de información estratégica

• Acceso a la información. Cuando los ejecutivos tienen acceso «solo de lectura» a los últimos datos o informes sobre la situación de las variables clave, ello implica que están capacitados para examinar la información solicitada, pero pueden hacer muy poco, o quizá nada, en cuanto a procesado de datos. En sectores donde las condiciones del mercado cambian rápidamente, donde hay que controlar muchos informes o donde es importante el seguimiento hora a hora de las operaciones, esta clase de acceso puede utilizarse mucho. • Análisis personalizados. Naturalmente, los ejecutivos pueden utilizar el ordenador no solo para tener un acceso exclusivo a la información, sino también como un instrumento analítico. El tipo de análisis realizado difiere de un directivo a otro. Algunos simplemente calculan nuevas ratios o hacen extrapolación de tendencias actuales para aplicarlas al futro. Algunos marcan en gráficos las tendencias de interés particular, con objeto de obtener una perspectiva visual complementaria. Otros trabajan con modelos simulados para determinar dónde serán más productivas las inversiones de capital. Lo importante es que estos sistemas EIS permitan considerar, cambiar, extender y operar datos según procedimientos que son significativos para el ejecutivo a nivel personal. Para que este método sea eficaz es ineludible que los ejecutivos quieran dedicar mucho de su propio tiempo y esfuerzos a la definición de los datos que se necesitan y al aprendizaje de lo que el ordenador pueda hacer. Los usuarios precisan al menos algún grado de formación inicial y asistencia durante su trabajo en relación con los lenguajes del ordenador.

3 .4 .2 . Factores de éxito en la adopción de sistemas de información estratégica

Basándose en un análisis de los principales trabajos publicados en la literatura Peppard y Ward (2016) identifican algunos factores clave a la hora de asegurar el éxito en la gestión y aplicación de los sistemas de información estratégicos como:

• Adoptar un enfoque externo, considerando los movimientos estratégicos de consumidores, competidores, proveedores e incluso de otras industrias. • Fijar como foco la adición de valor y no la reducción de costes. Aunque la reducción de costes es uno de los resultados de la expansión de todo negocio al reducir los costes marginales, las empresas deben perseguir la diferenciación e innovación antes que la eficiencia. • Compartir los beneficios dentro de la organización e incluso con los principales stakeholders externos con los que la empresa colabora, con el fin de evitar posibles resistencias a la adopción de los SI. • Entender mejor a los consumidores, su relación y usos con el producto o servicio.