและก�ำจัดสัตว์พาหะ แบบบูรณาการ (integrated pest management) มีการประเมิน ติดตาม และการจัดการ กับร่องรอยสัตว์พาหะเพื่อชี้บ่ง ป้องกัน และ ก�ำจัดสภาพที่อาจส่งเสริมหรือสนับสนุนให้ เกิดสัตว์พาหะจ�ำนวนมากขึ้น 4.1 โปรแกรมการป้องกันและก�ำจัด สั ต ว์ พ าหะแบบบู ร ณาการ (IPM) เขี ย น โปรแกรม IPM เพื่อให้มั่นใจถึงประสิทธิภาพ ในการควบคุมและกระบวนการในการลด ร่องรอยสัตว์พาหะ

ข้อก�ำหนดที่ส�ำคัญ 4.1.1.1 โรงงานต้องมีการเขียนโปรแกรมการป้องกันและก�ำจัดสัตว์พาหะแบบ บูรณาการ 4.1.1.2 โปรแกรม IPM ต้องรวมอยู่ ในข้อก�ำหนดและเขียนในโปรแกรมพื้นฐาน และความปลอดภัยของโรงงาน 4.1.1.3 โปรแกรม IPM ต้องถูกเขียน ขึน้ และน�ำไปใช้ในการฝึกอบรมภายในให้กบั พนักงาน หรือโดยผู้รับเหมาที่ขึ้นทะเบียน ผ่านการฝึกอบรม หรือได้รับอนุญาต

ข้อก�ำหนดรอง 4.1.2.1 หากโปรแกรม IPM มีการ พัฒนาและน�ำไปใช้โดยผู้รับเหมาภายนอก โปรแกรมต้องรวมถึงผูร้ บั ผิดชอบทัง้ พนักงาน ของโรงงานและผู้รับเหมา 4.2 การประเมิ น สิ่ ง อ� ำ นวยความ สะดวก (facility assessment) มีการประเมิน สิ่งอ�ำนวยความสะดวกเป็นประจ�ำทุกปี โดย ประเมินผลโปรแกรม IPM เพื่อให้มั่นใจใน ประสิทธิภาพ

Vol.22 No.211 September-October 2015

ต่อจากฉบับที่แล้ว

19

Vol.22 No.211 September-October 2015

for Food

20

ข้อก�ำหนดที่ส�ำคัญ 4.2.1.1 พนักงานต้องมีการด�ำเนิน การประเมินสิ่งอ�ำนวยความสะดวกประจ�ำปี 4.2.1.2 มีการประเมินทั้งพื้นที่ภายในและภายนอกโรงงาน 4.2.1.3 ผลของการประเมินและการ ปฏิบตั กิ ารแก้ไขต้องจัดท�ำเป็นเอกสารและใช้ โปรแกรม IPM ในการพัฒนาและเป็นปัจจุบนั 4.2.1.4 การประเมินต้องด�ำเนินการ โดยพนักงาน IPM ที่ผ่านการฝึกอบรมทั้ง ภายนอกและภายใน 4.3 แนวทางปฏิบตั อิ นื่ ๆ โรงงานที่ มีการใช้ทางเลือกอื่นเป็นแนวทางปฏิบัติ (เช่น organic, green or sustainable) ต้องถูก ระบุในโปรแกรม IPM ร่วมด้วย ข้อก�ำหนดที่ส�ำคัญ 4.3.1.1 มีการจัดตั้งโปรแกรม IPM ภายใต้แนวทางทางเลือกอื่น (เช่น organic, green or sustainable) ต้ อ งแสดงถึ ง ประสิทธิภาพของการจัดการสัตว์พาหะผ่าน หลั ก ฐานจากข้ อ บกพร่ อ งของปั ญ หาการ จัดการสัตว์พาหะ และจากการประชุมเพื่อ ระบุขอบข่ายของ IPM ตามมาตรฐานนี้ 4.4 สัญญาว่าจ้าง สัญญาว่าจ้าง ระหว่างโรงงานกับเจ้าหน้าที่ IPM จากภายนอก ให้ถือว่าทั้งเจ้าหน้าที่และโรงงานต้องรับผิดชอบส�ำหรับประสิทธิภาพในการจัดการกับ

ร่องรอยสัตว์พาหะ ข้อก�ำหนดที่ส�ำคัญ โรงงานต้ อ งท� ำ สั ญ ญาว่ า จ้ า งที่ ประกอบด้วย ➠ ชื่อโรงงาน ➠ ชื่อของผู้ที่สามารถติดต่อได้ ➠ ความถี่ในการให้บริการ ➠ รายละเอียดการให้บริการและวิธี การด�ำเนินการที่สมบูรณ์ ➠ เงื่อนไขการท�ำสัญญา ➠ ข้อก�ำหนดในการจัดเก็บวัสดุและ อุปกรณ์ หากจ�ำเป็น ➠ รายชื่ อ สารเคมี ที่ ไ ด้ รั บ อนุ ญ าต

ก่อนที่จะมีการใช้งาน ➠ ขั้นตอนการโทรแจ้งเหตุฉุกเฉิน (เมื่อไร ท�ำไม ผู้ที่ต้องโทรหา) ➠ บันทึกการให้บริการ และรักษาไว้ ➠ ข้ อ ก� ำ หนดเพื่ อ แจ้ ง โรงงานใน กรณีมกี ารเปลีย่ นแปลงทีเ่ กีย่ วกับบริการและ วัสดุที่ใช้ 4.5 หนั ง สื อ รั บ รองและความ สามารถ โรงงานต้ อ งปกป้ อ งผลิ ต ภั ณ ฑ์ อาหารโดยการทวนสอบ การให้บริการของ เจ้าหน้าที่ IPM ไม่ว่าจะเป็นพนักงานภายใน หรือผู้รับเหมา ที่มีคุณสมบัติ ข้อก�ำหนดที่ส�ำคัญ 4.5.1.1 โรงงานต้องเก็บรักษาส�ำเนา ใบรับรอง หรือเอกสารการขึ้นทะเบียนของ พนักงานแต่ละคนที่เข้ามาให้บริการจัดการ กั บ สั ต ว์ พ าหะในโรงงาน ตามที่ ก ฎหมาย ก�ำหนด 4.5.1.2 หากกฎหมายไม่ ร ะบุ ถึ ง ใบรับรองหรือการขึ้นทะเบียน เจ้าหน้าที่ที่ให้ บริการ IPM ต้องผ่านการฝึกอบรมทีเ่ หมาะสม และปลอดภัยในการจัดการสัตว์พาหะโดย เข้าร่วมการสัมมนาหรือมีเอกสารการฝึกอบรม อื่นใด หลักฐานของการฝึกอบรมต้องเป็น เอกสารหรือสื่ออิเล็กทรอนิกส์ 4.5.1.3 มีการทวนสอบผลการฝึกอบรม GMP ของผู้ปฏิบัติงาน 4.5.1.4 เจ้ า หน้ า ที่ ใ ห้ บ ริ ก าร IPM ต้องอยูใ่ นการดูแลโดยผูท้ ไี่ ด้รบั อนุญาต หาก จ�ำเป็น หรือการปฏิบัติตามกฎหมาย 4..5.1.5 คงไว้ซงึ่ ส�ำเนาทีเ่ ป็นปัจจุบนั ของใบอนุญาตของบริษัทก�ำจัดสัตว์พาหะที่ ออกโดยรัฐบาล หากจ�ำเป็น 4.5.1.6 คงไว้ซงึ่ ส�ำเนาทีเ่ ป็นปัจจุบนั ของใบรับรองการประกันภัยทีร่ ะบุการคุม้ ครอง ที่พร้อมใช้งาน ข้อก�ำหนดรอง 4.5.2.1 คงไว้ ซึ่ ง หลั ก ฐานความ สามารถของเจ้าหน้าทีใ่ ห้บริการ IPM โดยการ ท�ำข้อสอบจากองค์การที่เป็นที่ยอมรับ

for Food ข้อก�ำหนดรอง 4.6.2.1 จัดเตรียม MSDS ฉลากที่ เป็นภาษาท้องถิ่นภายในประเทศ 4.7 เอกสารที่ ป ระยุ ก ต์ ใ ช้ กั บ สาร ป้องกันและก�ำจัดสัตว์พาหะ โรงงานต้องคง ไว้ ซึ่ ง บั น ทึ ก เพื่ อ การชี้ บ ่ ง ทวนสอบและ เอกสารที่สอดคล้องตามกฏหมายและข้อก�ำหนด IPM ข้อก�ำหนดที่ส�ำคัญ เอกสารที่ประยุกต์ใช้กับสารป้องกัน และก�ำจัดสัตว์พาหะ ต้องประกอบด้วย ➠ ชื่อผลิตภัณฑ์ที่มีการใช้งาน ➠ EPA, PMRA หรือเลขทะเบียน ผลิตภัณฑ์ ตามกฎหมายก�ำหนด ➠ สัตว์พาหะเป้าหมาย ➠ อัตราการใช้งาน หรือเปอร์เซ็นต์ ความเข้มข้น ➠ สถานที่ที่ประยุกต์ใช้ ➠ วิธีการที่ประยุกต์ใช้ ➠ ปริ ม าณของสารป้ อ งกั น สั ต ว์ พาหะที่ประยุกต์ใช้ในโรงงาน ➠ วันและเวลาที่ใช้ ➠ ลายเซ็นของผู้ปฏิบัติ ข้อก�ำหนดรอง 4.7.2.1 โรงงานต้องเก็บรักษาบันทึก ข้อมูลเพิ่มเติมที่กฎหมายก�ำหนด รวมถึง Lot Number ของผลิตภัณฑ์ที่ใช้ งานและใบรับรองของผู้บฏิบัติงาน หรือเลขที่ขึ้นทะเบียน 4.8 การควบคุ ม สารป้ อ งกั น และ ก�ำจัดสัตว์พาหะ สารป้องกันและก�ำจัดสัตว์ พาหะต้ อ งถู ก จั ด การอยู ่ ใ นส่ ว นหนึ่ ง ของ โปรแกรมการควบคุมสารเคมี ข้อก�ำหนดที่ส�ำคัญ 4.8.1.1 สารป้องกันและก�ำจัดสัตว์ พาหะต้องถูกจัดเก็บในพื้นที่ที่จ�ำกัดการเข้า ถึง การปิดล็อคพืน้ ที่ พืน้ ทีจ่ ดั เก็บต้องมีขนาด

โครงสร้างทีเ่ พียงพอ และมีการระบายอากาศ ที่เหมาะสม 4.8.1.2 สารป้องกันและก�ำจัดสัตว์ พาหะน�ำไปใช้ หากจ�ำเป็นต้องมีการจัดเก็บที่ สอดคล้องตามที่ระบุในฉลาก 4.8.1.3 ภาชนะบรรจุ ส ารป้ อ งกั น และก�ำจัดสัตว์พาหะ และอุปกรณ์ทใี่ ช้ ต้องมี ฉลากชี้บ่งการใช้ อุปกรณ์ต้องไม่มีการน�ำไป ใช้ข้ามสารเคมีอื่น 4.8.1.4 ภาชนะบรรจุ ส ารป้ อ งกั น และก�ำจัดสัตว์พาหะ ต้องถูกก�ำจัดทีส่ อดคล้อง ตามที่ระบุในฉลากและข้อก�ำหนดกฎหมาย 4.8.1.5 สารป้องกันและก�ำจัดสัตว์ พาหะต้องถูกอนุญาตโดยผูร้ บั ผิดชอบทีไ่ ด้รบั มอบหมายของโรงงานก่อนการใช้งาน และ ถูกรวบรวมอยู่ในโปรแกรมการควบคุมสัตว์ พาหะ 4.8.1.6 สั ญ ลั ก ษณ์ ค วามเป็ น อั น ตรายต้องถูกติดไว้ที่ทางเข้าของจุดจัดเก็บ สารป้องกันและก�ำจัดสัตว์พาหะแต่ละชนิด 4.8.1.7 คงไว้ ซึ่ ง สิ น ค้ า คงคลั ง ของ สารป้องกันและก�ำจัดสัตว์พาหะ 4.8.1.8 มีการควบคุมการรัว่ ไหลและ ระเบียบปฏิบัติที่พร้อมใช้

อ่านต่อฉบับหน้า

Vol.22 No.211 September-October 2015

4.6 เอกสารที่เกี่ยวกับสารป้องกัน ก�ำจัดสัตว์พาหะ คงไว้ซึ่งฉลากและ MSDS ที่เป็นปัจจุบันเพื่อให้มั่นใจว่ามีการใช้งาน สารป้องกันก�ำจัดสัตว์พาหะที่เหมาะสม ข้อก�ำหนดที่ส�ำคัญ 4.6.1.1 มีเอกสาร MSDS หรือเทียบ เท่ า ส� ำ หรั บ สารป้ อ งกั น ก� ำ จั ด สั ต ว์ พ าหะ ทั้งหมดที่ใช้ในโรงงานโดยพนักงานภายใน หรือผูร้ บั เหมา มีระบบเอกสารในการทบทวน ทั้งที่เป็นเอกสารและสื่ออิเล็กทรอนิกส์ 4.6.1.2 มีการจัดเก็บตัวอย่างฉลาก สารป้องกันก�ำจัดสัตว์พาหะทัง้ หมดทีม่ กี ารใช้ ในโรงงาน มีระบบเอกสารในการทบทวนทั้ง ที่เป็นเอกสารและสื่ออิเล็กทรอนิกส์

21

Q

of Life for

uality

โลหิตจาง...

ภัที่ไม่ยควรมองข้ ใกล้ตาัวม!

โลหิต

จาง ภัยใกล้ตวั ทีร่ แู้ ล้วต้อง ระวังไว้! เพราะโลหิตจาง นับเป็นปัญหาส�ำคัญของคนทั่วโลก ไม่ใช่ เฉพาะแต่ในประเทศไทย และสามารถเกิดขึน้ ได้กับคนทุกวัย หากคุณมีอาการอ่อนเพลีย หน้ามืด เหนื่อยง่าย เวียนศีรษะ เบื่ออาหาร เตรียมใจได้เลยว่า คุณอาจก�ำลังตกอยู่ใน ภาวะโลหิตจาง โดยสถิตพิ บว่า โรคนีม้ กั พบใน ผูห้ ญิงมากกว่าผูช้ าย เพราะผูห้ ญิงมักสูญเสีย ธาตุเหล็ก อันเนื่องมาจากการมีประจ�ำเดือน การตัง้ ครรภ์ และการคลอดบุตร ซึง่ สิง่ ต่าง ๆ เหล่านี้ ล้วนเป็นเหตุให้เกิดภาวะโลหิตจางได้ ทัง้ สิน้

22

for Quality Vol.22 No.211 September-October 2015

ภาวะโลหิตจางเกิดได้จากหลายสาเหตุ

โลหิตจาง เป็นภาวะทีจ่ ำ� นวนเม็ดเลือด แดงในร่างกายของเราลดน้อยลง ซึ่งเกิดได้ จากหลายสาเหตุ ทัง้ จากการขาดสารอาหารที่ จ�ำเป็นต่อการสร้างเม็ดเลือดแดง อาทิ ธาตุ เหล็ก วิตามินบี 12 และกรดโฟลิค อีกทัง้ ยังเกิด จากโรคไตวายเรือ้ รัง โรคไขกระดูกฝ่อ มะเร็ง ในไขกระดู ก หรื อ โรคเรื้ อ รั ง บางชนิ ด เช่ น ข้ออักเสบและโรคเกี่ยวกับระบบภูมิคุ้มกันได้ ด้วย หรืออาจเกิดจากการสูญเสียเม็ดเลือด แดงจากกระแสเลือด เช่น โรคธาลัสซีเมีย โรค เม็ดเลือดแดงแตกง่ายจากการขาดเอ็นไซม์ โรคทีร่ า่ งกายต่อต้านเม็ดเลือดแดงของตนเอง

นายแพทย์อัครพงศ์ แสนเรือง อายุรแพทย์โรคเลือด โรงพยาบาลหัวเฉียว

รวมถึงการติดเชือ้ บางชนิด ทัง้ นีอ้ าจเกิดได้จาก การเสียเลือดจากอุบัติเหตุ การตกเลือด เสีย เลือดทางเดินอาหาร และเสียเลือดประจ�ำ เดือนของผูห้ ญิงก็เป็นได้

รู้แล้วดี..หากเป็นแล้วต้องรักษา !

ส�ำคัญจริงหรือ หากมีภาวะโลหิตจาง แล้ว ต้องรีบรักษา แน่นอนว่าโรคนีส้ ำ� คัญจริง ๆ เพราะเลือดของเราเป็นสิง่ ทีจ่ ำ� เป็นต่อร่างกาย อย่างมาก เปรียบเสมือนรถไฟทีข่ นส่งสินค้าที่ จ�ำเป็นต่อการด�ำรงชีวิตไปสู่สถานีต่างๆ เพื่อ น�ำพาออกซิเจนไปเลี้ยงตามส่วนต่าง ๆ ของ ร่างกาย โดยมีหวั ใจทีท่ ำ� หน้าทีส่ บู ฉีดเลือดไป

ทัว่ ร่างกาย ดังนัน้ หากท่านมีอาการทีแ่ สดงว่า อาจเกิดภาวะโลหิตจางควรรีบไปปรึกษาแพทย์ โดยเร็ว เพือ่ ตรวจสอบว่าเกิดจากสาเหตุใดเป็น หลัก และรีบท�ำการรักษาให้ทนั ท่วงที เพราะ หากปล่อยไว้นานไม่รบี รักษา บอกได้เลยว่านี่ อาจเป็นจุดเริม่ ต้นของโรคร้ายแรงทีอ่ าจน�ำมา ซึง่ อันตรายถึงแก่ชวี ติ ได้

ดูแลให้เป็น รักษาอย่างใกล้ชิด พิชิตภาวะโลหิตจาง…

ผูท้ มี่ ภี าวะโลหิตจาง แน่นอนว่าใครเป็น แล้วก็ต้องรักษาด้วยกันทั้งนั้น เพื่อสุขภาพที่ แข็งแรง ซึง่ ก็เหมือนกับค�ำว่าก่อนจะรักใครนัน้

อย่าลืมทีจ่ ะหันมารักและดูแลตัวเองก่อนเป็น ทีส่ ำ� คัญ ถ้าต้องการกลับมามีสขุ ภาพดีกต็ อ้ ง รักษาอย่างถูกวิธี และรักษาทีต่ น้ เหตุ เช่น หาก เกิดจากการขาดสารอาหาร ก็ตอ้ งกินอาหารให้ ครบ 5 หมู่ โดยเฉพาะโปรตีนและอาหารที่มี ธาตุเหล็กสูง หรือหากพบว่าเลือดจางเพราะ พยาธิปากขอ ก็ให้ยาก�ำจัดพยาธิและให้ยาที่ มีธาตุเหล็กควบคู่กันไป ส่วนการรักษาทั่วไป นัน้ จะเป็นการบ�ำบัดอาการของโลหิตจางทีอ่ ยู่ ระหว่างรักษาโรค เช่น การให้ออกซิเจน การ รักษาภาวะหัวใจวาย การลดการออกแรง และ การให้เลือดนัน่ เอง อย่างไรก็ตาม การจะรักษา ด้วยวิธีไหนก็ต้องขึ้นอยู่กับว่าเกิดจากสาเหตุ

ใด เพือ่ ให้การรักษาเป็นไปอย่างถูกต้อง ทีนี้ก็ทราบแล้วว่า ภาวะโลหิตจางนั้น ส�ำคัญไฉน แต่ก็อย่าถึงกับวิตกกังวลมากจน เกินไป เพราะเราสามารถดูแลรักษาให้ดีขึ้น ได้ แต่สิ่งส�ำคัญ คือ ควรไปตรวจสุขภาพ เป็นประจ�ำทุกปี หรือหากสงสัยว่าเริม่ มีอาการ ดังกล่าวก็ควรรีบไปปรึกษาแพทย์เพื่อรับการ รักษาอย่างถูกวิธี เพือ่ ชีวติ ทีด่ ขี นึ้

Vol.22 No.211 September-October 2015

of Life

23

Q

of Life for

uality

มลพิษในเมืองใหญ่ ภัยเงียบของชีวิตคนเมือง ด้วย

นายแพทย์นาวิน จิตเทศ ผู้เชี่ยวชาญด้านเวชศาสตร์ชะลอวัยและเวชศาสตร์ฟื้นฟู ศูนย์ส่งเสริมสุขภาพไวทัลไลฟ์ ในเครือโรงพยาบาลบำ�รุงราษฎร์ อินเตอร์เนชั่นแนล

ชี วิ ต ที่ เ ร่ ง รี บ ของคนเมื อ งใน ปัจจุบันที่ต้องเผชิญหน้ากับ มลภาวะต่าง ๆ ไม่ว่าจะเป็นควันพิษจากท่อ ไอเสียรถยนต์ เขม่าควันจากโรงงาน น�้ำเสีย ปนเปื้อนสารเคมี หรือแม้แต่กระทั่งอาหารที่ ปนเปื้อนยาฆ่าแมลง ที่เราอาจบริโภคเข้าไป โดยไม่รตู้ วั สารพิษเหล่านี้ เมือ่ ได้รบั การสะสม เป็นเวลานานอาจมีผลกระทบต่อสุขภาพใน ระยะยาวได้ ผลการวิจัยจากองค์กรอนามัย โลกระบุว่า 80 เปอร์เซ็นต์ ของโรคภัยไข้เจ็บ ต่าง ๆ ของมนุษย์นั้น ล้วนแล้วแต่มีสาเหตุ พื้ น ฐานเกี่ ย วเนื่ อ งมาจากการสั ม ผั ส กั บ มลภาวะทีส่ ะสมเป็นเวลานานทัง้ สิน้

24

for Quality Vol.22 No.211 September-October 2015

นายแพทย์นาวิน จิตเทศ ผูเ้ ชีย่ วชาญ ด้านเวชศาสตร์ชะลอวัยและเวชศาสตร์ ฟื้นฟู ศูนย์ส่งเสริมสุขภาพไวทัลไลฟ์ โรงพยาบาลบ�ำรุงราษฎร์ อธิบายว่า “เด็กและผู้ใหญ่ที่อยู่ในเมืองนั้นมี ความเสืย่ งต่อการเป็นโรคต่าง ๆ ได้ ง่าย โดยเฉพาะผูท้ มี่ ปี ญ ั หาสุขภาพ อยูแ่ ล้ว นอกจากนีก้ ารสัมผัสสารพิษที่พบได้ทั่วไปในชีวิตประจ�ำ วันเป็นเวลานาน เช่น สารโลหะ หนักต่าง ๆ สารหนู สารปรอท และ สารตะกัว่ ยังก่อให้เกิดปัญหาสุขภาพ ได้เช่นกัน โดยเฉพาะในเด็ก ซึง่ เป็น

of Life

ใช้ ชี วิ ต ในเมื อ งอย่ า งไรให้ มี คุ ณ ภาพ มากขึ้น

ในขณะที่คนเมืองส่วนใหญ่ต้องการมี ชี วิ ต ความเป็ น อยู ่ ที่ ดี ใ นสภาพแวดล้ อ มที่ บริสทุ ธิ์ ปราศจากมลพิษ แต่นนั่ อาจเป็นเพียง แค่ความคิดเท่านั้น เนื่องจากปริมาณผู้คน จ�ำนวนมหาศาลทีถ่ กู ดึงดูดให้เข้ามาท�ำงานใน เมืองใหญ่เพื่อแสวงหาโอกาสในการท�ำงาน การเรียน และโอกาสต่าง ๆ ทีด่ กี ว่า เป็นปัจจัย ส�ำคัญที่ท�ำให้เกิดมลพิษต่าง ๆ เพิ่มมากขึ้น อย่างทวีคณ ู “อย่างไรก็ตาม เราสามารถปรับเปลีย่ น พฤติกรรม เพื่อลดความเสี่ยงต่อการเกิด ปัญหาสุขภาพเหล่านี้ได้” นายแพทย์นาวิน กล่าวแนะน�ำ “ประการแรกให้เริ่มจากการ ติดตัง้ เครือ่ งกรองน�ำ้ ไว้ทบี่ า้ น เพือ่ กรองและ

ท�ำความสะอาดน�ำ้ ทีใ่ ช้บริโภคในชีวติ ประจ�ำ วั น เพราะจากน�้ ำ สะอาดที่ อ อกมาจาก โรงกรองน�ำ้ นัน้ อาจปนเปือ้ นสารเคมี แบคทีเรีย และสิ่งสกปรกต่างๆ ติดมากับท่อน�้ำก่อนที่ จะผ่านไปถึงบ้านคุณได้” “เพือ่ สุขอนามัยส่วนบุคคล แนะน�ำให้ ใช้ผลิตภัณฑ์ที่ท�ำจากธรรมชาติ เช่น สบู่ ผงซักฟอก ผลิตภัณฑ์ดบั กลิน่ ตัว และเครือ่ งส�ำอางที่ท�ำจากธรรมชาติหรือสารอินทรีย์ วิธีนี้จะช่วยลดการสัมผัสกับผลิตภัณฑ์ที่ท�ำ จากสารเคมีทไี่ ด้โดยตรง” การรับประทานอาหารอินทรีย์ (organic food) เป็นวิธีหนึ่ง ที่จะช่วยหลีกเลี่ยงปัจจัย ทีม่ ผี ลกระทบต่อสุขภาพได้มากทีส่ ดุ อย่างไรก็ตาม เนือ่ งจากวิถชี วี ติ ทีเ่ ร่งรีบอาจท�ำให้เราไม่ สามารถหาซือ้ อาหารอินทรีย์ Organic Food ได้ตลอดเวลา จึงแนะน�ำให้ใช้โซดาไฟใส่ลง ในน�้ำเพื่อล้างผักหรือผลไม้ ก็สามารถก�ำจัด สารพิษทีป่ นเปือ้ นมาได้บา้ งส่วนหนึง่ การกิ น อาหารให้ ห ลากหลายนั้ น ยั ง สามารถช่วยป้องกันการได้รบั สารพิษต่อเนือ่ ง เป็นเวลานาน อย่างเช่น สารตะกัว่ ทีป่ นเปือ้ น อยูใ่ นเนือ้ ปลามากเกินไป นอกจากนีก้ ารจ�ำกัด ปริมาณอาหารประเภทย่าง บาร์บีคิว และ อาหารทอดกรอบ ยังช่วยลดปัจจัยที่มีผลต่อ สุขภาพได้เช่นกัน และส� ำ หรั บ ผู ้ ที่ ต ้ อ งเดิ น ทางอยู ่ เ ป็ น ประจ�ำ เครือ่ งสแกนร่างกายก่อนขึน้ เครือ่ ง (xray body scan) ทีส่ นามบินอาจมีผลกระทบ

ต่อสุขภาพด้วยเช่นกัน เนือ่ งจากเครือ่ งสแกน จะปล่อยประจุลบ ซึง่ สามารถท�ำให้เกิดความ เสียหายต่อดีเอ็นเอ สาเหตุของมะเร็งได้ จึง แนะน�ำให้ผู้ที่ต้องเดินทางบ่อยให้เลือกสแกน แบบ Pat down แทนการสแกนแบบ X-Ray

การทดสอบและทรีตเม้นท์ เพื่อกำ�จัดสารพิษในร่างกาย

ส�ำหรับผูท้ กี่ งั วลเกีย่ วกับปัญหาสุขภาพ และสารปนเปือ้ นในร่างกาย สามารถปรึกษา กับแพทย์ผเู้ ชีย่ วชาญและท�ำการทดสอบได้ที่ โรงพยาบาล โดยการทดสอบจะรวมไปถึงการ ตรวจปริมาณสารเคมีในปัสสาวะ การตรวจ เช็คปริมาณโลหะหนักในกระแสเลือด การ ตรวจเชิงลึกในระดับดีเอ็นเอ และยีนส์เพื่อ หาความเป็นไปได้ของการเกิดโรคและปัญหา สุขภาพในอนาคต เมื่อผลตรวจออกมาแล้ว ผู้เข้ารับการ ปรึกษาจะได้รบั การวิเคราะห์ แนะน�ำทรีตเม้นท์ และวางแผนเรือ่ งการดีทอ็ กซ์สารพิษในร่างกาย ตามแต่ปญ ั หาของแต่ละคน เช่น อาจแนะน�ำ ให้เติมน�ำ้ มะนาวหรือน�ำ้ ส้มสายชูหมัก (cider vinegar) ลงในอาหารทีร่ บั ประทาน เพือ่ ช่วย ในการดีท็อกซ์สารพิษในตับ ตัวกรองสารพิษ ตามธรรมชาติ หรือสามารถทานอาหารจ�ำพวก สาหร่ายสไปรูรนี า่ ก็นบั เป็นตัวช่วยในการล้าง สารพิษอีกทางหนึง่ หรือการฉีดสารคลีเลชัน่ ก็ เป็นอีกทางเลือกหนึ่งที่ช่วยในการช�ำระล้าง สารพิษและโลหะหนักที่มีอยู่ในกระแสเลือด เช่น สารปรอท ตะกัว่ เหล็ก แคดเมีย่ มออกมา ทางปัสสาวะได้

Vol.22 No.211 September-October 2015

วัยมีความเสี่ยงสูงต่อการน�ำไปสู่โรคทาง สุขภาพได้ง่าย เนื่องจากเป็นวัยที่เชื้อโรค ต่างๆ สามารถสะสมโดยไม่แสดงอาการใดๆ จนกระทัง่ เข้าสูว่ ยั ผูใ้ หญ่ และผูใ้ หญ่ทมี่ ภี าวะ หัวใจและปอดอ่อนแอนั้นมีความเสี่ยงสูง มากกว่าผู้ที่มีปัญหาเดียวกันที่อาศัยอยู่ใน ชนบทอีกด้วย” ด้ ว ยเหตุ นี้ ก ารดี ท็ อ กซ์ ส ารพิ ษ ใน ร่างกายจึงเป็นอีกทางเลือกหนึ่งที่สามารถ ช่วยป้องกันปัญหาสุขภาพส�ำหรับผู้ที่ต้อง เผชิญกับมลภาวะต่าง ๆ ในเมืองใหญ่อย่าง หลีกเลีย่ งไม่ได้

25

Q

Advertorial for

uality

สำ�หรับงานบริการ อาจารย์ประดิษฐ์ วงศ์มณีรุ่ง

ประธานกรรมการพิจารณารางวัล Thailand Lean Award 2015

ในปัจจุบนั มีองค์กรชัน้ น�ำระดับประเทศหลายองค์กรน�ำระบบการบริหารแบบลีน (lean) มาประยุกต์ใช้เพือ่ ส่งมอบคุณค่าทีแ่ ท้จริงของ สินค้า หรือบริการให้ถูกส่งมอบได้อย่างมีประสิทธิภาพ ประสิทธิผล รวมถึงขจัดความสูญเปล่าต่าง ๆ ออกไปจากกระบวนการท�ำงาน ที่ผ่านมา สมาคมส่งเสริมเทคโนโลยี (ไทย-ญี่ปุ่น) หรือ ส.ส.ท. ได้มีการจัดการประกวด Thailand Lean Award เป็นประจ�ำทุกปี โดยจัดขึ้นครั้งแรกใน ปี พ.ศ.2551 โดยมีวัตถุประสงค์หลัก คือ 1. ส่งเสริมให้ก�ำลังใจแก่องค์กรที่ได้ริเริ่มหรือมุ่งมั่นทุ่มเทความพยายามในการน�ำ Lean Management ไปใช้เป็นเครื่องมือในการปรับปรุงทั้งคุณภาพ ต้นทุน และความเร็วในการส่งมอบ 2. ยกย่อง เชิดชูเกียรติแก่องค์กรที่สามารถบรรลุผล ส�ำเร็จในการปรับปรุงเพื่อมุ่งลดความสูญเปล่าทั่วทั้งองค์กร 3. เผยแพร่ประสบการณ์ขององค์กรที่ประสบความส�ำเร็จโดยใช้การจัดการแบบ ลีน (lean management) เป็นกลยุทธ์ทางธุรกิจให้เป็นแบบอย่างแก่สาธารณชน 4. เป็นรางวัลที่ส่งเสริมให้มีความตระหนักถึงความส�ำคัญ ของการขจัดความสูญเปล่า สร้างนวัตกรรมในการบริหารจัดการทีม่ ผี ลต่อความสามารถในการแข่งขันขององค์กร และช่วยยกระดับผลิตภาพ ของผลิตภัณฑ์ทั้งภาคการผลิตและบริการของอุตสาหกรรมไทย การประกวดในครั้งที่ 8 นี้ได้จัดขึ้นเมื่อวันที่ 30 มิถุนายน 2558 ที่ผ่านมา มีองค์กรชั้นน�ำในด้านบริการหลายองค์กรเข้าขอรับรางวัล Thailand Lean Award ได้แก่ โรงพยาบาลศิริราช ธนาคาร ซีไอเอ็มบีไทย จ�ำกัด (มหาชน) และ บริษัท แอมเวย์ (ประเทศไทย) จ�ำกัด ซึ่ง จะได้น�ำบทความที่น่าสนใจเกี่ยวกับลีนส�ำหรับงานบริการ (lean for service) มาเผยแพร่ใน For Quality Management อย่างต่อเนื่อง และ ในฉบับนี้ขอเสนอบทความที่คัดมาจากเอกสารการน�ำเสนอผลงาน Thailand Lean Award 2015 เขียนโดย อาจารย์ประดิษฐ์ วงศ์มณีรุ่ง ประธานกรรมการพิจารณารางวัล Thailand Lean Award 2015 ในหัวข้อเรื่อง “Lean ส�ำหรับงานบริการ”

26

for Quality Vol.22 No.211 September-October 2015

Advertorial

แสดงความยิ น ดี กั บ บริ ษั ท นวพลาสติ ก อุ ต สาหกรรม (สระบุรี) จ�ำกัด ที่ได้รับรางวัล Thailand Lean Award 2014 ระดับ Diamond ซึ่งเป็นรางวัลสูงสุดของการประกวด เวลา 1 ปีผ่านไปอย่างรวดเร็ว หลายท่านมีข้อสงสัยและมี ค�ำถามเกี่ยวกับการบริหารแบบ Lean หลายค�ำถาม ผู้เขียนก็มีความ ยินดีที่จะปันประสบการณ์ต่าง ๆ เพื่อเป็นประโยชน์ส�ำหรับหลายท่าน ครับ ค�ำถามส่วนมากจะถามเกี่ยวกับตัวชี้วัดผลงาน (KPI หรือ Lean Metrics) โดยทั่วไปแล้วบริษัทส่วนใหญ่หรือเกือบทุกบริษัทจะมีการ ก�ำหนดตัวชีว้ ดั ผลงาน (KPI) ไว้ ตัวชีว้ ดั ความเป็นลีนมีอยูม่ ากมายหลาย ตัวด้วยกัน ตัวชี้วัดในแต่ละด้านเองก็มีอยู่ด้วยกันหลายตัว ซึ่งตัวชี้วัด ความเป็นลีนที่ใช้กันบ่อย ๆ มีดังนี้ 1. Manufacturing Cycle Time 2. Dock to Dock Time 3. Inventory Turn 4. On-Time Delivery 5. Overall Equipment Effectiveness 6. Right First Time 7. People Productivity 8. Floor Space Utilization ตัวชี้วัดความเป็นลีน 1. Manufacturing Cycle Time 2. Dock to Dock Time 3. Inventory Turn

ความสามารถขององค์กร ในการบริหารจัดการ วัตถุดิบ ชิ้นงานระหว่าง กระบวนการ และสินค้าสำ�เร็จรูป

4. On-Time Delivery

การจัดส่ง

5 Overall Equipment Effectiveness

เครื่องจักร

6. Right First Time

คุณภาพ

7. People Productivity

คน

8. Floor Space Utilization

พื้นที่

Vol.22 No.211 September-October 2015

ขอ

ขออ้างถึงบทความส่วนหนึ่งจากหนังสือ “1-2-3 ก้าวสู่ลีน” บทที่ 5 2 ประโยค “Count What Counts” และ “What Gets Measured, Gets Done” ตัวชี้วัดผลงาน (KPI หรือ Lean Metrics) คือ การก�ำหนด “ตัวชี้วัดความเป็นลีน” ให้เกิดขึ้น ผู้เขียนชอบค�ำกล่าวของฝรั่งอยู่ 2 ประโยคที่บอกว่า “Count What Counts” และ “What Gets Measured, Gets Done” Count What Counts หมายความว่า จงนับหรือวัดสิ่งที่มีความ ส�ำคัญเท่านั้น ของหลายอย่างในโลกนี้ สามารถนับหรือวัดได้ แต่ไม่ได้ แปลว่าเราควรนับหรือวัดของเหล่านัน้ ทัง้ หมด เช่น เราสามารถนับได้วา่ ข้าวในจานของเรามีอยูท่ งั้ หมดกีเ่ ม็ด แต่กไ็ ม่เห็นประโยชน์วา่ นับไปแล้ว ได้อะไร ในขณะที่ของหลายอย่างในโลกนี้มีความส�ำคัญมาก แต่กลับ ไม่สามารถวัดออกมาเป็นตัวเลขที่ชัดเจนได้หรือถ้าท�ำได้ก็ท�ำได้ยาก เช่น ความอบอุ่นของครอบครัว ความพึงพอใจของลูกค้าหรือของ พนักงาน โลกนี้ช่างไม่สมดุลเลย จริงไหมครับ What Gets Measured, Gets Done หมายความว่า ถ้าเรา ต้องการให้งานใดถูกท�ำจนส�ำเร็จเสร็จสิน้ เราก็ตอ้ งท�ำการวัดผลงานนัน้

27

Advertorial

Vol.22 No.211 September-October 2015

เหมือนคนทีต่ อ้ งการลดน�ำ้ หนัก ก็ตอ้ งท�ำการชัง่ น�ำ้ หนักของตัวเองตอน แรกว่าเป็นเท่าไร ก�ำหนดเป้าหมายว่าต้องการมีนำ�้ หนัดลดลงกีก่ โิ ลกรัม จากนั้นก็ท�ำบางสิ่งบางอย่างเพื่อท�ำให้น�้ำหนักลด เช่น ควบคุมอาหาร ออกก�ำลังกาย แต่เขาจะไม่มีทางรู้เลยว่าตัวเองลดน�้ำหนักได้ตาม เป้าหมายหรือยัง ถ้าเขาไม่หมัน่ ชัง่ น�ำ้ หนักของตนเองอยูเ่ สมอว่าใกล้ถงึ เป้าหมายหรือยัง ถ้าใครลดน�้ำหนักโดยไม่ชั่งน�้ำหนักเลย โอกาสลด น�้ำหนักส�ำเร็จคงเป็นไปได้ยาก เห็นด้วยไหมครับ ดังนัน้ เมือ่ เราต้องการให้การเปลีย่ นแปลงไปสูอ่ งค์การแบบลีน เป็นจริงขึ้นมาได้ เราก็ต้องก�ำหนดตัวชี้วัดความเป็นลีนที่เหมาะสมขึ้น มาเพื่อวัดความก้าวหน้าของเรา ถ้าสิ่งที่เราท�ำมาถูกทาง ตัวชี้วัดความ เป็นลีนก็จะแสดงตัวเลขที่สอดคล้องตามนั้น ต่อไปผมขออนุญาตไขข้อสังสัยเกี่ยวกับค�ำว่า Manufacturing Cycle Time ซึ่งมีสูตรในการคิดดังนี้

28

MCT = Work in Process + Inventory (in production line) Daily Going Rate

MCT ส่วนมากจะถูกใช้เพื่อการบริหารจัดการจ�ำนวนชิ้นงานที่ อยูร่ ะหว่างขบวนการผลิต (WIP) ไม่ให้มมี ากเกินความจ�ำเป็น ถ้ามีมาก เกิ น การผลิ ต นั้ น อาจมี ป ั ญ หาเกี่ ย วกั บ คุ ณ ภาพของผลิ ต ภั ณ ฑ์ มี เครื่องจักรในกระบวนการผลิตหยุดหรือเสียบ่อย ๆ ควรมองในแง่ ผลผลิตในขบวนการเป็นหลัก ในทางอ้อมการบริหารจัดการ WIP จะ ท�ำให้เงินสดไหลเวียน (cash flow) ดีขึ้น ส�ำหรับการผลิตชิ้นงาน เช่น

รถยนต์ MCT อาจอยู่ประมาณ 2-3 อาทิตย์ ขึ้นอยู่กับขนาดของก�ำลัง การผลิต ในอุตสาหกรรมอิเล็กทรอนิกส์ ถ้าเป็นการประกอบก็ประมาณ 2-4 วัน การท�ำ Semiconductor MCT ประมาณ 25-40 วัน เป็นต้น ในการบริการ (lean office หรือ lean service) ถ้ามองในการ รับจ่ายค่าบริการต่าง ๆ ความสามารถรับลูกค้าได้กี่ท่านต่อ 1 สถานี บริการ แบบนี้ถ้าจะเพิ่มผลิตผล (productivity) อาจต้องน�ำข้อมูลมา วิเคราะห์วา่ มีการจ่ายบิลอะไร การท�ำรับใช้เวลาเท่าไรของแต่ละประเภท บางครั้งลูกค้ามาติดต่อเรื่องอื่น แบบนี้ก็จะไปตรงกับการท�ำให้สมดุล (line balancing) ปัจจุบนั นีห้ ลายแห่งได้มกี ารจัดแบ่งเป็นหมวดหมูข่ อง การให้บริการ เช่น 4 สถานี รับการจ่ายบิลอย่างเดียว อีก 2 สถานีรับ เรื่องต่าง ๆ หลักการ ECRS (Eliminate, Combine, Reduce หรือ Rearrange, Simplify) คือ ตัดสิ่งที่ไม่จ�ำเป็นออกไป น�ำมารวมกัน ลด

Advertorial

การน�ำการบริหารแบบลีนมาปฏิบัติต้องท�ำและปรับปรุงอย่าง ต่อเนื่อง ตัวชี้วัดผลงานก็จะเปลี่ยนแปลงไปอย่างต่อเนื่องเช่นกัน มี ความสุขและสนุกกับการบริหารแบบลีนรวมกันนะครับ ในฉบับหน้าติดตามบทความลีนส�ำหรับงานบริการในโรงพยาบาล ต่อไป

หากท่านใดสนใจเรียนรู้เพิ่มเติมเกี่ยวกับ Lean for Service ติดต่อสอบถามได้ที่แผนกออกแบบและพัฒนาผลิตภัณฑ์ ใหม่ สมาคมส่งเสริมเทคโนโลยี (ไทย-ญี่ปุ่น) โทร. 0-2717-3000-29 ต่อ 751 คุณอังค์วรา e-mail: ungwara@tpa.or.th หรือ 0-2717-3000-29 ต่อ 81 Call Center

Vol.22 No.211 September-October 2015

ขั้นตอนลง และท�ำให้ท�ำงานง่ายขึ้น โดยหลักการ ECRS ส่วนใหญ่จะ ถูกน�ำมาใช้ในการเพิ่มผลิตผล เรื่องของ Lean Health Care หรือ Lean Hospital มีการน�ำลีน มาปฏิบัติในโรงพยาบาลมากขึ้น เช่น เจาะเลือดแล้วส่งไปตามท่อลม ไปยังห้องแลป บางโรงพยาบาลเริม่ ให้คณ ุ หมอป้อนข้อมูลการสัง่ ยาลง คอมพิวเตอร์โดยเปลี่ยนจากการเขียนใบสั่งยา ซึ่งบางครั้งเขียนเร็วจน ไม่สามารถอ่านได้ ซึ่งเป็นการป้องกันความผิดพลาด (error prove) จากการเขียนและอ่าน แต่อาจต้องใช้เวลา ท�ำให้คณ ุ หมอคุน้ ชินกับการ เปลี่ยนแปลงในตอนแรกเริ่มใช้งาน คนไข้พอไปที่จ่ายเงินก็รับยาที่ เดียวกันถือว่าเป็นการรวม (combine) แต่บางแห่งยังแยกกันเป็น 2 หน้าต่างที่ติดกัน Thailand Lean Award 2015 มีความยินดีอย่างสูงที่ โรงพยาบาลศิรริ าชได้เข้าร่วมแบ่งปันความเป็น Lean Health Care ให้ ท่านได้เพิ่มความรู้ในการบริหารแบบ Lean Health Care

29

Q

Special Issue for

uality

Special Issue

Special Issue

Q

Special Issue for

uality

โลจิสกัติบ การแข่ กส์ ไงทย ขันในอาเซียน กองบรรณาธิการ

จาก

ภารกิจของ ส� ำ นั ก โลจิ ส ติ ก ส์ กรมอุ ต สาหกรรมพื้ น ฐานและการเหมื อ งแร่ คือ เสนอแนะนโยบายและแผนงานในการพัฒนาระบบโลจิสติกส์อุตสาหกรรม พัฒนา ส่งเสริมระบบการบริหารจัดการโลจิสติกส์ที่เชื่อมโยงตลอดโซ่อุปทานของอุตสาหกรรมเป้าหมาย จัดท�ำมาตรฐานและดัชนีต้นทุนโลจิสติกส์อุตสาหกรรม สร้างองค์กรความรู้และพัฒนาบุคลากรด้าน โลจิ ส ติ ก ส์ ทั้ ง ในภาครั ฐ และภาคเอกชน และเป็ น ศู น ย์ ก ลางข้ อ มู ล โลจิ ส ติ ก ส์ อุ ต สาหกรรมที่ มี ประสิทธิภาพและทันสมัย แสดงให้เห็นว่าส�ำนักงานรับผิดชอบงานด้านการส่งเสริมระบบโลจิสติกส์ อุตสาหกรรมของประเทศตลอดห่วงโซ่อุปทาน ซึ่งที่ผ่านมาส�ำนักฯ ได้ด�ำเนินงานเพื่อต่อยอดนโยบาย ของภาครัฐสู่การปฏิบัติในภาคอุตสาหกรรมอย่างต่อเนื่อง คุณอนงค์ ไพจิตรประภาภรณ์ ผู้อ�ำนวยการส�ำนักฯ ได้ร่วมพูดคุยกับเราถึงสถานการณ์ด้านโลจิสติกส์ในประเทศไทย รวมถึงแผนแม่บทการ พัฒนาระบบโลจิสติกส์อุตสาหกรรมในการส่งเสริมและสนับสนุนระบบโลจิสติกส์อุตสาหกรรมตลอด ห่วงโซ่อุปทานของประเทศอย่างต่อเนื่อง

สถานการณ์โลจิสติกส์ของไทยในภาพรวม

ท่านผู้อ�ำนวยการส�ำนักฯ กล่าวเริ่มต้นถึงสถานการณ์โลจิสติกส์ในภาพรวมของประเทศว่า “งานทางด้านโลจิสติกส์ จะต้องแบ่งเป็น 2 แนวโน้ม คือ ด้านโครงสร้างพื้นฐาน (hard site) และด้าน ความรู้ความสามารถของคน กฎระเบียบ นโยบายต่าง ๆ (soft site) ส�ำหรับสถานการณ์ในภาพรวมของประเทศ ขอเรียนว่ามีแนวโน้มที่ดีขึ้น ทางด้าน Hard Site จะเห็นได้ว่าโครงการต่าง ๆ ที่ด�ำเนินการด้านโครงสร้างพื้นฐานมีความชัดเจนขึ้น และยังมีการเร่ง กระบวนการด�ำเนินงานไม่ว่าจะเป็นเรื่องการหาพื้นที่ การเวนคืนพื้นที่ก็มีความรวดเร็วมากขึ้น นอกจากนี้ ทีเ่ ห็นได้ชดั เจน คือ เรือ่ งรถไฟรางคูท่ ปี่ ระเทศไทยเข้าไปเจรจากับประเทศจีนหรือญีป่ นุ่ เริม่ มีความคืบหน้า ▲

คุณอนงค์ ไพจิตรประภาภรณ์

ผู้อำ�นวยการสำ�นักโลจิสติกส์ กรมอุตสาหกรรมพื้นฐานและการเหมืองแร่ กระทรวงอุตสาหกรรม

for Quality Vol.22 No.211 September-October 2015

31

Vol.22 No.211 September-October 2015

Special Issue

32

ส�ำหรับทางด้าน Soft Site นั้น ในเรื่องของแผนฯ ก็มีความชัดเจนมากยิ่งขึ้น มีการปรับปรุงการ ท�ำงานของหน่วยงานภาครัฐให้มีการท�ำงานที่ สอดรับกัน หากดูตัวเลขทางด้านต้นทุนโลจิสติกส์ ข้อมูลล่าสุดทีค่ ำ� นวณโดยส�ำนักงานคณะกรรมการ พัฒนาการเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติ หรือ สภาพัฒน์ฯ ในปี พ.ศ.2556 ต้นทุนโลจิสติกส์ของ ไทยอยู่ที่ 14.2% ของจีดีพี คิดเป็นเงินประมาณ 1.84 ล้านล้านบาท ซึ่งลดลงจากปี พ.ศ.2555 ต้นทุนโลจิสติกส์ของไทยอยู่ที่ 14.4% ของจีดีพี คาดการณ์ได้วา่ ในปี พ.ศ.2557 ต้นทุนโลจิสติกส์ ของไทยน่าจะอยูท่ ี่ 14.1% ของจีดพี ี เพราะฉะนัน้ ทั้งภาครัฐและเอกชนจึงพยายามผลักดันร่วมกัน แม้วา่ โครงสร้างพืน้ ฐานจะยังไม่กระเตือ้ งมากขึน้ เท่าใดนักในช่วงก่อนหน้านี้” จากตัวเลขข้างต้น กล่าวอธิบายได้ว่า การเก็บสินค้าคงคลังของไทยก็เริม่ ดีขนึ้ เนือ่ งจาก ต้ น ทุ น โลจิ ส ติ ก ส์ ประกอบด้ ว ย 3 ต้ น ทุ น 1. การขนส่ง 2. การเก็บรักษาสินค้าคงคลัง/การ เก็บสต็อก 3. การบริหารจัดการ เช่น IT ค่าแรง ดังนัน้ ในเชิงตัวเลข ต้นทุนโลจิสติกส์ของ ประเทศดีขึ้น แต่เมื่อเทียบกับระดับโลก ประเทศ สิงคโปร์ ตัวเลขต้นทุนโลจิสติกส์อยู่ที่ 7% ของ จีดีพี มาเลเซียอยู่ที่ 13% ของจีดีพี แต่ถือว่า ประเทศไทยก็มตี วั เลขทีด่ ขี นึ้ มาก เพราะก่อนหน้า

นีต้ วั เลขอยูท่ ี่ 17% ของจีดพี ี และลดลงได้ถงึ 14% แต่เป้าหมายของประเทศไทยทีว่ างแผนไว้ นัน่ คือ ต้องลดลงให้อยู่ที่ 12% ของจีดีพี แต่คงต้องใช้ เวลา

ปัญหาและอุปสรรคของการเจริญเติบโต ด้านโลจิสติกส์ของประเทศ

ตามทัศนะของท่านผู้อ�ำนวยการส�ำนักฯ เกี่ ย วกั บ ปั ญ หาและอุ ป สรรคที่ ส ่ ง ผลต่ อ การ เจริญเติบโตด้านโลจิสติกส์ของประเทศ ท่านได้ กล่าวว่า “อุปสรรคที่เกิดขึ้น นั่นคือ เกิดขึ้นจาก ลักษณะการท�ำงานของคนในระบบ เนื่องจาก เรื่องโลจิสติกส์เป็นเรื่องที่เกี่ยวข้องกับ Supply Chain Logistic จึงเกี่ยวข้องกับความร่วมมือ ดังนั้น ปัจจัยที่เราต้องการจากงานทางด้านนี้ คือ ความร่วมมือ และความไว้วางใจ ผูส้ ง่ มอบ ผูผ้ ลิต และลูกค้า ต้องให้ความร่วมมือซึง่ กันและกัน เมือ่

มีระบบไอทีเข้ามาช่วยสนับสนุนการท�ำงานก็อาจ ส่งผลให้การปฏิสมั พันธ์ระหว่างผูเ้ กีย่ วข้องเริม่ ลด น้อยลงไป นอกจากนี้เรายังขาดการบูรณาการ ความรู ้ ที่ จ ะต้ อ งเชื่ อ มโยงกั น ตลอดทั้ ง ห่ ว งโซ่ อุปทาน ท�ำให้การท�ำงานอาจไม่ประสานและ สอดคล้องกัน ดังนั้น ทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้องจึงน่าจะ ต้ อ งร่ ว มมื อ กั น และมองเห็ น ถึ ง เป้ า หมายใน การด�ำเนินงานในแนวทางเดียวกัน ก็จะท�ำให้ ระบบโลจิสติกส์ของประเทศเติบโตขึ้น” ส�ำนักฯ จึง จัด ให้มี กิจ กรรมเพื่อ ส่ งเสริม และสนั บ สนุ น การเชื่อมโยงงานทางด้านโลจิสติกส์ร่วมกันใน ผู้ประกอบการขนาดกลางและขนาดย่อมให้เกิด เป็นการด�ำเนินงานตลอดห่วงโซ่อุปทานที่ท�ำให้ เกิดรายได้สูง และเกิดประสิทธิภาพที่ดี “เราน�ำ Supplier ที่มีประสบการณ์มานั่งเล่าความส�ำเร็จ ของธุรกิจ แล้วให้ผปู้ ระกอบการทีส่ นใจเข้าร่วมรับ ฟัง โดยเลือกได้ว่า Supplier ใดมีความเกี่ยวข้อง กับงานของผู้ประกอบการรายใด แล้วมานั่งพูดคุยกันและจับเป็นคู่ธุรกิจร่วมกัน มีการเปรียบเทียบข้อมูลตลอดห่วงโซ่อุปทานผู้ประกอบการ รายอื่น และผู้ประกอบการต่างประเทศ” การ ท� ำ งานตามห่ ว งโซ่ อุ ป ทานเปรี ย บเสมื อ นการ ท�ำงานเป็นทีมเวิร์ก เพราะฉะนั้นหากส่วนใดเป็น จุดอ่อนต้องร่วมกันแก้ไข การขนส่งทางบกได้รับความนิยมสูงสุด เพราะมีการใช้งานกว่า 80% แต่เป็นที่น่ายินดีที่

Special Issue ตอนนี้การขนส่งทางน�้ำเริ่มเป็นที่นิยม เพราะ มีการใช้ขนส่งตามชายฝั่งมากขึ้น ทั้งในแม่น�้ำเจ้าพระยา แม่น�้ำบางปะกง และแม่น�้ำท่าจีน เป็นต้น จากนั้นมาเปลี่ยนถ่ายที่แหลมฉบัง หรือ คลองเตย และยังส่งผลให้สามารถลดต้นทุนการ ขนส่งได้ เนือ่ งจากมีราคาถูก จะเห็นได้จากตัวเลข ว่าการขนส่งทางน�้ำเพิ่มขึ้นมาเป็นกว่า 16% ทาง รางอยู่ 2% และทางอากาศอยู่ที่ 0.02%

โลจิสติกส์ไทยกับการแข่งขันในอาเซียน

ต่าง ๆ ในการวัดไว้ 7 ประการ คือ 1. ประสิทธิภาพ ในการด�ำเนินงานพิธีการต่าง ๆ ของศุลกากร 2. คุ ณ ภาพด้ า นการขนส่ ง ด้ า นเทคโนโลยี แ ละ โครงสร้างพื้นฐานของประเทศ 3. ความง่ายใน การจัดการการขนส่งระหว่างประเทศ 4. ความ สามารถของอุตสาหกรรมโลจิสติกส์ของประเทศ 5. ความสามารถในการสืบค้นสินค้าระหว่างมี การขนส่ง 6. ต้นทุนทางด้านโลจิสติกส์ภายใน ประเทศ 7. การขนส่งสินค้าถึงที่หมายตรงเวลา

ในปี พ.ศ.2555 ประสิ ท ธิ ภ าพด้ า น โลจิสติกส์ของประเทศไทยอยู่ในอันดับที่ 38 ใน ปี พ.ศ.2557 ไทยอยูใ่ นอันดับที่ 35 แต่ในอาเซียน แล้วประเทศสิงคโปร์และมาเลเซียอยู่ในอันดับที่ ดีกว่าประเทศไทยมาก ซึ่งหากเปรียบเทียบใน อาเซียน ประเทศไทยอยู่ในอันดับที่ 3

แผนแม่ บ ทการพั ฒ นาระบบโลจิ ส ติ ก ส์ อุตสาหกรรม (พ.ศ.2555-2559)

แผนแม่บทการพัฒนาระบโลจิสติกส์ อุตสาหกรรม (พ.ศ.2555-2559) เป็นผลการ ด�ำเนินงานของคณะอนุกรรมการพัฒนาระบบ โลจิสติกส์อุตสาหกรรม ภายใต้คณะกรรมการ พัฒนาระบบการบริหารจัดการขนส่งสินค้าและ บริการของประเทศ ซึ่งได้รับข้อมูลพื้นฐานจาก ผลงานการจัดท�ำแผนที่เส้นทาง หรือ Roadmap โลจิสติกส์อุตสาหกรรม โดยความร่วมมือจาก ผูแ้ ทนกลุม่ อุตสาหกรรมภายใต้สภาอุตสาหกรรม แห่งประเทศไทย กลุ่มอุตสาหกรรมสนับสนุน ผู้แทนจากหน่วยงานราชการและสถาบันอิสระ ภายใต้กระทรวงอุตสาหกรรม และผู้แทนจาก หน่วยงานราชการและสถาบันการศึกษา ท่าน ผู้อ�ำนวยการส�ำนักฯ ได้อธิบายรายละเอียดของ แผนนี้อย่างคร่าว ๆ ว่า “แผนแม่บทการพัฒนา ระบโลจิสติกส์อุตสาหกรรม (พ.ศ.2555-2559) ถือเป็นช่วงเวลาการเปิดประชาคมอาเซียน ซึ่ง รายละเอียดของแผนจึงรองรับการเจริญเติบโต ที่ก�ำลังเกิดขึ้นนี้เช่นกัน ซึ่งจะมีความสอดคล้อง ต่อความต้องการของภาคอุตสาหกรรม ความ สอดคล้องต่อนโยบายของกระทรวงอุตสาหกรรม ความสอดคล้องต่อแผนพัฒนาเศรษฐกิจและ สังคมแห่งชาติ ฉบับที่ 11 ความสอดคล้องต่อการ ปรั บ ตั ว จากพลวั ต ของสถานการณ์ โ ลก ด้ ว ย

Vol.22 No.211 September-October 2015

เรื่ อ งที่ น ่ า สนใจ คื อ ขณะนี้ ใ กล้ ที่ จ ะ เปิดประชาคมอาเซียนอย่างเป็นทางการแล้ว ประเทศไทยได้เตรียมความพร้อมที่จะเข้าสู่การ แข่งขันในอนาคตไว้อย่างไร “ประเทศไทยมีการ พัฒนาในหลายด้านเพื่อที่จะให้การคมนาคม ขนส่งระหว่างเรากับประเทศอาเซียนเพือ่ นบ้านที่ อยู่บนบกเป็นไปด้วยความสะดวก อาทิ ถนนที่ เชือ่ มต่อกัน สะพานข้ามแม่นำ�้ โขง หรือแม่นำ�้ เมย ที่จะสร้างเพิ่มมากขึ้นอีกหลายจุด นอกจากนี้ ยั ง มี ก ารพั ฒ นาและปรั บ ปรุ ง ทางรถไฟจาก อรั ญ ประเทศเข้ า สู ่ ป ระเทศกั ม พู ช า และจาก ปาดั ง เบซาร์ ไ ปยั ง ประเทศมาเลเซี ย ก็ อ ยู ่ ใ น ขั้ น ตอนที่ ก� ำ ลั ง ได้ รั บ งบประมาณเพื่ อ น� ำ ไป ปรับปรุง และน�ำไปสูก่ ารใช้งานได้เร็วขึน้ นอกจาก นี้ยังมีเรื่องเขตเศรษฐกิจพิเศษที่ปัจจุบันเริ่มมี พืน้ ทีก่ ระจายสินค้ามากขึน้ กล่าวได้วา่ เราเตรียม ความพร้อมเพื่อรองรับการขยายตัวในอนาคต อย่างเต็มที่” หากเปรียบเทียบจากดัชนีชี้วัดโลจิสติกส์ (Logistic Performance Index: LPI) ของ World Bank ทีส่ ำ� รวจทุกสองปี โดยก�ำหนดปัจจัย

33

Vol.22 No.211 September-October 2015

Special Issue

34

เป้ า หมายให้ ป ระเทศไทยเป็ น ประตู แ ละเป็ น ศูนย์กลางในการขนส่งสินค้าในอาเซียน” โครงสร้างของแผนแม่บทการพัฒนา ระบโลจิสติกส์อุตสาหกรรม (พ.ศ.2555-2559) ประกอบด้วย วิสัยทัศน์ คือ อุตสาหกรรมไทยมี ระบบบริหารจัดการโลจิสติกส์และโซ่อุปทานที่มี ประสิทธิภาพ และมีความร่วมมือทางธุรกิจที่ เข้มแข็งให้เกิดโซ่คุณค่า สามารถแข่งขันได้อย่าง ยั่งยืนในระดับสากล มีวัตถุประสงค์ คือ 1. เพื่อ สร้างความเป็นมืออาชีพในการจัดการด้านโลจิสติกส์ของผู้ประกอบการในภาคอุตสาหกรรม (business logistics professional) 2. เพื่อเพิ่ม ประสิทธิภาพและความสามารถในการแข่งขัน ระดับโซ่อุปทานของภาคอุตสาหกรรมไทย (supply chain competitiveness) มีเป้าหมาย คือ 1. ลดต้นทุนโลจิสติกส์ภาคอุตสาหกรรมต่อผลิตภัณฑ์มวลรวมภายในประเทศ (manufacturing logistics cost per GDP) ลงร้อยละ 15 ภายใน ปี พ.ศ.2559 2. เพิ่มประสิทธิภาพการจัดการ โลจิสติกส์และโซ่อุปทานของภาคอุตสาหกรรม ทั้ง 3 มิติ ด้านต้นทุน เวลา และคุณภาพ ขึ้น ร้อยละ 10 ภายในปี พ.ศ.2559 โดยมีประเด็น ยุทธศาสตร์การพัฒนาระบบโลจิสติกส์อุตสาหกรรม คือ 1. ยุ ท ธศาสตร์ ก ารสร้ า งความเป็ น มืออาชีพด้านการจัดการโลจิสติกส์ในสถาน ประกอบการของภาคอุตสาหกรรม มีเป้าประสงค์ให้สถานประกอบการอุตสาหกรรมมีการ บูรณาการงาน บุคลากร เครือ่ งมือ และเทคโนโลยี เพือ่ การบริหารจัดการวัสดุและข้อมูลภายในองค์กร ให้สามารถเคลื่อนไหลอย่างมีประสิทธิภาพ เกิด

การลดต้นทุน ลดระยะเวลาการด�ำเนินงาน เจ้าภาพยุ ท ธศาสตร์ คื อ กระทรวงอุ ต สาหกรรม กระทรวงวิ ท ยาศาสตร์ ก ระทรวงเทคโนโลยี สารสนเทศและการสือ่ สาร ส�ำนักงานคณะกรรมการวิจัยแห่งชาติ ส�ำนักงานกองทุนสนับสนุน การวิจยั ส�ำนักงานคณะกรรมการการอุดมศึกษา สภาอุตสาหกรรมแห่งประเทศไทย สภาผูส้ ง่ สินค้า ทางเรือแห่งประเทศไทย และส�ำนักงานคณะกรรมการพัฒนาการเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติ 2. ยุ ท ธศาสตร์ ก ารส่ ง เสริ ม ให้ เ กิ ด ความร่วมมือและการเชื่อมโยงระหว่างหน่วย ธุ ร กิ จ ในโซ่ อุ ป ทานของภาคอุ ต สาหกรรม มี เป้าประสงค์ให้สถานประกอบการอุตสาหกรรม สามารถเชือ่ มประสานการด�ำเนินงาน และข้อมูล ระหว่างองค์กรในโซ่อปุ ทานได้อย่างมีประสิทธิภาพ และเกิดประสิทธิผลในการลดต้นทุน สร้างสาย ธารแห่ ง มู ล ค่ า และมี ค วามได้ เ ปรี ย บในการ แข่งขันระดับโซ่อุปทาน อันส่งผลให้การจัดการ โลจิสติกส์พฒ ั นาจากระดับภายในองค์กรสูร่ ะดับ การบูรณาการเชื่อมโยงระหว่างองค์กรในโซ่อุปทานภายในประเทศ ขยายผลสู่ระหว่างประเทศ และสู ่ ก ารจั ด การระดั บ โลกต่ อ ไป เจ้ า ภาพ ยุทธศาสตร์ คือ กระทรวงอุตสาหกรรม กระทรวง เกษตรและสหกรณ์ กระทรวงพาณิชย์ กระทรวง การคลัง กระทรวงการต่างประเทศ กระทรวง วิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี กระทรวงเทคโนโลยี สารสนเทศและการสือ่ สาร ส�ำนักงานคณะกรรมการวิจัยแห่งชาติ ส�ำนักงานกองทุนสนับสนุน การวิจยั ส�ำนักงานคณะกรรมการการอุดมศึกษา สภาอุตสาหกรรมแห่งประเทศไทย สภาผูส้ ง่ สินค้า ทางเรือแห่งประเทศไทย สภาหอการค้าแห่ง

ประเทศไทย และส� ำ นั ก งานคณะกรรมการ พัฒนาการเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติ 3. ยุทธศาสตร์การสนับสนุนให้เกิด ปั จ จั ย แวดล้ อ มที่ เ อื้ อ ต่ อ การเพิ่ ม ขี ด ความ สามารถการแข่งขันของโซ่อุปทานในอุตสาหกรรมเป้าหมาย มีเป้าประสงค์ให้โซ่อุปทานของ อุตสาหกรรมเป้าหมายได้รับการสนับสนุนการ สร้างปัจจัยแวดล้อมที่สามารถตอบสนองความ ต้องการทางธุรกิจ และเอือ้ ต่อการประกอบกิจการ ท�ำให้สามารถบริหารจัดการโลจิสติกส์ขาเข้าและ ขาออกได้อย่างมีประสิทธิภาพ เจ้าภาพยุทธศาสตร์ คือ กระทรวงอุตสาหกรรม กระทรวง เกษตรและสหกรณ์ กระทรวงพาณิชย์ กระทรวง คมนาคม กระทรวงการคลัง กระทรวงวิทยาศาสตร์ และเทคโนโลยี กระทรวงเทคโนโลยีสารสนเทศ และการสือ่ สาร ส�ำนักงานคณะกรรมการวิจยั แห่ง ชาติ ส�ำนักงานกองทุนสนับสนุนการวิจัย ส�ำนักงานคณะกรรมการการอุดมศึกษา สภาอุตสาหกรรมแห่งประเทศไทย สภาผูส้ ง่ สินค้าทางเรือแห่ง ประเทศไทย สภาหอการค้าแห่งประเทศไทย และ ส�ำนักงานคณะกรรมการพัฒนาการเศรษฐกิจ และสังคมแห่งชาติ

ฝากถึงผู้ประกอบการ

ท่านผู้อ�ำนวยการส�ำนักฯ ยังได้กล่าว ฝากถึงผู้ประกอบการเพื่อเข้าสู่การแข่งขันใน อนาคตอีกด้วย “ขอฝากให้ผปู้ ระกอบการทุกท่าน มุ่งที่จะพัฒนาตนเอง อย่าหยุดนิ่ง หากมีปัญหา ใดก็ขอให้สะท้อนขึ้นมาให้ภาครัฐได้ทราบ ไม่ว่า จะเป็นปัญหาเรื่องการเงิน ความรู้ เทคโนโลยี เพราะหากเราไม่พฒ ั นาตนเองคงจะอยูร่ อดไม่ได้ ในยุคนี้ จะเห็นได้ว่าผู้ประกอบการหลายรายเล่า ประสบการณ์วา่ ได้มโี อกาสไปหาลูกค้าจากหลาย ประเทศ และเป็นลูกค้าเก่าที่ค้าขายกันมาอย่าง ยาวนานแล้ว แต่ไม่เลือกซือ้ สินค้าของประเทศเรา เนื่องจากต้นทุนของเราสูงกว่า ทุกวันนี้เรื่องการ ตลาด IT และการสื่อสาร การคมนาคม เป็นไป อย่างรวดเร็ว หากลูกค้าเกิดเปลีย่ นใจจากเราก็คง ยากที่จะกลับมาหาเรา เพราะฉะนั้นเราทุกคน ต้องช่วยกัน ดึงไปด้วยกันทั้งโซ่อุปทาน เดินไป พร้อม ๆ กัน อย่าเดินไปคนเดียว” ท่านผู้อ�ำนวยการส�ำนักฯ กล่าวฝาก

Q

Special Issue for

uality

ดีแองค์อชแอล กรโลจิสติกส์อันดับโลก กองบรรณาธิการ

ที่เน้นสร้างการมีส่วนร่วมของพนักงานเป็นสำ�คัญ

ดีแอชแอล

เข้าใจและให้ความส�ำคัญในทุกกลุม่ อุตสาหกรรม ในประเทศไทยและ อาทิ อุตสาหกรรมยานยนต์ เคมีภัณฑ์ พลังงาน ภาคพื้นอินโดจีนให้ อุตสาหกรรมและวิศวกรรม เทคโนโลยี และอืน่ ๆ แข็ ง แกร่ ง รวมถึ ง อีกมากมาย ซึ่งบริษัทมีความเชื่อมั่นว่าลูกค้าจะ ดูแลวางแผนเชิงกลได้รับประโยชน์จากความเชี่ยวชาญในบริการ ยุ ท ธ์ แ ละบริ ห ารงาน Lead Logistics Provider ที่ยอดเยี่ยม พร้อม ดีแอชแอล เอ็กซ์เพรส ความสามารถที่หลากหลายจากทั่วทุกมุมโลก ประเทศไทย ซึ่ ง อยู ่ ใ น เพื่อให้บริการท่านได้อย่างมีประสิทธิภาพ อุ ต สาหกรรมที่ มี ค วาม คุณชนัญญารักษ์ เพ็ชร์รัตน์ กรรมการ ผู ้ จั ด การดี แ อชเอล เอ็ ก ซ์ เ พรส คุณชนัญญารักษ์ เพ็ชร์รัตน์ ประเทศไทยและภาคพืน้ อินโดจีน กรรมการผู ้จัดการดีแอชเอล เอ็กซ์เพรส ผูม้ หี น้าทีห่ ลักในการเป็นผูน้ ำ� ธุรกิจ ประเทศไทยและภาคพื ้นอินโดจีน ของดีแอชแอล เอ็กซ์เพรส ในอุตสาหกรรมขนส่งด่วนและโลจิสติกส์

▲

เป็ น บริ ษั ท ผู้ให้บริการ ขนส่งด่วนทั่วโลก เฟรทฟอร์เวิร์ดดิ้ง โดยการ ขนส่งทางอากาศ ทางบก ทางทะเล และทางรถไฟ บริการด้านคลังสินค้าครบวงจร นอกเหนือจาก การเก็บรักษาสินค้าแล้ว ยังมีบริการบรรจุหีบห่อ จนถึงการซ่อมแซม บริการไปรษณีย์ต่างประเทศ การชิปปิง้ พิเศษทีต่ รงกับความต้องการของลูกค้า โดยเฉพาะเรื่องโลจิสติกส์ ส�ำหรับดีเอชแอล การ เป็นผู้ให้บริการโลจิสติกส์หลัก (LLP) หมายถึง การกระตุ้นและการบริหารจัดการความเปลี่ยนแปลงของห่วงโซ่อุปทานทั้งสายเพื่อให้สามารถ รองรับความเปลี่ยนแปลงของความต้องการของ ธุรกิจและลูกค้าได้ จากการขยายตัวของระบบเศรษฐกิจ และการค้าท�ำให้ ดีแอชแอล ยิง่ มุง่ มัน่ ทีจ่ ะรองรับ แนวโน้มการเจริญเติบโตที่เพิ่มขึ้น ด้วยบริษัท

for Quality Vol.22 No.211 September-October 2015

35

Special Issue เจริ ญ เติ บ โตอย่ า งรวดเร็ ว และพั ฒ นาการให้ บริการเพื่อตอบรับกับความต้องการของลูกค้า ความเชื่อมั่นที่ ดีแอชแอล ได้รับจาก ลูกค้าเกิดขึ้นจากการท�ำงานเป็นทีมเวิร์ก เน้นให้ พนักงานทุกคนมีส่วนร่วมกับการบริหารจัดการ ภายในองค์กร กล่าวได้เลยว่าดีแอชแอลพร้อม สร้างความเข้มแข็งในองค์กรเพื่อรองรับการให้ บริการที่ลูกค้าต้องการ โดยท่านผู้บริหารได้รวม พูดคุยกับเราถึงการบริหารจัดการทีมงานให้มี คุณภาพเพื่อต่อยอดสู่การบริการที่สมบูรณ์แบบ อย่างน่าสนใจ

ภารกิจและบริการของดีแอชแอล

ดี แ อชแอล มุ ่ ง เน้ น การเป็ น บริ ษั ท โลจิสติกส์เพื่อสังคมทั่วโลก ดังที่เห็นกันอยู่ว่า ดีแอชแอลเป็นบริษัทระดับโลกที่ให้บริการกว่า 220 ประเทศ ในวั น นี้ ถื อ ว่ า ดี แ อชแอลเป็ น บริษัทโลจิสติกส์แห่งแรกที่ก้าวเข้าสู่ตลาดใหม่ สอดคล้ อ งกั บ พั น ธกิ จ ของบริ ษั ท ที่ ว ่ า ความ ประสงค์ทจี่ ะอ�ำนวยความสะดวกให้แก่ลกู ค้า การ ทีจ่ ะช่วยให้ลกู ค้า พนักงาน และนักลงทุนประสบ ความส� ำ เร็ จ มากขึ้ น การบ� ำ เพ็ ญ สาธารณประโยชน์ และการแสดงความเคารพนับถือเมื่อ บรรลุผลลัพธ์ ดีแอชแอล ได้เป็นองค์กรผู้ให้บริการ โลจิสติกส์หลักทีป่ ระสบความส�ำเร็จนัน้ เกิดขึน้ ได้ ก็ด้วยความสัมพันธ์ที่มั่นคงและมีประสิทธิภาพ

กับลูกค้าเพื่อสร้างมูลค่าให้แก่ธุรกิจของลูกค้า พร้อมทั้งการมอบความเชี่ยวชาญและประสบการณ์ ที่ มี ใ ห้ กั บ ลู ก ค้ า เพื่ อ ตอบสนองความ ต้องการของธุรกิจ รวมถึงการวิเคราะห์และการ ออกแบบเครือข่าย การให้คำ� ปรึกษา การวางแผน ธุรกิจ การบริหารจัดการความเปลี่ยนแปลง การ บริหารจัดการโครงการ บริการหอควบคุมและ การบริหารจัดการเครือข่าย โดยร่วมงานกับฐาน ผู้จ�ำหน่ายในวงกว้างในหลายรูปแบบและใน หลายพื้นที่ การวางแผนและการบริหารจัดการ คลังสินค้า และการบริหารจัดการโลจิสติกส์สนิ ค้า ขาเข้า ขาออก และสินค้าคืน

การเติบโตและส่งเสริมคุณภาพ ในประเทศไทยของดีแอชแอล

การลงทุนในปี 2558 ของดีแอชแอล เป็นการแสดงให้เห็นถึงต�ำแหน่งทางการตลาด ที่ เ ข้ ม แข็ ง และการคาดการณ์ ใ นแง่ บ วกต่ อ สถานการณ์ในประเทศไทย โดยดีเอชแอลยัง ด� ำ เนิ น การลงทุ น ด้ า นโครงสร้ า งขั้ น พื้ น ฐาน เทคโนโลยีและส่งเสริมการบริหารประสบการณ์ ของลูกค้าเพื่อพัฒนาคุณภาพการบริการอย่าง ต่อเนือ่ ง ทัง้ นีด้ เี อชแอล เอ็กซ็เพรส ผูน้ ำ� ระดับโลก ในธุรกิจขนส่งด่วนระหว่างประเทศ ขยายการ ลงทุนด้านโครงสร้างขัน้ พืน้ ฐานและการบริการใน ประเทศไทยรวมมูลค่ากว่า 180 ล้านบาท (4.9 ล้านยูโร) ในปี 2558 เพือ่ ผลักดันให้เกิดการเติบโต และเพิ่มคุณภาพการบริการ การลงทุนใหม่นี้มี ส่วนในการขยายโครงสร้างขั้นพื้นฐานของบริษัท และเน้นย�้ำให้เห็นถึงเจตจ�ำนงของดีเอชแอลต่อ ตลาดโลจิ ส ติ ก ส์ แ ละการขนส่ ง พั ส ดุ ด ่ ว นของ ประเทศไทย เพื่ อ มอบการบริ ก ารขนส่ ง ทาง อากาศด่ ว นและโซลู ชั่ น โลจิ ส ติ ก ส์ ที่ ยอดเยี่ยมให้กับลูกค้าในประเทศไทย

Vol.22 No.211 September-October 2015

การลงทุนต่อโครงสร้าง ขั้นพื้นฐานและผู้คน

36

ส่วนหนึ่งในการลงทุน ของดี แ อชแอลเป็ น การย้ า ย ส� ำ นั ก งานใหญ่ ข องดี เ อชแอล เอ๊กซ์เพรส ประเทศไทย การเพิม่ จุดให้บริการ (service point) และศูนย์ให้บริการลูกค้า (service center) ในประเทศไทย ทั้งนี้ผนวก กับกิจกรรมทีช่ ว่ ยส่งเสริมคุณภาพการ

Special Issue ให้บริการที่มีอยู่ อาทิ First Choice และ Net Promoter Approach ยิง่ ท�ำให้ดเี อชแอลสามารถ ผลักดันให้เกิดแนวความคิดและพฤติกรรมของ การท�ำงานที่เห็นลูกค้าเป็นหัวใจส�ำคัญอย่าง แท้จริงกับพนักงานทุกคนตั้งแต่ปี 2557 เพื่อ มุ่งเป็นผู้น�ำด้านคุณภาพในธุรกิจขนส่ง ล่าสุด ดีเอชแอล เอ็กซ์เพรสประเทศไทย ได้แนะน�ำ โครงการการบริหารประสบการณ์ของลูกค้าให้ กับลูกค้าทั้งหลาย ซึ่งเป็นโครงการที่ออกแบบมา เพื่อสนับสนุนโครงการสร้างความไว้วางใจให้กับ ลูกค้าปัจจุบนั และเพือ่ สร้างความพอใจแก่ลกู ค้า ให้ดียิ่งขึ้น

ภาคธุรกิจต่าง ๆ ที่กำ�ลังเติบโต

ของเรา และยังคงด�ำเนินธุรกิจบนแนวทางทีส่ ร้าง ความเจริญเติบโตต่อไป” ดี เ อชแอล เอ็ ก ซ์ เ พรส ยั ง คงรั ก ษา ต� ำ แหน่ ง ทางธุ ร กิ จ ที่ น ่ า พอใจในประเทศไทย ทั้ ง ในส่ ว นของการค้ า ในประเทศ อุ ต สาหกรรมใหม่ และการค้ า ระหว่างเมืองที่เป็นศูนย์กลางที่ ก�ำลังเติบโตในเอเชีย และในที่ อื่น ๆ ทั่วทุกมุมโลก ดีเอชแอล เอ็กซ์เพรส ยั ง คงมุ ่ ง มั่ น ขยายสาขาให้ กว้ า งไกลทั่ ว เอเชี ย เป็ น การ เสริ ม สร้ า งเครื อ ข่ า ยและขี ด ความสามารถ เพื่อมอบโซลูชั่น ที่ดีที่สุดให้กับลูกค้า ซึ่งส่วนหนึ่งในการลงทุนที่ เกิดขึน้ เมือ่ ไม่นานมานี้ รวมถึงการลงทุนมูลค่า 85 ล้านยูโรในศูนย์กลางภูมภิ าคเอเชียใต้ในสิงคโปร์ การลงทุนมูลค่า 153 ล้านยูโรในศูนย์กลางเอเชีย

เหนือในกรุงเซี่ยงไฮ้ การลงทุนมูลค่า 67 ล้านยูโร ในเกตท์เวย์ในกรุงโตเกียว และการลงทุนมูลค่า 8.9 ล้านยูโรส�ำหรับศูนย์ให้บริการทางใต้และ ส�ำนักงานประจ�ำในกรุงโฮจิมนิ ห์ซติ ี้ เครือข่ายของ ดีเอชแอลนัน้ ด�ำเนินงานโดยเครือข่ายทางอากาศ มีเครือ่ งบินประจ�ำกว่า 40 ล�ำ ให้บริการครอบคลุม กว่ า 40 ประเทศและพื้ น ที่ ใ กล้ เ คี ย ง รองรั บ เทีย่ วบินทางพาณิชย์กว่า 690 เทีย่ วบินในหนึง่ วัน ทั่วภูมิภาคเอเชียแปซิฟิก โดยได้รับการประสาน งานจากศูนย์กลางภาคพืน้ ดินทัง้ 4 แห่ง และกว่า 500 ศูนย์ปฏิบัติการทั่วภูมิภาค

การสร้างการมีส่วนร่วมของบุคลากร ในองค์กร

จากเป้าหมายสูงสุด คือ ดีแอชแอล จะ เป็นผู้ให้บริการ นายจ้าง และการเป็นทางเลือก แรกของนักลงทุน จนกระทั่งบริษัทได้รับรางวัล การันตีความส�ำเร็จหลากหลายด้าน อาทิ รางวัล สถานประกอบการดี เ ด่ น ด้ า นความปลอดภั ย ชีวอนามัยและสภาพแวดล้อมในการท�ำงานโดย กระทรวงแรงงาน รางวัลสุดยอดองค์กรในการ สร้ า งและพั ฒ นาผู ้ น� ำ ยอดเยี่ ย มแห่ ง ภู มิ ภ าค เอเชียตะวันออกเฉียงใต้ ประจ�ำปี 2557 และ รางวัลนายจ้างดีเด่นแห่งประเทศไทย โดย เอออน ฮิววิท รางวัล Trusted Brand Awards 2009 หรือ แบรนด์ทผี่ บู้ ริโภคเชือ่ มัน่ ประจ�ำปี 2552 ต่อเนือ่ ง เป็นปีที่ 7 จากนิตยสารรีดเดอร์ ไดเจสท์ และใน

Vol.22 No.211 September-October 2015

ในช่วง 4 เดือนแรกของปี 2558 ดีเอชแอล เอ็กซ์เพรส ยังสามารถสร้างความก้าวหน้า ในทุกภาคธุรกิจ รวมถึงในภาคธุรกิจวิสาหกิจ ขนาดกลางและขนาดย่อมหรือเอสเอ็มอี และ อุตสาหกรรมด้านอิเล็กทรอนิกส์ ซึ่งดีเอชแอล เอ๊ ก ซ์ เ พรสคาดหวั ง ว่ า และยั ง คงเติ บ โตต่ อ ไป เรือ่ ยๆ ทัง้ นีเ้ ห็นได้จากการทีม่ ลี กู ค้ารายใหม่เพิม่ มากขึ้น ในขณะที่บริษัทยังคงรักษากลุ่มลูกค้า ปัจจุบัน คุณชนัญญารักษ์ กล่าวว่า “ดีเอชแอล เอ็กซ์เพรส ยังคงมุง่ มัน่ ค้นหาธุรกิจใหม่ ๆ โดยการ เร่งพัฒนาโซลูชั่นด้านโลจิสติกส์ที่ล�้ำสมัยเพื่อ ลูกค้าของเรา และมองหาช่องทางลงทุนด้าน เครือข่ายและเทคโนโลยี เพือ่ อ�ำนวยความสะดวก ให้กบั ลูกค้า และสร้างความเจริญรุง่ เรืองในระยะ ยาวในประเทศไทย ทั้งนี้เพราะเรามีความมุ่งมั่น ที่จะเป็นผู้น�ำที่เป็นเลิศทั้งด้านการบริการและ คุณภาพ และเป็นองค์กรที่ท�ำงานโดยเห็นลูกค้า เป็นหัวใจส�ำคัญ เรามัน่ ใจว่าดีเอชแอล เอ็กซ์เพรส จะยังคงมอบมูลค่าเพิม่ ขึน้ ในทุกด้านให้กบั ลูกค้า

37

Vol.22 No.211 September-October 2015

Special Issue

38

ปี 2558 ดีเอชแอล เอ๊กซ์เพรส ผู้น�ำระดับโลกใน ธุรกิจขนส่งด่วนระหว่างประเทศ ยังขึ้นรับรางวัล สตีวีอวอร์ดส์ครั้งที่ 9 ณ เมืองลาสเวกัส สหรัฐอเมริกา โดย ดีเอชแอล เอ๊กซ์เพรส ประเทศไทย คว้ารางวัลเกียรติยศถึง 4 รางวัล คือ รางวัลสตีวีอวอร์ดส์ประจ�ำปี 2558 (ระดับสากล) 1. 2015 People’s Choice Stevie Awards การบริการ ลูกค้ายอดนิยม (สายการบิน การจัดจ�ำหน่ายและ การขนส่ง 2. Bronze Stevie Winner แผนกการ บริการลูกค้ายอดเยีย่ มประจ�ำปี (สายการบิน การ จัดจ�ำหน่ายและการขนส่ง) รางวัลสตีวีอวอร์ดส์ ประจ�ำปี 2558 (ระดับภูมิภาคเอเชียแปซิฟิก) 3.

Bronze Stevie Winner แผนกการบริการลูกค้า ยอดเยี่ยมประจ�ำปี 4. Bronze Stevie Winner ทีมงานให้บริการลูกค้ายอดเยีย่ มประจ�ำปี เหล่านี้ ล้วนแล้วแต่เป็นรางวัลที่สะท้อนเห็นให้ถึงการ ท�ำงานตลอดระยะเวลาที่ผ่านมาว่า ดีแอชแอล รักษามาตรฐานและคุณค่าของงานไว้ตอ่ เนือ่ งมา โดยตลอด คุณชนัญญารักษ์ แสดงทัศนะถึงการ บริ ห ารจั ด การบุ ค ลากรของดี แ อชแอล “การ บริหารจัดการองค์กร ผูบ้ ริหารอาจมีนโยบาย และ เป้าหมายในการผลักดันผลประกอบการเป็น

วั ฒ นธรรมในองค์ ก ร โดยมี ก ารผสมผสาน วัฒนธรรมแบบฝรัง่ กับแบบไทยให้สอดคล้องเป็น เนื้อเดียวกัน อาทิ วัฒนธรรมไทยมักสอนให้คนมี ความเคารพซึ่งกันและกัน ดีแอชแอลได้มีการใช้ Respect Communication เพื่อให้เกิดผลต่อ องค์กรทัง้ ในเชิงผลประกอบการและความสัมพันธ์ อันดีซึ่งกันและกัน”

ส�ำคัญ แต่ดแี อชแอลมีแนวคิดทีว่ า่ หลักการคิดถึง ผลประกอบการเป็นหลักน่าจะไม่ใช่มุมมองที่จะ ผลักดันองค์กรให้ก้าวสู่ความส�ำเร็จได้ แต่การ ประสบความส�ำเร็จอย่างแท้จริงได้นนั้ คือการดูแล และรั บ ผิ ด ชอบพนั ก งานให้ มี ค วามสุ ข ในการ ท�ำงาน เมื่อดีแอชแอลเริ่มผลักดันให้แนวคิดใน การดูแลพนักงาน สะท้อนเห็นให้ความส�ำเร็จได้ จากผลประกอบการเพิ่มขึ้นอย่างก้าวกระโดด” การสร้างภาวะผูน้ ำ� ในองค์กรจึงเกิดขึน้ ซึง่ ผูบ้ ริหาร เน้นหนักที่การ Coaching เป็นอันดับแรก “เราใช้ คอนเซ็ปต์ทเี่ รียกว่า Authentic Leadership หรือ การเป็นผู้น�ำอย่างแท้จริง เข้ามาประยุกต์เป็น

หลักการบริหารจัดการองค์กร ของดีแอชแอล

ความส�ำเร็จต่าง ๆ จะเกิดขึ้นในองค์กร ได้นั้น ก่อนอื่นคนในองค์กรต้องทราบว่าองค์กร ของตนมีความเชือ่ เรือ่ งใด และก�ำลังท�ำอะไรเพือ่ ให้ เ กิ ด ความส� ำ เร็ จ คุ ณ ชนั ญ ญารั ก ษ์ กล่ า ว อธิบายว่า “ดีแอชแอล มีความเชื่อว่าเราเป็น องค์กรที่ให้บริหารด้านการขนส่งและโลจิสติกส์ ระดับโลก นั่นแปลว่า เราต้องการที่จะเป็นหนึ่ง เดียวในโลก แต่ไม่ได้หมายความว่า ดีแอชแอล จะเป็นผูใ้ ห้บริการเพียงแห่งเดียว แต่หมายความ ว่านี่เป็นเป้าหมายที่จะท�ำให้คนคิดถึงเราเป็นที่ แรก ดังนั้น เราจึงต้องมีความแตกต่างจากที่อื่น และสร้างประสบการณ์ใหม่ของระบบโลจิสติกส์

Special Issue ผูถ้ อื หุน้ (การน�ำผลตอบแทนสูงสุดให้กบั ผูถ้ อื หุน้ ) การเป็นนายจ้างในดวงใจ”

กลยุทธ์สู่การบรรลุเป้าหมาย

คุณชนัญญารักษ์ กล่าวเพิ่มเติมถึงการ บรรลุเป้าหมายขององค์กรว่า “เรามีความเชือ่ ทีว่ า่ หากพนักงานมีใจรักที่จะท�ำงาน มีความรับผิดชอบในงาน ผลประกอบการจะเพิ่มขึ้นถึง 22% ดังนั้น กลยุทธ์ของดีแอชแอลจึงไม่ได้ท�ำในสิ่งที่ ยุ่งยากซับซ้อนใด ๆ เลย นั่นคือ เราต้องท�ำให้คน มีใจรักทีจ่ ะท�ำงานกับเรา แต่การท�ำด้วยใจก็ไม่ใช่ เรื่องง่าย องค์กรจึงต้องใช้การ Coaching และ สร้างแรงกระตุ้นให้กับพนักงานอย่างต่อเนื่อง รวมทั้ ง มี เ รื่ อ งของการเข้ า ถึ ง จิ ต ใจคนในการ ท�ำงาน เช่น ใช้ทกุ ช่องทางการสือ่ สารในการบอก กล่าวถึงการเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้นกับองค์กร อาทิ การย้ายส�ำนักงาน เราต้องบอกกล่าวถึง สิ่งดี ๆ ที่จะเกิดขึ้น ความสะดวกในการเดินทาง สิ่งอ�ำนวยความสะดวกทั้งการกิน การอยู่ การ ด�ำเนินชีวิต ในรูปแบบของโบรชัวร์แจกให้กับ พนักงาน เมื่อพนักงานได้รับทราบก็จะค่อย ๆ เกิดการมีส่วนร่วมในการเปลี่ยนแปลงนั้น และ เตรียมพร้อมที่จะยอมรับการเปลี่ยนแปลงนั้น สิ่งที่ประเมินได้ว่าบริษัทได้รับการยอมรับจาก พนักงานในเรือ่ งการย้ายส�ำนักงาน นัน่ คือ พนักงาน บางคนได้โพสขอบคุณบริษัทลงในเฟสบุ้ค แต่สิ่ง ที่น่าภาคภูมิใจที่สุด คือ พันธสัญญาที่พนักงาน ได้โพสลงในเฟสบุค้ ว่า สิง่ ทีบ่ ริษทั ท�ำให้ พนักงาน

จะตอบแทนโดยการท�ำงานเพื่อองค์กร นี่คือสิ่งที่ พนักงานเต็มใจท�ำด้วยตนเอง จึงจะเห็นได้วา่ การ ขั บ เคลื่ อ นในองค์ ก รจะเกิ ด ประสิ ท ธิ ผ ลได้ นั้ น ปัจจัยส�ำคัญทีส่ ดุ คือ พนักงานต้องมีความเต็มใจ ทีจ่ ะมีสว่ นร่วม การขับเคลือ่ นจะประสบผลส�ำเร็จ ได้ไม่ยาก” ดังจะเห็นได้วา่ ดีแอชแอลใช้ทงั้ Head, Heart และความรู้สึกในการบริหารและจัดการ องค์กร การแข่งขันที่เกิดขึ้นนอกจากองค์กรจะ ขับเคลือ่ นเรือ่ งผลประกอบการแล้ว การเข้าถึงใจ พนักงานให้ซึบซับเป้าหมายหมายความส�ำเร็จ ให้เป็นไปในทิศทางเดียวกัน น่าจะเป็นตัวผลักดัน ให้เกิดการมีสว่ นร่วมกับการบริหารจัดการองค์กร “ผู้บริหารทุกคนในองค์กรจะต้องมีใจที่จะเข้าถึง พนักงาน โดยดีแอชแอลใช้โปรแกรมการบริหาร ทีเ่ รียกว่า Certified International Manager: CIM ผ่านการเก็บรวบรวมข้อมูลจากแบบสอบถาม พนักงานตัง้ แต่ระดับปฏิบตั กิ าร แล้วเก็บรวบรวม ข้อมูลที่ได้รับ น�ำมาประเมินเพื่อใช้เป็นประโยชน์ ต่อการบริหารจัดการ นี่ท�ำให้ผู้บริหารได้เข้าใจ ชี วิ ต การท� ำ งาน และกระบวนการท� ำ งานของ พนักงานในทุกระดับ โดยเฉพาะเราเชือ่ ว่าพนักงาน ในระดับล่างเป็นหัวใจส�ำคัญขององค์กร หากไม่ ได้รับรู้รับฟังความต้องการก็จะไม่สามารถวาง นโยบายได้อย่างถูกต้อง”

การบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์ยุคใหม่

ตอนท้ า ยของบทสั ม ภาษณ์ คุ ณ ชนัญญารักษ์ ได้กล่าวฝากถึงผู้ประกอบการทุก ภาคส่วนให้เห็นถึงความส�ำคัญต่อการบริหาร จัดการทรัพยากรมนุษย์ในองค์กรว่า “ทุกวันนีก้ าร บริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์คงไม่สามารถ แข่งขันกันแต่เฉพาะเรือ่ งของการพัฒนาอีกต่อไป เพราะทุกองค์กรสามารถท�ำได้แล้ว แต่เทรนด์ใหม่ ที่หลายบริษัทสนใจ คือ ท�ำอย่างไรให้คนมีการ ขั บ เคลื่ อ นและมุ ่ ง สู ่ ก ารมี ส ่ ว นร่ ว มกั บ องค์ ก ร ดีแอชแอลจึงมุ่งด�ำเนินนโยบายด้านนี้โดยเราให้ ความส�ำคัญกับพนักงาน และในวันนีเ้ ราพิสจู น์ได้ แล้วว่า เมื่อเราให้ความสนใจในตัวของพนักงาน สิง่ ทีเ่ ราได้รบั นอกจากจะได้ผลประกอบการทีด่ ขี นึ้ แล้ว เรายังได้รบั ความภักดีตอ่ องค์กรของพนักงาน อีกด้วย ซึ่งสิ่งนี้ไม่สามารถประเมินเป็นมูลค่าได้ เราจึงภาคภูมใิ จทีจ่ ะกล่าวได้วา่ พนักงานของเรา มี ค วามสุ ข ในการท� ำ งานอย่ า งแท้ จ ริ ง ” คุ ณ ชนัญญารักษ์ กล่าวอย่างภาคภูมิใจ

Vol.22 No.211 September-October 2015

ในตลาดธุรกิจระดับโลกในเรื่องบริการ จากการบริหารจัดการของดีแอชแอลทัว่ โลกใน 220 ประเทศ ดีแอชแอลมีวัฒนธรรมที่ ผสมผสานกันและแตกต่างกันตามแต่ละภูมภิ าค ที่ตั้ง ส�ำหรับประเทศไทยเน้นการเคารพนับถือ ผูอ้ าวุโส หากมีขอ้ คิดเห็นทีไ่ ม่ตรงกันก็จะไม่แสดง ความคิดเห็นออกมา เมือ่ เป็นเช่นนีผ้ บู้ ริหารจึงหัน กลับมาขับเคลื่อนองค์กรในรูปแบบใหม่ โดยน�ำ จุดแข็งของคนไทยในเรือ่ งการมีสมั มาคารวะ การ ให้เกียรติซึ่งกันและการ และการรับฟังความคิด เห็นมาใช้ขบั เคลือ่ นสูก่ ารบริหารจัดการและบรรลุ เป้าหมายด้านผลประกอบการที่เติบโตและส่วน แบ่งในตลาด แต่ส�ำหรับการบริหารจัดการแบบ เก่าจะผลักดันเพียงแค่ยอดขายเท่านั้น” ส�ำหรับพันธสัญญาทีด่ แี อชแอลต้องการ เป็น The Logistic of the World คุณชนัญญารักษ์ ให้ความส�ำคัญกับเรื่องนี้อย่างมาก “การที่เราจะ เป็นที่หนึ่งและเป็น The ได้นั้น แปลว่าองค์กรจะ ต้องมีความเชื่อมั่นว่ามีความแตกต่าง (differentiation) ในเรื่องของการให้บริการ นั่นเพราะเรา เชื่อว่าใครก็สามารถซื้อเครื่องบินได้ ใคร ๆ สร้าง Warehouse ได้ ใคร ๆ ก็ส่งของได้ แต่สิ่งที่สร้าง ความแตกต่าง คือ สิง่ ทีเ่ รามีตอ้ งตอบสนองความ ต้องการของลูกค้าให้ได้รับความสะดวกสบาย ง่าย และองค์กรมีความยั่งยืน โดยเราต้องท�ำให้ บุคลากรทัง้ หมดเข้าใจเป้าหมายและพันธสัญญา ในแนวทางเดียวกัน นั่นคือ การเป็นผู้ประกอบการในดวงใจ การเป็นผู้ประกอบการที่ดีส�ำหรับ

39

Q

Management for

uality

Finance Marketing & Branding People Idol & Model

Q

Finance for

uality

คน ยุคเศรษฐกิจดิจิทัล

การพัฒนา

รองศาสตราจารย์ ดร.สมภพ มานะรังสรรค์

การ

ปฏิวัติอินเทอร์เน็ต (internetization) จะท�ำให้ระบบการ ศึกษาต้องปรับตัวมากในช่วงประมาณหนึ่งทศวรรษข้าง หน้านี้ ที่ท�ำให้องค์ความรู้หรือ “Knowledge” ง่ายต่อการเข้าถึง (get access) เป็นอย่างมาก และสามารถทดแทนการเรียนในห้องเรียนเป็น อย่างมากด้วย ดังนั้น ถ้าการเรียนการสอนในห้องเรียนยังเป็นการสอนแบบ “คาบคัมภีร์” ก็จะท�ำให้ไร้ค่า และไม่มีใครสนใจ ค�ำถามก็คอื การศึกษาโดยเฉพาะอย่างยิง่ ในระดับอุดมศึกษา จะต้องปรับเปลี่ยนตัวเองอย่างไร ประการแรก การศึกษาในห้องเรียนต้องสร้างความสามารถใน การวิเคราะห์ (analytical ability) ให้แก่ผเู้ รียน โดยสามารถใช้ประโยชน์

อธิการบดีสถาบันการจัดการปัญญาภิวัฒน์

จากข่าวสารข้อมูลที่มีมากมายชนิด “ท่วมท้น” และสามารถหลั่งไหล ถ่ายเทด้วยความรวดเร็ว เปรียบเสมือน “แสง” ให้มีประสิทธิภาพมาก ที่สุด นั่นหมายถึง บัณฑิตที่ผลิตได้จะต้องมีความสามารถในการ บริหารจัดการวิสยั ทัศน์ (visionary management) และ “Perspectives” ของตนอย่างมีประสิทธิภาพ สามารถเปลี่ยนค�ำว่า “อะไร” (what) ให้ กลายเป็น “ท�ำไม” (why) ได้อย่างถูกต้องรวดเร็ว เพือ่ น�ำไปใช้ประโยชน์ ในค�ำว่า “อย่างไร” (how) ก็คือ ความสามารถในการแก้ไขปัญหา หรือ สามารถแสวงหาโอกาส (opportunity seeking) ได้อย่างมีประสิทธิภาพ มาก โดยทีค่ ำ� ว่า “อย่างไร” นัน้ จะต้องถูกก�ำกับด้วยค�ำว่า “เมือ่ ไหร่” for Quality Vol.22 No.211 September-October 2015

41

Finance

Vol.22 No.211 September-October 2015

(when) “ตรงไหน” (where) และโดย “ใคร” (who) ได้อย่างรวดเร็วและ ถูกต้องแม่นย�ำ ค�ำว่า “เมื่อไหร่” หมายถึง ความสามารถในการบริหารเวลา (time management) ได้อย่างมีประสิทธิภาพเพราะ “เวลา” จะกลาย เป็นเศรษฐทรัพย์ (asset) ที่มีคุณค่ามากมาย ในโลกที่ถูกควบคุมและ บงการด้วยเศรษฐกิจดิจิทัล (digital economy) เช่นในปัจจุบันและจะ มีมากยิง่ ขึน้ ในอนาคต ด้วยพลวัตทีท่ งั้ หนุนเนือ่ งและ “ถีก่ ระชัน้ ” ชนิดที่ โลกไม่เคยพานพบมาก่อน การบริหารค�ำว่า “เมื่อไหร่” ได้อย่างมีประสิทธิภาพ หมายถึง โอกาสในการตัดสินใจ (decision making) ในเรือ่ งทีก่ ระท�ำอยูไ่ ด้อย่าง ถูกต้องแม่นย�ำ สอดคล้องกับ “กาละ” และเวลาได้มากยิ่งขึ้น ส่วนค�ำว่า “ตรงไหน” (where) หมายถึง การจัดอันดับความ ส�ำคัญก่อนหน้าหลัง (setting priority) ของทั้งปัญหาหรือโอกาส ที่ตน จะต้องแก้ไขหรือแสวงหาได้อย่างมีประสิทธิภาพ ทัง้ นีเ้ ป็นเพราะตามปกติแล้ว เราจะไม่มที งั้ ทรัพยากรและก�ำลัง คน ฯลฯ ในการแก้ไขปัญหา หรือ “เก็บเกี่ยว” โอกาสได้พร้อมกันใน ทุก ๆ เรื่องในขณะเดียวกัน ดังนั้น การจัดอันดับในเรื่องราวที่จะท�ำจึงมีความส�ำคัญมาก โดยจะต้องให้ความส�ำคัญกับเรื่องเร่งด่วนหรือเรื่องที่มีความส�ำคัญ มาก ๆ ก่อน โดยลงมือแก้ไขก่อนเรื่องที่เร่งด่วนน้อยกว่าหรือมีความ ส�ำคัญในระดับรอง ๆ ลงมา แต่ “ปัญหา” และ “โอกาส” ต้องมีคนท�ำหรือคนช่วยท�ำ ท�ำให้ ค�ำว่า “โดยใคร” (who) มีความส�ำคัญมากด้วย นั่นก็คือความสามารถ ในการมอบหมายงาน (work assignment capacity) โดยต้องใช้คนให้ “ถูก” กับงานในแต่ละเรื่องหรือ “Push the right man to the right job” นั่นเอง โดยมีค�ำว่า “at the right time” หรือ “When” และค�ำว่า “In the right place” หรือ “Where” เป็นตัวก�ำกับการท�ำงานด้วย อย่างไรก็ตาม ต้องไม่ลืมด้วยว่าการปฏิบัติงานดังกล่าว ควรมี ค�ำว่า “เพื่อใคร” (for whom) เป็นจุดหมายปลายทางด้วย

42

โดยทีค่ ำ� ว่า “เพือ่ ใคร” จะมีทงั้ ปัจจัยทางด้านอุปสงค์ (demand side) และปัจจัยทางด้านอุปทาน (supply side) เป็นตัวก�ำหนด ในด้านปัจจัยด้านอุปสงค์ (demand side) อาจหมายถึง ลูกค้า หรือผู้บริโภค ในสินค้าและบริการที่ทางฝั่งอุปทาน (supply side) เป็น ผู้ผลิตหรือขายออกมาด้วย ส่วนในด้านอุปทาน ผูผ้ ลิตหรือผูข้ ายย่อมต้องการบริหารจัดการ ต้นทุน (cost management) ให้มีประสิทธิภาพ คือ มีต้นทุนการ ประกอบการในระดับต�่ำ ขณะที่ต้องการผลตอบแทนจากการขายหรือ ให้บริการในระดับสูง เมือ่ กลไกตลาด (market mechanism) สามารถท�ำงานได้อย่าง มีประสิทธิภาพ กลไกของอุปทาน (supply mechanism) และอุปสงค์ (demand mechanism) ก็จะมีบทบาทส�ำคัญในการช่วยก�ำหนดราคา ที่ได้ดุลยภาพ (equilibrium) หรือราคาตามกลไกตลาดขึ้นมา ความสามารถในการวิเคราะห์ (analytical ability) ไม่ได้เกิดขึน้ เฉพาะในระดับเศรษฐศาสตร์จุลภาค (micro-economic level) ตาม ตัวอย่างที่ได้ยกมาข้างต้นเท่านั้น หากแต่ยังต้องค�ำนึงถึงปัจจัยด้านเศรษฐกิจมหภาค (macroeconomic level) ทั้งระดับภายในประเทศ (internal level) และระดับ นอกประเทศ (external level) ไม่เพียงเท่านั้น ปัญหาทางเศรษฐกิจอาจไม่ได้เกิดจากตัวแปร ทางเศรษฐกิจ (economic factor) โดยตรงหรือเพียงประการเดียว แต่ ยังอาจมีต้นเหตุมาจากปัญหาสังคม (social factor) ปัญหาการเมือง (political factor) ฯลฯ ด้วย ที่เพิ่มความซับซ้อนแก่ปัญหาหรือเรื่องราว ที่ด�ำเนินการมากยิ่งขึ้นไปอีก ยิ่งเราอยู่ในโลกที่ไร้พรมแดน (borderless) อย่างสิ้นเชิง ที่ถูก ก�ำหนดบงการด้วยกฎเกณฑ์ระหว่างประเทศและพลังแห่งเทคโนโลยี ดิจิทัล (digital technology) เช่นในปัจจุบัน การสร้างคนหรือพัฒนา ทรัพยากรมนุษย์ (human resource development) ที่สอดคล้องกับ พลวัตอันถีก่ ระชัน้ ดังกล่าว ก็ยงิ่ มีความส�ำคัญมากยิง่ ขึน้ ไปอีก ไม่วา่ จะ เป็นความสามารถในการใช้ประโยชน์จากเทคโนโลยีสมัยใหม่ และ/หรือ ความสามารถในการวิเคราะห์ก็ตาม

Q

Finance for

โอกาสทางการค้า

uality

ตอนที่ 2

การลงทุน ที่ดูไบ… ต่อจากฉบับที่แล้ว

พบ

ดร.ภาวัต อุปถัมภ์เชื้อ, Lean Six Sigma Black Belt

อาจารย์ประจำ�สาขาวิชาการเงิน ภาควิชาบริหารธุรกิจ คณะสังคมศาสตร์ มหาวิทยาลัยศรีนครินทรวิโรฒ ที่ปรึกษาด้านการจัดการทางการเงิน และการลดต้นทุนให้องค์กร E-Mail: drpawat@yahoo.com

กันอีกครั้งท่านผู้อ่านที่รักทุกท่าน ฉบับนี้เรามาต่อเกี่ยวกับการเข้าไปเปิดบริษัทเพื่อลงทุนในดูไบต่อเลยว่ารูปแบบเป็นอย่างไร และมี ข้อดี และข้อน่าสังเกตอย่างไร

รูปแบบการเข้าไปเปิดบริษัทในดูไบ

การเข้าด�ำเนินการท�ำธุรกิจในดูไบจะแบ่งได้เป็นสองรูปแบบดังแสดงในรูป ➲

Free Zone 100% Ownership ในเขต การค้านี้จะประกอบไปด้วย 21 เขตการค้าเสรี ดั ง แสดงข้ า งต้ น ซึ่ ง ใน 21 เขตการค้ า เสรี นี้ นักลงทุนในไทยสามารถเข้าไปลงทุนโดยถือหุ้น ได้ 100% เต็ม โดยที่ไม่จ�ำเป็นต้องมีคนของ ประเทศสหรัฐอาหรับเอมิเรสต์มาร่วมทุนด้วย ➲ Mainland เขตการค้านีน ้ กั ลงทุนไทย จะสามารถถือหุ้นได้ 49% และอีก 51% มีความ จ�ำเป็นต้องถือหุ้นโดยคนของประเทศสหรัฐอาหรับเอมิเรสต์ และบริษัทใน Mainland นี้จะ ถูกควบคุมด้วยกฎหมายจากรัฐดูไบ for Quality Vol.22 No.211 September-October 2015

43

Finance ในฉบับนี้ผู้เขียนจะขอพูดถึงข้อดีจากการเข้าไปลงทุนและเปิด บริษัทในดูไบที่เขตการค้าเสรี 21 เขต เนื่องจากจะมีข้อก�ำหนดไม่มาก และเอื้อกับคนไทยในการไปด�ำเนินการธุรกิจมากกว่า ซึ่งคนไทย ส่วนใหญ่ก็จะมาด�ำเนินการท�ำธุรกิจที่เขตการค้าเสรี 21 เขตนี้

ข้อดีของการเปิดบริษัทเข้าไปประกอบธุรกิจ ในเขตการค้าเสรี 21 เขตที่ดูไบ

ข้อดีและส�ำคัญทีส่ ดุ คือ ชาวต่างชาติในเขตการค้าเสรีดไู บ ได้รับการยกเว้นภาษีบุคคลธรรมดา และภาษีนิติบุคคล รวมไปถึง ค่าธรรมเนียมศุลกากร และภาษีน�ำเข้าและส่งออก แค่ข้อนี้ก็น่าสนใจ ไปลงทุนแล้ว ➲ สามารถเป็นเจ้าของได้ 100% เต็ม และไม่ตอ้ งช�ำระค่าใช้จา่ ย ในเรื่องของทุนจดทะเบียนบริษัท ➲ ระบบการเงินในดูไบเป็นระบบเปิด สามารถท�ำธุรกรรม ทางการเงินได้อย่างรวดเร็ว ทุกที่ทุกเวลา มีธนาคารให้บริการมากมาย ทั้ง NBAD, Emirate NBD, Maehreq, Citibank, HSBC, Standard Chartered, Barclays, LLOYD Banking Group, ICBC, SMBC, Bank of America และ Swissquote ➲ ธุรกิจที่จะมาท�ำจะมีบริษัทที่ถูกต้องรับท�ำ ซึ่งบริษัทเหล่านี้ จะขึ้นกับรัฐบาลกลางของดูไบ ปัญหาเรื่องการถูกโกงในดูไบจึงไม่พบ เจอ ซึ่งรัฐบาลดูไปจะตรวจสอบบริษัทที่จะมาท�ำว่าท�ำธุรกิจอะไร ถูก ต้องตามกฎหมายหรือไม่ ท�ำให้เราสามารถอุ่นใจได้ว่าการท�ำธุรกิจที่ ดูไบ จะได้รับความโปร่งใสทุกอย่าง ➲ รัฐบาลจะไม่มีการเข้ามาควบคุมการท�ำธุรกิจ เช่น ส่งงบ บัญชีทุกเดือน ยอดขายเท่าไรในเขตการค้าเสรี เนื่องจากไม่มีการ เสียภาษีดังที่กล่าวมาแล้วข้างต้น ➲ สิง่ ส�ำคัญอีกสิง่ หนึง่ ก็คอ ื ประชากรในดูไบนัน้ 90% จะเป็น ชาวต่างชาติซึ่งไม่ใข่คนท้องที่เอง (คนท้องที่มีเพียงแค่ 10% ของ ประชากรทั้งหมด) ดังนั้น ความต้องการในการซื้อ รวมไปถึงสินค้าและ บริการในดูไบจึงมีความหลากหลาย และหาลู่ทางในการท�ำธุรกิจได้ อย่างหลายหลาย เนือ่ งจากไม่ตอ้ งไปผูกติดกับคนท้องทีเ่ พียงอย่างเดียว

Vol.22 No.211 September-October 2015

➲

44

➲

สิ่งที่คุณจะได้ในการไปท�ำธุรกิจ หรือเปิดกิจการที่ดูไบ คือ การได้มาซึ่ง Residence VISA ที่ออกโดยรัฐบาลดูไบ ซึ่งจะสามารถ ท�ำให้นักลงทุนอยู่ที่นั่นได้อย่างสบายใจ ทีนคี้ ำ� ถามต่อมา คือ แล้วดูไบได้อะไรจากการไปเปิดบริษทั และ ลงทุนของคนต่างชาติในเมื่อไม่มีการเสียภาษี จริง ๆ สิ่งที่ทางรัฐดูไบ เก็บ คือ Annual License Cost หรือค่าลิขสิทธิ์ในการเข้ามาท�ำธุรกิจ ในดูไบ ที่จะต้องจ่ายให้รัฐเป็นรายปี ซึ่งต้นทุนตรงนี้ไม่สูงมาก

นำ�เงินไปเล่นหุ้นที่ดูไบได้ไหม ?

ได้ครับ และดีดว้ ย เนือ่ งจากตลาดหุน้ ในดูไบเป็นตลาดทีม่ คี วาม น่าเชื่อถือ และท่านสามารถน�ำเม็ดเงินเข้าไปลงทุนในตลาดหุ้นดูไบได้ เรียกว่า Dubai Financial Market (DFM) ซึ่งผู้เขียนลองยกตัวอย่างให้ ท่านดูคร่าว ๆ ได้ตามรูป

จากทีไ่ ด้กล่าวมาจะเห็นว่าดูไบเป็นเมืองหนึง่ ทีน่ า่ เข้าไปท�ำการ ค้าการลงทุน ด้วยข้อดีหลาย ๆ อย่าง ดังที่กล่าวมา ไม่ว่าจะในแง่ของ เศรษฐกิจ อาชญากรรมที่น้อยมาก รวมไปถึงสิทธิประโยชน์ทางภาษี ต่าง ๆ ถ้าท่านผู้อ่านสนใจจะไปลงทุน เปิดบริษัทที่ดูไบ ต้องการ รายละเอียดเพิ่มเติมสามารถติดต่อได้ที่อีเมลผู้เขียนครับ เนื่องจากมี รายละเอียดปลีกย่อยที่ไม่สามารถน�ำมาเขียนในนี้ได้หมด ฉบับนี้พื้นที่ หมดลงแล้ว พบกันใหม่ฉบับหน้า สวัสดี

Q

Marketing & Branding for

uality

New Trend-Update from

AEON AEON กำ�ไรลดลง 3 ปีต่อเนื่อง

ความผิดพลาดของ Private Brand

AEON (อีออน) เป็นธุรกิจที่รู้จักในประเทศไทยกันมากในด้านการให้สินเชื่อส่วนบุคคล แต่ยังมีอีกธุรกิจใหญ่หนึ่งที่เปิดเกมรุกมาหลายปีแล้วเพียงแค่ไม่ได้มาในชื่อของอีออน แต่เป็น ร้านค้าปลีกแบบซุปเปอร์มาร์เก็ต และมินิซุปเปอร์มาร์เก็ตชื่อ Max Value (ในญี่ปุ่นมีชื่อว่า Top Value ในเมืองไทยจะไปสอดคล้องกับอีกรายหนึ่งจึงต้องใช้ Max Value) ยุทธศาสตร์หลักทางด้านการตลาดของ อีออน ในธุรกิจค้าปลีก คือ การกว้านซื้อ ผู้ค้าปลีกรายอื่นมาไว้ในเครือ พร้อมกับการน�ำเสนอสินค้าที่ “เน้นราคาถูกมากกว่าคุณภาพ” นั่นคือ สินค้า Private Brand: PB ในชื่อของ Top Value นั่นเอง Private Brand คือ สินค้าที่ผลิต ขึ้น โดยใช้ Brand ของตนเอง คือ Top Value เพื่อจ�ำหน่ายในร้านค้าของตนเองเป็นการเฉพาะ ซึ่งจะต่างกับสินค้าที่เรียกว่า National Brand ซึ่งเป็นสินค้าของผู้ผลิต เช่น มาม่า ไวไว เป็บซี่ เป็นต้น ที่มีวางขายอยู่ทุก ๆ ร้านค้าปลีก ไม่เลือกเฉพาะที่ Private Brand นี้ ในไทยเองก็มีทั้ง ของห้างสรรพสินค้า ซุปเปอร์มาร์เก็ต หรือร้านสะดวกซือ้ ทัง้ หลาย แต่ในระยะหลัง Brand Image ของ Top Value ได้ตกต�่ำลงอย่างรวดเร็ว ท�ำให้ยอดขายต�่ำลง ก�ำไรลดลง หรือบางที่ประสบกับ

ผศ.รังสรรค์ เลิศในสัตย์

คณะบริหารธุรกิจ สถาบันเทคโนโลยีไทย-ญี่ปุ่น E-mail: orbusiness@hotmail.com

ภาวะขาดทุน ซุปเปอร์มาร์เก็ตอีออน เปลี่ยนชื่อมา จากจัสโก้ (JUSCO) ซึง่ เข้ามาสูเ่ มืองไทยกว่า 20 ปี แต่ไม่ประสบความส�ำเร็จมากนัก ในปี 2001 อีออนยังซื้อห้างสรรพสินค้าญี่ปุ่นอีก แห่งหนึ่งที่ประสบความล้มเหลว ทั้งในญี่ปุ่น และต่างประเทศ คือ Yaohan แล้วเปลี่ยนชื่อ เป็น Max Value TOKAI ในปี 2003 เข้าร่วม ทุนกับ Kasumi ซุปเปอร์มาร์เก็ตท้องถิ่นของ ญี่ปุ่น ในปี 2004 ร่วมทุนกับ Inagaya ในปี 2006 ซื้อ Minimart “Sunday” เป็นบริษัท ลูก ในปี 2011 ซือ้ ซุปเปอร์มาร์เก็ตขนาดกลาง ที่เกาะชิโกกุ Marunaka เข้าเป็นบริษัทลูก นอกจากนี้ในปี 2013 ซื้อ Peacock ซุปเปอร์มาร์เก็ตขนาดกลางแถบโอซาก้า และท้ายสุด ในปี 2015 ซื้อซุปเปอร์มาร์เก็ตขนาดยักษ์ที่ ล้มละลาย Daiei เข้าเป็นบริษัทลูก พร้อมกับ เปลี่ยนตัวเองเป็น United Supermarket Holding การควบรวมซุปเปอร์มาร์เก็ต หรือ มินิมาร์ท เข้ามาอยู่ในเครือจะท�ำให้ประสิทธิภาพของ PB สูงขึ้น เพราะผลิตจ�ำนวนมาก มี ต้นทุนต�่ำลงได้ อย่างไรก็ตาม ถึงแม้ยอดขาย โดยรวมประมาณ 75% แต่ในทางกลับกัน ก�ำไรจากการประกอบการ 75% มาจากธุรกิจ การเงินและอสังหาริมทรัพย์ อีออน เป็นธุรกิจค้าปลีกเครือที่ใหญ่ ที่สุดในญี่ปุ่น มียอดขาย 7 ล้านล้านเยน มี ร้านซุปเปอร์มาร์เก็ตขนาดใหญ่ (general supermarket) ทัว่ ประเทศญีป่ นุ่ ถึง 600 สาขา for Quality Vol.22 No.211 September-October 2015

45

Vol.22 No.211 September-October 2015

Marketing & Branding

46

เป็นยักษ์ใหญ่ที่ไม่ว่าไปที่ไหนก็ล้มซุปเปอร์มาร์เก็ต หรือ Shopping Street ท้องถิ่นจน หมด แต่ปจั จุบนั กลับไม่สามารถต้านแรงของ ซุปเปอร์มาร์เก็ตท้องถิ่นที่ยอดขายเพียงไม่กี่ พันล้านเยน มาดู ส าเหตุ แ ห่ ง ปั ญ หาที่ ท� ำ ให้ ซุปเปอร์มาร์เก็ตท้องถิน่ มองอย่างเยาะเย้ยว่า อีออนก�ำลังจะพังเพราะตัวเอง และลูกค้า ก�ำลังหลีกลี้หนี ยกตัวอย่างซุปเปอร์มาร์เก็ต Marunaka ที่ Takamatsu ซึง่ เข้าเป็นส่วนหนึง่ ของเครืออีออน และเป็นยักษ์ใหญ่ในท้องถิ่น มาช้านาน มียอดขายในปี 2009 ที่ 2 แสนล้าน เยน เทียบกับอันดับ 2 คือ Maruyoshi Center ทีม่ ยี อดขายในปี 2014 เพียง 4.2 หมืน่ ล้านเยน เท่านัน้ ซึง่ ต่างกันราวกับฟ้ากับดิน แต่ปี 2011 ได้เข้าเป็นเครือของอีออน ทุกอย่างเริม่ เปลีย่ นแปลงไป ถึงแม้ว่าพลังควรจะแข็งแกร่งขึ้น ก็ตาม ทั้งนี้เพราะระบบที่เรียกว่า AEONization ท�ำให้สินค้าประเภทอาหารสด ผลไม้สด ที่มาจากท้องถิ่น ที่เป็นจุดขายที่แข็งแกร่งมา ก่อน เริ่มหายไปจากพื้นที่ขาย แต่อาหารสดที่ จัดซือ้ จัดหาโดยอีออน ส�ำนักงานใหญ่กลับมา แทนที่ นอกจากนี้สินค้าบางส่วนกลับมีราคา ทีส่ งู ขึน้ ท�ำให้แม่บา้ นลูกค้าหลักทัง้ หลายหลีก หนีไปร้านอื่น ๆ ที่มีราคาถูกกว่า ในอีกด้าน หนึ่ง เมื่อการสั่งซื้อในท้องถิ่นน้อยลง ก็ท�ำให้ อ�ำนาจต่อรองกับผู้ขายน้อยลงไปด้วย นี่เป็น โอกาสให้อ�ำนาจต่อรองของคู่แข่งเพิ่มขึ้นโดย อัตโนมัติ ปลาสดที่แต่ก่อนเกือบทั้งหมดไป รวมอยู่ที่ Marunaka ก็เริ่มไหลไปสู่ร้านคู่แข่ง ในขณะเดียวกันสินค้าทีเ่ ป็นอีกปัญหา ก็คือ สินค้า PB (Top Value) ของอีออน จาก การน�ำเอา Top Value เข้ามาจ�ำหน่าย ท�ำให้ ความหลากหลาย (variety) ของสินค้าของ ผู้ผลิตท้องถิ่นน้อยลง เสน่ห์ของพื้นที่ขายใน ร้านหมดไป ความสนุกสนานในการช้อปปิ้ง เริม่ หายไป เพราะไปทีไรมีแต่สนิ ค้าของอีออน ร้านได้ถูก AEONization กลืนไปเสียแล้ว ดังที่ได้อธิบายข้างต้น การเติบใหญ่ ของอีออน ก็คือ การควบรวมกิจการ ซึ่งไม่ เพียงแต่ธรุ กิจค้าปลีกเท่านัน้ ผลทีค่ วรจะตาม มา ก็คือ เมื่อจ�ำนวนร้านค้าเพิ่มขึ้น Buying Power ก็จะแข็งแกร่งขึน้ สามารถสัง่ ซือ้ สินค้า

เข้ามาในราคาที่ต�่ำกว่าคู่แข่งได้ และจาก ราคาทีถ่ กู นี้ ก็จะส่งผลให้ปริมาณการขายเพิม่ ขึน้ ยิง่ จะท�ำให้ Buying Power เพิม่ สูงขึน้ เป็น วัฐจักรทีเ่ ป็นเลิศ สิง่ ทีเ่ ป็นสัญลักษณ์ทโี่ ดดเด่น ก็คือ การสร้างสินค้า PB ในแต่ละปี ขนาด ปริมาณก็จะเพิ่มขึ้นเรื่อย ๆ การจัดซื้อวัตถุดิบ หรื อ การจ้ า งผลิ ต ก็ จ ะได้ เ ปรี ย บ ยิ่ ง ท� ำ ให้ ถูกลงได้ ท�ำให้สามารถผลิต PB ได้อย่างมี ประสิทธิภาพ ในขณะเดียวกันจากการขายใน พืน้ ทีข่ าย ในร้านค้าในเครือได้ในปริมาณมาก ย่อมจะท�ำให้สร้างก�ำไรได้อย่างมาก แต่ในความเป็นจริงกลับไม่ง่ายอย่าง ที่คิด ยอดขายของ PB “Top Value” ขยายตัว เพิ่มขึ้นทุก ๆ ปี ในปี 2014 มียอดขายถึงกว่า 7.8 แสนล้านเยน แต่ในทางตรงกันข้ามก�ำไร จากการประกอบการของ General Supermarket ตัง้ แต่ปี 2011 กลับลดลงอย่างรวดเร็ว และในปี 2014 ขาดทุนถึง 1.6 พันล้านเยน ถึง แม้ ว ่ า ยอดขายของธุ ร กิ จ ซุ ป เปอร์ ม าร์ เ ก็ ต ขนาดใหญ่นี้ จะมีถึงเกือบครึ่งหนึ่งของยอด ขายควบรวมทั้ ง ธุ ร กิ จ แต่ ก� ำ ไรจากการ ประกอบการกลับเป็นตัวฉุด ธุรกิจขยายตัว แต่ Profitability (ความ สามารถการท�ำก�ำไร) ต�่ำลง ไม่เพียงเท่านั้น ร้านทุกร้านทั่วประเทศมีพื้นที่ขายที่เป็นแบบ อีออนไปเกือบทุก ๆ สาขา จนหมดเสน่ห์และ ความน่าสนใจไปด้วย

Top Value First คำ�สั่งจาก Makuhari

ที่อีออน คิวชิว ใช้กลยุทธ์ราคาถูก ตั้งราคาเต้าหู้ 27 เยน บะหมี่ 19 เยน เพื่อไม่ ให้ต้องถูกแย่งลูกค้าจาก Discounter ที่เป็น

คู่แข่ง จึงต้องออกสินค้าที่มีก�ำไรต�่ำออกมา อย่างต่อเนื่อง ผลลัพธ์ก็คือ ถูกดึงเข้าไปสู่ สงครามราคาอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ ท�ำไม อีออน คิวชิว จึงต้องสูก้ บั Discounter ด้วยการ ลดราคาอย่างไม่ลืมหูลืมตา ก็เพราะว่าสินค้า ที่พื้นที่ขายได้หมดความมีเสน่ห์ไปแล้วโดย สิ้นเชิง ที่ ป ลายชั้ น วางที่ เ รี ย กว่ า “End” มี สินค้า Top Value วางกองให้สูงขึ้นเล็กน้อย ปกติแล้ว End คือ พื้นที่ชั้นหนึ่งที่มีไว้ส�ำหรับ วางสินค้าขายพิเศษ หรือสินค้าใหม่ เพือ่ สร้าง ความแปลกใหม่ให้แก่พื้นที่ขาย เป็นจุดที่ โดดเด่นทีล่ กู ค้าเห็นสินค้าได้ชดั มีไว้เพือ่ ดึงดูด และสร้างความต้องการซื้อของลูกค้าให้เพิ่ม สูงขึน้ ดังนัน้ เมือ่ วางสินค้า Top Value ซึง่ เป็น สินค้าปกติ ก็ไม่ท�ำให้ลูกค้าแสดงความสนใจ ได้ นั่นคือ ผลจาก Top Value First นั่นเอง ซึ่ง เป็นสโลแกน หรือค�ำสัง่ โดยตรงจากส�ำนักงาน ใหญ่ที่ Makuhari ถ้าร้านค้าท�ำตามค�ำสัง่ จาก ส�ำนักงานใหญ่ ก็จะไม่ถูกว่าอะไร ดังนั้น การ ขาย Top Value จึงต้องมาเป็นอันดับหนึ่ง ท�ำให้ที่หน้างานไม่ต้องคิดอะไรมากก็ได้ ทั้งนี้ ไม่ว่าการสั่งซื้อสินค้า หรือการจัดพื้นที่ชั้นวาง ล้วนแล้วแต่ Makuhari เป็นผู้ก�ำหนด นั่นคือ ระบบการควบคุมจากศูนย์กลาง ท�ำให้พลัง หรือแรงดลใจต่าง ๆ ที่พยายามจะมีไอเดียที่ สร้างความหลากหลายให้แก่สินค้าหรือพื้นที่ ขาย สูญหายไป แม้แต่การพยายามสั่งซื้อ สินค้าจากท้องถิ่น ก็ต้องใช้เวลาและขั้นตอน ทีย่ าวนาน ความต้องการสินค้าในท้องถิน่ ก็ไม่ สามารถสัง่ ซือ้ เข้ามาได้ เป็นต้นว่าโชยุทคี่ วิ ชิว ส่วนใหญ่ผบู้ ริโภคต้องการความหวาน จึงต้อง

มีการผสมสารให้ความหวาน เช่น น�้ำตาล เทียม แต่มักจะเข้าใจผิดกันว่า น�้ำตาลเทียม เป็นสาเหตุก่อมะเร็ง อีออนจึงออกค�ำสั่งห้าม ขายสินค้าที่มีน�้ำตาลเทียม ซึ่งสินค้าโชยุใน ท้องถิ่นล้วนแต่ใส่น�้ำตาลเทียมเท่านั้น ประธานอีออนคิวชิว จึงประกาศให้ ยกเลิกการขายลดราคาพิเศษ แต่ทว่าไม่มี สินค้าที่โดดเด่นที่สามารถสร้างยอดขายแทน ได้ ผลลัพธ์ก็คือ หายไป 5% และต้องประสบ กับการขาดทุน ดังนั้น คาดว่ากว่าจะฟื้นตัวก็ ต้องใช้เวลากว่า 3 ปี อย่างไรก็ตาม เริ่มมีการ เปลีย่ นแปลงขึน้ บ้าง เป็นต้นว่า การขออนุญาต ส�ำนักงานใหญ่ในการสั่งซื้อสินค้าท้องถิ่นเริ่ม เร็วขึน้ ท�ำให้สนิ ค้าบางอย่าง เช่น สารชูรส เริม่ มี จ� ำ นวนสิ น ค้ า ใกล้ เ คี ย งกั บ คู ่ แ ข่ ง ได้ บ ้ า ง อัตราส่วนสินค้าท้องถิน่ เริม่ มีเพิม่ สูงขึน้ สินค้า อาหารทะเลสดเริ่มกลับคืนมาบ้าง แต่ก็ยัง เพียงบางส่วนเท่านั้น ส่วนใหญ่ยังเป็น PB และ NB สินค้าปกติที่สั่งซื้อโดยส�ำนักงานใหญ่อยู่ ดังนัน้ การทีจ่ ะท�ำให้ออี อน คิวชิวฟืน้ ตั ว นั้ น ขึ้ น อยู ่ กั บ Product Ability ของ ส�ำนักงานใหญ่ อีออน แน่นอน ส�ำนักงานใหญ่ อีออน จะต้องเริ่มเคลื่อนไหว ปฏิรูปอย่าง หลีกเลี่ยงไม่ได้

ย้อนเข็มนาฬิกากลับ

แม้แต่ประธาน AEON Retail เอง ก็ ยังรู้สึกท้อกับแบรนด์ Top Value จนกระทั่ง อยากจะเลิกเลยทีเดียว มาตรการของอีออน ที่ปล่อยออกมานั้น ตั้งแต่ปีที่แล้ว ล้วนแต่ ล้มเหลวทั้งสิ้น เป็นต้นว่า กลยุทธ์เน้นการ ประหยัดหลังการขึ้นภาษีบริโภค ก็ใช้การรุก ด้านราคาด้วย Top Value แต่ผู้บริโภคกลับ ไม่มีปฏิกิริยาตอบสนองมากนัก ลูกค้ายังไม่ ยอมกลับมา เพราะว่าขายไม่ได้จงึ ลดราคาลง ซึง่ ก็ เป็นการท�ำลาย Brand และยิ่งจะท�ำให้ภาพลักษณ์ตกลง อีออนตกอยูใ่ นวัฏจักรทีเ่ ลวร้าย ดังกล่าว การที่ Top Value ขายไม่ดีนั้น ก็ เพราะว่าไม่มีสินค้าที่ถูกใจ น่าตื่นเต้นนั่นเอง ถึงแม้ว่าจะลดราคาจนเป็นที่ยอมรับในความ ถูกของราคา แต่กไ็ ม่ได้รบั การประเมินคุณค่า มากนั ก จนควรจะเลิ ก การผลิ ต แบบทิ้ ง ๆ

ขว้าง ๆ เพราะนั่นท�ำให้เสน่หของ Brand สูญสิน้ ไป การถ่ายทอดคุณค่าก็ยงั มีปญ ั หาอยู่ อย่างไรก็ตาม ปัญหาที่แท้จริงของ การขายไม่ดี ไม่ใช่เพียงเท่านี้ อีกประการหนึง่ ก็คอื การคิดทีจ่ ะพยายามปิดพืน้ ทีว่ า่ ง (white space) โดยการผลิตสินค้าให้มาก ๆ เข้าไว้ การพัฒนาสินค้า PB ตัง้ เป้าหมายทีส่ นิ ค้า NB ที่เป็น Top Share โดยจะผลิตให้มีคุณภาพ ใกล้เคียง แต่ราคาที่ต�่ำกว่า แต่ในความเป็น จริง การก�ำหนดสเปกรายละเอียดและสรรหา ผู้ผลิตกลับไปว่าจ้างบริษัทภายนอก ภายใน บริ ษั ท คิ ด แต่ เ พี ย งว่ า จะท� ำ สิ น ค้ า มาท� ำ ให้ ชั้นวางนั้นเต็มได้อย่างไรเท่านั้น

ลด Top Value ลง 40%

จากกระบวนการดั ง กล่ า ว จ� ำ นวน Item สินค้า ถึงแม้จะเพิ่มขึ้นแต่ก็เต็มไปด้วย Top Value ทีไ่ ม่มคี วามสามารถในการแข่งขัน เต็มไปหมด ลูกค้าจึงหลีกหนีไป กระบวนการเริ่ ม ต้ น ใหม่ ข อง Top Value เริม่ ต้นจากการส�ำรวจสินค้าทัง้ หมดว่า สินค้าใดมีสว่ นสร้างให้เกิดก�ำไร และได้พบว่า มีจ�ำนวนมากที่ไม่สร้างให้เกิดก�ำไรเลย ทาง ด้านคุณภาพ Top Value เมือ่ เริม่ พัฒนาใหม่ ๆ ถึ ง แม้ ว ่ า จะมี คุ ณ ภาพที่ ใ กล้ เ คี ย งกั บ NB ก็ตาม แต่หากไม่มกี ารพัฒนาให้ดขี นึ้ สินค้าก็ จะเสื่อม ไม่สามารถเทียบกับ NB ที่มีการ ปรับปรุงอยู่ทุก ๆ ปีได้ และยิ่งเวลาผ่านไป ความแตกต่ า งก็ ยิ่ ง ห่ า งมากยิ่ ง ขึ้ น ดั ง นั้ น สินค้าที่เก่าและไม่สามารถสร้างก�ำไรได้ ก็จะ ต้องถูกยกเลิกไป ในปี 2015 นี้ ตั้งเป้าว่าจะ ยกเลิกประมาณ 40% ของจ�ำนวนทั้งหมด ใน ขณะที่ยกเลิก Item ที่ขายไม่ดี ก็ต้องเข้าสู่ กระบวนการพัฒนาสินค้า PB ในแบบใหม่ ไม่ เลียนแบบสินค้า NB น�ำเสนอ Category ใหม่ ๆ ด้วยตัวเอง ที่ผ่านมา ถึงแม้ว่าจะได้รับ ข้อมูลจากผูบ้ ริโภคก็ตาม แต่การทีต่ งั้ Benchmark ไว้ที่ NB จึงไม่ได้นำ� เอาข้อมูลทีไ่ ด้มาไป ใช้ในการพัฒนาสินค้าได้อย่างเพียงพอ การปฏิรูปได้เริ่มต้นจากการปฏิรูป Call Center เพือ่ รับฟังเสียงจากลูกค้ามากขึน้ ในขณะเดียวกันก็ทำ� การรวบรวมข้อมูลการซือ้ ของลู ก ค้ า จากเครดิ ต การ์ ด ของอี อ อน ใช้

ประโยชน์จาก Big Data ทั้งจากข้อมูลด้าน คุ ณ ภาพ และข้ อ มู ล ด้ า นปริ ม าณ ค้ น หา Needs ที่ของผู้บริโภคที่ซ่อนเร้นอยู่ แล้ว พัฒนาสินค้าเพื่อตอบสนอง Needs นั่นคือ การเปลีย่ นท่าทีจากตรรกะของผูผ้ ลิตมาสูก่ าร พัฒนาจากสายตาของผู้บริโภค การเปลี่ยน นโยบายของ Top Value มีความหมายถึง “ความท้อแท้” ต่อแนวทางหลักการรวมศูนย์ อ�ำนาจที่ศูนย์กลางที่อีออนผลักดันมาตลอด นัน่ ไม่เพียงแต่การเปลีย่ นแนวทางการพัฒนา สินค้าเท่านั้น แต่ยังมีผลถึงการเปลี่ยนแปลง ขนานใหญ่ของการบริหารธุรกิจอีกด้วย เริ่มต้นจากการโอนพนักงานในบริษทั ลูกทัง้ หลาย ประมาณครึ่งหนึ่งเข้าไปในบริษัทแกนกลาง คือ AEON Retail จากเดิมทีโ่ อนย้ายพนักงาน จากบริ ษั ท แกนกลางไปอยู ่ บ ริ ษั ท ผู ้ ถื อ หุ ้ น (holding company) และแยกบริษัทตาม ท้องถิน่ โดยมีกลไกการจัดซือ้ สินค้าอยูภ่ ายใน บริษัทแต่ละแห่ง ซึ่งเป็น Virtual Company ในขณะเดียวกัน ส�ำหรับ Daiei ที่เพิ่งจะควบ รวมเข้ามา ก็ไม่ใช้ระบบ AEONization เหมือน กับแห่งอืน่ ทีเ่ คยประสบความไม่สำ� เร็จมา แต่ พยายามใช้ข้อมูลสินค้าที่ได้มาให้เป็นประโยชน์ในการพัฒนาสินค้า รวมทั้งเอาสินค้า Daiei ที่มีอยู่แล้วมาวางจ�ำหน่ายที่อีออนด้วย จ�ำนวนสินค้าซึง่ มีมากขึน้ ย่อมท�ำให้เสียเวลา เพิ่ ม มากขึ้ น ในการดู แ ล แต่ ก ารใช้ สิ น ค้ า “Mass” เพียงอย่างเดียว ไม่สามารถสู้ได้ จึง ต้องมีสินค้าที่มีความหลากหลาย เพื่อตอบสนอง Needs ให้ได้หลากหลาย ถึงแม้ว่า ประสิทธิภาพการท�ำงาน จะไม่สูงก็ตาม การฟื ้ น ตั ว ไม่ เ พี ย งแต่ ก ารทุ ่ ม งบ ประมาณเพือ่ สร้างความแข็งแกร่งเท่านัน้ การ ใช้ความคิดความเห็นของพนักงานที่อยู่หน้า งานทีร่ เู้ รือ่ งผูบ้ ริโภคดีทสี่ ดุ มาใช้ในการพัฒนา สินค้า จัดซื้อ สร้างสรรค์พื้นที่ขาย ก็เป็นสิ่งที่ ส�ำคัญ อีออนเริ่มกลับมาสู่จุดตั้งต้นของการ ไปสูภ่ าพทีค่ วรจะเป็นของธุรกิจค้าปลีกอีกครัง้ หนึ่ง

Vol.22 No.211 September-October 2015

Marketing & Branding

47

Q

Marketing & Branding for

uality

กลยุทธ์ผู้ตามที่ดี

ดร.ธเนศ ศิริกิจ

ผู้เชี่ยวชาญและที่ปรึกษาการวางแผนกลยุทธ์การตลาด อาจารย์ในระดับปริญญาโทหลายสถาบัน นักวิชาการ และวิทยากรทั้งภาครัฐและเอกชน Email: s_thaneth@yahoo.com

“Marketing Follower Strategies” การ

ตลาดฤดูร้อนต้อง Speed Advantage “ใครไวกว่าได้เปรียบ” ในสมรภูมิการเมืองก�ำลังร้อนแรงเหมือนฤดูร้อน “การแข่งขันในธุรกิจเครื่องดื่มในฤดูร้อนก็คงไม่แพ้การเมืองเช่นกัน” ไม่ว่าจะเป็นน�้ำดื่ม น�้ำอัดลม นมเปรี้ยว ชาเขียว เครือ่ งดืม่ ชูกำ� ลัง หรือเครือ่ งดืม่ ดับกระหายต่างงัดกลยุทธ์กนั แบบ “ใครไวกว่าได้เปรียบ” และ “ใครออกกลยุทธ์กอ่ นก็อาจเป็นหนูทดลอง” ก็ได้ แทบจะเรียกได้ว่าเป็นช่วงน�้ำขึ้นให้รีบตักเลยก็ว่าได้ ที่ธุรกิจเครื่องดื่มต้องงัดกลยุทธ์ออกมาใช้กัน แต่ผู้เขียนมีมุมมองว่า ในการแข่งขันทางการตลาดปัจจุบันในประเทศไทย ขอย�้ำว่าในไทย กลยุทธ์การตลาดจู่โจม (attack strategies) และกลยุทธ์การตลาดเชิงรับ (defensive strategies) ต้องบอกได้เลยว่า 2 กลยุทธ์นี้คงใช้น้อยลง เพราะปัจจุบันที่เห็นมีแต่กลยุทธ์ Follower มากกว่า คือ เป็นผู้ตามที่ดี หรือ Follower Strategies

48

for Quality Vol.22 No.211 September-October 2015

Marketing & Branding

➲

Innovation Imitation หรือการลอกเลียนแบบนวัตกรรม อะไรทีเ่ ป็น Concept แนวคิดทีด่ กี จ็ ะลอกเลียนแบบ เช่น ขวดบิดเกรียว หรือลดโลกร้อน ก็จะลดโลกร้อนกันใหญ่ หรือปัจจุบันเราเห็นน�้ำดื่มที่ ฝาปิดเล็กจนแทบถือหลุดมือ เป็นนวัตกรรมความคิดทีล่ ดค่าใช้จา่ ยลง ได้ แม้แต่อุปกรณ์ สิ่งที่อยู่รอบ ๆ ตัวเรา เช่น ไม้ถูพื้น ที่ปั่นแล้ว ใช้เท้าเยียบ ก็เห็นลอกเลียนแบบกันมากมายหลายยี่ห้อ เรียกได้ว่า เหมือน Cloner เลยก็ไม่แปลก แต่การเป็นนัก Adapter นัน้ ไม่คอ่ ยเห็นกัน เพราะในธุรกิจ การ ต่อยอดจากการได้เห็นผูอ้ นื่ ประสบความส�ำเร็จนัน้ ง่ายกว่าทีจ่ ะต้องเริม่ ใหม่ และเสี่ยงน้อยกว่า อยู่ที่ว่าใคร Speed เร็วกว่า คงจะเหนือ่ ยพอสมควร ส�ำหรับผูท้ เี่ ป็นผูน้ ำ� ทางธุรกิจ นอกจาก ท่านต้องรักษา Market Leader แล้ว ท่านต้องหาสิง่ ใหม่ ๆ เพือ่ หลีกหนี นัก Follower ที่ตามกลยุทธ์ท่านมาติด ๆ ดังนั้น ผู้ที่เป็น Market Leader คงต้องขยายตลาดให้กว้าง หรือ Expanding Market ไม่ว่าจะเป็น “การหา New Users ผู้ใช้ราย ใหม่ รวมถึงลูกค้ารายใหม่” การเจาะตลาดใหม่ ๆ ที่ธุรกิจอื่นไม่เคย เข้าไปหากลุ่มลูกค้าใหม่ ๆ เลย หรือที่นักการตลาดเรียกว่า “Market Penetration Strategies” การเจาะตลาดใหม่ ๆ ทีย่ งั ไม่มใี ครได้เข้าไป ในตลาด หรือ New Market Segment Strategy บางครั้งอาจจะต้องหาพื้นที่ท�ำการตลาดใหม่ ๆ ก็ได้ เรียกว่า Market Expansion Strategy ขอฝากไว้วา่ การเก็บและรักษาลูกค้าเป็นสิง่ ทีส่ ำ� คัญทางธุรกิจ แต่อย่าลืม New User และ More Usage ด้วย เพราะนัก Follower ก�ำลังรอตามท่านอยู่

Vol.22 No.211 September-October 2015

“ซึ่งในเมืองไทย ใครท�ำอะไรก่อน แล้วประสบความส�ำเร็จ มักมีผู้ตามเลียนแบบทันทีทันใด” คงจะเป็นเพราะว่ามีผู้ที่เป็นหนูทดลองทางธุรกิจ และมีแบบ อย่างอยู่แล้ว ไม่ต้องคิดเอง เพราะกลยุทธ์อะไร คิดใหม่แล้ว อาจไม่ ประสบผลส�ำเร็จ ถ้ามีแบบอย่างอยูแ่ ล้วน่าจะง่ายกว่า เพียงแต่ตอ่ ยอด กลยุทธ์คนอื่นเท่านั้น ดังนั้น กลยุทธ์การตลาดปัจจุบัน จะสังเกตได้ว่าเป็นกลยุทธ์ แบบ “Marketing Follower Strategies” คือ เป็นผู้ตามส่วนใหญ่ แต่จะเป็นผู้ตามการเปลี่ยนแปลง หรือเป็นผู้ตามแบบลอก เลียนแบบ ก็แล้วแต่ทา่ น ดังนัน้ ขอแยกประเด็นผูต้ ามทีเ่ ห็นในปัจจุบนั คร่าว ๆ ดังนี้ ➲ Product Imitation หรือการลอกเลียนแบบสินค้า คงเห็นกัน มากมาย ไม่วา่ จะเป็นรูปแบบ Packaging เช่น น�ำ้ อัดลม รูปแบบทีท่ รง เพรียวผอมมากยิ่งขึ้น หลังจากได้รับความนิยมก็ตามกระแสกันไป รวมไปถึง Promotion Imitation (การลอกเลียนแบบ Promotion ที่ ประสบความส�ำเร็จ ที่ใครท�ำแล้วประสบความส�ำเร็จก็ลอกเลียนแบบ ไม่ต้องคิดใหม่ เช่น สะสมแสตมป์ แจกทอง ลุ้นทองได้โชค เป็นต้น

49

Q

Marketing & Branding for

uality

Rebranding

ตอนที่

6

เคล็ดไม่ลับปรับแบรนด์ ให้เจ๋ง ปิยะนุช โสภาสิณ และ ผศ.ดร.พัลลภา ปีติสันต์

ต่อจากฉบับที่แล้ว

ความ

เซ็งเกิดขึน้ กับทุกคน ปลา เส้นยีห่ อ้ หนึง่ ได้นำ� เสนอ ไอเดียคลายความเซ็ง ภายใต้สโลแกนว่า “เซ็ง เซ็ง ก็สุขได้” คือ ปลาเส้นฟิชโชของ บริษัท ธีร์ โฮลดิ้ง จ�ำกัด บริษัทในเครือไทยยูเนี่ยน โฟรเซ่น โปรดักส์ จ�ำกัด ก่อตั้งเมื่อ เดือนพฤศจิกายน 2539 เป็นบริษัทไทยราย แรกที่ ไ ด้ รั บ การคั ด เลื อ กเป็ น บริ ษั ท ขนาด กลางของไทยทีม่ กี ารบริหารจัดการยอดเยีย่ ม อันดับ 1 ติดต่อกัน 4 ปีซ้อน (ตั้งแต่ปี พ.ศ.

2553 – 2556) จากผลส�ำรวจของนิตยสาร ไฟแนนซ์เอเชีย ซึง่ สามารถสร้างความเชือ่ มัน่ และไว้วางใจให้เป็นทีย่ อมรับแก่นกั วิเคราะห์ นักลงทุนทั้งในประเทศและต่างประเทศสม กับการตั้งปณิธานว่าจะเป็นบริษัทของคน ไทยก้าวไกลสู่ระดับโลกให้ได้

50

for Quality Vol.22 No.211 September-October 2015

วิทยาลัยการจัดการ มหาวิทยาลัยมหิดล

จุดเริ่มต้นในการท�ำ Re-Branding ของปลาเส้นฟิชโช

ในอดีตของว่างประเภทปลาเส้นทุก แบรนด์ใช้คุณลักษณะในแนวเดียวกัน คือ แบบญีป่ ่นุ ซองเป็นแบบกระจกมองเห็นปลา เส้นด้านใน แม้แต่การโฆษณาก็เน้นว่า “มี โปรตีนสูงจากเนื้อปลา” ถ้าฟิชโชยังเล่นใน มุมเดียวกันกับปลาเส้นยี่ห้ออื่น ๆ ก็จะท�ำให้ ฟิ ช โชซึ่ ง อยู ่ ใ นอั น ดั บ สามไม่ ส ามารถแซง อันดับสองคือ เบนโตะ หรืออันดับหนึ่ง คือ ทาโร่ ได้ ทีส่ ำ� คัญฟิชโชได้จา้ งบริษทั ภายนอก ท�ำ Brand Health Check ในปี 2012 ได้ผล สรุปออกมาว่าฟิชโชมียอดขายต�่ำลงและใช้ การท�ำวิจัยเชิงคุณภาพโดยการสัมภาษณ์ เป็นกลุ่มทั้งกลุ่มผู้บริโภคในกรุงเทพฯ และ ต่างจังหวัด ผลที่ได้ก็ท�ำให้ทราบว่าผู้บริโภค

รับรู้ว่ามีปลาเส้นตราฟิชโชอยู่ในตลาดเกือบ 100% ของผู้ถูกสัมภาษณ์ แต่ที่น่าสนใจ คือ ผู้บริโภคทราบว่ามีฟิชโชอยู่ในตลาดแต่กลับ ไม่ซื้อ ประกอบกับฟิชโชเองห่างหายจากการ ท� ำ แบรนด์ แ ละขาดการท� ำ การสื่ อ สารมา หลายปี ทั้งยังมีผู้บริหารใหม่เข้ามา นี่จึงเป็น จุ ด เริ่ ม ต้ น ที่ ฟ ิ ช โชคิ ด ว่ า ถึ ง เวลาแล้ ว ที่ จ ะ รีแบรนด์เพื่อหาจุดยืนให้กับตัวเองในตลาด

การ Re-Branding ของปลาเส้นฟิชโช

ฟิชโชสร้างความแตกต่างจากคู่แข่ง โดยเฉพาะทาโรซึ่งเป็นผู้น�ำ ฟิชโชวางตัวเอง เป็นผูท้ า้ ชิงไม่ใช่ผตู้ ามและเพือ่ ย�ำ้ ว่าฟิชโชไม่ เหมือนใคร ฟิชโชจึงดึงลักษณะความเป็น ญี่ปุ่นออกจากแบรนด์อีกด้วยพร้อมทั้งเน้น แคมเปญอาหารว่างอารมณ์ดีท�ำกิจกรรม

Marketing & Branding

เหมือนใคร ตลาดปลาเส้นโดยทั่วไปจะใช้ คุณสมบัติของปลาเส้นเป็นจุดขาย คือ ปลา เส้นที่มีโปรตีนจากเนื้อปลาและไขมันต�่ำ แต่ ส�ำหรับฟิชโชจะใช้ด้านอารมณ์เข้ามาชูให้ แตกต่าง เน้นว่าเป็นปลาเส้นทีค่ ลายความเซ็ง เพื่อจับกลุ่มผู้บริโภคที่โตขึ้น ➲ Re-Product ปรับรสชาติของปลา เส้น ในขัน้ ตอนนีก้ ลุม่ ผูบ้ ริหารลงไปทีโ่ รงงาน ด้วยตัวเองเพือ่ ช่วยกันคิดและทดลองชิมปลา เส้นสูตรใหม่ เมื่อรสชาติปลาเส้นออกมายัง ไม่เป็นที่น่าพอใจก็ปรับปรุงอยู่ตลอดเพื่อให้ ได้รสชาติทถี่ กู ใจทีส่ ดุ เพราะหัวใจส�ำคัญของ ขนม คือ ความอร่อย และตลาดขนมขบเคีย้ ว จ�ำเป็นต้องมีการออกสินค้าใหม่ รสชาติใหม่ ตลอดเวลาเพื่อเพิ่ม Assortments รสชาติ ไหนยังไม่มกี พ็ ยายามเพิม่ เข้าในตลาด เพราะ พฤติกรรมผู้บริโภคเปลี่ยนแปลงได้ง่าย เบื่อ เร็ว ผู้ประกอบการแต่ละแห่งจึงต้องกระตุ้น ตลาดให้คกึ คักเพือ่ ผูบ้ ริโภคจะจดจ�ำสินค้าได้ ➲ Re-Positioning เดิมกลุ่มเป้าหมายทีฟ่ ชิ โชวางไว้ คือ เด็ก เพราะคิดว่ากลุม่ เด็ก คือ กลุ่มหลักที่บริโภคปลาเส้น ฟิชโชจึง

การตอบรับของผู้บริโภค หลังจากการท�ำ Re-Branding

จากที่ฟิชโชท�ำการเปลี่ยนรูปลักษณ์ และรสชาติมีเสียงตอบรับจากผู้บริโภคใน ทางที่ดีขึ้นผู้บริโภคยอมจ่ายมากกว่าเดิมแม้ จะยังซื้อเพราะโปรโมชั่นแต่ผู้บริโภคก็ยอม จ่ายในราคาที่สูงขึ้น คือ เพิ่ม 15 บาท ซึ่งเมื่อ ก่อนใน 7-11 จะมีการแลกซือ้ ซองละ 10 บาท ปัจจุบนั เปลีย่ นเป็นแลกซือ้ 2 ซองในราคา 25 บาท ส่วนลูกค้าที่เป็นห้างสรรพสินค้าหรือ ร้านค้าปลีกยังมีก�ำแพงอยู่เพราะรอที่จะซื้อ ตอนมีโปรโมชั่นซื้อ 1 แถม 1 อนาคตฟิชโช อาจจะมี ก ารรี แ บรนด์ อี ก ครั้ ง ถ้ า ขณะนั้ น แบรนด์ฟิชโชมีปัญหาเพราะการรีแบรนด์ใช้ เมื่อมีปัญหากับแบรนด์ ถ้าแบรนด์ดีอยู่แล้ว อนาคตฟิชโชอาจจะใช้แค่ Communication เพื่อสื่อสารไปยังผู้บริโภคเท่านั้น การประสบ ความส�ำเร็จของฟิชโชคือขายดีอย่างต่อเนือ่ ง “ผู้บริโภคต้องซื้อจากแบรนด์ฟิชโชไม่ใช่ โปรโมชั่น”

อ่านต่อฉบับหน้า

Vol.22 No.211 September-October 2015

ต่าง ๆ ประกอบด้วย การโรดโชว์ตามสถาน ศึกษาทั่วประเทศ การใช้สื่อออนไลน์ มีโปรโมชั่นร่วมกับโรงภาพยนตร์และร้านสะดวก ซื้อทั่วประเทศ รวมถึงการเปิดตัวภาพยนตร์ โฆษณาที่ ต ้ อ งการสื่ อ ให้ เ ห็ น ว่ า ฟิ ช โชเป็ น อาหารว่างที่รับประทานเมื่อไหร่ก็ให้ความ รู้สึกเพลิดเพลินและอารมณ์ดี โดยใช้เป็นเอก รัตนเรือง ผูก้ ำ� กับภาพยนตร์ชอื่ ดังมาเป็น ผู้ก�ำกับ โฆษณาชิ้นนี้ เป็นการวางต�ำแหน่ง ใหม่ ใ ห้ กั บ แบรนด์ ฟ ิ ช โชว่ า มี พื้ น ฐานเป็ น “แฮปปี้สแน็ก” หรือ “ปลาเส้นอารมณ์ดี” ซึ่ง ฟิชโชเชือ่ ว่าเป็นวิธกี ารน�ำเสนอทีน่ า่ จะโดนใจ ผู้บริโภคยุคใหม่กลยุทธ์การ Re-Branding ของปลาเส้นฟิชโช การสร้างแบรนด์ของฟิชโชพยายาม ท�ำให้ครบทุกด้าน ไม่สนใจเพียงแค่คณ ุ สมบัติ ของสินค้า แต่เน้นให้เป็นในเรื่องของอารมณ์ คือ ปลาเส้นอารมณ์ดีภายใต้แคมเปญ “เซ็ง เซ็ง ก็สขุ ได้ หยิบฟิชโช” เพือ่ สร้างความแตกต่างและหาจุดยืนในตลาดทีป่ ลาเส้นยีห่ อ้ อืน่ ยังไม่ได้เข้ามาจับจอง ➲ Differentiate ความแตกต่างไม่

ใช้ อุ ล ตร้ า แมนเข้ า มาจั บ กลุ ่ ม นี้ แต่ ก ลุ ่ ม บริโภคหลักของขนมขบเคี้ยวหรือปลาเส้น จริง ๆ คือ วัยรุ่น ฟิชโชจึงเปลี่ยนกลุ่มเป้าหมายจากเด็กเป็นวัยรุ่น ➲ Re-Logo เปลี่ ย นจากภาษา อังกฤษ “Fisho” เป็นภาษาไทยว่า “ฟิชโช” เพือ่ ให้ทราบว่าเป็นแบรนด์ของคนไทยจดจ�ำ ง่าย อ่านได้ชัดเจนและสื่อสารถึงกลุ่มเป้าหมายได้เร็วยิ่งขึ้น ➲ Re-Packaging เปลี่ยนซองให้ดู พรีเมี่ยมเพื่อคงคุณภาพของเนื้อปลามากขึ้น โดยใช้ซองเมทัลไลต์ทึบแสงและเมื่อวางอยู่ บนชัน้ วางในห้างสรรพสินค้าหรือร้านค้าปลีก ทั่วไปก็มีความโดดเด่น สะดุดตาผู้บริโภค และแทนที่ผู้บริโภคจะหยิบแต่ทาโร่อาจจะ เห็นและสนใจในฟิชโชมากขึ้น ➲ Re-Corporate เนื่ อ งจากมี ผู้บริหารใหม่เข้ามา การท�ำงานในองค์กรก็ เปลีย่ นไป การท�ำงานชัดเจนมากขึน้ ผูบ้ ริหาร รับฟังความคิดเห็นของพนักงานท�ำให้การ ท�ำงานของบริษัท ธีร์ โฮลดิ้ง จ�ำกัด เป็นไปใน ทางที่ดีขึ้นเรื่อย ๆ

51

Q

Marketing & Branding for

uality

ไม่อยากตกยุค

ต้ยุค องสื่อดิจิทัล

นี้ ต ้ อ งพู ด ถึ ง สื่ อ ดิ จิ ทั ล กั น เสมอ เพราะเป็นสื่อที่แสดงถึงความทันสมัยของผูใ้ ช้สอื่ และผูเ้ สพสือ่ ณ เวลานีใ้ ครไม่ ใช้สื่อดิจิทัลถือว่าตกเทรนด์ไปในทันที สื่อดิจิทัล (digital media) คือ สื่อที่ ไม่ใช่สื่อที่ท่านเคยรู้จักกันมาตลอด ไม่ใช่สื่อ โทรทัศน์ หนังสือพิมพ ์ นิตยสาร หรือสือ่ กลาง แจ้งที่เรารู้จักกันมานาน (traditional media) สื่อที่กล่าวมาเป็นสื่อที่อยู่กับที่และคอยหวัง โอกาสที่ผู้บริโภคจะเห็นและบริโภคสื่อเมื่อ ผู้บริโภคเข้าสื่อดังกล่าว เช่น เปิดทีวี อ่าน นิตยสาร แต่ สือ่ ดิจทิ ลั คือ สือ่ ทีใ่ ช้การสือ่ สาร แบบไร้สายไปยังผู้บริโภคแบบถึงตัว ผ่าน เครื่องมือสื่อสารต่าง ๆ ที่ผู้บริโภคใช้อยู่ อิทธิพลของสือ่ ดิจทิ ลั ได้ทำ� ให้การเกิด ใหม่ของสินค้าหลายตัวและได้สร้างข่าวไม่ดี

52

for Quality Vol.22 No.211 September-October 2015

ท�ำร้ายหลายแบรนด์มาแล้วจนเป็นทีป่ ระจักษ์ สือ่ ดิจทิ ลั สามารถเข้าถึงผูช้ มโดยทาง เครื่องรับคอมพิวเตอร์ อันหมายถึงคอมพิวเตอร์ทั่วไป เครื่อง Tablet และ Smart Phone หรือเครื่องมือใด ๆ ที่สามารถเชื่อมต่อทาง อินเทอร์เนตได้ เป็นสื่อที่ติดตัวของผู้บริโภค จนผู้บริโภคแทบจะไม่รู้ตัวเลยว่าได้รับข้อมูล ประชาสัมพันธ์ไปแล้ว เพราะมันใกล้มาก ใกล้ จนเป็นคน ๆ เดียวกันกับผู้บริโภค แม้โทรศัพท์และเครือ่ งมือสือ่ สารอืน่ ๆ เช่น Tablet จะเป็นเครื่องมือสื่อกลางที่ช่วย ส่งต่อข่าวไปยังผู้บริโภค แต่ยังต้องมีตัวช่วย ทีส่ ำ� คัญคือโปรแกรมทีน่ ำ� ข่าวสารเหล่านัน้ ให้ มาถึงตัวผู้บริโภค ซึ่งก็คือ Application หรือ ที่ เ รี ย กย่ อ ๆ แบบไทยว่ า ใช้ “แอพ” ซึ่ ง แอพพริเคชั่นต่าง ๆ ได้ถูกออกแบบมาเพื่อใช้

ชาคริต ดิเรกวัฒนชัย charkritd@gmail.com

ส่ ง ข่ า วสารอย่ า งมี ร ะบบและส่ ง ต่ อ ด้ ว ย กลยุทธ์ที่สนุกสนาน แอพพริเคชั่นเหล่านั้น ได้แก่ LINE, Twitter, Facebook และ YouTube เป็นต้น ซึ่งแต่ละแอพก็มีการพัฒนา อย่างต่อเนื่องเพื่อให้ผู้ใช้เกิดความสะดวก สบายมากขึน้ ด้วยเทคนิคใหม่ ๆ ท�ำให้สามารถ ใช้งานได้ง่ายขึ้น จะได้ท�ำให้ผู้ใช้ไม่เปลี่ยนใจ ไปใช้แอพทางเลือกอืน่ ๆ ทีก่ ็ได้รบั การพัฒนา มาอย่างต่อเนื่องเช่นกันเพื่อตอบสนองความ ต้องการของผู้บริโภค เหตุผลที่ต้องให้ความส�ำคัญกับการ ใช้สื่อดิจิทัลนั้นก็เพราะจ�ำนวนผู้ใช้โทรศัพท์ ของคนไทยเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง ในปี 2010 มีโทรศัพท์มอื ถือเพียง 71 ล้านเครือ่ ง และเพิม่ เป็นกว่า 98 ล้านเครื่องในปัจจุบัน และ 77 ล้านเครื่องเป็นเครื่องที่ใช้สัญญาน 3G ที่

สามารถสื่อสารออนไลน์ได้ (ที่มา: Minteraction งาน Focal 2015) ท�ำให้เห็นได้วา่ ช่องทาง สื่อสารทางดิจิทัลก�ำลังกลายเป็นช่องทางที่ ส�ำคัญของนักการตลาดที่จะต้องใช้เพื่อการ สื่อสารเพื่อให้เกิดภาพลักษณ์ที่ดีต่อแบรนด์ และความส�ำคัญนี้ไม่ได้น้อยกว่าสื่ออื่น ๆ ใน ปัจจุบันเลย ลักษณะของการใช้สื่อดิจิทัลเป็นการ น�ำข่าวสารไปป้อนให้ถึงผู้บริโภคผ่านเครื่อง มือสื่อสารที่เกือบทุกคนจะมีกันอย่างน้อย 1 เครื่อง ซึ่งมีข้อดี คือ ➲ ผู ้ รั บ ข่ า วสารอยู ่ ใ นสภาวะของ การรับข้อมูล ผูท้ ใี่ ช้การสือ่ สารทางดิจทิ ลั หรือ ออนไลน์ จะมีทั้งช่วงที่ท�ำงานและช่วงเวลา ว่าง ช่วงท�ำงานอาจจะยุ่งและให้ความสนใจ ข่าวสารน้อยลง แต่ชว่ งเวลาทีว่ า่ งจะเป็นเวลา ทีผ่ ใู้ ช้มคี วามพร้อมทีจ่ ะรับรูส้ งิ่ ใหม่ ๆ และเปิด รับข่าวต่าง ๆ ข่าวบางข่าวมาจากการส่งต่อ หรือแชร์ต่อมาจากเพื่อนที่รู้จักและไว้ใจก็จะ ท�ำให้ความน่าเชือ่ ถือของสิง่ ทีร่ บั รูน้ นั้ มีมากขึน้ แต่ทสี่ ำ� คัญ คือ ผูบ้ ริโภคมีความตัง้ ใจ ที่จะดูข่าวสารนั้น ข่าวสารนั้นจะมาถึงเมื่อ ผู้บริโภคเปิดเครื่องเพื่อรับข้อมูล ซึ่งส่วนมาก ก็อยู่ในช่วงเวลาที่ว่างพอประมาณ และมี ความพร้อมรับข้อมูล แต่เรื่องที่ผ่านเข้ามาจะ ต้องมีความน่าสนใจในตัวของมันเอง ➲ ข่าวสารกระจายไปเร็ว ข่าวสารที่ ส่งต่อนั้น ไม่ว่าจะผ่านทาง Facebook, YouTube, Twitter หรือ Line การแชร์ข้อมูลใน ลักษณะนี้เป็นการแบ่งปันให้เพื่อน ๆ ที่อยู่ใน กลุ่มเดียวกันและถูกส่งต่อไปมากหลายเท่า ทวีคูณจากเพื่อน ๆ ในกลุ่ม เพราะแต่ละคนก็ จะมีเพื่อนที่อยู่นอกกลุ่มมากมายหลายคน ตลอดเวลา ข่าวสารที่ถูกแบ่งปันจะกระจาย แบบการติดเชื้อไวรัส (viral) ฟังแล้วน่ากลัว แต่ทจี่ ริงหมายถึงการรับรูอ้ ย่างรวดเร็วและไม่ เป็นทิศทาง แต่ที่แน่คือข่าวนั้นจะกระจายไป ทั่วทุกกลุ่ม เมื่อมีการส่งต่อ เพื่อน ๆ ของผู้ส่งต่อ ก็จะได้รับรู้ข่าวสารนั้น และหากมีการส่งต่อ (ด้วยความตัง้ ใจหรือไม่ตงั้ ใจก็ตาม) ข่าวนัน้ ก็ จะกระจายไปในกลุม่ เพือ่ นคนทีส่ ง่ ต่อ และคน อืน่ ๆ ก็จะท�ำในลักษณะเดียวกัน การกระจาย

ข่าวสารจึงไปได้อย่างรวดเร็ว และเป็นการ ยากทีจ่ ะก�ำหนดทิศทางของข่าวสารนัน้ แต่ถา้ เรือ่ งราวน่าสนใจจริง การรับรูก้ จ็ ะมากเป็นเงา ตามตัว ➲ ราคา (ยัง) ไม่สงู และยังสามารถ สร้างความคุ้มค่าได้ดี สามารถใช้ได้บ่อย มากกว่าสื่อชนิดอื่น แม้บางทีเป็นการยากที่ จะก�ำหนดผู้รับและผู้รับอาจจะมีทั้งผู้ที่เป็นก ลุ่มเป้าหมายและไม่ใช่กลุ่มเป้าหมาย แต่ ระดับการไปถึง (reach) จะค่อนข้างสูง เรียก ว่าสร้างระดับการรับรูท้ สี่ งู ไว้กอ่ น เรือ่ งอืน่ ค่อย มาดูทีหลัง

ตามที่กล่าวมา สิ่งที่ส�ำคัญของการ ใช้สื่อดิจิทัล คือ เรื่องราว หรือ Content ที่อยู่ ในเนื้อหา ซึ่งเป็นสิ่งที่ส�ำคัญมากและเป็นสิ่ง ที่สร้างความแตกต่างได้อย่างดี เรื่องราวต้อง เป็นสิ่งที่สามารถจับความสนใจของผู้บริโภค ให้ได้ เพือ่ ให้ผบู้ ริโภคหยุดเพือ่ รับข่าวสารของ ท่าน และเมื่อผู้บริโภคเปิดใจแล้ว รูปแบบ การน�ำเสนอข่าวสารก็จ�ำเป็นต้องน่าสนใจ และท�ำให้ผชู้ มติดตามจนจบ เพราะหากไม่นา่ สนใจติดตามจนจบ ก็เท่ากับข่าวสารนั้นไม่ สามารถท�ำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ ท่านต้องก�ำหนดความคาดหวังต่อ ผู ้ บ ริ โ ภคในการรั บ ข่ า วสาร ซึ่ ง เป็ น วั ต ถุ ประสงค์ ห ลั ก ของการท� ำ โฆษณาบนสื่ อ ออนไลน์ โดยท่านสามารถก�ำหนดความคาด หวังของข่าวสารของท่านได้ในหลายรูปแบบ ➲ ชมและรับรูอ ้ ย่างเดียว อันได้แก่ เรือ่ งราวทีเ่ ป็นข่าวสาร โฆษณา ภาพยนตร์สนั้

เป็นการโฆษณาประชาสัมพันธ์แบบด้านเดียว โดยใช้ภาพและเรื่องราวที่สื่อสารกับผู้รับชม เรื่องราวที่น�ำเสนอต้องมีความน่าสนใจ ผู้บริโภคคาดหวังทีจ่ ะรับรูเ้ รือ่ งราวทีม่ ปี ระโยชน์ ต่อตัวเขา ➲ เป็นความรู้ใหม่ ๆ สามารถปรับ ไปใช้ได้ง่าย ๆ ในชีวิตประจ�ำวัน ไม่ว่าจะเป็น เรื่องราวกลเม็ดแม่บ้านที่เป็นการสอนเรื่อง ใหม่ ๆ ทีอ่ าจไม่เป็นทีร่ กู้ นั หรือเรือ่ งราวทีส่ ร้าง ก�ำลังใจให้กันและกัน หรือการสร้างความน่า สนใจเพราะมีบางสิง่ บางอย่างแปลกใหม่พอที่ จะท�ำให้ผู้ชมรู้สึกประหลาดใจ ➲ เป็ น ภาพยนตร์ โ ฆษณาสั้ น ที่ แสดงถึงเรื่องราวต่าง ๆ ที่ผู้รับชมมักมีความ คาดหวังว่าเรื่องราวที่จะสามารถสร้างความ ประทั บ ใจหลั ง การรั บ ชม เรื่ อ งราวความ ประทับใจที่คาดหวังก็ไม่พ้นเรื่องราวหักมุม ตอนจบ ที่อาจให้ “สนุกสนาน” อมยิ้มกันมาก น้อยแล้วแต่เรื่องราว การเก็บความสุขไว้หลัง การชม กับเรื่องราวที่ “เศร้าและซึ้ง” ที่อาจ ท�ำให้ผู้ชมต่อมน�้ำตาแตกมากบ้างน้อยบ้าง ➲ มีกิจกรรมหลังการชม นอกจาก การโฆษณาประชาสัมพันธ์แล้ว สื่อดิจิทัลยัง สามารถสร้างการโต้ตอบได้ด้วยการเล่นเกม การให้ผู้ชมสามารถโต้ตอบกับผู้สื่อสารออก ไป ท�ำให้เกิดความสนุกสนานและรับรู้ความ สนใจของผูร้ บั สาร ยิง่ โต้ตอบกับท่านมากก็ยงิ่ แสดงว่าเรื่องราวน่าสนใจมากขึ้น แต่เรื่องราวดี ๆ ที่สื่อสารถึงผู้บริโภค นั้นจะดีหรือไม่ดีจริง ต้องตัดสินกันตรงที่หลัง จากรับชมแล้วว่าเกิดการตอบสนองอย่างไร บ้าง แค่พอใจดูแล้วปิดไป หรือการให้ค�ำ แนะน�ำว่าชอบหรือไม่ชอบ หรือบางคนชอบ จนเก็ บ ไว้ ช มคนเดี ย วไม่ ไ ด้ ต ้ อ งแบ่ ง ปั น (share) ไปในโลกสื่อสารออนไลน์ของตัวเอง บน Twitter ผ่าน Facebook หรือ Line เพื่อ แบ่งปันให้คนอื่นรับรู้ด้วย ดังนั้น เรื่องราวดี ๆ จะดีจริงหรือไม่จริงเขานับกันดูที่ยอดคนดู และการแบ่งปันต่อไป ของดีบนโลกออนไลน์ ต้องน่าแบ่งปัน และส่งต่อ ถ้าไม่แบ่งปันและส่งต่อแสดงว่า โฆษณาหรือเรื่องราวนั้นยังไม่ดีพอครับ

Vol.22 No.211 September-October 2015

Marketing & Branding

53

Q

People for

uality

รีเอ็นจิเนียริ่ง ไม่ ได้ผล : กรณีศึกษา รศ.สุพัตรา สุภาพ

เศรษฐ

กิจยังไม่ฟน้ื ตัวเท่าไร ไม่ ว่าในบ้านเรา หรือทั่ว โลก ท�ำให้ธุรกิจยากที่จะประคองตัวได้ดีขึ้น ในหลายบริษัทแค่ประคองบริษัทให้ พออยู่ได้ก็เหน็ดเหนื่อยทั้งกายและใจพอควร หลายบริษัทบอกว่าจะจ้างคนงานได้นานแค่ ไหน ก็ยังไม่รู้ ก็แม้แต่ Yahoo ก็จะมีการปลดคน งานมากมาย เพราะธุรกิจมีความไม่แน่นอน เนื่ อ งจากความผั น ผวนของการตลาดทั้ ง ภายในและภายนอกประเทศ แม้แต่ IBM และ GM ก็ เ ครี ย ดกั บ การแข่ ง ขั น ธุ ร กิ จ ที่ นั บ วั น รุนแรงขึ้น

54

for Quality Vol.22 No.211 September-October 2015

อาจารย์อาวุโส จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย

ศาสตราจารย์แกรี่ แฮเมล และ ซี.เค. พราฮาลาด ผูเ้ ชีย่ วชาญด้านการบริหาร แนะน�ำ ว่า บริษัทควรตัดรายจ่ายเพื่อความอยู่รอด หลายบริษัทให้คนงานไม่มีประสิทธิภาพออก และเพิ่มสวัสดิการและให้เงินเดือนคนที่มี ประสิ ท ธิ ภ าพสู ง เพื่ อ ป้ อ งกั น การไหลทาง ปัญญา ในบางกรณี ผู ้ บ ริ ห ารเน้ น การปรั บ โครงสร้างหรือยกเครื่อง (reengineering) มากเกินไป โดยออกมาในรูปให้คนทีค่ ดิ ว่าตัว เก่งรับผิดชอบสินค้าตัวใหม่ เพื่อจะได้สร้าง ตลาดใหม่ บางครั้งก็ไม่ได้ตามที่หวัง เช่น คน ไม่คุ้นเคยท�ำอสังหาริมทรัพย์ มาลงทุนโดย

ไม่มีการวิจัยตลาด กลุ่มเป้าหมาย การสนอง (demand) และการเสนอ (supply) นี่เป็นอีกเหตุผลหนึ่งที่บริษัทใหญ่ ๆ เริ่มเน้นทรัพยากรมนุษย์ “คน”

ความสำ�คัญของทรัพยากรมนุษย์

การที่ธุรกิจเน้นการลดต้นทุนมาเป็น การพัฒนาคน ในฐานะทรัพยากรที่ส�ำคัญใน การท� ำ ธุ ร กิ จ สมั ย ใหม่ เท่ า กั บ เป็ น การให้ สัญญาทางสังคม (social contract) ระหว่าง บริษัทกับผู้ถือหุ้น ลูกค้า พนักงาน และชุมชน ทีบ่ ริษทั เป็นฐานปฏิบตั กิ าร เป็นแนวใหม่ทไี่ ม่ เน้นแต่เรือ่ งก�ำไรสูง ซึง่ มีสว่ นช่วยให้ทกุ คนรัก

People

การใช้ระบบ Reengineering

การปรับเปลี่ยนยกระดับ หรือการยก เครือ่ งขององค์กร (reengineering) คนพูดกัน ไม่น้อย แต่จะได้ผลแค่ไหนก็อยู่ที่การบริหาร จัดการของแต่ละบริษัท ลองฟังหัวหน้า แจ๊คกี้ เซยีกอร์ฟ เล่า ประสบการณ์ใช้ Reengineering ในบริษัทที่ เข้าท�ำงาน โดยเขาให้ขอ้ คิดจากประสบการณ์ ของเขาซึ่งอาจมีอคติก็ได้ ที่ มี อ คติ เ พราะเขายั ง ชอบระบบมี ต�ำแหน่งเพื่อได้รู้ว่างานสมกับที่ได้รับมอบ หมายหรือไม่ เขาอยากได้ผลตอบแทนในรูป ของเงินและความก้าวหน้าในอาชีพ แต่พอ เขาเริ่มท�ำงานเข้าจริง ๆ ก็ไม่ค่อยถูกใจกับ ระบบการบริหารงานของบริษัท ที่เป็นเช่นนี้ เพราะบริษทั มีรายได้ตำ�่ กว่าเป้าหมาย จนการ คิดจะระบบ Reengineering บางอย่างให้ ผลงานดีขึ้น รวมทัง้ มีการหาคณะทีป่ รึกษาและใช้ หนังสือของ ไมเคิล แฮมเมอร์ (Michael Hammer) และ เจมส์ แชบปี้ (James Chapy) เรือ่ ง “Reengineering the Cooperation” ซึ่งใช้ได้มี ในบางกรณีที่ช่วยให้ผลิตผลเพิ่มขึ้น โดยใช้ พนักงานไม่มาก หรือการปรับเปลี่ยนระบบ บริหารให้สามารถแข่งขันในตลาดโลกได้ เซรีกอร์ฟ ให้ข้อคิดว่า ส�ำหรับเรื่อง การเปลี่ยนรากเหง้าของบริษัทอาจประสบ ปัญหาได้ เขาเองถูกสิ่งให้ Reengineering แต่กถ็ กู ท�ำให้เป็นเหมือนม้านอกสายตา ทัง้ ๆ ที่เขาสั่งสมประสบการณ์มานาน อาจช่วยให้ ธุรกิจดีขึ้นได้ เป็นการพยายามน�ำประสบ-

การณ์ในทางปฏิบตั มิ าแนะน�ำและใช้ แต่กไ็ ม่ อาจสู้ Reengineering ตามทฤษฎีที่หลาย บริษัทนิยมใช้กันทั่วประเทศ ท�ำให้ไม่อาจแก้ ปัญหาของบริษัท หรือมีผลก�ำไรได้มากขึ้น

ปัญหาการใช้ Reengineering กับการปฏิบัติ

ระบบบ Reengineering ต้องใช้ให้ เหมาะสมกับทรัพยากร ไม่ว่าจะเป็นต้นทุน คน บรรยากาศ เป็นต้น เซยีกอร์ฟ ท�ำงานด้าน Reengineering 2 ปี และพบว่า มีข้อบกพร่อง และเกิดผล เสีย ถ้า 1. ให้งานไม่ตรงกับความถนัด เซยีกอร์ฟ เคยเป็นหัวหน้าบริหารนิตยสารระดับ ชาติ แต่ถูกย้ายให้ไปเป็นหัวหน้าฝ่ายขาย ซึ่ง เป็นงานที่เขาไม่ถนัด ประธานบริษัทบอกว่า การโฆษณา ของนิตยสารหายไปถึง 1 ใน 3 ในช่วง 6 ปี เลยมอบหน้าที่ให้เขาไปหารายได้ให้ได้ตาม เป้าหมาย ประธานเชื่อว่า เขาคงท�ำได้ ประธานพูดแบบนี้ เขาไม่กล้าขัดขืน จึงต้องท�ำตามที่สั่ง ทั้ง ๆ ที่รู้สึกอึดอัดใจ พอ เขาเข้าไปในแผนกขาย ก็พบว่าทุกคนไม่มี ขวัญก�ำลังใจในการท�ำงาน เขาจึงพยายาม แก้ ไ ขสถานการณ์ ด ้ ว ยการให้ ร างวั ล แก่

พนักงานขายที่ขายได้เกินเป้าหมาย รวมทั้ง ให้ค�ำแนะน�ำแก่พนักงาน โดยรับรองกับพวก เขาว่า หากพนักงานขายท�ำงานได้ตามที่หวัง จะส่ ง เสริ ม ในรู ป ของรางวั ล และจะไม่ รั บ พนักงานใหม่ ให้เป็นภาระแก่ยอดของรายได้ 2. ให้งานซ�้ำซ้อน เซยีกอร์ฟ อยาก ปรับปรุงยอดขาย จึงได้มแี ผนการท�ำงานตาม ที่กล่าวมาข้างต้น แต่สิ่งที่เขาคิดไม่ได้เป็นไป ตามความตั้งใจ เพราะบริษัทได้จ้างคณะที่ ปรึกษามีชอื่ เสียงระดับชาติมาวิเคราะห์เจาะลึกแผนกขาย เพื่อหาทางดึงลูกค้าที่หายไป ขณะที่เซยีกอร์ฟคิดว่าต้องหันไปหา ลูกค้า และติดตามลูกค้าเพื่อลูกค้าจะได้ซื้อ สินค้าเรามากขึ้นเท่านั้น ความคิดนี้สวนทาง กับคณะที่ปรึกษาฯ ที่ต้องการ Reengineering ในทางตรงข้าม จนเซยีกอร์ฟสับสนท�ำตัว ไม่ถูก เป็นทฤษฎีกับการปฏิบัติไปกันคนละ ทาง เป็นการท�ำธุรกิจแบบหน้ามือเป็นหลังมือ เซยีกอร์ฟ ท�ำงานแค่ 2 เดือน ก็รู้สึก ว่า เขาคือ คนไร้คา่ บริษทั ไม่สนใจสิง่ ทีเ่ ขาคิด แถมพนักงานขายเริ่มไม่เชื่อถือเขา ก็เข้าท�ำนองบริษัทไม่สนับสนุนการ ท�ำงานของเขา เพราะการ Reengineering ครั้งนี้ ท�ำให้เกิดความเสียหายแก่การท�ำงาน เขาต้องเสียเวลาวันละ 2-3 ชั่วโมง ตอบคณะ ที่ปรึกษาฯ ว่า คนงาน 500 คนท�ำงานและมี การแบ่งงานอย่างไร แถมรายได้บริษัทลดลง

Vol.22 No.211 September-October 2015

บริ ษั ท มี ส ่ ว นร่ ว ม มี ค วามเป็ น น�้ ำ หนึ่ ง ใจ เดียวกัน ท�ำงานเป็นทีมร่วมกันได้ ตัวอย่างที่พอเข้าข่าย คือ ซานฟรานซิสโก ลีวายส์ สเตราส์ แอนด์ คอมปานี ทีข่ าย กางเกงยีนส์ ซึ่งบริษัทนี้เน้นความเป็นผู้น�ำ การสื่อสาร การยอมรับของลูกน้อง และการ รักษาสิ่งแวดล้อม รวมทั้งมีการปรับเปลี่ยน ต�ำแหน่งที่ไม่มีประโยชน์ หรือซ�้ำซอน หรือไม่ เกี่ยวข้อง เพื่องานจะได้มีประสิทธิภาพขึ้น เรียกว่า พยายามปูทางให้งานลืน่ ไหล และมีอุปสรรคน้อยที่สุด

55

Vol.22 No.211 September-October 2015

People

56

เพราะอะไร เซยีกอร์ฟ บอกว่า แค่นี้ก็เสียเวลากัน เป็นวัน ๆ นอกจากนีเ้ ขากับเพือ่ นร่วมงาน ต้อง ไปสั ม มนาต่ า งจั ง หวั ด วั น ละ 4-5 ชั่ ว โมง เป็ น การสั ม มนาเชิ ง ปรึ ก ษาภายใน เพื่ อ วิเคระห์โครงการ ซึ่งการเสนอกแนะกันหลาย โครงการ แต่ ไ ม่ มี ก ารตั ด สิ น ใจว่ า จะท� ำ อย่างไรต่อไป แผนกขายจึงไม่มีอะไรดีขึ้น ไม่พอ คณะทีป่ รึกษาฯ สัง่ ให้คยี แ์ มนฝ่ายขายไปวิจยั เรื่องที่ก�ำหนด จนท�ำให้พวกเขาไปท�ำงานอื่น ไม่ได้ เพราะต้องไปเก็บข้อมูลย้อนหลัง 5 ปี แค่บัญชีการเงินก็เป็นร้อย ๆ บัญชีแล้ว ผลก็คือ ตลอด 4 เดือน พนักงานทุก คนเอาแต่นั่งประชุมในห้องตามค�ำสั่งคณะที่ ปรึกษาฯ ระดับรอง ถึงวันละ 8 ชั่วโมง พอ สั ม มนาเสร็ จ ก็ ก ลั บ ไปท� ำ งานเพื่ อ ตอบ จดหมาย โทรศัพท์หรือพบแพทย์ และต้อง สะสางอื่น ๆ ที่คั่งค้าง เพราะมัวไปสัมมนาใน ช่วงเวลาท�ำงาน อันที่จริง โครงการนี้ต้องการให้พนักงานใกล้ชดิ ลูกค้าเพือ่ เพิม่ ยอดขาย แต่ปรากฏ ว่าผลกลับตรงข้าม เนื่องจากพนักงานที่เรียก ว่า “รวมชนะ” ฟังเผิน ๆ ก็เหมือนเป็นที่รวม ของผู้เชี่ยวชาญ แต่ในทางปฏิบัติเขาคงไม่มี โอกาสได้เลื่อนขั้น เลื่อนต�ำแหน่งสูงขึ้น หรือ

มีรายได้ดีขึ้นได้ยาก เพราะโครงสร้างแบบนี้ เขาเหมือนถูกลดอ�ำนาจ แถมคณะที่ปรึกษา มีประสบการณ์นอ้ ยกว่าเขา งานจึงอาจไม่ได้ ดีเท่าที่ควร เขาจึงลาออก ผลการ Reengineering ครัง้ นี้ บริษทั ตัดพนักงานออกไปร้อยละ 20 ส่วนคนที่อยู่ก็ ไม่มีโอกาสเป็นหัวหน้าฝ่ายขาย ส่วนคนที่มี ฝีมือ ก็ก�ำลังพยายามหางานใหม่ ยิ่งไปกว่านั้น รายได้ของบริษัทไม่ได้ ดีขึ้น ไม่พอ บริษัทยังเสียเงินมหาศาลจ้างผู้ เชี่ยวชาญระดับชาติ จนคงต้องหวังชาติหน้า ยอดขายอาจดีขึ้น

ข้อผิดพลาดของ Reengineering

บริษัทมีความตั้งใจจะใช้ระบบ Reengineering ให้ได้ดี แต่มขี อ้ ผิดพลาด เพราะ 1. จะไม่มีทางเปลี่ยนแปลงอะไรได้

ถ้าไม่ได้รับความร่วมมือจากพนักงาน จะท�ำ อะไรก็ตอ้ งให้พนักงานเห็นคุณค่าของ Reengineering ถ้าพนักงานไม่เห็นด้วย แม้คณะที่ ปรึกษาจะแนะน�ำอย่างไร ก็คงไม่ท�ำให้อะไร ดีขึ้น หรืออาจเลวร้ายกว่าเดิม แผนกของเซยีกอร์ฟ ไม่เห็นด้วยท�ำให้ เวลาถามอะไร ก็ จ ะตอบไปแบบขอไปที เพราะกลัวโดนเพ่งเล็ง 2. พนักงานไม่เข้าใจว่า Reengineering มีผลดีแค่ไหน การ Reengineering ครั้งนี้ คือ การอยากมีรายได้เพิ่มขึ้น แต่พอใช้ ระบบเข้าจริง ๆ กลายเป็นว่า นายต้องการ ท�ำให้ตวั ดูโดดเด่น ทีส่ ามารถเปลีย่ นโครงสร้าง ได้ตามที่นายเหนือขึ้นไปต้องการ 3. โครงสร้างใหม่มีขึ้นเพื่อตอบแทน ส่วนตัว การท�ำงานที่เชื่อว่า นายเหนือขึ้นไป จะให้การตอบแทนทัง้ เงินและความก้าวหน้า พนักงานจะมีก�ำลังใจท�ำงาน ยิ่งได้มาก ยิ่ง อยากท�ำงานมากขึน้ เซยีกอร์ฟจึงย�ำ้ ว่า การมี ล�ำดับชัน้ จึงเป็นสิง่ จ�ำเป็นของการมีขวัญและ ก�ำลังใจในการบริหาร และการท�ำงาน เนือ่ งจาก หากคนเราอยากก้าวหน้ามากเท่าไร ก็ตอ้ งท�ำ ผลงานให้ดีมากขึ้นเท่านั้น ซึ่งในบั้นปลายผล ดีจะตกแก่บริษัท 4. ขาดการให้ทุกคนมีส่วน Reengineering เซยีกอร์ฟออกจากบริษัทเก่า เพราะ หมดความเชือ่ ถือการบริหารงานของระดับสูง เพราะมีการ reengineering ที่เห็นความ ส�ำคัญของนายระดับสูง ระดับรองประธาน บริษัทจนต�่ำกว่า และต�่ำกว่านั้น โดยไม่มี ต�ำแหน่งระหว่างกลาง อย่างไรก็ตาม Reengineering บาง อย่างก็มผี ลดี ถ้าได้ทมี งานดี พนักงานมีความ เคารพนาย งานจะส�ำเร็จตามความมุ่งหมาย ได้ ถ้าทุกคนพอใจ และอยากปรับเปลีย่ นตาม ที่บริษัทตั้งเป้าหมายไว้

Q

People for

uality

วิกฤตการณ์จะทำ�ให้มนุษย์กล้าแกร่ง

และยอมรับเพื่อความอยู่รอด

ตอนที่ 29

ศาสตราจารย์ ดร.เรวัตร์ ชาตรีวิศิษฏ์ ประธานสถาบันพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ HRDI

ต่อจากฉบับที่แล้ว

การ

สร้างความเข้าใจซึง่ กันและกัน ในองค์ ก าร และวั ฒ นธรรม ที่ ต ่ า งชาติ ใ ห้ ท� ำ งานได้ ต ามเป้ า ประสงค์ จ�ำแนกเป็นข้อ ๆ ได้ดังนี้ 1. ภาษากลางภายในบริษัท มักจะ มีการถามกันว่าโตโยต้า ประเทศไทย ใช้ ภาษาอะไรในการสร้างความเข้าใจซึง่ กันและ กันในการท�ำงาน บริษัทก�ำหนดให้ใช้ภาษา อังกฤษเป็นภาษากลางในการสื่อสารทั้งการ พูดและการเขียนในเอกสาร โดยไม่สนใจว่า จะพูดหรือเขียนเก่งหรือไม่ อย่างไรก็ตาม ใน การสอบเข้าท�ำงานในบริษทั ผูส้ มัครจะได้รบั การทดสอบความสามารถด้านภาษาอังกฤษ

อย่างเข้มข้น การประชุมส่วนใหญ่ภายใน บริษัท เช่น การประชุมกรรมการก็ใช้ภาษา อังกฤษเช่นเดียวกัน ยกวันการประชุมผูถ้ อื หุน้ จึงจะมีล่ามภาษาญี่ปุ่นและภาษาไทย แม้เงินลงทุนของโตโยต้า ประเทศไทย เป็นของญี่ปุ่น แต่มีเป้าหมายที่จะปรับ การบริหารจัดการให้เป็นของคนไทย กล่าวคือ เป็นบริษัทที่บริหารจัดการโดยคนไทย นั่นเอง ดังนั้น พนักงานในบริษัทในปัจจุบัน ส่วนใหญ่จึงเป็นคนที่ถือสัญชาติญี่ปุ่นและ สัญชาติไทย ในขณะทีม่ คี นทีใ่ ช้ภาษาอังกฤษ เป็นภาษาแม่ เช่น คนอเมริกนั และคนอังกฤษ ดังนัน้ ภาษาอังกฤษจึงถือเป็นภาษาต่างชาติ

ทัง้ ส�ำหรับคนไทยและคนญีป่ นุ่ ในการประชุม ที่ต้องใช้ภาษาต่างประเทศดังกล่าว จึงท�ำให้ ผู้เข้าร่วมประชุมรู้สึกหงุดหงิดในบางครั้ง แม้ กระนั้นก็ต้องพยายามใช้ภาษาอังกฤษเป็น ภาษากลาง ทัง้ นีก้ เ็ พือ่ สร้างความเข้าใจซึง่ กัน และกันนั่นเอง แม้ จ ะมี ค นญี่ ปุ ่ น และคนไทยที่ พู ด ภาษาอังกฤษเก่งอยู่บ้าง แต่ก็มีจ�ำนวนไม่ มาก ในการประชุมจึงประสบกับความยาก ล�ำบากในการถ่ายทอดสิง่ ทีต่ วั เองต้องการพูด จริง ๆ และท�ำให้มีความไม่แน่ใจว่าผู้อื่นจะ เข้าใจสิง่ ทีต่ วั เองพูดหรือไม่ อย่างไรก็ตาม แม้ จะมีสภาพเช่นนี้ แต่ก็ไม่เป็นอุปสรรคในการ for Quality Vol.22 No.211 September-October 2015

57

People

Vol.22 No.211 September-October 2015

ปฏิบัติงาน ทั้งนี้เนื่องจากทั้งสองฝ่ายมีความ รูเ้ รือ่ งงานเป็นอย่างดีและสือ่ สารกันด้วยจิตใจ ที่มีความเข้าใจซึ่งกันและกัน มีคนไทยและ คนญีป่ นุ่ ทีค่ วามสามารถด้านภาษาอังกฤษใช้ ไม่ได้เลย แต่กลับท�ำงานด้วยกันได้อย่างดี เยี่ยม ยิ่งถ้าไม่มีก�ำแพงทางด้านภาษาแล้ว ก็ คงจะสามารถช่วยบริษัทได้อีกมากทีเดียว กล่าวโดยสรุป คือ เรื่องภาษาไม่เป็น ปัญหาส�ำคัญในการท�ำงานร่วมกัน ถ้าจะให้ ดีที่สุด การท�ำงานในประเทศไทยจะต้องใช้ ภาษาไทยไม่ใช่ภาษาอังกฤษ เมื่อ 40 ปีก่อน คนญี่ปุ่นที่มาท�ำงานประจ�ำในประเทศไทย ใหม่ ๆ จะต้องเรียนภาษาไทยก่อน ซึ่งจะพูด ไทยเก่งหรือไม่เก่งไม่ใช่ปัญหา แต่เป็นเพราะ โตโยต้ามีปรัชญาที่จะท�ำให้คนไทยรู้สึกว่า โตโยต้ า พยายามท� ำ ความเข้ า ใจเกี่ ย วกั บ ประเทศไทย แต่หลังจากนัน้ ผูบ้ ริหารระดับสูง ก็เปลี่ยนความคิด ท�ำให้ความสามารถด้าน ภาษาไทยของคนญีป่ นุ่ ของโตโยต้า ประเทศไทยลดลงอย่างมาก แต่คนญีป่ นุ่ ทีเ่ รียนภาษา ไทยด้วยตัวเอง โดยไม่ได้ถูกบังคับจากระดับ สูง ก็จะได้รับความเคารพนับถือจากคนไทย เป็นส่วนมาก เพราะเป็นผู้ที่มีความเข้าใจ เกีย่ วกับประเทศไทยเป็นอย่างดี และยังมีสว่ น

58

ช่วยอย่างมากในการสร้างความสัมพันธ์อนั ดี ระหว่างผู้บริหารและพนักงาน 2. วิธีการสร้างความเข้าใจซึ่งกัน และกัน เราไม่สามารถสรุปได้ว่าการบริหาร แบบ Top down หรือแบบ Bottom up แบบ ใดจะดีกว่ากัน เพราะแบบแรกมี Key Word คือ การแข่งขัน การเผชิญหน้ากันระหว่างเจ้า นาย ลูกน้อง และเงิน ส่วนแบบหลังจะมี Key Word คือ ความสัมพันธ์เชิงความร่วมมือและ การสนับสนุนซึ่งกันและกัน ความสามารถ ของแต่ละคน ผู้บริหารมักจะถกเถียงกันว่า แบบอเมริกา (top down) ดีกว่า หรือแบบ ญีป่ นุ่ (bottom up) ดีกว่า หรือแบบผสมผสาน กันดีกว่า แต่คงไม่สามารถบอกได้ทันทีว่ารูป แบบใดดี ห รื อ เหมาะสมกั บ บริ ษั ท โดย พิจารณาเพียงแค่ปรัชญาของบริษทั หรือจาก ลักษณะของธุรกิจ ขึน้ อยูก่ บั แต่ละกรณี ไม่วา่ จะเลือกแบบใดก็อาจจะมีสิ่งที่ไม่เหมาะกับ บริษทั ก็ได้ สิง่ ทีค่ วรท�ำ คือ การปรับปรุงบริษทั ไปพร้อม ๆ กับการปฏิบัติตามปรัชญาดั้งเดิม ของบริ ษั ท โดยการปรั บ ปรุ ง การท� ำ งาน ระหว่างสองฝ่ายเพื่อสร้างความเข้าใจซึ่งกัน และกัน ส�ำหรับโตโยต้า ประเทศไทย นั้นแม้ โดยพื้นฐานเป็นแบบญี่ปุ่น แต่หากมีจุดใดที่

ยังบกพร่องอยู่ ก็พร้อมจะน�ำการบริหารทั้ง แบบอเมริกนั และแบบญีป่ นุ่ มาใช้ โดยการน�ำ เข้ามาทดลองใช้เพื่อหาวิธีการที่เหมาะสม และสั่งสมประสบการณ์ของบริษัทต่อไป ปัญหาส่วนใหญ่ภายในบริษัทมักจะ เกิดจากการขาดความเข้าใจซึ่งกันและกัน ประมาณครึง่ หนึง่ ของปัญหาเกิดจากเรือ่ งของ ภาษา ส่วนปัญหาทีเ่ หลือเกิดจากความแตกต่างระหว่างวัฒนธรรม เมื่อคนจากประเทศ ที่แตกต่างกันมาท�ำงานด้วยกันในสถานที่ ท�ำงานเดียวกัน ย่อมไม่สามารถหลีกเลี่ยง ปัญหาการกระทบกระทัง่ กันได้ ดังนัน้ เมือ่ เกิด ปัญหาขึ้นมา วิธีการจัดการกับปัญหาจึงขึ้น อยู่กับระบบของบริษัทว่าดีหรือไม่และยัง เป็นการทดสอบความสามารถองพนักงาน สายงานการบริหาร คือ ระดับผู้อ�ำนวยการ 3. เสี ย งจากพนั ก งานไทย สิ่ ง ที่ พนักงานไทยในโตโยต้า ประเทศไทย เรียกร้องในเรือ่ งการสร้างความเข้าใจซึง่ กันและกัน สิง่ ทีพ่ ดู กันนัน้ หากดูเผิน ๆ อาจจะไม่เกีย่ วข้อง กับการสร้างความเข้าใจซึ่งกันและกัน แต่ใน ความเป็ น จริ ง เป็ น ปั ญ หาที่ มี มู ล เหตุ จ าก วัฒนธรรมที่แตกต่างและปัญหาเรื่องภาษา รวมอยู่ด้วย เช่น เคยมีเสียงร้องจากพนักงาน ไทยว่า “อยากจะให้คนญี่ปุ่นแสดงความ เคารพต่ อ ธงชาติ ไ ทย” เนื่องมาจากมีคน ญี่ปุ่นคนหนึ่งมักจะได้รับโทรศัพท์ทางไกล จากญี่ปุ่นในเวลา 8 โมงเช้า ซึ่งตรงกับเวลา ชั ก ธงชาติ ขึ้ น เสา พนั ก งานไทยจึ ง รู ้ สึ ก ว่ า เป็ น การไม่ แ สดงความเคารพต่ อ การชั ก ธงชาติขนึ้ เสาในขณะทีม่ กี ารบรรเลงเพลงชาติ ทั่วประเทศไทย นอกจากนี้โดยทั่วไปคนญี่ปุ่นมักจะ เอะอะเสี ย งดั ง ซึ่ ง เมื่ อ เที ย บกั บ คนไทยที่ เรียบร้อยและไม่ค่อยพูด จะดูเหมือนว่าคน ญี่ปุ่นหยาบคาย ปัญหาก็คือ เมื่อคนญี่ปุ่นให้ ค�ำแนะน�ำเรื่องงาน หรือตักเตือนเกี่ยวกับ ความผิดพลาดของคนไทย มักจะ “ใช้เสียงดัง ต่อหน้าคนอื่น” ซึ่งเป็นเรื่องที่คนไทยไม่ชอบ รวมถึงเรื่องที่ว่าท�ำไมคนญี่ปุ่นจึง “ไม่ พู ด ภาษาไทย” หรื อ เรื่ อ ง “การออกค� ำ สั่ ง ไม่ ชัดเจน” “การแสดงความไม่พอใจเป็นภาษา ญี่ปุ่น” เป็นต้น

การสร้างความเข้าใจซึ่งกันและกัน ไม่ใช่แสดงออกเพียงแค่ค�ำพูดเท่านั้น แต่ จิ ต ใจภายในก็ ต ้ อ งเข้ า ใจด้ ว ยจึ ง จะถื อ ว่ า เข้าใจกันจริง วัฒนธรรมที่แตกต่างกันก็ไม่ อาจเป็ น อุ ป สรรคต่ อ ความเข้ า ใจกั น หาก ทั้งสองฝ่ายพร้อมจะสร้างความเข้าใจซึ่งกัน และกัน ประเด็นปัญหาเรื่องความเข้าใจซึ่ง กันและกันที่เกี่ยวกับการด�ำเนินงาน 1. อุปสรรคในเรือ่ งภาษา ท�ำให้เกิด ปัญหาต่าง ๆ ได้ เนือ่ งจากขาดข้อมูลทีม่ คี วาม จ�ำเป็นภายในบริษทั กล่าวไปแล้วว่า โตโยต้า ประเทศไทย ได้ทำ� การปรับการบริหารจัดการ ให้ เ ป็ น ของคนไทย และงานประจ� ำ จะท� ำ ภายใต้โครงสร้างที่จัดท�ำขึ้นส�ำหรับคนไทย แต่ก็มีบางครั้งที่คนไทยไม่สามารถติดต่อกับ ส�ำนักงานใหญ่ที่ประเทศญี่ปุ่นได้โดยตรง เนื่ อ งจากอุ ป สรรคในเรื่ อ งของภาษา การ โทรศัพท์จากประเทศไทยไปญี่ปุ่นจะต้องใช้ ภาษาอังกฤษซึง่ เป็นภาษากลางในการติดต่อ แต่กไ็ ม่สามารถสือ่ สารกันได้อย่างมีประสิทธิภาพ นอกจากนั้ น ยั ง มี ก รณี ที่ ค นญี่ ปุ ่ น พู ด ภาษาอังกฤษไม่เก่ง ส�ำเนียงไม่ชัด ท�ำให้คน ไทยมีปญ ั หาในเรือ่ งการรับรูเ้ รือ่ งราวด้วยเช่น กัน แม้วา่ คนญีป่ นุ่ จะมีขอ้ มูลทัง้ หมดจากการ แลกเปลี่ ย นข้ อ มู ล กั บ ส� ำ นั ก งานใหญ่ ที่ ประเทศญี่ปุ่น แต่ก็ไม่สามารถถ่ายทอดให้ผู้ บริหารไทยที่อยู่ในสายงานหลักได้ ผู้บริหาร ไทยจึงไม่สามารถร่วมมือกับฝ่ายญี่ปุ่นได้ อย่างคล่องตัว ท�ำให้เกิดปัญหาสะสมขึ้นมา

ในกรณีที่แย่ที่สุด คือ ข้อมูลสินค้าและข้อมูล ราคาจะไปกระจุกตัวอยู่ที่คนญี่ปุ่น โดยฝ่าย คนไทยไม่ทราบข้อมูลเลย 2. ความแตกต่ า งของวั ฒ นธรรม ปั ญ หาที่ เ กี่ ย วข้ อ งกั บ ความแตกต่ า งของ วัฒนธรรมมีขอบเขตที่กว้างขวางมาก จึงจะ กล่ า วเฉพาะบางประเด็ น เท่ า นั้ น หากพู ด สั้น ๆ ก็คือ คนไทยและคนญี่ปุ่นมีทัศนคติที่ แตกต่างกันในเรื่องงาน ซึ่งจะไม่ขอสรุปว่า เป็นเรื่องของนิสัยเฉพาะคน หรือเป็นเรื่อง ลักษณะประจ�ำชาติ แต่โดยสรุปก็คือ คนญี่ ปุ ่ น จะเร่ ง รี บ และมี วิ นั ย ส่ ว นคนไทยจะ สบาย ๆ ไม่ รี บ ร้ อ น และไม่ ยึ ด ติ ด อยู ่ กั บ กฎระเบียบ ซึ่งนี่คือสิ่งที่คนญี่ปุ่นในโตโยต้า ประเทศไทย รู้สึกและรับรู้ได้ ส�ำหรับรูปแบบ การตัดสินใจนั้น ถ้าเป็นคนญี่ปุ่นก็มีแนวโน้ม ทีจ่ ะตัดสินเลือกว่าเป็น A หรือ B เลย ในขณะ ที่คนไทยนั้นมักจะคิดว่าเป็น A หรือ B ก็ได้ และในบางครั้งก็พบว่ากลายเป็น A + B หรือ เป็น C ไปเลยก็มี ซึ่งนี่คือความแตกต่างของ วัฒนธรรมและค่านิยม แต่ไม่ใช่เรือ่ งทีว่ า่ แบบ ไหนดีหรือแบบไหนไม่ดี สิ่งที่ส�ำคัญก็คือ ทั้ง สองฝ่ายจะต้องรูว้ า่ มีความแตกต่างนีอ้ ยู่ เพือ่ จะได้เข้าใจกันและไม่กลายมาเป็นปัญหา วิธีการแก้ไขประเด็นปัญหาความ เข้าใจซึ่งกันและกัน โตโยต้า ประเทศไทย มีวิธีการแก้ไข ปัญหาโดยการสร้างระบบที่ท�ำให้ทราบเรื่อง ต่าง ๆ เช่น ความเห็นทีแ่ ท้จริงคืออะไร มีความ คิดเห็นอย่างไรต่อกัน ท�ำให้การติดต่อและ

การร่วมมือกันระหว่างทุกฝ่ายภายในบริษทั มี ความใกล้ชดิ กันเท่าทีจ่ ะท�ำได้ ตัวอย่างหนึง่ ที่ เห็นได้อย่างชัดเจนก็คอื โครงสร้างการประชุม ของโตโยต้า ประเทศไทย ซึ่งเป็นรายละเอียด การจั ด การประชุ ม และการประชุ ม คณะกรรมการต่าง ๆ เพือ่ แลกเปลีย่ นความคิดเห็น สร้างความเข้าใจซึง่ กันและกันระหว่างหน่วยงานต่าง ๆ การประชุมจะจัดแยกตามหัวข้อ ในกรณีทตี่ อ้ งท�ำการพิจารณาและหารืออย่าง ละเอียด ก็จะน�ำหัวข้อนั้นเข้าสู่การประชุม คณะกรรมการเฉพาะ โดยมีเป้าหมายเพื่อ แลกเปลี่ยนความคิดเห็นกันอย่างเปิดเผย ตรงไปตรงมา และพยายามท�ำให้เกิดความ เข้าใจซึ่งกันและกัน ยกตัวอย่างเช่น การประชุมคณะกรรมการบริษัท จะจัดท�ำขึ้น 2 เดือนต่อครั้ง โดยมีประธานกรรมการ รองประธานกรรมการ กรรมการผูจ้ ดั การใหญ่ รองกรรมการผูจ้ ดั การ ใหญ่ กรรมการ ฯลฯ เข้าร่วมและท�ำการ รายงานเรือ่ งทีส่ ำ� คัญ แสดงความคิดเห็น และ ตัดสินใจ ในขณะที่การประชุมผู้บริหารจะมี การรายงานและหารือเรื่องเกือบจะในระดับ เดี ย วกั บ การประชุ ม กรรมการ แต่ จั ด การ ประชุมขึน้ บ่อยกว่า คือ เดือนละครัง้ ส่วนการ ประชุมผู้อ�ำนวยการแต่ละสายงานจะรวมทั้ง 3 สายงาน โดยหลัก ๆ จะเป็นการรายงาน สภาพกิจกรรมของฝ่ายโดยผูอ้ ำ� นวยการ และ เป็นสถานที่ติดต่อและหารือกันระหว่างฝ่าย ซึ่งจะท�ำให้เกิดความเข้าใจถึงความคิดของ ฝ่ายอื่นการร่วมมือกันด�ำเนินการเพื่อมุ่งสู่ เป้าหมายของบริษัทร่วมกัน เขาสร้างความร่วมมือ และสร้างผูน้ ำ� องค์การระดับโลกมากกว่าการหาสาเหตุมา ทะเลาะกัน เหมือนบางประเทศ สินค้าของเขา จึ ง ไปทั่ ว โลก และสร้ า งท้ อ งถิ่ น เรา อาศั ย แรงงานเรา อาศัยทรัพยากร และสุดท้าย ข้ อ ได้ เ ปรี ย บทางภาษี การลงทุ น ค่ า จ้ า ง แรงงาน โดยใช้ทรัพยากรของประเทศแม่ หรือ ต้นแบบน้อยทีส่ ดุ แต่กำ� ไรสูงสุด..เหนือ่ ยครับ ถ้าไทยเราจะไประดับโลก

อ่านต่อฉบับหน้า

Vol.22 No.211 September-October 2015

People

59

Q

People for

uality

ท่ามกลางโลกาภิวัตน์ทางเศรษฐกิจ ดร.ประเวศน์ มหารัตน์สกุล

ผู้จัดการฝ่ายบริหารงานกลาง สถาบันมาตรวิทยาแห่งชาติ

ต่อจากฉบับที่แล้ว

บท

ความนีผ้ เู้ ขียนอยากชักชวนผูอ้ า่ น วิ เ คราะห์ เ ศรษฐกิ จ ของโลกมี อิ ท ธิ พ ลต่ อ เศรษฐกิ จ ไทยอย่ า งไร ท� ำ ไม เศรษฐกิจไทยสองปีที่ผ่านมาจึงอยู่ในภาวะ สั บ สนและถดถอย เป็ น ปั จ จั ย ภายในหรื อ ภายนอกประเทศกันแน่ ยังหาสาเหตุชดั ๆ ไม่ พบ บ้างบอกว่าเป็นเพราะเศรษฐกิจโลก บ้าง บอกว่าเป็นปัญหาภายในประเทศ สภาพดัง กล่าวท�ำให้การประกอบธุรกิจเป็นไปอย่าง ยากล�ำบากและกระทบต่อสถานภาพความ เป็ น พนั ก งาน หลายบริ ษั ท มี ก ารจู ง ใจให้ พนักงานลาออกก่อนเกษียณเพือ่ ลดค่าใช้จา่ ย ระยะยาว เมื่อมองในปี พ.ศ.2558 เศรษฐกิจ

60

for Quality Vol.22 No.211 September-October 2015

มีทที า่ ว่าเติบโตไม่เป็นไปตามทีค่ าดหวัง อะไร เป็นเหตุปัจจัย ตามมาดูกัน ไทยรับเอากระแสโลกาภิวัตน์ทั้งด้าน เศรษฐกิจ การเมือง การเงิน การค้า วิทยาการ และเทคโนโลยีเข้ามาเป็นส่วนหนึ่งของการ จัดการองค์การระดับประเทศมาตัง้ แต่ไทยลง นามสนธิ สั ญ ญาเบาริ่ ง (พ.ศ.2398; สมั ย รัชกาลที่ 4) จวบจนถึงปัจจุบันคนไทยยังมี ความคิดแยกออกเป็นสองฝ่าย ฝ่ายหนึ่งเห็น ว่าไม่ควรเปิดกว้างรับเอากระแสโลกาภิวัตน์ นอกจากไม่ยอมรับแล้วยังพยายามต่อสู้ด้วย ภูมิปัญญาของตนเอง (local thinking) เช่น เดี ย วกั บ บางประเทศที่ มี ค วามคิ ด ต่ อ ต้ า น

โลกาภิวตั น์ไม่วา่ จะเป็นสหภาพโซเวียตรัสเซีย ในอดีต เยอรมันนีตะวันออกช่วงก่อนทีก่ ำ� แพง เบอร์ ลิ น จะถู ก พั ง ทลาย (พ.ศ.2532) เกาหลีเหนือ และพม่า ประเทศเหล่านี้เป็น ตัวอย่างของการต่อต้านกระแสโลกาภิวัตน์ ทางการเมื อ งและเศรษฐกิ จ ท� ำ ให้ ส ภาพ เศรษฐกิจย�่ำแย่ดังที่ทราบกันอยู่ อีกฝ่ายหนึ่ง เห็นว่าการต่อต้านกระแสโลกาภิวตั น์ไม่นา่ จะ เป็นไปได้ จึงพยายามปรับตัวจะไม่โต้คลืน่ กระ แสโลกาภิวัตน์แต่จะอาศัยคลื่นกระแสสร้าง ความมั่งคั่งให้กับประเทศของตน เช่น ญี่ปุ่น เกาหลีใต้ สิงคโปร์ เป็นต้น หากวิเคราะห์ละเอียดลึกลงไป สังคม

People ได้ ส่วนสภาพแวดล้อมภายนอกยากที่จะ ควบคุมซึ่งปัจจุบันยิ่งควบคุมยาก เนื่องจาก สภาพแวดล้อมภายนอกมีความกว้างใหญ่ ซับซ้อนครอบคลุมหลายมิตแิ ละกระทบถึงกัน ทั่วโลก

อิทธิพลของสภาพแวดล้อมภายนอก

ดังกล่าวข้างต้นท�ำให้ทราบว่าการ จัดการองค์การเป็นการจัดการสภาพแวดล้อม ภายในที่เกี่ยวกับปัจจัยพื้นฐาน โครงสร้าง พฤติกรรม และผลประกอบการ ถ้ามองในเชิง ทรัพยากร เป็นการจัดการเกี่ยวกับคน เงิน วัสดุอปุ กรณ์ และระเบียบกติกาเพือ่ ช่วงชิงเอา ความมั่งคั่งจากสภาพแวดล้อมภายนอกจาก ระบบเศรษฐกิจของประเทศและของโลก ซึ่ง ความมัง่ คัง่ ขององค์การ บริษทั คือก�ำไรนัน่ เอง ดูรูปประกอบ

▼ รูปแสดงความสัมพันธ์ระหว่างสภาพแวดล้อมภายในและภายนอก

เงื่อนไขพื้นฐาน 1. ความต้องการของผู้บริโภค ความยืดหยุ่น ของความต้องการ ฤดูกาล สินค้าทดแทน ความต้ อ งการเพิ่ ม ท� ำ เลที่ ตั้ ง ค� ำ สั่ ง ซื้ อ จ� ำ นวนมาก วิ ธี ก ารซื้ อ ก� ำ ลั ง ซื้ อ ของผู ้ บริโภค 2. การผลิต เทคโนโลยี วัตถุดิบ ความคงทน ของผลิตภัณฑ์ สถานที่ผลิต ต้นทุน ฯลฯ

โครงสร้าง จ�ำนวนผู้ซื้อ ผู้ขาย ข้อจ�ำกัดส�ำหรับผู้ผลิต หน้าใหม่ ความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ ความหลากหลาย พฤติกรรม การโฆษณา วิจัยและพัฒนา การเคลื่อนไหวของราคา การสร้างโรงงาน การใช้กฎหมาย ทางเลือกในการผลิต การควบรวมกิจการ

นโยบายรัฐบาล ระเบียบ กฎหมาย การป้องกันการผูกขาด ข้อกีดกันทางการค้า ภาษีและการชดเชย ปัจจัยจูงใจในการลงทุน คุณภาพแรงงาน เสถี ย รภาพรั ฐ บาล นโยบายเศรษฐกิ จ เศรษฐกิจการเมือง ฯลฯ ต่างประเทศ ระเบียบการเงินและการค้าระหว่าง ประเทศ การเมือง เศรษฐกิจโลก ตลาดโลก วิทยาการ เทคโนโลยี และวัฒนธรรม

ผลประกอบการ ราคา ประสิทธิภาพการผลิต เงินปันผล คุณภาพผลิตภัณฑ์ ความก้าวหน้าทาง เทคนิค และก�ำไร ที่มา: ดัดแปลงจาก Carlton, D.W. & Perloff,J.M.(2000). Modern Industrial Organization. New York: Addison –Wesley, P.4.

จากรูปข้างต้นท�ำให้เข้าใจถึงปัจจัย การค้า การเงิน วิทยาการและเทคโนโลยีของ โลก มีอิทธิพลต่อนโยบายรัฐบาล ทีนี้มาดูว่า ภาวะทางเศรษฐกิ จ ของไทยมี ผ ลกระทบ โดยตรงต่อการประกอบกิจการขององค์การ อย่างไร การวิเคราะห์เศรษฐกิจในที่นี้เป็น มุมมองของคนที่ไม่ได้จบเศรษฐศาสตร์ แต่ เป็นการวิเคราะห์ของคนที่สนใจเศรษฐกิจ โดยขอน�ำเอาตัวเลขทางเศรษฐกิจมาพิจารณา ซึ่ ง อาจจะแตกต่ า งจากมุ ม มองของนั ก เศรษฐศาสตร์ มาดูว่ามองต่างมุมจากนัก เศรษฐศาสตร์อย่างไร ตัวเลขอัตราการเติบโตเศรษฐกิจไทย ตามตารางที่ 1 จึงกล้าท�ำนายได้วา่ อัตราการ เติบโตเศรษฐกิจปี พ.ศ.2558 คงไม่ถึงร้อยละ 3.5 ที่บอกว่าไม่ถึงร้อยละ 3.5 นั้น มีปัจจัยไม่ คงที่มีอิทธิพลต่อการพัฒนาเศรษฐกิจ ได้แก่ เสถียรภาพรัฐบาล ก�ำลังซือ้ ภายในอยูใ่ นภาวะ หดตัวต่อเนื่อง เพราะก�ำลังซื้อที่เป็นมือที่มอง ไม่เห็น (invisible hand) ได้ถูกกดทับท�ำลาย ไปและปัจจัยที่จะท�ำให้ก�ำลังซื้อขยายตัวได้ นั้นจะตั้งอยู่บนฐานความเชื่อมั่น ความคาดหวังของผู้บริโภคและนักลงทุน ถ้ามองลึกลง ไปอี ก ปั จ จั ย ที่ ห นุ น ความต้ อ งการและเพิ่ ม ก�ำลังซื้อได้ถูกท�ำลายไป และข้อเท็จจริงอีก ประการหนึง่ ก�ำลังซือ้ เหล่านัน้ ไม่อาจสร้างได้ ในเวลาอันสั้น

Vol.22 No.211 September-October 2015

ไทยยังไม่ตกผลึกว่าจะอยู่ร่วมกับประชาคม โลกอย่างเท่าเทียมกัน กล่าวคือ ยังมีกลุ่มคน ที่เห็นว่าถ้าเปิดกว้างแบบเสรีความคิดทาง เศรษฐกิจ การเมือง อุตสาหกรรม และการค้า จะท�ำให้ไทยเสียเปรียบ อีกกลุ่มเห็นว่าต้อง ปรับตัวให้รู้เท่าทันและสร้างความเข้มแข็ง ที่เหนือกว่า เพื่อแสวงเอาความมั่งคั่งจาก โลกาภิวัตน์ ไม่ยอมให้ชาติตะวันตกมองว่า ไทยล้าหลัง คนที่ท�ำงานในองค์การควรท�ำความ เข้าใจภาวะเศรษฐกิจของประเทศและโลก จะ ได้ใช้เป็นข้อมูลในการท�ำหน้าที่ ในทางปฏิบตั ิ การท�ำหน้าที่ในองค์การเป็นการจัดการใน สองด้าน ด้านหนึง่ เป็นการจัดการปัจจัยสภาพ แวดล้อมภายใน และอีกด้านหนึ่งการจัดการ ปัจจัยสภาพแวดล้อมภายนอก ถ้าสังเกตให้ดี ทั้งสองด้านมีความแตกต่างกันประการหนึ่ง คือสภาพแวดล้อมภายในอยูใ่ นวิสยั ทีค่ วบคุม

61

People ▼ ตารางที่

1 การคาดหมายการเติบโตทางเศรษฐกิจของไทยเปรียบเทียบกับภูมิภาคเอเชียแปซิฟิก % ของ GDP

ประเทศ/ภูมิภาค

2555

2556

2557

2558

2559

2560

ภูมิภาคเอเชียแปซิฟิก

7.4

7.2

6.9

6.7

6.7

6.7

จีน

7.7

7.7

7.4

7.1

7.0

6.9

อินโดนีเซีย

6.3

5.8

5.1

5.2

5.5

5.5

ไทย

6.5

2.9

0.5

3.5

4.0

4.5

ที่มา: โสภณ พรโชคชัย, กรุงเทพธุรกิจออนไลน์, 20 กุมภาพันธ์ 2558

ทีนี้มาดูตัวเลขเศรษฐกิจประเทศใน อาเซียนในปี พ.ศ.2557 เศรษฐกิจไทยขยายตัว เพียงร้อยละ 0.5 ของ GDP การอธิบายสภาพ เศรษฐกิจไทยภายใต้ความไม่มีเสถียรภาพ ทางการเมืองโดยอาศัยแนวคิดทางเศรษฐศาสตร์นนั้ ไม่เพียงพอ เนือ่ งจากปัจจัยแวดล้อม ไม่ ไ ด้ ค งที่ ต ามตรรกะการวิ เ คราะห์ ท าง เศรษฐศาสตร์ นักเศรษฐศาสตร์จะให้ความ ส� ำ คั ญ กั บ การมี ป ฏิ สั ม พั น ธ์ ร ะหว่ า งความ ต้องการ (demand) และปริมาณสินค้า บริการ (supply) โดยมองตัวแปรอืน่ คงที่ (static) ด้วย เหตุนที้ ำ� ให้ตวั เลขการคาดการณ์ทางเศรษฐกิจ ไม่แม่นย�ำ และยิง่ ดูตวั เลขอัตราการเติบโตทาง เศรษฐกิจของประเทศอาเซียนปี พ.ศ.2557 (ตารางที่ 2) ท�ำให้ทราบว่าปัจจัยทีม่ ผี ลกระทบ ต่อการเติบโตเศรษฐกิจไทยมีสาเหตุจากปัจจัย

Vol.22 No.211 September-October 2015

▼ ตารางที่

62

ภายในเป็นหลัก ก�ำลังซือ้ จากภูมภิ าคและโลก ไม่ มี ผ ลต่ อ ความสามารถในการพั ฒ นา เศรษฐกิ จ ของประเทศในภู มิ ภ าคอาเซี ย น ยกเว้นประเทศไทย และการทีไ่ ทยคาดการณ์ เศรษฐกิจปี พ.ศ.2558 จะเติบโตร้อยละ 3.5 แทบจะเป็นไปไม่ได้ ที่ว่าเป็นไปไม่ได้นั้นคิด ง่าย ๆ แบบชาวบ้านที่เข้าใจว่าเศรษฐกิจจะ เติบโตต้องอาศัยแรงส่งของฐานเดิมด้วย ใน เมือ่ เศรษฐกิจปี พ.ศ.2557 โตเพียงร้อยละ 0.5 จะให้เพิ่มได้เป็นร้อยละ 3.5 ในปี พ.ศ.2558 มิ ใ ช่ เ รื่ อ งง่ า ย เว้ น แต่ รั ฐ บาลไทยมี ค วาม สามารถสูงกว่ารัฐบาลจีน อินโดนีเซีย สิงคโปร์ และมาเลเซีย ให้ทา่ นนึกถึงการเพิม่ ความเร็ว ในการขับรถไม่สามารถจะเพิ่มความเร็วแบบ ก้าวกระโดดได้ ต้องอาศัยแรงส่งของความเร็ว เดิมอยูด่ ว้ ยเช่นกัน

ขนาดเศรษฐกิจไทย (GDP) ประมาณ 12 ล้านล้านบาท หากไทยมีความสามารถ พัฒนาเศรษฐกิจเหมือนประเทศรอบบ้านที่ สามารถท�ำให้เศรษฐกิจเติบโตได้ประมาณ ร้อยละ 5 จะท�ำให้ไทยมีความมั่งคั่งเพิ่มขึ้น ประมาณ 6 แสนล้านบาทเลยทีเดียว

กระบวนทัศน์การพัฒนาองค์การ

การประกอบกิจการท่ามกลางกระแส โลกาภิวัตน์ วิธีคิดของผู้ประกอบการเป็นการ คิดแบบมองนอกแล้วมองใน (outside in) มิใช่ การมองแบบเอาตนเองเป็นตัวตัง้ (inside out) เนื่องจากโลกดิจิทัล ตลาดการค้า การเงิน วิทยาการและเทคโนโลยี ตลอดจนวัฒนธรรม (ความคิด การกระท�ำ และสิงประดิษฐ์) ได้ เชื่อมโยงใกล้ชิดกัน เมื่อเกิดเหตุที่ใดที่หนึ่ง

2 อัตราการเติบโตเศรษฐกิจไทยและประเทศอาเซียน ปี พ.ศ.2557

ประเทศ

สิงคโปร์

อินโดนีเซีย

เวียดนาม

มาเลเซีย

ฟิลิปปินส์

กัมพูชา

ลาว

พม่า

ไทย

% GDP

3.0

5.2

5.5

5.9

6.2

7.2

7.4

8.5

0.7

ย่อมส่งผลกระทบถึงกันและกัน ที่ส�ำคัญชุด ความคิดทางวิทยาการต้องเหมือนกัน เช่น ระบบบริหารคุณภาพ (ISO) หรือมาตรฐาน การผลิต ฯลฯ ต้องคิดเหมือนกันและยอมรับ ร่วมกัน ไทยไม่อาจจะบอกว่าไม่เอาชุดความ คิดที่เป็นสากลของชาวโลกได้ การไม่ยอมรับ ระบบมาตรฐาน ระบบคุณภาพ วิทยาการและ เทคโนโลยีทำ� ให้คา้ ขายกับชาวโลกล�ำบาก ยิง่ เศรษฐกิ จ ไทยประมาณร้ อ ยละ 60 ของ ผลิตภัณฑ์มวลรวมประชาชาติ (Gross Do-

mestic Product: GDP) ต้องอาศัยรายได้และ ความมั่งคั่งจากต่างประเทศ ในรูปของการ ส่งสินค้าและบริการไปขายให้กับผู้บริโภค ต่างชาติ ไทยจึงต้องมีวิธีคิดทันเขา หรือได้ มาตรฐานเหนือกว่าเขา เขาจึงจะยอมรับซึ่ง การยอมรับนั้นจะครอบคลุมในเกือบทุกมติ ของการพัฒนาประเทศไม่วา่ จะเป็นเศรษฐกิจ การเมือง วิทยาการ และวัฒนธรรม ไทยไม่ อาจเอาวิธีการจัดการเศรษฐกิจแบบดั้งเดิม อธิบายเศรษฐกิจฐานความรู้ในยุคปัจจุบัน ดิจิทัลได้ หลายท่านอาจมองว่าองค์การธุรกิจ เอกชนกับองค์การประเทศไม่น่าจะเกี่ยวข้อง กัน เป็นความเข้าใจที่ไม่ถูกต้อง (ดูความ สัมพันธ์ตามรูปข้างต้น) องค์การธุรกิจจะอยู่ ภายใต้โครงสร้างเศรษฐกิจของประเทศ และ การก�ำหนดนโยบายของรัฐบาลมีผลกระทบ ต่ อ การประกอบกิ จ การธุ ร กิ จ ทุ ก ภาคส่ ว น ประกอบกับการค้าขายปัจจุบนั มีความละเอียด อ่อนมากขึ้น ผู้ค้าผู้บริโภคได้ใช้เงื่อนไขที่เป็น นามธรรมนอกเหนือจากมาตรฐานทางเทคนิค เข้าเป็นส่วนหนึง่ ของการค้าขายระหว่างกัน ไม่ ว่าจะเป็นเรือ่ งสิทธิมนุษยชน กระบวนการผลิต ทีเ่ ป็นมิตรกับสิง่ แวดล้อม และระดับของความ เป็นประชาธิปไตย ฯลฯ ดังนั้น การจัดการ ธุรกิจเอกชนจะมองข้ามประเด็นดังกล่าวไม่ได้ จ�ำเป็นต้องศึกษาวิเคราะห์สภาพแวดล้อม ภายนอกก่อนตัดสินใจลงทุน

การปรับตัวเพื่อความอยู่รอด

ท่ามกลางความผันผวนทางเศรษฐกิจ องค์การจะมีการประเมินว่าปรากฏการณ์ดัง กล่าวมีสาเหตุจากอะไร จากภัยธรรมชาติ จาก การกระท�ำของมนุษย์ หรือเกิดจากวัฒนธรรม ของสังคม ซึง่ แต่ละสาเหตุจะมีกรรมวิธบี รรเทา ความเสียหายต่างกัน เพือ่ ความอยูร่ อด เบือ้ งต้นผูบ้ ริหารองค์การต้องปรับกระบวนทัศน์ทไี่ ม่ คิดต่อต้านกระแสโลกาภิวัตน์ แต่ควรเรียนรู้ ท�ำความเข้าใจเพื่อแสวงหาแนวทางช่วงชิง เอาความมั่งคั่งจากโลกาภิวัตน์ ล�ำดับต่อไป ควรด�ำเนินการดังนี้ 1. วิเคราะห์ว่าหน้าที่หรือกระบวนการใดที่จ�ำเป็นต้องด�ำเนินการต่อไปได้ หาก หยุดการด�ำเนินงานเท่ากับต้องปิดกิจการ

2. ลดค่าใช้จ่ายที่ไม่จ�ำเป็น และเพิ่ม ช่องทางการหารายได้ โดยต้องเชื่อว่าท่าม กลางความผั น ผวนทางเศรษฐกิ จ ย่ อ มมี โอกาสที่จะแสวงหาประโยชน์ได้ 3. หน้ า ที่ แ ละกระบวนการที่ ยั ง ด�ำเนินการอยู่จะต้องมีการจัดท�ำแผนรองรับ เหตุการณ์ความผันผวนทางเศรษฐกิจ เพื่อ บรรเทาความเสียหาย 4. พัฒนาก�ำลังคน และสร้างวัฒนธรรมในการท�ำงานให้พนักงานมีความสามารถ ในการสร้างสรรค์สิ่งใหม่ คิดหาทางปรับปรุง ประสิ ท ธิ ภ าพในการท� ำ งาน หรื อ พั ฒ นา ผลิตภัณฑ์ใหม่ที่เป็นที่ต้องการของตลาดใน ยามวิกฤต 5. ลดก�ำลังคนที่ไม่จ�ำเป็นหรือเกิน งาน คงไว้เฉพาะบุคคลที่มีหน้าที่หลักในการ ประกอบกิจการ อย่ า งไรก็ ดี เมื่ อ วิ เ คราะห์ ป ั จ จั ย แวดล้อมแล้วเห็นว่าเป็นอุปสรรคในการลงทุน ในระยะยาว ดังกรณีการต่อต้านคนญี่ปุ่นใน จีน หรือเวียดนามต่อต้านการลงทุนของจีน เป็ น ตั ว อย่ า งชี้ ใ ห้ เ ห็ น ว่ า หากสถานการณ์ เศรษฐกิจการเมือง และวัฒนธรรมมีความ ผันผวนมากขึ้นและไม่มีความแน่นอน อาจมี การท�ำแผนย้ายฐานผลิตไปยังแหล่งลงทุน ใหม่ เห็นไหมละ! นักลงทุนย่อมแสวงหา พื้นที่ที่เขามั่นใจว่าเมื่อลงทุนไปแล้วจะให้ผล ตอบแทนคุ้มค่า

Vol.22 No.211 September-October 2015

People

63

Q

Idol & Model for

uality

เอสซีลอว์ ตัวอย่างธุรกิจ ที่คืนกำ�ไรสู่สังคม กองบรรณาธิการ

Essilor

▲

Vision Thailand ผู้น�ำด้านการพัฒนาและผลิตเลนส์ แว่นสายตา เลนส์เคลือบ และเทคโนโลยีอุปกรณ์ เลนส์ต่าง ๆ อยู่ทั่วโลก เลนส์แว่นสายตาระดับชั้นเยี่ยมของเอสซีลอร์เป็นผลมา จากการการพัฒนาค้นคว้าวิจัย ความก้าวหน้าทางนวัตกรรมและเทคโนโลยี มา ตลอดระยะเวลากว่า 150 ปี ในฐานะที่เป็นผู้น�ำด้านนวัตกรรมอย่างแท้จริง เอสซีลอร์ได้ปฏิวัติ อุตสาหกรรมด้านจักษุและการมองเห็นในปี พ.ศ.2502 ด้วยการคิดค้นเลนส์ โปรเกรสซีฟ (progressive) ซึง่ เป็นเลนส์ทสี่ ามารถใช้งานได้ทกุ ระยะ ทัง้ ระยะไกล ระยะกลาง และระยะใกล้เป็นชิ้นแรกของโลก ด้วยความมุ่งมั่นที่จะใส่ใจดูแล ลูกค้าด้วยการมอบการดูแลสายตาระดับมืออาชีพ ด้วยเลนส์แว่นสายตาคุณภาพ เครื่องมือตรวจวินิจฉัยสายตา บริการและการสนับสนุนในเชิงธุรกิจ เอสซีลอร์มีบริษัทในเครือกระจายอยู่ทั่วโลกมากกว่า 30 ประเทศ และมี ตัวแทนอีกกว่า 100 ประเทศ โดยมีศูนย์กลางการผลิตอยู่ในยุโรป อเมริกาเหนือ และอเมริกากลาง รวมถึงเอเชีย

คุณทฤษฎี ตุลยอนุกิจ

กรรมการผู้จัดการ บริษัท เอสซีลอร์ ดิสทริบิวชั่น (ประเทศไทย) จำ�กัด

64

for Quality Vol.22 No.211 September-October 20151

Idol & Model

CSR กับเอสซีลอว์

เอสซีลอร์ ได้เริ่มมีการท�ำกิจกรรม ตัง้ แต่ปี พ.ศ.2552 ซึง่ ในระยะเริม่ ต้นได้ดำ� เนิน งานภายใต้โครงการที่สอดคล้องกับเอสซีลอร์ ต่างประเทศ ซึ่งโครงการที่ท�ำให้เป็นโครงการ เพื่อเด็กพิเศษที่มีปัญหาทางด้านสายตา หลัง จากนั้ น ก็ ไ ด้ มี ก ารบริ จ าคสิ่ ง ของและปั จ จั ย ต่างๆ ที่ผู้ร้องขอต้องการ ยกตัวอย่างเช่น บ้าน พักคนชราบางแค หลังจากนั้นในปี พ.ศ.2553 บริษัทฯ จึงได้ก็มีหน่วยงานใหม่ที่เรียกว่า Essilor Vision Foundation ด�ำเนินงานในลักษณะ มูลนิธิ คุณทฤษฎี เล่าถึงโครงการนี้ว่า “เรามี โลโก้ที่แตกต่างกันชัดเจน โดยเราก่อตั้งหน่วย งานนี้มาเพื่อท�ำกิจกรรม CSR ให้ชัดเจนยิ่งขึ้น โครงการแรกหลังจากก่อตั้ง คือ กิจกรรมกับ โรงพยาบาลเด็ก โดยบริษัทฯ ได้บริจาคเลนส์ ไปกว่า 4,000 คู่ เจาะจงไปที่เด็ก 4-6 ปี ซึ่งใน ประเทศไทยได้รบั การวิจยั ว่าเด็กในกลุม่ วัยนีม้ ี โอกาสเสี่ยงกับภาวะตาบอด หากได้รับการ รักษาหรือช่วยเหลือที่ถูกต้อง

หลังจากนั้นในปี พ.ศ.2554 เราได้จัด กิจกรรม CSR กับโรงพยาบาลบ้านแพ้ว ที่ โรงบาลได้ท�ำโครงการผ่าตัดโรคต้อตา และ ช่วยเหลือทางด้านเลนส์แว่นตาให้ผู้ป่วยใน ส่ ว นนี้ ด ้ ว ย โดยโครงการในปี นี้ บ ริ จ าคไป ทั้งหมดกว่า 2,000 คู่ จนมาถึงปี พ.ศ.2558 บริษัทฯ ร่วมมือ กับสภากาชาดไทย ในวาระอันเป็นมงคลที่ สมเด็ จ พระเทพฯ มี พ ระชนมายุ ค รอบ 60 พรรษา บริษัทฯ จึงถวายเลนส์เพื่อช่วยเหลือ ผู้มีปัญหาทางด้านสายตากว่า 6,100 คู่ รวม เป็นเงินเกือบ 7 ล้านบาท กล่าวว่าเป็นปีแรก ที่เราได้มีโอกาสร่วมมือกับสภากาชาด ทาง สภากาชาดเองก็ได้มีรถบัสเคลื่อนที่ที่สามารถ วัดตาประกอบแว่นตาอะไรต่าง ๆ อย่างครบ วงจร ซึ่ ง รถบั ส เหล่ า นี้ อ อกไปตามโรงเรี ย น ต่างจังหวัด อาทิ จังหวัดราชบุรี ฉะเชิงเทรา กาฬสินธุ์ โดยมีการส�ำรวจไปยังจังหวัดที่พบ ปัญหามาก ๆ ก่อน ต่อมาจึงมีการคัดเลือก จังหวัดอื่น ๆ บริษัทฯ ก็ได้สนับสนุนช่วยเหลือ ในส่วนของเลนส์แว่นตา ในช่วงประมาณ 6 เดือนที่ผ่านมาตั้งแต่เดือนมกราคม-มิถุนายน พ.ศ.2558 บริษัทฯ ได้ช่วยเด็กที่มีปัญหาทาง ด้านสายตาไปกว่า 6,000 แล้ว และก็ยงั คงเดิน หน้าท�ำกิจกรรมต่อไปอย่างต่อเนือ่ ง” ทีผ่ า่ นมา โครงการ CSR ส่วนใหญ่ของเอสซีลอว์ด�ำเนิน กิจกรรมร่วมกับโรงพยาบาลต่าง ๆ แต่ก็มี โครงการบริจาคย่อย ๆ ที่ท�ำร่วมกับภาควิชา

ทัศนศาสตร์ มหาวิทยาลัยรามค�ำแหง โดยกลุม่ นักศึกษาจัดท�ำโครงการท�ำวิจัยผู้มีปัญหาทาง ด้านสายตา และให้บริษทั ฯ ช่วยเหลือเรือ่ งการ บริจาคเลนส์ต่อไป

Essilor Foundation

Essilor Foundation ก่อตั้งอย่างเป็น ทางการในประเทศสหรัฐอเมริกา ในปี 2007 เป็นมูลนิธิที่แยกออกมาท�ำ CSR โดยเฉพาะ ส่ ว นทางด้ า นงบประมาณการด� ำ เนิ น งาน เฉพาะของประเทศไทยมาจาก Essilor Vision แต่ในส่วนของประเทศอื่น ๆ รูปแบบจะแตกต่างกันไป คุณทฤษฎี กล่าวถึงการด�ำเนินงาน ของมุลนิธเิ อสซีลอว์วา่ “บริษทั ฯ ได้ทำ� แผนการ CSR ในอีก 3 ปีข้างหน้า ซึ่งจริง ๆ ผมดูแลใน หลายภาค ทั้งในเวียดนาม กัมพูชา เมียนม่าร์ ส�ำหรับประเทศเวียดนาม กัมพูชา เป็นประเทศ ที่ต้องการความช่วยเหลือมากเกี่ยวกับเรื่อง CSR ตอนนี้ เ ราจึ ง เข้ า ไปจั ด ตั้ ง หน่ ว ยงาน Essilor Vision Foundation ที่กัมพูชาเป็น ที่เรียบร้อยแล้ว อันที่จริงก็ไม่ใช่แค่ไทยอยาก เข้ า มาช่ ว ยเหลื อ เอสซี ล อว์ จ ากทางยุ โ รป สหรั ฐ อเมริ ก า ก็ ต ้ อ งการเข้ า มาช่ ว ยเหลื อ ประเทศแถบนี้ เ ช่ น เดี ย วกั น ซึ่ ง ในกั ม พู ช า บริษัทฯ ได้ไปเปิด Essilor กัมพูชา เงินช่วยเหลือต่าง ๆ จึงมาจากรายได้ของเอสซีลอว์ใน ประเทศกัมพูชา แต่ในส่วนของลาว เรายังไม่ ได้ไปเปิดเอสซีลอว์ในประเทศลาว เงินช่วย เหลือต่าง ๆ จึงมาจากประเทศไทย เป้ า หมายของการท� ำ CRS คื อ กิจกรรมนี้เป็นการด�ำเนินงานที่ไม่มีข้อจ�ำกัด เป้าหมายในอนาคต นั่นคือ เราต้องการให้ ความช่วยเหลือผู้ที่มีปัญหาทางสายตาให้ได้ หนึ่งหมื่นคู่ต่อปี แต่เราไม่มีช่างวัดตาเป็นของ ตัวเอง จึงต้องพึ่งหน่วยงานที่มีช่างผู้เชี่ยวชาญ ทางด้านการวัดสายตาหรือให้นกั ศึกษาทีเ่ รียน ทางด้านนีม้ าออกฝึกภาคปฏิบตั ิ ซึง่ เราก็ได้เชิญ มาช่วยเหลือ”

ผลิตภัณฑ์มาตรฐานเดียวกัน

คุณทฤษฎี กล่าวเพิม่ เติมถึงผลิตภัณฑ์ ที่ใช้ในมูลนิธิเพื่อส่งมอบให้ผู้ประสบปัญหา ทางสายตาว่ า “เราไม่ มี ก ารแบ่ ง คุ ณ ภาพ

Vol.22 No.211 September-October 2015

นอกเหนือจากที่เอสซีลอว์มุ่งพัฒนา ผลิตภัณฑ์ชั้นยอดแล้ว บริษัทยังได้เล็งเห็นถึง ความส� ำ คั ย ของการสร้ า งสรรค์ สั ง คมผ่ า น โครงการ CSR ที่ด�ำเนินงานมาอย่างต่อเนื่อง ซึ่ง คุณทฤษฎี ตุลยอนุกิจ กรรมการผู้จัดการ เอสซีลอร์ ดิสทริบวิ ชัน่ (ประเทศไทย) จ�ำกัด ได้พูดคุยเรื่องนี้กับเรา

65

Idol & Model ผลิตภัณฑ์ แต่มีคุณสมบัติของเลนส์ที่หลากหลาย เลนส์แว่นตาที่เราบริจาคส่วนมากจะ เป็ น แว่ น ตาชั้ น เดี ย ว Multi-Coat เลนส์ ไ ม่ สะท้อนแสง ซึง่ เราจ�ำหน่ายอยูใ่ นท้องตลาดใน ราคาประมาณ 1,200-1,800 บาท ที่ผ่านมาผู้ที่มีปัญหาทางสายตาส่วน ใหญ่จะเป็นสายตาสั้น เราได้ท�ำวิจัยในหัวข้อ เกี่ยวกับสายตาต่อผลกระทบทางเศรษฐกิจ ข้อแรกที่พบ คือ ผู้ใหญ่ที่มีสายตาไม่ดีส่งผล ให้การท�ำงานมีประสิทธิภาพลดลง เด็กที่มี สายตาไม่ดกี จ็ ะท�ำให้ไม่ขยันในการเรียนเพราะ อ่านหนังสือไม่รเู้ รือ่ ง และถูกพ่อแม่วา่ ท�ำไมไม่ ตั้งใจอ่านหนังสือ ซึ่งจริง ๆ แล้วเป็นเพราะเด็ก ไม่รู้ว่าสายตาตนเองมีปัญหา และสื่อบอกพ่อ แม่ไม่ได้ อันนีเ้ ป็นปัญหาทีม่ กั พบในประเทศไทย ดั ง นั้ น หากเราต้ อ งการเพิ่ ม ศั ก ยภาพทาง เศรษฐกิจต่าง ๆ ก็ตอ้ งเริม่ ลงทุนกับเด็กให้มาก ขึ้น ผมคิดว่าเมืองไทยยังลงทุนกับเด็กน้อยไป เอสซีลอว์จงึ อยากเป็นส่วนหนึง่ ทีจ่ ะเข้ามาช่วย เหลือสังคมบ้าง”

การขยายโครงการฯ ในอนาคต

Vol.22 No.211 September-October 2015

ปัจจุบันมูลนิธิฯ เน้นที่การช่วยเหลือ เด็ก ในอนาคตน่าจะมีการขยายผลโครงการฯ ให้ครอบคลุมมากขึน้ “กิจกรรมต่าง ๆ ทีบ่ ริษทั ฯ ด�ำเนินงาน จะต้องเกิดจากการที่มีหน่วยงาน ประสบปัญหาและต้องการความช่วยเหลือเข้า มา ผมขอยกตัวอย่างเคสของการขับรถ คนที่

66

สายตาไม่ดจี งึ ท�ำให้เกิดอุบตั เิ หตุ คนยังไม่คอ่ ย มองที่จุดนี้ แต่ในต่างประเทศเวลาขอใบขับขี่ จะให้ไปตรวจวัดสายตา คนขับรถแท็กซี่ใน ประเทศไทยกว่าครึ่งไม่ใส่แว่นตา ซึ่งตามผล วิจัยคนครึ่งนึงของประเทศต้องใส่แว่นตา คน ไทยไม่ใส่ใจเรื่องปัญหาสายตาตรงนี้ จึงอาจ ท�ำให้มีความเสี่ยง ที่ผ่านมาเคยมีการส�ำรวจ คนขั บ แท็ ก ซี่ ที่ ป ระเทศอิ ต าลี ฝรั่ ง เศส สหรัฐอเมริกา เยอรมัน สิงคโปร์ และไทย เมื่อ ไทยเป็นประเทศที่ด้อยพัฒนาที่สุดในมุมมอง ของสายตาคนขับรถ ถือเป็นเรื่องที่ค่อนข้าง อันตรายมาก ๆ ทีค่ นขับแท็กซีส่ ายตาไม่ดี โดย เฉพาะเวลากลางคืนยิ่งอันตราย เราจึงมีความ

คิดโครงการเสริมเข้ามา โดยอาจไปร่วมมือกับ หน่วยงานของแท็กซี่ เพื่อให้ตระหนักเกี่ยวกับ ปัญหาตรงนี้ แต่ยังรอหน่วยงานที่สนใจติดต่อ เข้ า มาอยู ่ เราก็ จ ะประสานงานต่ า ง ๆ ให้ ประเด็นจึงไม่อยู่ที่เรื่องของเงิน แต่ประเด็นอยู่ ที่เรายังไม่ใส่ใจดวงตาของเรามากกว่า”

การมีส่วนร่วมของพนักงาน ต่อกิจกรรม CSR

คุณทฤษฎี ยังได้เล่าถึงการมีส่วนร่วม ของพนักงานในบริษัทต่อการด�ำเนินงาน CSR ทีผ่ า่ นมาอีกว่า “ในกรณีทจี่ ดั กิจกรรม ครัง้ หนึง่ บริษัทฯ เคยไปตรวจวัดสายตาในประเทศลาว พนั ก งานก็ ต ้ อ งไปท� ำ ประโยชน์ ต รงนี้ ด ้ ว ย ตอนนีเ้ อสซีลอว์มโี รงงานในประเทศไทย 4,000 คน ส่งออกเป็นหลักและส่งขายในประเทศไทย เราให้พนักงานของโรงงานประมาณ 20-30 ท่าน ไปเป็นจิตอาสาร่วมจัดกิจกรรมต่าง ๆ อยู่ เสมอ จุดนีถ้ อื ว่าส�ำคัญมาก เพราะพนักงานเอง ก็ภูมิใจที่ได้ช่วยเหลือ เห็นได้จากการที่เมื่อ บริ ษั ท ฯ มี ป ระกาศหาที ม งานส� ำ หรั บ จั ด กิจกรรมจะมีพนักงานต้องการเข้าร่วมมากกว่า ที่เราต้องการเสมอ ผมว่ามันเป็นวัฒนธรรม องค์กรของเราเลย คือ ในประเทศไทยยังถือว่า น้อย ที่ฝรั่งเศสและสหรัฐอเมริกา สามารถ ดึงเงินช่วยเหลือส่วนนึงออกมาจากพนักงาน คื อ พนั ก งานช่ ว ยทั้ ง แรงและก� ำ ลั ง ทรั พ ย์ ด้วยอีกหนึ่งตัวอย่างที่เห็นได้อย่างชัดเจน คือ

ตอนอุทกภัยในปี พ.ศ.2554 น�้ำท่วมกรุงเทพ พนักงานเอสซีลอว์ทั่วประเทศบริจาคเงินช่วย เหลือรวมแล้วกว่า 400,000 บาท เพื่อมอบให้ กับเพื่อนพนักงานด้วยกันเองที่เดือดร้อนไม่มี ที่ อ ยู ่ ผมมองว่ า เราดู แ ลกั น เหมื อ นคนใน ครอบครัว นี่คือจากเรื่องภายใน อย่างเรื่อง ภายนอกกรณีประเทศเนปาล คือ มีนโยบายว่า พนักงานบริจาคเท่าไหร่ บริษัทบริจาคเท่านั้น ในตอนนั้ น พนั ก งานร่ ว มกั น บริ จ าคได้ เ งิ น จ�ำนวน 200,000 เหรียญสหรัฐฯ เอสซีลอว์ บริจาคสมทบไปอีกเท่าตัว คือ 200,000 เหรียญ สหรัฐฯ ดังนั้น พวกเราก็รวบรวมเงินบริจาคได้ กว่า 400,000 เหรียญสหรัฐฯ ในตอนนี้ พ นั ก งานของหน่ ว ยงาน ระหว่ า งเอสซี ล อว์ กั บ มู ล นิ ธิ ฯ ยั ง เป็ น กลุ ่ ม เดียวกันอยู่ คือ ในช่วงที่ใกล้จัดกิจกรรม CSR บริษัทฯ ก็จะดึงพนักงานบางส่วนมาช่วย ใน อนาคตหากเรามีโครงการที่ใหญ่ขึ้น และมี จ�ำนวนกิจกรรมมากขึน้ ส่วนการบริหารจัดการ ในประเทศไทยก็นา่ จะต้องมีการแยกพนักงาน ทีด่ แู ลมูลนิธฯิ ออกไป ยกตัวอย่างเอสซีลอว์ใน ประเทศกัมพูชามีกิจกรรมจ�ำนวนมาก ซึ่งที่ กัมพูชาก็ไม่ได้เรียกการท�ำโครงการนี้ว่า CSR แต่เรียกว่า New Vision Generation: NVG ที่ มีหน่วยงานที่ค่อยช่วยเหลือบริจาคแว่นตา และขายแว่นตาในราคาถูกแบบไม่เอาก�ำไร อีกหน่วยงานหนึ่งชื่อว่า Initra หน่วยงานนี้จะ ช่วยทีป่ ระเทศอินเดีย คือ เราจะส่งอุปกรณ์และ สอนวิธีประกอบแว่นตา จากนั้นก็จะต่อยอด ออกไปสูช่ นบทและไปวัดสายตาประกอบแว่น ให้กบั ชาวนาในประเทศอินเดีย ส่วนนีค้ อื ไม่ได้ แจกฟรี แต่เราขายคูล่ ะ 50 บาทเป็นราคาทุนที่ ไม่มีก�ำไร กิจกรรมนี้ท�ำให้ผมได้ลงพื้นที่ไปพบ กับคนที่ยากไร้จริง ๆ บางคนบอกกับผมว่า 50 บาท ก็ไม่มเี งินจ่ายอยูด่ ี ผมจึงแนะน�ำไปว่าคุณ จ่ายผม 50 สตางค์ทกุ วัน ไม่ตอ้ งเยอะ ตกวันละ 1 รูปี คุณสามารถจ่ายได้ไหม เค้าบอกมาว่าวัน ละ 1 จ่ายได้ หลังจากนั้นเค้าก็มีกระบวนการ การท�ำงานทีด่ ขี นึ้ ศักยภาพในการท�ำงานมีมาก ขึ้น ประเทศอินเดียและกัมพูชาเป็นเคสพิเศษ เพราะมีคนยากไร้จำ� นวนมาก เราก็จะมีกจิ กรรม ลักษณะนี้ตลอด โดยที่เราไม่ได้เข้าไปแจกฟรี เนื่องจากมีผู้ต้องการมากเป็นพิเศษ ซึ่งอีกไม่

นานน่ า จะมี โ ครงการลั ก ษณะนี้ เ กิ ด ขึ้ น ใน ประเทศไทย ไม่ใช่การให้ฟรี และเป็นการขาย แบบไม่ต้องการก�ำไร แต่มีเป้าหมายเพื่อช่วย คนที่มีปัญหา”

โครงการในอนาคตของเอสซีลอว์

คุ ณ ทฤษฎี พร้ อ มที่ จ ะสนั บ สนุ น โครงการอันเป็นการช่วยเหลือคนในสังคมอย่าง ต่อเนือ่ ง “โครงการทีเ่ ราจะท�ำต่อไป คือ ใกล้ถงึ วัน World Sight Day 2015 ซึ่งตรงกับวันที่ 8 ตุลาคม 2558 เราก็พยายามจะหาองค์กรร่วม ที่ จ ะจั ด กิ จ กรรมเกี่ ย วกั บ การช่ ว ยเหลื อ ทาง สายตา โดยเน้นที่กลุ่มเด็กอยู่ โดยเราต้องการ ไปช่วยเหลือโรงเรียนในต่างจังหวัดที่ยังยากไร้ คือ อยากช่วยทั้งเด็กและครู เนื่องจากที่ทราบ มาครูซึ่งเป็นข้าราชการต่างจังหวัดบางคนเป็น อาสาสมัครทีม่ าสอนให้นอ้ ง ๆ ฟรีแบบไม่มเี งิน เดือน จึงอยากเข้าไปช่วยเหลือคนในกลุม่ นีด้ ว้ ย

ในส่วนของโรงพยาบาลเด็กก็มีการ เชิญเราเข้าร่วมกิจกรรมที่จะจัดขึ้นในปีหน้า โดยมีการขอเลนส์เพื่อช่วยเหลือเด็ก จ�ำนวน 50,000-60,000 คู่ แต่ยงั อยูใ่ นช่วงขัน้ ตอนการ เจรจาวางแผนกันอยู่ กิ จ กรรมและโครงการที่ เ อสซี ล อว์ ด�ำเนินการอยู่ เรามีความคาดหวังเพียงแค่ “ต้องการช่วยเหลือให้คนได้มองภาพผ่าน ดวงตาได้ดีขึ้น” Tag ของเรา คือ “See the World Better” เราต้องการให้คนหันมาใส่ใจ ดวงตามากขึน้ และในขณะเดียวกันเราก็จะยืน่ มือช่วยเหลือผ่านหน่วยงานและองค์กรต่าง ๆ ให้เด็กและคนยากไร้ได้มีโอกาสมีแว่นตาที่ เหมาะกับแต่ละบุคคลเพื่อช่วยแก้ปัญหา ณ จุดนัน้ นี่คือเป้าหมายหลักของเรา” คุณทฤษฎี กล่าว

Vol.22 No.211 September-October 2015

Idol & Model

67

Q

Idol & Model for

uality

บริษัท ดิทโต้ (ประเทศไทย) จำ�กัด

ผู้นำ�ด้านโซลูชั่นด้วยนิยาม

“ทำ�ได้เสมอ” กองบรรณาธิการ

บริษัท

ดิทโต้ (ประเทศไทย) จ�ำกัด ในเครือดิทโต้กรุ๊ป ก่อตั้ง ในปี พ.ศ.2542 เป็นผู้เชี่ยวชาญด้านสมาร์ท โซลูชั่น (smart solution) ซึง่ มีธรุ กิจจ�ำหน่ายและให้เช่าเครือ่ งถ่ายเอกสาร พริน้ เตอร์ แฟกซ์ สแกนเนอร์ รวมถึงการจัดหาสินค้าและเทคโนโลยีต่าง ๆ เช่น จอแสดงผล LEDLFD และเป็นผู้เชี่ยวชาญการวางระบบบริหารจัดการงานเอกสาร (Document Solutions) และมีบริการที่ได้รับความไว้วางใจจากองค์กรภาครัฐและเอกชนชั้น น�ำกว่า 5,000 แห่งทั่วประเทศ ดิทโต้ เป็นผูเ้ ชีย่ วชาญด้านสมาร์ทโซลูชนั่ ให้คำ� ปรึกษาและวิเคราะห์ ปัญหาต่าง ๆ ทีน่ ำ� เอานวัตกรรมเทคโนโลยีใหม่ ๆ มาช่วยให้โครงสร้างระบบ เครือข่ายบริหารการท�ำงานภายในองค์กรทั้งขนาดเล็ก กลาง และใหญ่ ด�ำเนินงานและพัฒนางานอย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด ทุกวันนี้ดิทโต้ขับเคลื่อนธุรกิจเพื่อมุ่งตอบรับการขยายตัวของ เทคโนโลยีและนวัตกรรมในชีวติ ประจ�ำวัน จึงได้โชว์ศกั ยภาพในการเป็นผูน้ ำ� ธุรกิจบริหารงานเอกสารและการจัดเก็บข้อมูล พร้อมเดินหน้าขยายธุรกิจสูผ่ นู้ ำ� ▲

คุณฐกร รัตนกมลพร

68

ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท ดิทโต้ (ประเทศไทย) จำ�กัด for Quality Vol.22 No.211 September-October 20151

Idol & Model

การดำ�เนินกิจการของดิทโต้

คุณฐกร เริ่มต้นกล่าวถึงแนวทางการ ด�ำเนินงานของบริษัทฯ ว่า “บริษัทฯ ยึดมั่น ในแนวทางด�ำเนินธุรกิจแบบ 3Rs (Reduce/ Reuse/Recycle) ซึ่งเน้นระบบคุณภาพและ การรักษาสิ่งแวดล้อมตั้งแต่ต้นน�้ำจนถึงปลาย น�้ำ ดิทโต้ ได้น�ำเสนอทางเลือกสุดคุ้มด้วย เครือ่ งถ่ายเอกสาร “รีคอนดิชนั่ ” (recondition) ที่ ไ ด้ รั บ การปรั บ สภาพตามมาตรฐาน ISO ขั้นสูง โดยไม่เพียงมีข้อดีในเรื่องต้นทุนที่ต�่ำลง

แต่ยังช่วยรักษาสิ่งแวดล้อมด้วยการลดขยะ อิเล็กทรอนิกส์และเป็นการใช้ทรัพยากรอย่าง คุม้ ค่า ช่วยลดต้นทุนการด�ำเนินงานขององค์กร เพื่อเพิ่มศักยภาพในการแข่งขันในเชิงธุรกิจให้ ลูกค้า โดยบริการหลักของดิทโต้ ได้แก่ บริการ ให้เช่าเครือ่ งถ่ายเอกสารมัลติฟงั ก์ชนั่ หลากหลายรุ่นมากกว่า 5,000 เครื่องให้บริการตาม ความต้องการใช้งานของลูกค้า ในกลุ่มลูกค้า SMEs และลู ก ค้ า ที่ เ ป็ น องค์ ก รขนาดใหญ่ ทั้งภาครัฐ และเอกชน ดู แ ลและวางระบบ เครือข่ายการบริหารงาน ซอฟต์แวร์ ฮาร์ดแวร์ และงานเซอร์วิส ส�ำหรับเครื่องถ่ายเอกสาร พริ้นเตอร์ แฟกซ์ และสแกนเนอร์ บริการดูแล รักษาซ่อมแซมเครื่องตลอดอายุสัญญา ใน กรณีที่ต้องน�ำเครื่องกลับมาซ่อมบ�ำรุง บริษัทฯ มีเครื่องส�ำรองให้ใช้ทดแทนเพื่อให้ธุรกิจของ ลูกค้าเดินหน้าต่อไป บริการให้เช่าเครือ่ งถ่าย เอกสารส�ำหรับความต้องการเฉพาะกิจระยะ สั้น เช่น การประชุมสัมมนา การจัดงานแสดง สินค้า พร้อมทีมช่างบริการตลอด 24 ชั่วโมง จ� ำ หน่ า ยเครื่ อ งถ่ า ยเอกสารมั ล ติ ฟ ั ง ก์ ชั่ น ทุกประเภท ทุกระบบในราคาต�ำ่ กว่าท้องตลาด วางระบบเครือข่ายการบริหารงานถ่ายเอกสาร ในสถานศึกษา โดยอาจารย์และนิสติ นักศึกษา สามารถใช้สมาร์ทการ์ด (smart card) เก็บ ข้อมูลการใช้งานเอกสารเป็นรายบุคคล ให้ ความสะดวก ตอบสนองต่อไลฟ์สไตล์สมัยใหม่

ได้อย่างเหมาะสม ทั้งนี้บริษัทฯ บริหารด้วย ระบบมาตรฐานสากล คือ มาตรฐานรับรอง ด้านบริหารงานคุณภาพ ISO 9001:2008 และ มาตรฐานรับรองด้านการจัดการสิ่งแวดล้อม ISO 14001:2004” คุณฐกร ยังเปิดเผยถึงความส�ำคัญของ อุปกรณ์ส�ำนักงานอีกว่าเปิดเผยว่า “เครื่องถ่ายเอกสาร เครื่องพิมพ์ และเครื่องแฟกซ์ (hardware solution) ถือเป็นอุปกรณ์ที่จ�ำเป็น ในทุกองค์กรและบ้านเรือน ซึ่งเป็นจุดเริ่มต้นที่ ท�ำให้ ดิทโต้เข้ามารุกตลาดนี้ นับเป็นเวลากว่า 14 ปีแล้วที่บริษัทอยู่ในธุรกิจการบริหารงาน เอกสารและการจัดเก็บข้อมูล (documentation and implementation solution) และมีการ เติบโตอย่างต่อเนื่อง โดยเป็นหนึ่งในตัวแทน จัดจ�ำหน่ายรายใหญ่ในไทยมายาวนาน อีกทัง้ ยังเป็นบริษัทแรกของประเทศที่มีใบน�ำเข้า อย่างถูกกฎหมาย ส่งผลให้บริษัทเติบโตอย่าง รวดเร็วจนมีโรงงานเป็นของตัวเอง ขณะเดียวกัน ก็พัฒนา Software Solution ไปพร้อม ๆ กัน สอดคล้องกับความต้องการและการใช้งานของ กลุ่มเป้าหมาย ไม่ว่าจะเป็นกลุ่มองค์กรขนาด ใหญ่ กลุ่มธุรกิจขนาดย่อม พันธมิตรร่วมธุรกิจ และลูกค้าทั่วไป เช่น การพริ้นท์เอกสารจาก มือถือ การอนุมัติเอกสารจากคอมพิวเตอร์”

การพัฒนาโซลูชั่นเพื่อตอบโจทย์ลูกค้า

จากการแบ่งกลุม่ ฐานลูกค้าของดิทโต้ ที่เช่าเครื่องถ่ายเอกสารของบริษัทฯ เพื่อใช้ ส�ำหรับการท�ำงาน สามารถแบ่งออกเป็น 3 กลุม่ ได้แก่ ภาครัฐ เอกชน และสถานศึกษา ซึง่ ทั้ง 3 กลุ่มมีความต้องการใช้งานเครื่องถ่าย เอกสารจ�ำนวนมากขึ้นและต้องการเครื่องที่มี นวัตกรรมและเทคโนโลยีมากขึ้น ดังนั้น ดิทโต้ จึงเพิ่มเติมงานบริการให้สามารถตอบโจทย์ ความต้องการของลูกค้า “ปัจจุบันบริษัทฯ มี เครื่องให้เช่าประมาณ 4 พันตัว โดยมีฝ่าย เซอร์ วิ ส ที่ เ ข้ า ไปดู แ ลถึ ง สถานที่ ข องลู ก ค้ า จากแต่เดิมที่ลูกค้าใช้เครื่องถ่ายเอกสารที่ไม่ สามารถส่งแฟกซ์ หรือถ่ายเอกสารได้ ปัจจุบัน บริษัทฯ ได้ให้บริการเครื่องถ่ายเอกสารที่มี ประสิทธิภาพตามทีล่ กู ค้าต้องการ คือ พริน้ เอาท์ สแกน และถ่ายเอกสารได้ ซึง่ ทุกวันนีร้ ะบบการ

Vol.22 No.211 September-October 2015

ด้าน Smart Solution ของไทย ด้วยการน�ำเสนอ ผลิ ต ภั ณ ฑ์ น วั ต กรรมตอบโจทย์ ไ ลฟ์ ส ไตล์ ผู้บริโภคยุคดิจิทัล ชูแบรนด์ ดิทโต้ ที่แปลว่า “ท� ำ ได้ เ สมอ” เพื่ อ แสดงถึ ง ความคล่ อ งตั ว ยืดหยุ่น สร้างสรรค์ น่าเชื่อถือของธุรกิจ พร้อม ตอกย�้ำความเป็นแบรนด์อันดับหนึ่งในการ บริหารจัดการไอทีอย่างชาญฉลาดตามความ ต้องการของลูกค้า ซึง่ เป็นนิยามในการท�ำธุรกิจ ตามแบบฉบับของดิทโต้ ซึง่ คุณฐกร รัตนกมล พร ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท ดิทโต้ (ประเทศไทย) จ�ำกัด ได้กล่าวถึงการพัฒนา รูปแบบการให้บริการที่สอดคล้องกับความ ต้องการของลูกค้า และเป้าหมายในอนาคต เพื่อเป็นโมเดลการสร้างแรงบันดาลใจให้กับ ผู้ประกอบการที่พร้อมขยายการบริการอย่าง ไม่หยุดหยั้ง

69

Idol & Model สแกนถูกใช้มากที่สุด เนื่องจากเป็นยุคไอที และสมาร์ทโฟนเป็นปัจจัยหลักในการติดต่อ สื่อสาร การสแกนนอกจากช่วยให้เกิดความ สะดวกรวดเร็วในการรับส่งเอกสารแล้ว ยังจะ ช่วยลดต้นทุนด้านการใช้กระดาษอีกด้วย” ดิทโต้ถือเป็นหนึ่งองค์กรที่น�ำเทคโนโลยีและ นวัตกรรมเข้ามาบริการให้เหมาะสมกับไลฟ์สไตล์ของผู้บริโภคมากขึ้น โดยในวันนี้ได้น�ำ ระบบซอฟต์แวร์หรือระบบการบริหารจัดการ เอกสารมาใช้ “เพื่อไปสู่เป้าหมายของการเป็น ผู ้ น� ำ ด้ า น Smart Solution ที่ ช ่ ว ยให้ ก ลุ ่ ม เป้าหมายใช้งานง่าย หลากหลาย สะดวก รวดเร็วและควบคุมค่าใช้จา่ ยได้ดขี นึ้ เรามีแผน เดินหน้าหานวัตกรรมสินค้าใหม่ ๆ ที่เกี่ยวข้อง กับไลฟ์สไตล์ของคนในยุคปัจจุบันมาเสริมทัพ โดยเจาะกลุ่มผู้บริโภคที่หลากหลายขึ้น ซึ่งจะ ท�ำให้กลายเป็นบริษัทที่หนึ่งในด้าน Smart Solution ได้ในไม่ช้านี้ ทั้งนี้บริษัทฯ คาดการณ์ รายได้ในปี 2558 นีไ้ ว้วา่ จะเติบโตขึน้ 20% ด้วย ปั จ จั ย สนั บ สนุ น ที่ บ ริ ษั ท ก� ำ ลั ง ขยายการให้ บริการจากกรุงเทพ-ปริมณฑล และภาคตะวันออกของประเทศไทยให้ครอบคลุมทั่วประเทศ ภายในปี 2560”

การจัดการด้านเอกสาร

Vol.22 No.211 September-October 2015

คุ ณ ฐกร กล่ า วเสริ ม ถึ ง ระบบการ จัดการเอกสารในปัจจุบันว่า “ระบบ ISO ที่มี อยู่ในปัจจุบัน โรงงานส่วนใหญ่ต้องได้รับการ ตรวจสอบเอกสารทีเ่ ป็นเปเปอร์ แต่เมือ่ มีระบบ Document Management System: DMS เป็น ระบบทีไ่ ด้รบั การปรับปรุงพัฒนาให้มหี น้าทีใ่ น การจัดท�ำ ดูแล สร้าง กระจาย และเก็บรักษา เอกสารต่าง ๆ ซึ่งระบบนี้ได้น�ำเข้ามาเชื่อมโยง

70

เข้ า กั บ ระบบการตรวจประเมิ น ISO ด้ ว ย วัตถุประสงค์ในการตรวจสอบเอกสารผ่าน มือถือหรือสมาร์ทโฟนได้ ส�ำหรับการสแกนที่ใช้ในการพัฒนา ระบบเอกสารในสถานศึกษา จะเป็นการสแกน ข้อมูลในระบบ Data ทั้งหมดเก็บเข้ามาไว้ใน ส่วนกลาง ข้อมูลนักศึกษา หรือนักเรียนจะเป็น ส่ ว นตั ว ของแต่ ล ะคน ดั ง นั้ น นั ก เรี ย นและ นักศึกษาจะสามารถสร้างบัญชีรายชื่อส่วนตัว แล้ ว ล็ อ คอิ น เพื่ อ เช็ ค ข้ อ มู ล ที่ เ กี่ ย วข้ อ งของ ตนเองได้ โดยเชื่อมโยงกับระบบของสถาน ศึกษา รวมไปถึงการแบ็กอัพข้อมูล ข้อสอบ คะแนนการสอบ เป็นรายบุคคล โดยมีระบบ ป้องกันการเข้าถึงข้อมูลที่ปลอดภัย” ปัจจุบัน ทั้งองค์กรภาครัฐและเอกชนตระหนักถึงความ สะดวก ปลอดภัย จึงได้พฒ ั นาระบบข้อมูลของ องค์กรให้เข้าสู่ Smart Solution มากขึ้น

เป้าหมายการตลาดในอนาคต

ที่ผ่านมา ดิทโต้ พัฒนาเทคโนโลยี นวัตกรรม และการบริการอย่างไม่หยุดยั้งด้วย ทีมงานกว่า 200 คน เป้าในอนาคตเพิม่ จ�ำนวน เครื่องให้เช่า และรายได้เพิ่มขึ้น 20 เปอร์เซ็นต์ ในปี 2558 และในอนาคตผู้บริหารรุ่นใหม่ยัง ได้วางแผนขยายการบริการด้านงานพิมพ์อีก ด้วย “ในอนาคตอันใกล้นี้ ดิทโต้ วางเป้าหมาย ทางการตลาดด้านงานพิมพ์ โดยรับพิมพ์งาน Book on Demand หรือ Print on Demand ส�ำหรับผู้ประกอบการด้านสิ่งพิมพ์ที่ต้องการ พิมพ์งานตามจ�ำนวนที่ต้องการ ไม่ต้องพิมพ์ จ�ำนวนขั้นต�่ำตามที่โรงพิมพ์ก�ำหนด นั่นเพราะ การพิมพ์หนังสือมีกระบวนการและขั้นตอน

มาก เริม่ จากการเตรียมความพร้อมของต้นฉบับ การออกฟิ ล ์ ม แยกสี การท� ำ เพลทแม่ พิ ม พ์ จนถึงการเข้าเล่ม ซึ่งขั้นตอนเหล่านี้เป็นวิธีการ พิ ม พ์ ที่ มี ม าตั้ ง แต่ ดั้ ง เดิ ม การพิ ม พ์ ร ะบบนี้ โรงพิมพ์จะมีค่าใช่จ่ายเบี้องต้นค่อนข้างสูง ไม่ คุ้มค่ากับงานพิมพ์ที่มีต�่ำกว่า 800 เล่ม แต่การ พิมพ์ในลักษณะนี้มีการน�ำเอาระบบ DigitalOffset Printing มาใช้เพื่อลดความยุ่งยาก ในการพิมพ์ ช่วยลดค่าใช้จ่ายในการท�ำเพลท ลดค่าใช้จ่ายเบื้องต้น ท�ำให้การพิมพ์หนังสือ จ�ำนวนน้อยต่อครั้งใด้ในราคาที่สมเหตุสมผล นีจ่ ะเป็นอีกหนึง่ ทางเลือกทีผ่ ปู้ ระกอบการด้าน สิ่งพิมพ์จะได้รับประโยชน์และลดภาระในการ มีสินค้าค้างสต็อกเพราะต้องพิมพ์สิ่งพิมพ์ใน จ�ำนวนมากเกินความต้องการ ซึ่งในปี 2559 ดิทโต้ จะเริ่มให้บริการนี้” คุณฐกร เปิดเผยถึง การให้บริการในอนาคต จากบทสัมภาษณ์ขา้ งต้น จะเห็นได้วา่ Smart Solution ส�ำคัญยิง่ เพราะระบบนีม้ สี ว่ น ช่วยให้โครงสร้างระบบเครือข่ายบริหารการ ท�ำงานภายในองค์กรทัง้ ขนาดเล็ก ขนาดกลาง และขนาดใหญ่ ด�ำเนินงานและพัฒนางานได้ อย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด และบริษัทฯ ยังได้ ยึดมัน่ การด�ำเนินงานทีต่ ระหนักถึงสิง่ แวดล้อม เน้นระบบคุณภาพและการรักษาสิ่งแวดล้อม จึงได้น�ำเสนอเครื่องถ่ายเอกสาร “รีคอนดิชั่น” ซึ่งไม่เพียงมีข้อดีในเรื่องต้นทุนที่ต�่ำลง แต่ยัง ช่วยรักษาสิ่งแวดล้อมด้วย ทั้งยังเป็นการใช้ ทรัพยากรอย่างคุ้มค่า ช่วยลดต้นทุนการด�ำเนินงาน และยังเพิม่ ศักยภาพในการแข่งขันใน เชิงธุรกิจให้ลูกค้าอีกด้วย

Q

of Life for

uality

Relax

Special Issue

for

Q

uality

Relax การนั่งรถรางชมสะพาน เพื่อชมทัศนียภาพบน สะพานและตัวสะพานได้ แต่หากใครที่ต้องการถ่ายภาพ แบบส่วนตัวก็สามารถเดินบนรางรถไฟข้ามแม่น�้ำแควไป ยังฝัง่ ตรงข้าม โดยทีไ่ ม่ตอ้ งกลัวรถไฟชน เนือ่ งจากบนทาง รถไฟมีแท่นยืนออกนอกรางไว้ให้ยืนหลบรถไฟได้ ● เยีย ่ มชมหัวรถจักร ทีท่ างการรถไฟแห่งประเทศไทยน�ำมาแสดงนั้นมีทั้งแบบดีเซลและแบบไอน�้ำ ส�ำหรับ แฟนพันธุ์แท้หัวรถจักรไม่ควรพลาด…. ● ล่องเรือหางยาวชมแม่นำ �้ แคว ส�ำหรับนักท่องเทีย่ ว ที่ต้องกินลมชมสะพานและแม่น�้ำอย่างใกล้ชิด มีจุดจอด เรือไว้บริการนักท่องเที่ยวอยู่เรียงรายหลายล�ำในราคา มิตรภาพ ● รับประทานอาหารบนเรือนแพ มีรา ้ นอาหารขนาด ใหญ่และขนาดย่อมให้เลือกตามความชอบเป็นที่พักกาย พักท้อง (หลบร้อนและอิ่มอร่อยได้เป็นอย่างดี)...มา เมืองกาญจน์อย่าลืมอาหารป่าเมืองกาญจน์ แล้วจะติดใจ ไม่รู้ลืม... ●

“วันธรรมดาน่าเที่ยว” อีกหนึ่งแคมเปญของการท่องเที่ยวแห่งประเทศไทย ที่ส่งเสริมให้มีการท่องเที่ยวกันในวันธรรมดาให้มากขึ้น และสถานที่แนะน�ำส�ำหรับผู้มีเวลาน้อย เน้นเที่ยวแบบสบาย ๆ ไม่เหนื่อย และเที่ยวได้ทุกวัน (วันธรรมดาก็เที่ยวได้) นั่นก็คือ “สะพานข้ามแม่น�้ำแคว จังหวัดกาญจนบุรี” สะพานข้ามแม่น�้ำแคว เป็นสถานที่ส�ำคัญทางประวัติศาสตร์ ของจังหวัดกาญจนบุรี ตั้งอยู่ที่ต�ำบลท่ามะขาม อ�ำเภอเมือง จังหวัดกาญจนบุรี นับเป็นแหล่งท่องเที่ยวที่ชาวไทยและ ชาวต่างชาติมาเยี่ยมชมไม่ขาดสาย...มากี่ครั้งก็ไม่เบื่อ... นอกจากความสวยงามของธรรมชาติที่มีแล้ว สะพานข้ามแม่น�้ำแควแห่งนี้ยังมีกิจกรรมให้เลือก หลากหลาย อาทิ

“วันธรรมดาน่าเที่ยว” @สะพานข้ามแม่น�้ำแคว จังหวัดกาญจนบุรี

น่านฟ้า

72

for Quality Vol.22 No.211 September-October 2015

Relax

เลือกซือ้ เครือ่ งประดับทีต่ ลาดค้าพลอย แหล่งชอปปิง้ อัญมณีทไี่ ม่ควรพลาด ส่วนใหญ่ จะเป็นนิลและพลอย ราคาตามคุณภาพ เรียกว่ามีตั้งแต่ราคาหลักร้อยกันเลยทีเดียว งานนี้ รับรองว่าไม่พลาดติดไม้ติดมือกันไปคนละชิ้นสองชิ้นเป็นอย่างน้อย และกิจกรรมที่เป็นไฮไลท์ของที่นี่ก็คือ งานสัปดาห์สะพานข้ามแม่น�้ำแคว เทศกาล ที่จัดขึ้นในช่วงเดือนพฤศจิกายน–เดือนธันวาคมของทุกปี โดยจัดให้มีการแสดงแสง สี เสียง ยามค�ำ่ คืน จ�ำลองเหตุการณ์ในสมัยสงครามโลกครัง้ ที่ 2 ขึน้ เพือ่ เป็นการระลึกถึงประวัตศิ าสตร์ ในการสร้างทางรถไฟสายนี้ ภายในงานยังมีคาราวานสินค้า นิทรรศการ สวนสนุก และการ แสดงบันเทิงต่าง ๆ เรียกว่าใครไปถูกจังหวะถูกเวลาก็ได้เที่ยวแบบจุใจกันไปเลย การเดินทางไปยังสะพานข้ามแม่น�้ำแควนอกจากขับรถไปแบบชิวชิวแล้ว ยังสามารถ เดินทางด้วยรถไฟได้ดว้ ย ซึง่ นับเป็นมนต์เสน่หอ์ กี รูปแบบหนึง่ ของการเดินทาง เพียงแต่ตอ้ ง มีเวลามากและไม่รบี ร้อน โดยเปิดให้บริการในวันธรรมดาด้วยรถไฟเทีย่ วออกจากสถานีธนบุรี และรถไฟน�ำเทีย่ วขบวนพิเศษทีใ่ ห้บริการเฉพาะวันหยุดออกจากสถานีหวั ล�ำโพง โดยสามารถ สืบค้นข้อมูลเพิ่มเติมได้ที่ www.railway.co.th

กาญจนบุรยี งั มีอาหารการกินทีห่ ลากหลาย ร้านอาหารก็มีให้เลือกอยู่มากมาย มี ทั้งร้านอาหารในเรือนแพที่อยู่ริมแม่น�้ำแคว อาหารที่ใครไปแล้วไม่ควรพลาด คือ ➠ อาหารจ�ำพวกปลา ทีข ่ นึ้ ชือ่ ทีส่ ดุ คือ ปลาคัง ไม่ว่าจะเป็นเมนู ต้มย�ำปลาคัง ปลา คังทอด ฉูฉี่ ➠ อาหารจ�ำพวกเห็ดโคน แต่ต้องไป ฤดูฝนถึงจะมีเห็ดโคนให้ทานกันแบบสดๆ ➠ ผักหวาน ส่วนของฝาก ของขึน้ ชือ่ ของกาญจนบุรี คือ วุ้นเส้นท่าเรือ วุ้นมะพร้าว ทองม้วนสด ที่มา: http://www.atsiam.com/articles/article_detail.asp?AR_ID=62

Vol.22 No.211 September-October 2015

●

73

Q

Movement for

uality

Book Guide Movement

Q

Book Guide for

uality

เกาหลี “ง่าย” ค�ำกริยา

นิดเดียว

ผู้เขียน ผศ.สิทธินี ธรรมชัย ราคา 85 บาท สำ�นักพิมพ์ภาษาและวัฒนธรรม

ใน

ช่วง 1-2 ปีมานี้ ส�ำนักพิมพ์ภาษาและ วัฒนธรรมผลิตหนังสือเสริมความรู้ ภาษาเกาหลีเพิ่มขึ้นมากมายหลายเล่ม และ ทุกเล่มก็ได้รบั เสียงตอบรับจากผูอ้ า่ นเป็นอย่างดี รวมไปถึงเล่มทีก่ ำ� ลังจะน�ำมาแนะน�ำกันในฉบับนี้ คือ “ค�ำกริยาเกาหลีง่ายนิดเดียว” ด้วย ถือเป็น คั ม ภี ร ์ ข นาดย่ อ มส� ำ หรั บ ผู ้ เ รี ย นภาษาเกาหลี ทุกคนทีค่ วรจะมีตดิ ตัวไว้ใช้ยามฉุกเฉินเลยทีเดียว ส่วนเนือ้ หาจะเป็นอย่างไร มาท�ำความรูจ้ กั กัน

ก่อนอืน่ ขอเกริน่ เรือ่ งค�ำกริยาในภาษาเกาหลีกนั สักนิด โครงสร้างทางไวยากรณ์ของภาษาเกาหลี จะค่อนข้างคล้ายคลึงกับภาษาญีป่ นุ่ (จะเรียกว่า “เหมือน” ก็คงจะได้) โดยเฉพาะเรือ่ งระดับภาษาและ กาล (tense) ของประโยคจะคล้ายกันมาก โดยค�ำทีท่ ำ� หน้าทีเ่ ป็นภาคแสดงของประโยคอย่างค�ำกริยา หรือค�ำคุณศัพท์จะเรียกรวมกันว่าเป็น V (verb) ทัง้ หมด แต่จะแบ่งเป็น AV (action verb) หรือค�ำกริยา นีแ่ หละ กับ DV (descriptive verb) หรือเรียกง่าย ๆ ก็คอื ค�ำคุณศัพท์ (ค�ำกริยาทีบ่ รรยายสภาพ) และ ค�ำเหล่านีจ้ ะมีการผันรูปไปตามวรรณะของผูพ้ ดู (เช่น ผูท้ อี่ าวุโสกว่า สนิทกัน เด็กกว่า เป็นต้น) และความ เป็นปัจจุบนั อดีต หรืออนาคตด้วย ซึง่ การผันรูปกริยาทัง้ หมดทัง้ มวลนีท้ ำ� เอาผูเ้ รียนหลาย ๆ คนต้องพึง่ ยาพาราเซตามอลคนละก�ำมือวันละ 3 เวลาแก้ปวดหัวกันเลย เพราะมันมีหลายรูปมาก ไม่วา่ จะรูปธรรมดา กันเอง สุภาพ ค�ำสัง่ ขอร้อง ชักชวน สามารถ ไม่สามารถ ยกย่อง เชือ่ มประโยค ฯลฯ โอย...ชีวติ นีจ้ ะจ�ำ หมดหรือเปล่ายังไม่รเู้ ลย แต่ “ค�ำกริยาเกาหลีงา่ ยนิดเดียว” จะน�ำท่านไปสูแ่ สงสว่างทีป่ ลายอุโมงค์ และพบกับอนาคตของการเรียนภาษาเกาหลีทรี่ อเราอยูข่ า้ งหน้า...ในเล่มจะรวบรวมการผันค�ำ กริยา (AV) และค�ำคุณศัพท์ (DV) ในระดับต้นไว้กว่า 500 ค�ำ พร้อมรูปแบบการผันทีถ่ กู ต้อง 21 รูป (พิมพ์ไม่ผดิ หรอก 21 จริง ๆ) ไล่เรียงกันมาในรูปแบบตาราง เหมาะส�ำหรับเอาไว้ใช้ประกอบ การเรียนเพือ่ ความมัน่ ใจและเช็กความถูกต้องว่าเราผันถูกหรือเปล่า เพราะเมือ่ เรียน ในระดับสูงขึน้ ไป รูปแบบการผันก็จะค่อย ๆ เพิม่ ขึน้ เรือ่ ย ๆ จนบางครัง้ ก็อาจจะสับสน จนเอารูปการผันมาสลับกันมัว่ ไปหมด ไม่มอี ะไรเข้าใจง่ายกว่านีอ้ กี แล้ว เพือ่ น ๆ ทีเ่ รียนภาษาเกาหลีอยูแ่ ล้วก�ำลัง ประสบปัญหา RAM ในสมองส่วนทีป่ ระมวลผลการผันค�ำกริยาเริม่ ต�ำ่ แนะน�ำให้มี “ค�ำกริยา เกาหลีง่ายนิดเดียว” ติดตัวไว้ หน่วยความจ�ำของเราก็จะท�ำงานได้ไหลลื่นขึ้น ไม่กิน RAM จดอืดอีก ต่อไป 또 만나요~ for Quality Vol.22 No.211 September-October 2015

75

Q

Movement for

uality

E vent

เมื่อเร็ว ๆ นี้ ส�ำนักงานคณะกรรมการการอาชีวศึกษา กระทรวงศึกษาธิการ จัดพิธี มอบเกียรติบัตรเชิดชูเกียรติ สถานประกอบการที่ให้การสนับสนุนโครงการพัฒนาบุคลากร อาชีวศึกษา กลุ่มอาชีพยานยนต์และชิ้นส่วน (กรอ.อศ.) โดยมีบริษัทเอกชนรวม 6 แห่ง และ สถาบันจากหน่วยงานราชการและวิชาชีพ 4 แห่ง ได้แก่ บริษทั สุมพิ ล คอร์ปอเรชัน่ จ�ำกัด บริษทั ซัมมิท โอโต บอดี้ อินดัสตรี จ�ำกัด บริษัท เด็นโซ่ (ประเทศไทย) จ�ำกัด บริษัท อูซูอิ อินเตอร์เนชั่นแนล คอร์ปอเรชั่น (ไทยแลนด์) จ�ำกัด บริษัท คาลโซนิค จ�ำกัด บริษัท สยามซีเนเตอร์ จ�ำกัด สถาบันไทย-เยอรมัน สถาบันพัฒนาฝีมอื แรงงานภาค 1 สมุทรปราการ สถาบันยานยนต์ สมาคมผู้ผลิตชิ้นส่วนยานยนต์ไทย ซึ่ง คุณพงศ์พันธุ์ ชัยกุล ผู้จัดการแผนกบริการลูกค้า เป็นผู้แทนบริษัท สุมิพล คอร์ปอเรชั่น จ�ำกัด ขึ้น รับมอบโล่เกียรติยศดังกล่าว ในฐานะเป็นแกนหลักของบริษัทในเครือข่ายที่ให้การสนับสนุนโครงการนี้ ซึ่งได้แก่ Sumitomo, OSG, A.L.M.T., Big Daishowa, Mazak และ Mitutoyo รวมถึงความร่วมมือจากสถาบันมาตรวิทยาแห่งชาติดว้ ย โดยมี ดร.ชาญเวช บุญประเดิม รองเลขาธิการ คณะกรรมการการอาชีวศึกษา (กอศ.) เป็นประธานในพิธีและเป็นผู้มอบโล่เชิดชูเกียรติ

คุณสุนันต์ อรุณนพรัตน์ (ที่ 3 จากซ้าย) ผู้ช่วยรัฐมนตรีกระทรวงทรัพยากรธรรมชาติ และสิ่งแวดล้อม เป็นประธานในพิธีเปิดงาน “วันเจ้าหน้าที่พิทักษ์ป่าโลก (World Ranger Day)” เพื่อเดินหน้าปกป้องผืนป่าเพื่อแผ่นดิน พร้อมมอบโล่เกียรติคุณและยุทโธปกรณ์เพื่อสนับสนุน งานลาดตระเวนแก่เจ้าหน้าที่พิทักษ์ป่า โดยมี คุณนิพนธ์ โชติบาล (ที่ 2 จากซ้าย) อธิบดี กรมอุทยานแห่งชาติ สัตว์ปา่ และพันธุพ์ ชื คุณสมฤกษ์ บัวใหญ่ (ซ้าย) รองผูว้ า่ ราชการจังหวัด ปราจีนบุรี คุณธีรภัทร ประยูรสิทธิ (ที่ 2 จากขวา) กรมป่าไม้ และ คุณสมหมาย กิตยากุล (ที่ 2 จากขวา) รองอธิบดีกรมอุทยานแห่งชาติ สัตว์ป่า และพันธุ์พืช เข้าร่วมเป็นเกียรติในงาน ณ อุทยานแห่งชาติเขาใหญ่ เมื่อเร็ว ๆ นี้ คุณกิตติชยั ไกรก่อกิจ (แถวยืน ที่ 2 จากซ้าย) กรรมการผูจ้ ดั การ บริษทั โสสุโก้ แอนด์ กรุป๊ (2008) จ�ำกัด และ คุณดนัย จันทร์เจ้าฉาย (แถวยืน ที่ 2 จากขวา) ประธานมูลนิธิธรรมดี ร่วม งานเปิดตัวค่ายธรรมะ “คิด ธรรม ท�ำ ดู” เพื่อปลูกฝังธรรมะแก่เยาวชนผ่านการท�ำกิจกรรม และการลงมือท�ำ จัดโดยวัดไทยพุทธคยา รัฐพิหาร ประเทศอินเดีย โดยมี พระครูปริยตั โิ พธิวเิ ทศ (แถวยืน กลาง) โฆษกพระธรรมทูต สายประเทศอินเดีย กล่าวเปิดงานและให้ข้อมูลเกี่ยวกับ โครงการดังกล่าว ณ ศูนย์สร้างสรรค์งานออกแบบ (TCDC) เมื่อเร็ว ๆ นี้

คุณนิสากร จึงเจริญธรรม รองอธิบดีกรมส่งเสริมอุตสาหกรรม (ที่ 2 จากซ้าย ) ร่วมเปิด ตัวโรงงานต้นแบบที่ประสบความส�ำเร็จ ภายใต้โครงการพัฒนาศักยภาพอุตสาหกรรมแฟชั่นสู่ การเป็น Signature Brand of Thailand เพือ่ สร้างความพร้อมอุตสาหกรรมแฟชัน่ ไทยปรับตัวโค้ง สุดท้ายก่อนเปิด AEC เมือ่ เร็ว ๆ นี้ ณ บริษทั ยัมมี่ อินเตอร์เทรด จ�ำกัด ผูผ้ ลิตสินค้าแฟชัน่ แบรนด์ “SHUBERRY” เขตยานนาวา กรุงเทพฯ

76

for Quality Vol.22 No.211 September-October 2015

Movement

E vent คุณสุธี ทองแย้ม (ที่ 3 จากซ้าย) รองผู้ว่าราชการจังหวัดภูเก็ต ร่วมเป็นเกียรติเปิดงาน สัมมนา “Mid LIGHT Crisis (วิกฤตไฟฟ้าไทย) เตรียมพร้อมรับและรุกสู่ AEC” โดยมี คุณเลิศชาย แก้ววิเชียร (ที่ 2 จากซ้าย) ผู้อ�ำนวยการฝ่ายส่งเสริมพลังงานทดแทนและอนุรักษ์พลังงาน การ ไฟฟ้าส่วนภูมิภาค คุณจรัล ส่างสาร (ซ้ายสุด) เลขาธิการหอการค้าจังหวัดภูเก็ต คุณวรวุฒิ ก่อก้องวิศรุต (ขวาสุด) ผู้จัดการฝ่ายผลิตภัณฑ์กลุ่มธุรกิจไฟฟ้าและอุปกรณ์แสงสว่าง บริษัท ฟิลิปส์ อิเล็กทรอนิกส์ (ประเทศไทย) จ�ำกัด และ คุณพาขวัญ เจียมจิโรจน์ (ที่ 2 จากขวา) ผู้จัดการทั่วไป บริษัท ดิ เอ็กซ์ซิบิส จ�ำกัด ร่วมเป็นวิทยากรในงาน พร้อมด้วย คุณวราห์ จันทร์เจ้า (ที่ 3 จากขวา) ผู้อ�ำนวยการการไฟฟ้าส่วนภูมิภาค เขต 2 (ภาคใต้) ร่วมให้การต้อนรับ ณ โรงแรมโบ๊ทลากูน รีสอร์ท จังหวัดภูเก็ต เมื่อเร็ว ๆ นี้ งานสัมมนานี้เป็นกิจกรรมหนึ่งของงาน “Thailand Lighting Fair 2015” ที่จัดขึ้นในเดือนสิงหาคม ที่ผ่านมา ณ ฮอลล์ 106 ศูนย์ นิทรรศการและการประชุมไบเทค เรนิชอร์ บริษัทเทคโนโลยีวิศวกรรมชั้นน�ำในตลาด ประกาศเปิดตัวเรนิชอร์ พรีโม (Renishaw Primo™) ซึ่งเป็นครั้งแรกในวงการเทคโนโลยีการผลิตที่ผู้ประกอบการทุกระดับจะมี โอกาสเพิม่ ศักยภาพของตนให้เทียบเท่าการผลิตมูลค่าสูงได้ เนือ่ งจากหัววัดเครือ่ งมือกลเป็นหัวใจ ส�ำคัญของธุรกิจการผลิตด้วยความแม่นย�ำสูง ดังนั้น ลักษณะแบบ “pay-as-you-go” หรือระบบ ทยอยจ่ายเมื่อขยายงานของเรนิชอร์ พรีโม ที่เอื้อให้ผู้ประกอบการทุกระดับสามารถจับจองได้ จึงเปรียบเสมือนปฏิวัติแห่งพัฒนาการในระบบหัววัดเครื่องมือกลที่ทุกคนต่างเฝ้ารอ ทั้งนี้ “payas-you-go” เป็นรูปแบบเอกลักษณ์ที่ผสานข้อดีหลายประการเข้าไว้ด้วยกัน อาทิ ค่าใช้จ่ายใน การลงทุนขั้นต้นต�่ำ ผู้ใช้จะได้รับการฝึกอบรมอย่างละเอียดโดยไม่มีค่าใช้จ่ายใด ๆ และสามารถ ถอดเปลี่ยนอุปกรณ์เสียหายได้ทันที

บริษทั นิสสัน มอเตอร์ (ประเทศไทย) จ�ำกัด ผูน้ ำ� ด้านการสร้างสรรค์นวัตกรรมยานยนต์ ที่ตื่นเต้นเร้าใจ (innovation that excites) ได้จัดการแข่งขันรอบชิงชนะเลิศ โครงการ “นิสสัน จีที อคาเดมี” ซีซั่น 2 (Nissan GT Academy Season National Final) ณ สนามปทุมธานี สปีดเวย์ ระหว่างเดือนกรกฎาคมที่ผ่านมาอย่างยิ่งใหญ่ และเข้มข้น โดยหลังจาก 20 เซียนเกม ตัวท็อปจาก 8 จังหวัด ได้ฝ่า 4 ด่านทดสอบตามมาตรฐานการปั้นนักแข่งรถของนิสสัน จีที อคาเดมี ในที่สุดนิสสันก็ได้ตัว 6 เกมเมอร์ที่จะได้รับสิทธิบินตรงไปเข้าสุดยอดค่ายปั้นนักแข่งรถ ณ สนามซิลเวอร์สโตน ประเทศอังกฤษ ในเดือนสิงหาคม คว้าสุดยอดโอกาสพลิกชีวิตอย่าง สิ้นเชิง และพิชิตฝันสู่การเป็นนักขับรถแข่งรถมืออาชีพระดับโลก

Vol.22 No.211 September-October 2015

ดิทโต้ พัฒนาซอฟต์แวร์ใหม่ล่าสุด “Self-Service Printing for Education” หรือระบบการ พิมพ์งานด้วยตนเอง ซึ่งเป็นโซลูชั่นควบคุมงานพิมพ์เอกสาร Cost Management Solutions ที่มี ประสิทธิภาพ เพื่อพลิกโฉมระบบงานพิมพ์ในสถาบันการศึกษาให้สะดวก รวดเร็วและประหยัด ค่าใช้จ่าย เล็งขยายบริการในกลุ่มสถาบันการศึกษาทั่วประเทศ

77

Movement

E vent เลอโนโว ผู้น�ำด้านเทคโนโลยีระดับโลก ได้เผยการเปลี่ยนแปลงแผนธุรกิจและกลยุทธ์ ใหม่ในปีนเี้ พือ่ ให้เข้ากับตลาดในประเทศไทยมากขึน้ ซึง่ เป็นส่วนหนึง่ ของการพัฒนาอุปกรณ์และ ระบบอีโคซิสเต็มโดยค�ำนึงถึงผู้ใช้มากยิ่งขึ้น ไม่ว่าจะเป็นสมาร์ทโฟน แท็บเล็ต พีซี เซอร์เวอร์ รวมไปถึงซอฟต์แวร์และการบริการระบบคลาวด์

มาสเตอร์การ์ด ฉลองโรงภาพยนตร์ มาสเตอร์การ์ด ซีนีม่าครบรอบหนึ่งปี และเน้นย�้ำ ความร่วมมืออย่างต่อเนื่องกับเอส เอฟ คอร์ปอเรชั่น เพื่อสิทธิประโยชน์มากมายแด่คอหนัง ณ โรงภาพยนตร์เอส เอฟ ทุกสาขา โดยผู้ถือบัตรมาสเตอร์การ์ดรับสิทธิพิเศษได้แล้วทุกวัน! เฉพาะ ลูกค้ามาสเตอร์การ์ดเมือ่ ซือ้ บัตรชมภาพยนตร์ทนี่ งั่ Deluxe Seat ระบบปกติ Digital 2D สามารถ ซื้อได้ในราคาพิเศษเพียง 100 บาททุกวันธรรมดา ทั้งนี้คอหนังทันสมัยสายดิจิทัลยังสามารถรับ ฟรี SF Movie Gift Voucher 180 บาท เมือ่ ซือ้ บัตรชมภาพยนตร์ทกุ 2 ทีน่ งั่ ผ่านทาง SF Showtime in Hand Application ในรอบฉายวันเสาร์และอาทิตย์ และพิเศษสุด เพื่อเป็นการฉลองครบรอบ 1 ปีโรงภาพยนตร์ มาสเตอร์การ์ด ซีนีม่า ผู้ถือบัตรมาสเตอร์การ์ดสามารถรับป๊อปคอร์น ขนาด M 1 กล่องเมื่อซื้อบัตรชมภาพยนตร์ทุก 2 ที่นั่ง ณ โรงภาพยนตร์ มาสเตอร์การ์ด ซีนีม่า ตั้งแต่วันนี้ถึงวันที่ 30 กันยายน 2558 สถาบันส่งเสริมการสอนวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี (สสวท.) แถลงข่าวเปิดตัวโครงการ “Beyond Textbook เรียนสนุก e-Book So Cool” เพื่อประชาสัมพันธ์การใช้งานหนังสือเรียน อิเล็กทรอนิกส์ (อีบุ๊ค) ผ่านเว็บไซต์ IPST Learning Space (http://learningspace.ipst.ac.th) หรือศูนย์เรียนรู้ดิจิทัลระดับชาติด้านวิทยาศาสตร์ คณิตศาสตร์ และเทคโนโลยี สสวท.

Vol.22 No.211 September-October 2015

C ongratulations

78

เมือ่ เดือนพฤษภาคม ทีผ่ า่ นมา เฮงเค็ล ประเทศไทย รับมอบรางวัล “เวนเดอร์ผมู้ ผี ลงาน ยอดเยี่ยม” จากคาโอ อินดัสเตรียล ประเทศไทยในงานประชุมเวนเดอร์ ประจ�ำปี 2558 ของ คาโอ รางวัลนีแ้ สดงถึงผลงานทีโ่ ดดเด่นของเฮงเค็ลในการให้บริการทีร่ วดเร็วและมีความยืดหยุน่ สูง

Movement

S how Fluke 721Ex เครื่องสอบเทียบความดัน 2 ช่อง ความแม่นย�ำสูง รุ่นส�ำหรับพื้นที่ไวต่อประกายไฟและการระเบิด ฟลุค..โดยเมเชอร์โทรนิกซ์ มั่นใจบริการหลังการขาย

Fluke 721Ex Intrinsically Safe Precision Pressure Calibrator

สนใจสอบถามรายละเอียดเพิ่มเติม ได้ที่: คุณพลธร 08-1834-0034 คุณจิรายุ 08-3823-7933 คุณสิทธิโชค 084-710-7667 บริษัท เมเชอร์ โทรนิกซ์ จำ�กัด โทรศัพท์ 0-2514-1000; 0-2514-1234 โทรสาร 0-2514-0001; 0-2514-0003 Internet: http://www.measuretronix.com, E-mail: info@measuretronix.com

Vol.22 No.211 September-October 2015

รุ่นใหม่ Fluke 721Ex สำ�หรับใช้งานในพื้นที่ไวต่อประกายไฟและการระเบิด เป็นเครื่องสอบเทียบความดัน ความแม่นยำ�สูงที่มีเซนเซอร์ ความดันให้ใช้งาน 2 ช่อง ทำ�ให้สามารถวัดความดันได้พร้อมกันทั้งความดัน Static และความดัน Differential ในเครื่องเดียวกัน และวัดอุณหภูมิ ความเที่ยงตรงสูงได้ด้วย เหมาะสำ�หรับงานตรวจวัด และสอบเทียบการส่งมอบก๊าซธรรมชาติทางท่อ (custody transfer applications) Fluke 721Ex สามารถจัดชุดความดันให้เหมาะกับการใช้งาน โดยการเลือกรุ่นเซนเซอร์ความดันด้านต�่ำ 16 PSI (1.1 bar) หรือ 36 psi (2.48 bar) และเลือกความดันด้านสูงได้อีก 7 ช่วง คือ 100, 300, 500, 1,000, 1,500, 3,000 หรือ 5,000 psi (6.9, 20, 24.5, 69, 103.4, 200, 345 bar) พร้อมชุด Test Pump Kit ทั้งชนิด Pneumatic และ Hydraulic ที่มีฟิตติ้งและคอนเนกเตอร์หลากหลายแบบมาให้ในชุด คุณสมบัติเด่น ➢ ปลอดภัยต่อพื้นที่ไวต่อประกายไฟ มาตรฐาน IECEx และ Atex Ex ia IIB T3 Gb (Zone 1) ➢ เหมาะกับงานสอบเทียบการส่งก๊าซทางท่อ (custody transfer) ➢ มีช่องต่อเซนเซอร์ความดัน 2 ช่อง อิสระจากกัน ความแม่นยำ�สูง 0.025% ➢ มีอินพุต Pt100 สำ�หรับต่อกับโพรบวัดอุณหภูมิ RTD (อุปกรณ์เสริม) ➢ วัดสัญญาณ 4-20 mA ➢ มีจอแสดงผลขนาดใหญ่ พร้อมไฟที่จอแสดงค่าพร้อมกัน 3 พารามิเตอร์ ➢ เก็บบันทึกการตั้งค่าได้ 5 ชุด สำ�หรับเรียกกลับมาใช้ได้ทุกเมื่อทันที

79

Vol.22 No.211 September-October 2015

80

Pressure

Temperature & Huminity

etc.

pH Meter

Mass

Length

Hardness

Force

Electric ✗

✗

TQM

etc.

✗

Six Sigma

5S

✗

✗

✗

etc.

✗

TIS/OHSAS 18001

✗

SA 8000

✗

Training

Inside Front Cover, 1 5

✗

✗

Testing

Page

ISO/TS 16949

13

ISO 14001

Page

ISO 9001

✗

Software

Sumipol Co., Ltd.

✗

Services

Measuretronix Ltd.

✗

Measurement

Products

✗

✗

Equipment

CCT Square Co., Ltd.

✗

ISO 17025

Consultancy & Training

2, 3 5

Calibration

Marske Machine (Thailand) Co., Ltd. Sumipol Co., Ltd.

Page

HACCP

Lab Calibrations

Dimension

Advertiser’s Index

✗

✗

✗

✗

✗

✗

✗

✗

✗

หมายเหตุ* Advertiser’s Index ได้จัดทำ�ขึ้นเพื่อความสะดวกในการค้นหาชื่อของบริษัทต่าง ๆ ที่ลงโฆษณาในนิตยสารฉบับนี้ โดยไม่มีข้อผูกมัดใด ๆ กับบริษัทที่ลงโฆษณา หากเกิดความผิดพลาดประการใด ผู้จัดทำ�ขออภัยไว้ ณ ที่นี้ด้วย

ศูนยรวมการออกแบบ

ผลิตส�อสรางสรรคครบวงจร จากประสบการณในการผลิตสิ่งพิมพมานานมากกวา 40 ป ทำใหมีความเชี่ยวชาญในการผลิตสื่อสิ่งพิมพทุกประเภทเพื่อตอบสนอง ทุกความตองการของลูกคา อำนวยความสะดวกสบายใหกับลูกคาสูงสุดแบบ “One Stop Services” นับตั้งแตการสรางสรรค เนื้อหาสิ่งพิมพโดยทีม Creative และกองบรรณาธิการ การออกแบบรูปเลม (design) การจัดวางเนื้อหา (art work) ภาพและเสียง ประกอบจากคลังที่มีลิขสิทธิ์ถูกตองกวา 40 ลานรายการ และรวมทั้งมีชางภาพมืออาชีพ สำหรับรองรับความตองการภาพ ที่มีความเฉพาะเจาะจง กระบวนการพิมพที่ทันสมัยรองรับความตองการงานพิมพตั้งแตระดับมาตรฐานทั่วไปจนถึงสเปคงานพิมพที่ มีความซับซอนได ตลอดจนใหบริการบรรจุและจัดสง จนถึงมือลูกคาทั่วประเทศไดตามเวลาที่กำหนด ตัวอยางสิง่ พิมพท่ี ใหบริการผลิต ไดแก Company Profilefi,fi Annual Report Catalogue, Instruction Manual, Brochure, Poster, Pamphlet, Leaflflet, Magazine, Journal, Newsletter, Text Book, Pocketbook. *** การบริการรองรับ 3 ภาษา (ไทย อังกฤษ ญี่ปุน)

เราพรอมสงมอบผลงานคุณภาพ ไดมาตรฐาน รวดเร็ว ในราคาเปนกันเอง ทุกส�อสรางสรรค ไวใจเรา

0-2258-0320#1750 โครงการผลิตส�อและมัลติมีเดีย สมาคมสงเสริมเทคโนโลยี (ไทย-ญี่ปุน)

โรงเรียนภาษาและวัฒนธรรม สมาคมสงเสริมเทคโนโลยี (ไทย-ญี่ปุน) 泰日経済技術振興協会付属語学学校（ソーソートー）

School of Language and Culture

新コース！

20 タイ入門コース

คอรสสนทนาภาษาไทยเบื้องตน 20 ชั่วโมง

時間

（初心者コース）

タイ語会話の基礎を勉強しながらタイ文化やタイ人の考え方を知ることができるコース

กฃ ขค

คอรสเรียนสนทนาภาษาไทยเบื้องตนควบคูไปกับการเรียนรูวัฒนธรรมและความคิดของคนไทย 対象者 คุณสมบัติผูเรียน  

ง

タイで生活している方、 タイで仕事をしている方。

タイで、 より充実した生活を送るため、 あるいは職場でタイ人と円滑に

コミュニケーションを図るためのタイ語に関する基礎知識を学びたい方。 

初心者向けのタイ語及びタイ文化やタイ人の考え方を学びたい方。

ชาวญี่ปุนที่อาศัยอยู ในเมืองไทย มีความตองการเรียนรูพื้นฐานภาษาไทย รวมทั้งวัฒนธรรมไทย ความรูสึกนึกคิดของคนไทย เพ�อใหการส�อสารในชีวิตประจำวันและการทำงานเปนไปอยางราบร�น

จำนวนผูเรียน

時間

เวลาเรียน

曜日

教材

8−16名

9:00-12:00

月∼金

場面で役立つ

人数

8-16 คน

วันเรียน

（最終日のみ 9:00-11:00） 全7回

9.00-12.00 น. (9.00-11.00 น. เฉพาะวันสุดทายของการเรียน) รวม 7 ครั้ง

スケジュール

กำหนดการเปดคอรส

お問い合わせ先

ติดตอสอบถาม

จันทร-ศุกร

受講料

คาเรียน

5,000Ｂ.

หนังสือเรียน 使えるタイ語・

単語帳 150Ｂ.

รวมศัพท พูด (ภาษา) ไทยใหเกง ราคา 150 บาท

コード รหัสคอรส

申込締切 วันปดรับสมัคร

受講期間 ระยะเวลาเรียน

TN1-15-001 TN1-15-002 TN1-15-003 TN1-15-004

June 10, 2015 July 8, 2015 July 28, 2015 August 26, 2015

June 15-23, 2015 July 13-21, 2015 August 3-11, 2015 September 1-9, 2015

TEL : 0-2258-0320-5, 0-2259-9160 ext. 1651, 1652 E-mail : thschool@tpa.or.th