The Authenticity Paradox

Alle sprechen von Authentizität. Aber was verstehen wir eigentlich darunter?

Viele von uns haben eine „doppelte” Persönlichkeit. Je nach Situation, bei der Arbeit oder im Privatleben, kommt die eine oder die andere Seite zum Vorschein. Bei der Arbeit versuchen wir, uns an den Gegebenheiten anzupassen, um Anerkennung zu ernten oder von unseren Vorgesetzten und Mitarbeitern akzeptiert zu werden. Dies beeinflusst unser Ich, aber auch unser Handeln. Umso deutlicher wird dieser Aspekt, wenn Leadership mit ins Spiel kommt, sprich wenn wir eine Führungsrolle einnehmen müssen. Das Problem besteht darin, dass wir uns – wie bereits erwähnt – an die Arbeitsumstände anpassen und dadurch oftmals Missverständnisse ins Leben rufen, da die Personen, die uns umgeben, sich auf gewisse Art und Weise von unserem Verhalten getäuscht fühlen. Insofern wird man als Leader nicht respektiert bzw. von den Kollegen nicht akzeptiert. In diesem Fall kann Authentizität hilfreich sein, um einen Führungsansatz zu entwickeln, der effizient und produktiv ist sowie auch ermutigend – nicht nur für den Leader selbst, sondern auch für die Kollegen und Mitarbeiter.

Was ist Authentizität?

Der Begriff „Authentizität” bezieht sich – traditionell gesehen – auf Kunstwerke, die ein Original sind und somit keine Kopie von etwas anderem darstellen. Wird dieser Terminus in Zusammenhang mit Leadership verwendet, so entwickelt er mehrere Bedeutungen, was eine Interpretation umso schwieriger macht. Darüber hinaus würde eine starre Definition von Authentizität eine wirksame Leadership behindern. "Your time is limited, so don’t waste it living someone else’s life.don’t be trapped by dogma, which is living with the results of other’s people thinking. don’t let the noise of others’ opinions drown out your own inner voice and most important, have the courage to follow your heart and intuition. they somehow know what you truly want to become. everything else is secondary."

Steve Jobs

Drei Problemfelder in Bezug auf die Definition des Begriffes „Authentizität“:

• Sich selbst treu sein: Im Laufe des

Lebens unterliegt das eigene Ich Veränderungen, hervorgerufen durch

Erfahrungen oder Funktionen, die man innehat. Welches „Ich“ sollten wir nun also als Referenzpunkt wählen? Können wir wissen, wie sich dieses in Zukunft verhält?

• Extreme Kohärenz in Bezug auf

Gefühle und Taten: Indem ein Leader all seine Gedanken und Gefühle preisgibt, riskiert er seine Wirksamkeit sowie auch die eigene Glaubwürdigkeit zu verlieren, vor allem am Anfang einer Tätigkeit.

• Entscheidungen auf der Basis von

bestimmten Werten: Manchmal erweisen sich gewisse Erfahrungen, die man in Vergangenheit gemacht hat, als nicht geeignet für die einzunehmende Rolle. Diese können angesichts neuer Herausforderungen ein

Hindernis sein und sich den Umständen entsprechend als nicht korrekt erweisen.

Situationen, in denen wir versuchen, uns an die eigene Authentizität zu klammern:

• Wenn wir eine neue, uns unbekannte Rolle einnehmen müssen

Das wahre Geheimnis, um dieses

Problem in Angriff zu nehmen, liegt im Gleichgewicht von Distanz und

Offenheit. Dementsprechend muss ein Leader, der respektiert werden will, das eigene Wissen und die eigenen Erfahrungen unter Beweis stellen, und zwar mit Distanz den eigenen Mitarbeitern gegenüber.

Andererseits muss ein Leader das

Team mit Empathie und Herzlichkeit führen sowie zwischenmenschliche

Beziehungen fördern, um akzeptiert zu werden.

• Wenn wir unsere Ideen verkaufen

Die Bedeutung von Leadership lehnt sich nicht nur an die Fähigkeit, gute

Ideen zu entwickeln, sondern auch daran, Ideen gut verkaufen zu können. Trotz allem sehen viele Leader diesen Prozess als künstlich oder gar politisch, da sie nur aufgrund ihrer

Verdienste anerkannt werden möch-

ten und nicht aufgrund ihrer Fähigkeiten, die eigenen Ideen zu verkaufen oder sich vor den Stakeholdern gut präsentieren zu können. Nichtsdestotrotz belegen verschiedene Studien, dass die Angst vor dem Verlust der eigenen Authentizität beim Verkauf der eigenen Ideen durch Erfahrung geringer wird.

• Wenn wir negatives Feedback verarbeiten müssen

Viele begegnen erster Kritik, wenn sie wichtige Rollen oder Tätigkeiten mit mehr Verantwortung übernehmen. Meist werden Leader aufgrund ihres Führungsstils und nicht aufgrund ihrer Fähigkeiten oder Erfahrungen kritisiert. Dadurch wird Kritik häufig als eine Art Bedrohung für das eigene Ich angesehen. Demzufolge tendieren Leader dazu, ihren Führungsstil noch strenger zu gestalten, um die Hindernisse vonseiten des

Teams zu überwinden, anstatt sich auf die gemeinsamen strategischen

Ziele zu konzentrieren.

3 Methoden, um einen authentischen Führungsstil zu entwickeln:

• Lernen Sie von verschiedenen Verhaltensmustern

Wie der amerikanische Schriftsteller und Unternehmer Wilson Mizner bereits sagte: „Wenn man einen Autor kopiert ist es Plagiat, aber wenn man viele kopiert, ist es Forschung“. Um ein wahrer, authentischer Leader zu werden, ist es notwendig zu verstehen, dass Authentizität nicht inhärent ist, sondern dass diese Fähigkeit erst entwickelt werden muss, indem man von verschiedenen Verhaltensmustern lernt und dadurch seinen eigenen Führungsstil entwickelt.

• Versuchen Sie, sich ständig zu verbessern

Ziele für die Lernfähigkeit und nicht nur für die Performance festzulegen, erlaubt es uns, mit dem eigenen Ich zu experimentieren, ohne sich selbst als Betrüger zu fühlen. Geht es um

Performance, so konzentrieren wir uns mehrheitlich auf unser Image bzw. darauf, wie wir von anderen gesehen werden. Die Lernfähigkeit hingegen hilft uns, den eigenen Wunsch nach Authentizität mit der Arbeitsweise und der Art wie wir unseren

Führungsstil ausüben in Einklang zu bringen.

• Klammern Sie sich nicht an die eigene Geschichte

Häufig beeinflussen Geschichten aus unserer Vergangenheit neue Lebenssituationen. Derartige Geschichten sind aber nicht immer geeignet, um neue Umstände in Angriff zu nehmen.

Diese sollten nicht nur unsere Erfahrungen widerspiegeln, sondern auch jene überzeugen, die wir „erobern“ möchten. Dies bedeutet, dass Ihr

Führungsstil mit Ihnen wachsen und sich schrittweise mit der Position, die

Sie innehaben, verbessern muss.

Fazit: Zahlreiche wirtschaftliche, soziale, technologische und finanzielle Veränderungen auf internationaler Ebene verlangen nach fähigen und flexiblen Führungspersönlichkeiten. Aus der eigenen Komfortzone auszubrechen und einen authentischen Führungsstil zu entwickeln, kann dabei helfen, neuen Anforderungen gerecht zu werden und in der eigenen Rolle als Leader noch leistungsfähiger zu werden.

Tutti parlano di autenticità. Ma cosa significa davvero?

Molti di noi hanno una “doppia personalità” che spesso varia a seconda del caso in cui ci si trovi nella sfera lavorativa o in quella privata. Sul posto di lavoro, cerchiamo di adattarci alle circostanze per essere riconosciuti ed accettati dai nostri superiori e colleghi, cosa che finisce con l'influenzare il nostro “io” o il nostro modo di agire. Ciò è maggiormente evidente quando si esercita una leadership, ovvero quando decisioni e atteggiamenti devono conformarsi al ruolo ricoperto. Il problema è che, spesso, cercando di adattarci alle condizioni lavorative, creiamo delle incomprensioni e questo porta le persone attorno a noi a pensare di essere in qualche modo ingannate. Di conseguenza, nelle vesti di leader, non veniamo rispettati e accettati all’interno dello stesso ambiente che abbiamo contribuito a costruire. In questo caso, l’autenticità potrebbe aiutarci a sviluppare un approccio differente – senza intaccare efficienza e produttività –, che sia incoraggiante tanto per noi stessi quanto per le persone intorno.

Cos’è l’autenticità?

Tradizionalmente, il termine “autentico” si riferisce ad un’opera d’arte assolutamente originale. Ciononostante, quando tale concetto viene applicato alla leadership, esso potrebbe assumere molteplici significati, rendendo la sua interpretazione ancora più complicata. Per di più, una definizione rigida rischia addirittura di minarne l'essenza. Pertanto, si possono individuare tre problemi relativi alla definizione di questo termine.

• Essere fedeli al proprio “io”: il nostro “io” è soggetto a cambiamenti nel corso della vita. Esso può variare in base alle esperienze o ai ruoli ricoperti. Quindi, quale “io” di riferimento dobbiamo scegliere? Possiamo prevedere le sue evoluzioni future?

• Mantenere una coerenza estrema tra ciò che si prova e ciò che si fa

o si dice: rivelando tutti i pensieri e sentimenti, il leader rischia di perdere il proprio carisma e la credibilità, soprattutto se si è ad inizio percorso nel ruolo.

• Fare delle scelte basate sui valori:

a volte, l’esperienza può non bastare a far fronte alle sfide del domani. Il passato, anzi, potrebbe costituire un ostacolo arduo nel destreggiarsi in contesti inediti e rivelandosi, anzi, inadeguato a fornire le risposte giuste.

Le situazioni in cui cerchiamo di aggrapparci al nostro senso di autenticità:

• Quando subentriamo in un ruolo sconosciuto

Il vero segreto per affrontare questa eventualità è trovare un equilibrio tra essere distanti ed essere aperti.

In tal modo, un leader, per essere rispettato, deve mostrare le proprie conoscenze ed esperienze mantenendo una certa distanza dai propri dipendenti. Dall'altro lato, però, per essere accettato, deve dirigere il team con empatia e cordialità enfatizzando, quindi, le relazioni interpersonali.

• Quando vendiamo le nostre idee

Il significato della leadership non si nasconde solo nella capacità di generare delle buone idee, ma anche nel saperle vendere. Ciononostante, molti leader vedono tale processo come un meccanismo artificioso e politico, poiché vogliono essere riconosciuti esclusivamente per i loro meriti e non per la loro capacità di mettere a frutto le idee e il saperle proporre agli stakeholder. Tuttavia, diversi studi mostrano che la paura di perdere il proprio senso di autenticità, mercificando i propri concept, si attenua con il crescere dell’esperienza. sentirci degli impostori. Puntando sulla prestazione, invece, ci concentriamo di più sulla nostra immagine, ovvero su come veniamo percepiti dagli altri.

Imparare, dunque, ci aiuta a conciliare il bisogno di autenticità con il modo in cui lavoriamo ed esercitiamo la nostra leadership con immutata passione.

• Non aggrapparsi alla propria storia

Spesso gli eventi del passato tendono ad influenzare le nuove situazioni della nostra vita. Tali trascorsi, però, non sempre si adattano a circostanze mutate. Diviene fondamentale, quindi, sapersi discostare dalle proprie esperienze per potersi dedicare ai successivi obiettivi da raggiungere con un approccio più dinamico. Lo stile di leadership deve crescere insieme a noi e migliorare di pari passo con la nostra posizione lavorativa.

• Quando elaboriamo i feedback negativi

Molti incontrano le prime critiche quando iniziano a ricoprire ruoli più importanti o di maggiore responsabilità. Solitamente, i dirigenti vengono criticati per lo stile e non per le loro capacità o le esperienze maturate sul campo. Spesso, tale criticismo viene visto come una minaccia al proprio “io”. Di conseguenza, i leader tendono ad incrementare la rigidità del loro approccio cercando di forzare gli impedimenti creati dal team invece che concentrarsi sugli obiettivi strategici comuni.

3 strategie per sviluppare una leadership autentica:

• Imparare da modelli diversi

Come ha detto Wilson Mizner, scrittore e imprenditore americano, “copiare un autore è plagio, copiarne tanti è ricerca”. Per esercitare una leadership autentica è necessario capire che essa non è innata, ma si sviluppa attingendo da più modelli comportamentali, dai quali, poi, desumere il proprio stile.

• Cercare di migliorarsi

Stabilire degli obiettivi per l’apprendimento – quindi non solo per la performance – ci permette di sperimentare con il nostro “io” senza Molteplici cambiamenti economici, sociali, tecnologici e finanziari a livello mondiale richiedono anche che i leader siano agili e flessibili. In questo caso, uscire dalla propria zona di comfort potrebbe aiutare a rispondere alle nuove esigenze e ad essere più efficienti nel ruolo ricoperto.

Autor | Autore

Hannes Illmer Founder & Senior Partner illmer@tt-consulting.com

10 tipps für ihr zeitmanaGement

Zeit ist kostbar, sowohl die eigene als auch die der anderen. Sogenannte „Zeitfresser“ lauern an jeder Ecke. Also seien Sie mutig, treten Sie Ihnen entgegen und machen Sie Schluss mit schlechter Zeitplanung.

Wie? So geht’s:

1. Machen Sie täglich einen Zeitplan. 2. Teilen Sie Ihre Zeit für jede einzelne Arbeit ein. 3. Benutzen Sie eine Agenda bzw. ein Notizbuch. 4. Behalten Sie Ihre Deadlines im Kopf. 5. Lernen Sie, NEIN zu sagen. 6. Planen Sie etwas Spielraum ein, um immer früh genug dran zu sein. 7. Positionieren Sie eine gut sichtbare Uhr in Ihrem Büro. 8. Behalten Sie den Fokus. 9. Definieren Sie Prioritäten. 10. Versuchen Sie, Ablenkungen zu vermeiden.

10 consiGli per la Gestione del vostro tempo

Il tempo è prezioso, quello proprio e quello altrui. I cosiddetti “mangia tempo” sono in agguato dietro a ogni angolo. Prendete coraggio, affrontateli e dite addio a una cattiva pianificazione.

Come? In dieci passi.

1. Elaborate ogni giorno una tabella di marcia. 2. Suddividete il vostro tempo per ogni singola attività. 3. Utilizzate un’agenda o un taccuino. 4. Tenete a mente le vostre deadline. 5. Imparate a dire NO. 6. Lasciatevi sempre un po' di margine per rispettare sempre i tempi. 7. Collocate in ufficio un orologio in posizione ben visibile. 8. Mantenete il focus. 9. Definite le priorità. 10. Cercate di evitare le distrazioni.