DE KIJK VAN

Ann Vylders, chief support officer water-link: ‘Al onze managers moesten opnieuw solliciteren’

Hoe bouw je een organisatie van scratch weer op tot een weerbare, innovatieve speler in de markt? Met die uitdaging voor ogen stapte Ann Vylders in 2015 als chief support officer aan boord bij water-link, de new look van het Antwerpse waterbedrijf na ruim 130 jaar Antwerpse Water Werken. Met de aangekondigde samensmelting met sectorgenoot Pidpa komt er een nieuwe lakmoesproef van zijn hr-beleid aan.

door Jan Van de Poel fotografie Vincent Callot

‘De kasten waren letterlijk leeg, personeelsdossiers en functiebeschrijvingen waren onbestaande en de enige met historische kennis die nog aanwezig was, vertrok net op pensioen.’ Als de dag van gisteren herinnert Ann Vylders nog in welke omstandigheden ze na een carrière als bancair en financieel advocaat binnenstapte bij water-link, om er het personeelsbeleid van het toen pas omgevormde waterbedrijf vorm te geven. ‘Van een personeelsbeleid erven, was geen sprake. Het enige voordeel hiervan was dat ik in die beginjaren wat extra tijd kon nemen om uit te zoeken hoe de vork net in de steel zat’, vertelt ze. Sindsdien waakt de chief support officer over alle ondersteunende diensten. Dat gaat van human resources over facility en warehousing tot verzekeringen en ICT. Daarnaast telt het managementteam van water-link nog twee andere leden naast de CEO. ‘Voordien telde het bedrijf maar liefst negen directeurs. In een bedrijf van een vijfhonderdtal medewerkers is dat te veel om het geheel goed te laten functioneren. Daarom werden eerst alle managementrollen open verklaard. Vervolgens werden de leidinggevende functies onder de loep genomen. Wie al aan boord was, moest opnieuw solliciteren voor zijn functie. Nog geen drie maanden later was er een nieuwe set managers en teamleaders, geselecteerd op hun people skills en leiderschapsvaardigheden, om de organisatie verder op te bouwen’, schetst Ann Vylders.

JUISTE WOORDEN ZOEKEN

Als een van de drie nieuwkomers in het management wist ze al van meet af aan dat er bergen werk op de plank lag. ‘Aan de hand van een nieuw organogram is eerst in kaart gebracht waar aanwervingen noodzakelijk waren. De nieuwe start bood het momentum om daarop in te zetten; dan moet je daarvan durven gebruikmaken. Ook het hr-team moest nagenoeg van nul worden heropgebouwd. Daarbij hebben we de kans genomen om die afdeling te organiseren als een businesspartner van de andere teams. Vanuit die instelling sta je meteen dichter bij jouw collega’s. Uiteraard kreeg dat team aanvankelijk alles over zich heen en vaak had het niet meteen een antwoord daarop. Maar als ik zie waar dat vandaag geraakt is, ben ik daar erg trots op’, stipt de CSO van water-link aan.

Ook voor haar zelf was het in die fase van opbouwen vaak zoeken naar de juiste woorden, soms zelfs letterlijk. ‘Het managementteam bestaat uit twee ingenieurs, een econoom en ikzelf als juriste. Terwijl je denkt dat je onderling dezelfde taal spreekt, hoor je van anderen dat ieder toch andere woorden gebruikt om hetzelfde aan te duiden. Tel daarbij nog het wantrouwen dat traditioneel samengaat met verandering. Dan kan je je wel bedenken dat daar soms iets achter werd gezocht. Om samen succesvoller in onze gezamenlijke communicatie te zijn, hebben we opgelijst wat we exact bedoelen in eenvoudige woordspelingen. In eerste instantie gaven we onze medewerkers ook mee dat water-link een assetgedreven organisatie zou worden. We begrepen al snel dat dit niet de juiste boodschap was en hebben die oefening dan opnieuw gemaakt. Onze nieuwe strategie en visie hebben we omschreven met drie inzichtelijke doelstellingen: investeren in slimme partnerships, voortdurend innoveren en bouwen aan het team van de toekomst. Als je geknoeid hebt, moet je dat kunnen toegeven. Ook in onderhandelingen met de vakbonden over onder andere de rechtspositieregeling, heb ik me kwetsbaar durven opstellen. Dat leidt tot een veel boeiender verhaal dan alleen maar je succesverhalen delen.’

NIEUWE KEUZES DURVEN MAKEN

Zodra de funderingen stevig waren, volgden initiatieven die water-link zowel intern als extern vooruit stuwden. Denk aan een een nieuw loonsysteem naast de oude baremieke stelsels, een flexibel verloningsbeleid in functie van nieuwe mobiliteit met bijvoorbeeld een aanbod voor een leasefiets, volledig nieuwe bedrijfssoftware tot zelfs investeringen in kantoorinrichting. ‘Als je bedrijf niet meer hetzelfde als dat van gisteren is, moet je ook nieuwe keuzes durven maken’, zegt Ann Vylders. ‘Als water-link willen we water bij onze klanten krijgen. Dat is het doel van niet alleen onze operationele afdeling, maar van iedereen aan boord. Van in het begin heb ik steeds getracht om alle facetten te laten kloppen met dat verhaal. Dat is ook een belangrijk aspect aan authentiek leiderschap. Hoe je omgaat met je mensen, is daarin eveneens een belangrijk element. Een mens is geen robot of asset, maar een mens met talenten die emoties of gebeurtenissen los van zijn werk niet zomaar eventjes kan uitschakelen. Daarom geloof ik ook sterk in energiemanagement, met het oog op een goede work-lifebalans.’

www.water-link.be

Hr-managers en -directeurs van grote kmo’s (100 tot 250 medewerkers) die graag van elkaars ervaringen en inzichten bijleren, kunnen komend najaar instappen in Boost HR. Scan deze QR-code voor alle info.