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Boletín TallentiaMX
Periodo: Octubre 2019 Lanzamiento: 27 de octubre de 2019
Colaboradores: Mtro. Ricardo Landero L.C.C. Vinicio Cuevas Mtro. Eric Linares Lic. Daniela Arriaga Lic. Karen Dávalos Eugenio Ang
Dr. Elias Micha Director General de TallentiaMX Mtra. Elena Achar Directora de Asuntos Públicos de TallentiaMX 1
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“TallentiaMX hizo un esfuerzo por contribuir con investigaciones, escritos en diversos medios de comunicación e intervenciones en parlamentos abiertos en las Cámaras de Diputados y Senadores a la protección de los trabajadores y a la administración responsable del talento humano. Por ello, celebramos la sensibilidad que han mostrado los legisladores y esperamos que esto cons t ituya un punt o de par t ida hacia el perfeccionamiento de una subcontratación en favor de los trabajadores."
Dr. Elias Micha
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Editorial La nueva iniciativa de retención del IVA en subcontratación laboral: un punto de partida para un régimen laboral al servicio de México
La
semana pasada fue aprobada por la Cámara de
Diputados la modificación de la iniciativa de ley de retención del IVA en subcontratación laboral, que pasó de establecer que las personas físicas y morales que contratasen servicios de subcontratación debían retener y enterar al SAT el 100% del IVA a fijar dicha retención en un 37.5% del impuesto, esto es, un 6% del 16% del IVA. El jueves 24 de octubre fue aprobado en lo general el Paquete Económico 2020 por las Comisiones Unidas de Hacienda y Crédito Público y de Estudios Legislativos de la Cámara de Senadores, con lo cual la modificación mencionada, que sigue de cerca la propuesta de TallentiaMX, espera únicamente ser ratificada por el pleno del Senado.
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La aprobación de la Miscelánea Fiscal 2020 en los términos señalados no sólo beneficiará a más de 8.4 millones de trabajadores que laboran bajo algún tipo de subcontratación, sino que debe constituir sin lugar a dudas un punto de partida para solucionar problemas relativos a este régimen laboral. La poca claridad legal en la definición de la subcontratación y de sus tipos, la indefinición en cuanto a las responsabilidades laborales en este esquema de trabajo, los encubrimientos y las malas prácticas de algunas empresas, así como la poca vigilancia y comprensión del fenómeno por parte de las autoridades son severos escollos que, a la larga, deberán resolverse en favor de la administración responsable del talento humano, del desarrollo económico, del bienestar social y de los trabajadores. TallentiaMX confía en que el pleno de la Cámara de Senadores mostrará la misma disposición y sensibilidad que demostraron sus pares de San Lázaro; pero, sobre todo, reconoce que es perentorio trabajar para que esto se traduzca en la clarificación del marco jurídico de la subcontratación, de sus alcances y límites, de las obligaciones de los sujetos implicados, y para que, por medio de nuevos mecanismos, se logre el recto cumplimiento de las disposiciones.
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SECCIÓN 1
NOTICIAS DE LA SEMANA OCTUBRE DE 2019
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Con modificaciones aprueba Senado Ley de Ingresos 2020 y Miscelánea Fiscal; las devuelve a diputados
El Pleno del Senado de la República aprobó con cambios la Ley de Ingresos de la Federación, la Miscelánea Fiscal y las reformas a la Ley Federal de Derechos, que forman parte del Paquete Económico 2020. En la Ley de Ingresos, el dictamen aprobado estima ingresos totales para 2020 en poco más de 6 billones 100 mil millones de pesos. También prevé un crecimiento del Producto Interno Bruto de 2%, establece un tipo de cambio de 20 pesos por dólar y anticipa una plataforma de producción de petróleo crudo de un millón 951 mil barriles diarios. De la misma manera pronostica en 49 dólares el precio de barril de petróleo. La Cámara de Senadores avaló en lo general con 59 votos a favor, 34 en contra y siete abstenciones dicha miscelánea, que incluye reformas a las Leyes del Impuesto Sobre la Renta (ISR), al Impuesto al Valor Agregado (IVA), al Impuesto Especial Sobre Producción y Servicios (IEPS), así como al Código Fiscal de la Federación. 6
Pese a que la Miscelánea regresará a la Cámara de Diputados pues hubo modificaciones a las leyes del ISR y del IVA, la retención del 6% del IVA en subcontratación no fue modificada, de tal suerte que se puede considerar aprobada por el Congreso de la Unión. La sesión inició a las 11:56 horas del jueves 24 de octubre; alrededor de las 14 horas se inició la discusión de cuatro dictámenes de minutas que mandó la Cámara de Diputados correspondientes al Paquete Económico 2020, y la discusión, votación y aprobación concluyó a las 5:37 horas del viernes.
Fuente: Senado de la República
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Cambio del modelo: Gobernanza y transparencia en la subcontratación
Para
mantenerse competitivas en el mundo de los
negocios, las empresas y corporaciones han dependido durante años de la tercerización. Si bien esta actividad ha existido durante muchos años, las formas en que las empresas la aprovechan están cambiando. Con base en un trabajo de investigación con las compañías Fortune 1000, los expertos en análisis de outsourcing han identificado tres factores que pueden transformar y optimizar los contratos de tercerización para ofrecer un mayor valor. Cabe señalar que todo gira en torno a la transparencia, que fomenta la construcción de relaciones, la confianza y la rendición de cuentas. Aproveche un enfoque de cogestión. Por lo general, las empresas que contratan la tercerización han llevado a cabo la gobernanza o supervisión de la subcontratación en silos (que son unidades en la organización que se aíslan de los demás departamentos 8
estableciendo su propio “modus operandi”), a menudo con equipos con poco personal, falta de capacitación y que carecen de las herramientas para colaborar de manera efectiva. Este enfoque fragmentado da como resultado una pérdida de valor. El nuevo esquema implica que la empresa contratante debe enfocarse en construir una relación sólida y alinear estrategias, metas y objetivos a través de la colaboración, el respeto mutuo y la comunicación continua. La cogestión crea una relación en la que ambas partes (empresa contratante y empresa de subcontratación) tienen un interés personal en la dirección y el éxito del programa con transparencia, tanto a nivel estratégico como operativo. Debe considerarse lo siguiente al construir una estructura de cogestión: 1. Estructura de gestión de niveles con alineación entre pares. 2. Definir claramente la toma de decisiones y los derechos de autoridad y asegurar que tanto la empresa contratante como la empresa de subcontratación tengan un entendimiento mutuo. 3. Asegurar el compromiso de los directivos y el presupuesto para hacerlo. 9
Elija la plataforma tecnológica adecuada. Debe utilizar una herramienta técnica que automatice la función de supervisión o gobernanza de outsourcing y que cumpla los siguientes requisitos: • Asegurar que se capturen datos precisos para proporcionar visibilidad operativa. • Capturar datos exactos para crear puntos de referencia, acuerdos de nivel de servicios (SLA por sus siglas en inglés) y métricas. • Garantizar la visibilidad en tiempo real de las actividades para determinar los entregables y predecir resultados. • Vincular los datos capturados a las métricas y SLA actuales. • Liberar recursos del equipo de gobernanza para enfocarse en otras actividades de valor agregado, como las actividades sustantivas de la empresa contratante. • Apoyar un enfoque justo y basado en datos para estimular el rendimiento y la productividad del equipo. • Garantizar la capacidad de respuesta y la responsabilidad para impulsar mejoras continuas. Elige a las personas adecuadas. Algunos expertos establecen que un paso incorrecto común es simplemente asignar una gestión de subcontratación a las personas que anteriormente manejaban la actividad 10
internamente. Esto es un error porque el modelo de tercerización es claramente diferente de un modelo de servicio interno. La gobernanza del outsourcing requiere ejecutivos experimentados de alto nivel que puedan desarrollar y mantener relaciones con todas las partes. El nivel de gestión debe ser lo suficientemente alto como para tener influencia y autoridad para garantizar que la estrategia y las operaciones se alineen en todos los niveles y específicamente entre las dos empresas. Centrarse en estos enfoques de gestión progresivos puede transformar la gobernanza de la subcontratación a través de una mejora recién descubierta en colaboración y compromiso, visibilidad, transparencia y productividad. Fuente: Forbes https://www.forbes.com/sites/forbestechcouncil/2019/ 09/30/big-data-is-disrupting-the-outsourcing-model-a
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La Cámara de Diputados ajusta la retención del IVA en subcontratación Por Elias Micha // El Economista El miércoles 16 de octubre, la Comisión de Hacienda de la Cámara de Diputados, en su revisión de la Miscelánea Fiscal para el ejercicio 2020, decidió modificar, con 18 votos a favor, siete en contra y cuatro abstenciones, la iniciativa de la retención del Impuesto al Valor Agregado (IVA) en subcontratación laboral. La propuesta original, que fue presentada por la SHCP el pasado 8 de septiembre, establecía que las personas físicas y morales que contratasen servicios de subcontratación tuviesen que retener y enterar directamente al SAT 100% del IVA. Ahora, en cambio, siguiendo de cerca la propuesta de TallentiaMX, se deberá retener exclusivamente 37.5% de dicho impuesto, es decir, 6 de 16% del IVA. La modificación, tras haber sido aprobada por el pleno de la cámara, espera su revisión en el Senado. En lo fundamental, la nueva iniciativa está en sintonía con el diagnóstico y la solución de TallentiaMX, que sugería fijar la retención del IVA en 4 de 16 por ciento. De 12
acuerdo con nuestro minucioso análisis de las consecuencias sociales y económicas del Paquete Económico 2020, de la situación actual de la subcontratación en México y, en términos más generales, del panorama laboral en nuestro país, la primera iniciativa hubiese acarreado consecuencias sumamente negativas para el sector de la subcontratación, para las pequeñas y medianas empresas (pymes), para 8.4 millones de trabajadores y, en especial, para los sectores más vulnerables (como los jóvenes y las madres solteras). Según nuestras estimaciones, hubiesen sido directamente orillados a la informalidad y la precarización 30% de las pymes, más de 8 millones de mexicanos, más de 2.5 millones de jóvenes, más de 3 millones de mujeres y más de 1 millón de madres solteras; de manera indirecta, hubiesen corrido la misma suerte más de 40 millones de connacionales. En virtud de los recientes cambios a la Ley del IVA disminuyeron las repercusiones sociales y económicas que nuestros estudios anticipaban. Por todo lo anterior, TallentiaMX hizo un esfuerzo por contribuir con investigaciones, escritos en diversos medios de comunicación e intervenciones en parlamentos abiertos de la Cámara de Diputados a la protección de los trabajadores y a la administración responsable del talento humano. 13
De momento, celebramos la sensibilidad que han mostrado los legisladores; esperamos que, por el bien de los trabajadores, la Cámara de Senadores apruebe la Ley del IVA en los términos señalados. A mediano plazo, dado que aumentarán las responsabilidades fiscales de quienes acuden a los servicios de subcontratación, las nuevas disposiciones servirán para evitar la elusión y la defraudación de impuestos, con lo cual se incrementará el monto de las recaudaciones tributarias. TallentiaMX prevé que, a la larga, se generarán las condiciones necesarias para que empresarios, políticos y trabajadores sumemos esfuerzos con el fin de construir, regular y perfeccionar estructuras laborales que sirvan al desarrollo económico y al bienestar social. *El autor es director general de TallentiaMX.
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Cinco ejemplos de flexibilidad y agilidad de la tercerización
La
tercerización ha generado muchas asociaciones
exitosas que han ayudado a las empresas a generar nuevos negocios y mejorar el servicio a sus clientes. Aquí algunos ejemplos de la agilidad de la tercerización: 1. Crear oportunidades de negocios (leads). Price Waterhouse Coopers (PwC) quería lanzar un nuevo servicio flexible de recursos legales para empresas con requisitos legales ad hoc. Sin embargo, carecía del tiempo y la capacidad para generar ventas rápidamente, ya que sus equipos de ventas internos se centraron en sus responsabilidades existentes. Para superar esto, PwC se acercó a la empresa Durhamlane, que ofrece capacitación en ventas, reclutamiento y subcontratación, la cual desarrolló una campaña de ventas tercerizada que rápidamente aumentó la participación de mercado para el nuevo servicio de PwC. Esto implicó identificar negocios financieros, de seguros y bancarios que encajaban bien. En 120 días, produjo 54 leads calificadas. Además, ofreció talleres de capacitación en ventas para ayudar a mejorar los equipos de PwC y garantizar el éxito de ventas a largo plazo. 15
2. Servicio de atención al cliente. Un excelente servicio al cliente es imprescindible para cualquier negocio. La externalización ágil puede mejorar los tiempos de respuesta y respaldar el crecimiento del negocio, y sin afectar la calidad de las comunicaciones con los clientes. Tomemos el caso de Jackson Fire & Security (JFS), que suministra servicios de bomberos y seguridad en el País de Gales. Cuando la compañía quiso agilizar el proceso de manejo de llamadas, recurrió a Moneypenny, que se ocupa de las llamadas y el chat en vivo para otras empresas. Moneypenny logró que las llamadas de clientes de JFS fueran tratadas rápida y profesionalmente. 3. Manejo de cuentas. Los servicios de contabilidad subcontratados pueden ayudar a las organizaciones a racionalizar sus procesos, permitiéndoles impulsar la eficiencia, mejorar su rentabilidad y centrarse en sus actividades centrales. Para la agencia de gestión de locales, GSP Venues, la decisión de externalizar su contabilidad fue motivada por la necesidad de reducir el riesgo de interrupción, luego de la partida de un miembro clave del personal. La implementación de plataformas de contabilidad en línea, como Xero y AutoEntry, ha mejorado la visibilidad de la información financiera clave de GSP Venues, 16
brindando a los directivos acceso en tiempo real a información de datos en áreas como la gestión de la deuda y el flujo de caja. La tercerización de otras áreas del negocio, como las corridas de pagos y las devoluciones del IVA, también ha reducido la carga administrativa del equipo de gestión y ha liberado tiempo para centrarse en la estrategia a largo plazo. 4. Apoyando Recursos Humanos. Ricoh UK, parte del negocio multinacional japonés de imagen y electrónica, decidió en 2017 externalizar sus relaciones de empleados de primera línea y el apoyo de recursos humanos para gerentes de línea a un proveedor especializado para dar a su equipo interno de Recursos Humanos más tiempo para concentrarse en actividades estratégicas. Ricoh contrató a The Curve Group, un proveedor líder de contratación externa en el Reino Unido. El servicio cubre asesoramiento y soporte en todos los asuntos de recursos humanos, incluidas las medidas disciplinarias y quejas, asuntos de incapacidad laboral, gestión de ausencias a corto y largo plazo y asesoramiento sobre políticas. Se cerraron acuerdos de nivel de servicio bien definidos para garantizar la claridad entre todas las partes sobre los estándares y los tiempos de respuesta esperados.
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Dentro de las primeras 12 semanas de la entrega del servicio, más de 110 casos fueron manejados y cerrados satisfactoriamente, la mayoría de los cuales eran de naturaleza compleja. 5. Tiempos de respuesta global más rápidos. La externalización ágil puede ayudar a las empresas con una base internacional de clientes a satisfacer las necesidades de estos últimos con mayor velocidad y eficiencia. Las oficinas de la empresa PX están ubicadas en los Estados Unidos, Panamá y los Países Bajos, con equipos de desarrollo y soporte remotos en Ucrania. Debido a la gran cantidad de transacciones en tiempo real, es de vital importancia que PX brinde un alto nivel de servicio a sus clientes durante todo el día. Sin embargo, dadas las diferencias de tiempo entre oficinas y clientes, esto presentaba un desafío horarios y manejo de información. Ciklum, una compañía internacional de desarrollo de software personalizado y tercerización de TI, pudo proporcionar a PX los servicios de centro de soporte escalables y flexibles que necesitaba para entregar respuestas rápidas a clientes de todo el mundo. Los primeros tiempos de respuesta ahora se han reducido de 24 horas a menos de diez minutos. Fuente: Raconteur https://www.raconteur.net/busin 18
Industria de tercerización global de finanzas y contabilidad
Se proyecta que el mercado de tercerización de servicios de Finanzas y Contabilidad (F&A BPO por sus siglas en inglés) en todo el mundo crecerá en US $16.7 mil millones para el año 2025. El segmento de F&A muestra el potencial para crecer en más del 6.4% anual, lo que traerá ganancias saludables que agregarán un impulso significativo al crecimiento global. El F&A consiste típicamente en los siguientes subprocesos: Cuentas por pagar, cuentas por cobrar, libro mayor, informes financieros, tesorería y gestión de caja. Además de procesos especiales que incluyen gestión del rendimiento, contabilidad de accionistas, cobros, administración financiera, contabilidad fiscal y análisis de riesgos. En representación del mundo desarrollado, Estados Unidos mantendrá un impulso de crecimiento de 4.9%. Dentro de Europa, que sigue siendo un elemento importante en la economía mundial, Alemania agregará más de US $589,7 millones al tamaño y la influencia de la
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región en los próximos 5 a 6 años. Más de US $507,9 millones de demanda proyectada en la región provendrán de los mercados del resto de Europa. En Japón, el F&A alcanzará un tamaño de mercado de US $858.5 millones al cierre del período de análisis. Como la segunda economía más grande del mundo, China exhibe el potencial de crecer en un 8.6% en los próximos años y agregar aproximadamente US $4.5 mil millones. Varios factores macroeconómicos y las fuerzas del mercado interno configurarán el crecimiento y el desarrollo de los patrones de demanda en los países emergentes de Asia-Pacífico, América Latina y Oriente Medio. Los competidores identificados en este mercado incluyen, entre otros, Accenture PLC; Capgemini SE; Cognizant Technology Solutions Corporation; Exlservice Holdings, Inc.; Genpact Hewlett-Packard Development Company LP; IBM Corporation; Infosys BPM Limited; Serco Group Plc; Sutherland Global Services; Tata Consultancy Services Ltd.; Wipro Ltd .; WNS (Holdings) Ltd. Fuente: Cision PRNewswire https://www.prnewswire.com/news-releases/global-finance-and -accounting-outsourcing-industry-300929697.html
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¿Sabías que... La subcontratación es una práctica empresarial que data desde los años ochenta? Por Karen Dávalos
El
término que actualmente se conoce
como subcontratación –es decir, cualquier externalización de actividades de una empresa a través de la contratación de bienes, servicios y personal a terceros– no siempre había tenido tal reconocimiento. El antecedente inmediato es la gran crisis económica de los años setenta, que dio por terminada la etapa de crecimiento económico ininterrumpido de los países capitalistas desde la Segunda Guerra Mundial, e iniciada en gran medida por el debilitamiento de la economía estadounidense y su posterior efecto dominó sobre las economías europeas. La crisis, que provocó el escaso crecimiento de la productividad de las empresas, derivó en una reestructuración productiva en los años ochenta. Así fue como las empresas redefinieron varios ámbitos de su estructura interna:
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• El uso de las tecnologías de la información y la comunicación (TIC), dando lugar a la tercera revolución industrial, una revolución tecnológica. • La organización del trabajo, adoptando el toyotismo como modo de producción y paradigma organizacional, basado en el just in time (“justo a tiempo”), es decir, producir solo lo necesario en el momento preciso y en la cantidad necesaria, evitando despilfarros y demoras (contrario al fordismo, que se basaba en la mecanización del trabajo y la producción en cadena y en masa). • Las relaciones laborales, practicando nuevas políticas de flexibilización del trabajo mediante la rotación constante de trabajadores para desempeñar diversos roles y su involucramiento en los objetivos de la empresa, mejorando así sus habilidades y su productividad. • El perfil de la mano de obra (nivel de calificación), esto es, las habilidades técnicas o específicas de la industria que deben poseer los trabajadores con el fin de que puedan desempeñar adecuadamente su trabajo. • La cultura laboral, es decir, la identidad que tienen los trabajadores con la empresa, lo que les permite generar hábitos, valores y trabajo productivo en beneficio del logro de objetivos de la organización. 22
Una vez que la reestructuración interna de las empresas estaba en una etapa avanzada, comenzaron a surgir concepciones que acentuaron la atención en el entorno empresarial, pero sin atribuirles el título de subcontratación. Por ejemplo: la especialización flexible de los trabajadores, la afluencia territorial de PyMES con relaciones de solidaridad y ligadas con instituciones locales, así como la aplicación de nuevas tecnologías. Más adelante, en los años noventa, aparecieron los clusters, que son concentraciones geográficas de empresas e instituciones vinculadas entre sí, las cuales pertenecen a un sector específico, tienen características comunes y/o complementarias y ejercen relaciones mercantiles entre clientes y proveedores. Para la década de los noventa era clara la importancia de las relaciones mercantiles y otras formas de asociación entre empresas, tanto en sus reestructuraciones internas, como a nivel local, nacional e incluso global. Se consideraba que la competitividad no dependía exclusivamente de las reorganizaciones propias de cada empresa, sino que tomaban un papel primordial las redes empresariales y en especial la subcontratación. Años más tarde, a partir de la primera fase (2001-2003) de la crisis global actual causada por la burbuja especulativa de 23
compañías de internet, se reconoció que las redes, las cadenas de valor y los clusters eran formas de subcontratación. La última fase (2008-2009), la más grave crisis financiera y económica mundial desde la Gran Depresión de 1929 ha mostrado que la subcontratación ya no debe ser considerada una estrategia más entre otras más importantes para la reestructuración empresarial, sino que es una de las estrategias centrales para la generación y acumulación de capital financiero y humano a escala mundial. En la actualidad, dentro del entorno globalizado, se puede considerar que la unidad de análisis es la red interempresarial, donde la subcontratación ocupa un lugar importante. Pero esto no significa que se reste importancia a la tecnología, a la organización del trabajo, a las relaciones laborales, a la calificación de la mano de obra y a la cultura empresarial. Cabe mencionar que a todo esto se suma la importancia que tienen las TIC dentro de estas redes, pues relativizan la magnitud de la cercanía geográfica para establecer relaciones de subcontratación. En conclusión, a partir del debilitamiento del sistema económico que desemboca en una crisis y que hace 24
obsoletas las estrategias de productividad industrial y empresarial, la subcontratación surge como una alternativa organizacional y de división del trabajo, con mayores alcances para las empresas al hacerlas más productivas ante la competencia en el mercado global, más competitivas al optimizar sus costos de producción y sobre todo, más capaces de contribuir al fortalecimiento de los encadenamientos entre los distintos sectores productivos.
Origen de la subcontratación
Karen Dávalos es economista por la UNAM y colaboradora del equipo de TallentiaMX karen.davalos@tallentiamx.com 25
Fuente: – Álvarez, D. (Julio-Diciembre 2012). El toyotismo como sistema de flexibilización de la fuerza de trabajo. Una mirada desde la construcción de productividad en los sujetos trabajadores de la fábrica japonesa ( 1 9 9 4 - 2 0 0 5 ) . E n R e v i s t a d e E s t u d i o s Transfronterizos. Buenos Aires, Argentina: Universidad de Buenos Aires, 12 (2), pp. 181-201. – De la Garza. (2012). La subcontratación y la acumulación de capital en el nivel global. En La subcontratación laboral en América Latina: Miradas multidimensionales. Medellín, Colombia: Escuela Nacional Sindical, pp.15-24. – Rivo, E. (1999). Externalización: Más allá de la subcontratación. España: Universidad de Vigo, pp. 725-729.
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LECTURA RECOMENDADA
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Estudio de caso de factores de éxito en la gestión y formación de asociaciones de tercerización CLICK AQUÍ PARA DESCARGAR LECTURA COMPLETA EN PDF
Te recomendamos leerlo porque el texto muestra los factores específicos para que una relación de subcontratación tenga éxito, los cuales se extraen de la investigación de un caso práctico de dos empresas europeas. Un dato: La apertura, la confianza y la flexibilidad juntas parecen ser los tres factores que muchos entrevistados piensan que resumen la esencia de una asociación de tercerización exitosa. Síntesis Resultados de una primera investigación. Los resultados de las investigaciones realizadas anteriormente en la zona europea sobre subcontratación han sido bastante unificados y parece que las relaciones más exitosas de tercerización se basan en cosas inmateriales como la confianza entre las partes (empresa contratante y empresa de subcontratación), la comunicación y el compromiso, en lugar de factores 28
materiales, como un buen contrato o un buen staff de personal. Sin embargo, las cosas inmateriales a menudo son difíciles de medir y también se pueden alterar, modificar y perder más fácilmente. Los factores de éxito dependen en gran medida de lo que se define como “resultado de una relación exitosa”. Se han identificado tres tipos de resultados que se utilizan al explicar el éxito de una relación: satisfacción, expectativas establecidas en la relación y realización de las mismas y el desempeño de la empresa de subcontratación. La noción general es que, para tener éxito, toda la relación debe basarse en la confianza, la que se construye de diferentes maneras y de la existencia o falta de los factores mencionados la afectan. El aumento del contacto personal, como las reuniones periódicas entre las personas clave de la empresa contratante y la empresa de subcontratación, ayuda a crear confianza. ¿Por qué fracasan las asociaciones entonces? Las razones están, naturalmente, conectadas con los factores de éxito: mala comunicación, falta de confianza, mala planificación inicial, falta de objetivos compartidos, mala gestión de las relaciones e indicadores de desempeño insatisfactorios son las razones de fracaso. 29
Los resultados de estas primeras investigaciones son, en cierto modo, bastante obvios: las relaciones exitosas entre empresas se relacionan estrechamente con los seres humanos, ya que los seres humanos son, al final del día, los que hacen el trabajo. Cuando ambas partes saben lo que esperan una de la otra, cuando existe compromiso, coordinación, interdependencia y confianza, cuando los problemas se resuelven juntos, se comparte información, la calidad del trabajo tiene un alto valor y ambas empresas están satisfechas con la relación y sus resultados, entonces la relación tiene los ingredientes para ser exitosa.
La nueva investigación: Un caso de tercerización. Este caso de tercerización materia de esta investigación se refiere a la externalización de negocios de productos de software entre dos grandes empresas finlandesas (más de 10,000 empleados). La asociación de tercerización involucró la transferencia de más de 300 empleados. Resultados del estudio de caso de la nueva investigación. Los entrevistados, involucrados en la relación de tercerización de ambas empresas, mencionaron trece asuntos importantes cuando se les preguntó sobre los factores que afectan el éxito de la relación. Sus respuestas se pueden dividir en las relativas 30
a la fase de formación del proceso y las relativas a la fase de gestión de relaciones de la asociación de tercerización.
Fase de formación de la relación. Factores comerciales de éxito. Las compañías anotaron sus expectativas conjuntas durante las negociaciones del acuerdo. Vuelven a ellos regularmente, para discutirlos y actualizarlos si es necesario. En las discusiones es posible notar que algunas expectativas pueden haber sido poco realistas, otras pueden ser más realistas. En cualquier caso, discutir la situación abiertamente es beneficioso para la relación. Factores estructurales de éxito. Como los equipos de subcontratación en ambas empresas son responsables de todo el proceso de tercerización, los entrevistados consideraron de gran importancia la dotación de personal calificado de los equipos. La experiencia previa en estos procesos es beneficiosa ya que hay muchas fases difíciles y decisiones difíciles que se deben tomar durante el proceso de externalización. Los entrevistados también enfatizaron la importancia de la estabilidad del equipo de negociación durante las negociaciones de acuerdos de asociación. Cambiar los miembros del equipo durante las negociaciones fue generalmente considerado muy mala práctica.
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Factores de relación de éxito. Con respecto al personal, los entrevistados enfatizaron la importancia de recordar que siempre hay cuatro partes involucradas en la subcontratación: 1. La empresa contratante, 2. Los empleados transferidos a la empresa de tercerización, 3. Los empleados que permanecen en la empresa contratante y 4. La empresa de subcontratación. El cuidar de los derechos de esos empleados por parte de ambas empresas es de vital importancia.
Fase de gestión de la relación. Factores estructurales de éxito. El intercambio de información se vuelve más problemático cuando hay dos empresas involucradas en el proceso de creación del producto. Deben transmitirse dos tipos de información de una empresa a otra: información específica del producto e información más general. Alguna de esa información es confidencial por lo que hay que cuidar quién la recibe. Es importante asegurarse de que toda la información necesaria llegue a todo el personal que la necesita. 32
Tener prácticas organizacionales que mejoren el ambiente laboral es bueno. Como los seres humanos son criaturas sociales, nada de lo anterior se puede crear sin interacción, contacto cercano y frecuente entre las partes. Muchos entrevistados mencionaron que no estar en contacto con regularidad hace que la relación sea mucho más difícil y distante. Factores de relación de éxito. El compromiso de ambas compañías con una responsabilidad conjunta para que la relación tenga éxito proporciona un buen comienzo para dicha relación. Uno de los entrevistados dijo que “si la empresa de subcontratación se siente responsable del producto que fabrican; es un buen comienzo”. La apertura entre las partes ayuda en muchas situaciones. Los entrevistados consideraron que resolver los conflictos y discutir abiertamente las situaciones difíciles en los niveles inferiores de las estructuras organizativas, sin tener que escalar siempre los problemas a la alta gerencia, son buenas señales de que la relación está funcionando bien. La apertura, la confianza y la flexibilidad juntas parecen ser los tres factores que muchos entrevistados piensan que resumen la esencia de una asociación de tercerización exitosa. Una comprensión de la interdependencia de las empresas ayuda a crear confianza y también ayuda en situaciones donde se necesita flexibilidad. 33
Vale la pena señalar que los entrevistados no mencionaron específicamente que las razones monetarias afectarían el éxito de la relación. Esto podría deberse a que los entrevistados no consideraron que las razones monetarias fueran tan importantes como los otros aspectos de la relación.
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AGENDA DE TALENTO HUMANO ACTIVIDADES DE TERCERIZACIÓN Y TALENTO HUMANO
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AGENDA DE EVENTOS SOBRE TERCERIZACIÓN Y TALENTO HUMANO, NACIONAL E INTERNACIONAL
Hemos recopilado eventos del sector de tercerización y talento humano en México y el mundo, a realizarse en el mes en curso y los siguientes meses, para que usted pueda asistir o acceder en línea, estamos seguros que serán de gran utilidad; además, permite conocer el amplio análisis sobre nuestro sector en los países en donde se desarrolla. Dar clic en esta liga para conocer la agenda: https://tallentiamx.blog/2019/07/17/cursos-talleres-y-conferen cias-del-mundo-del-trabajo/
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