11 minute read
KAFT
digitaal kan verlopen. Het zorgt ervoor dat werknemers veel minder tijd verliezen aan woon-werkverplaatsingen en hun werk ook autonomer met hun privétijd kunnen organiseren. Het verhoogt mensen hun daadkracht, zonder dat hun productiviteit erbij inboet. Werkgevers hoeven hun medewerkers ook niet permanent op kantoor te hebben om hen betrokken te houden. Integendeel zelfs: als je vaststelt dat het iemands goesting en draagkracht om te werken vergroot, denk je er beter niet aan om dat terug te draaien. Als werkgever tracht je er in de eerste plaats voor te zorgen dat je medewerkers in een sterke positie staan voor jouw activiteiten. Tijdens de pandemie is er heel hard ingezet op het behoud van tewerkstelling en koopkracht, met ook voor de werkgever vaak stevige incentives. Zo was er de maatregel dat iemand in tijdelijke werkloosheid tot 75% van z’n RVA-uitkering mocht behouden, als die tijdelijk bij een andere werkgever in een vitale sector aan de slag ging. Toch hebben slechts heel weinig werknemers hiervan gebruikgemaakt. Werkgevers waren hiermee overigens niet gediend, uit angst personeel na de pandemie niet meer terug te zien. De voorbije twee jaar waren er heel weinig stimuli om mensen in tijdelijke werkloosheid aan te zetten tot actief herscholen, zich te heroriënteren of op z’n minst te investeren in training voor zichzelf. Voor werknemers was dat een minder risicovolle benadering geweest dan onmiddellijk van job te veranderen. Uiteraard kiezen de sterkeren steeds eieren voor hun geld. In de horeca, de cultuur- en de eventsector hebben veel krachten hun heil elders gezocht. In andere sectoren bleef die trend uit. Van een algemene vertrekgolf is er allerminst sprake.’
Het personeelsverloop in ons land is al jaren laag. Maar nu situeert het zich op een dieptepunt, met alle gevolgen voor de dynamiek op de arbeidsmarkt? Tom Wouters: ‘Werkzekerheid is voor een Belg een van de voornaamste drivers voor het zoeken naar en behouden van een job. Lang voor COVID-19 was de jobmobiliteit al zeer laag. Dat zit cultureel in ons ingeslepen en krijg je er ook zomaar niet uit. Bovendien zijn er onvoldoende incentives voor een Belg om van job te veranderen. Corona heeft evenmin geholpen bij dat algemene gevoel van onzekerheid. Nu er terug groei is en opportuniteiten opduiken, ebt dat evenmin plots weg. Werknemers staan er wel voor open om hun talent intern anders in te zetten, wanneer hen dat jobzekerheid biedt. Dat hebben we gemerkt in eigen huis, toen we onze salesmensen bij een gebrek aan werk hebben opgeleid om coronavragen van klanten te beantwoorden. Het zorgde voor een dynamiek waarin de betrokkenen hun heroriëntering duidelijk waarderen en tegelijk is het bedrijf er sterker uitgekomen. Want de nieuwe skills laten hen toe om in hun salesjob succesvoller te zijn. Medewerkers motiveren om in een veilige context van werkgever te veranderen, is nog een ander paar mouwen. Want dan raak je toch aan die jobzekerheid. Naast de administratieve complexiteit is dat een van de hoofdredenen waarom systemen voor het doorschuiven van oudere werknemers naar een andere sector weinig succes kennen. Zelfs afspraken over het bijpassen van eventueel gemist loon zijn dan weinig overtuigend. Pas wanneer ze een zeker zicht op hun toekomstige situatie hebben, zijn werknemers tot verandering te bewegen.’
Hoe beweegt onze Belgische arbeidsmarkt in vergelijking met die in andere landen waar SD Worx actief? Is het nog wel te verdedigen dat ze moet functioneren naast formules die tijdskrediet en loopbaanonderbreking faciliteren? Tom Wouters: ‘Bijna elke markt in WestEuropa kent een gelijkaardige krapte. Overal zijn er systemen die mensen motiveren om tijdelijk de pauzeknop in te duwen, zodat ze andere dingen kunnen doen.
Doelstelling daarvan is de participatie- en activiteitsgraad te verhogen, om mensen langer te laten werken. Scandinavië staat het meest bekend voor zijn modellen van gemotiveerde loopbaanonderbrekingen. Daar is al bewezen dat die de activiteitsgraad helpen verhogen, onder meer bij vrouwen in managersfuncties. Ook in de ons omringende landen merken we dat die systemen wel degelijk werken. De tijd dat je gefinancierd door belastinggeld op wereldreis kon gaan, is hier ook echt al voorbij. Vanuit SD Worx zijn we dus absoluut geen tegenstander van zulke tewerkstellingsmaatregelen. Die kunnen zelfs mee voorkomen dat medewerkers in totale inactiviteit belanden. Als die jaren eerder al op een gefocuste manier waren toegepast, had onze arbeidsmarkt vermoedelijk nu geen 1,7 miljoen inactieven geteld. De maatschappelijke kost hiervan is wel vele malen hoger.’
Ziet u in het buitenland maatregelen of regelingen die in België toepasbaar zijn om de situatie beter het hoofd te kunnen bieden? Tom Wouters: ‘Er zijn weinig concrete initiatieven die totaal verschillen van wat wij al kennen. In zijn sociale zekerheid tracht België een evenwicht tussen levenskwaliteit en arbeidskosten na te streven. Dat is een heel ander evenwicht dan in bijvoorbeeld Duitsland. Incentives om actief aan de slag te blijven, moeten daarom dus ook anders zijn. Je kan veel spreken over financiële incentives, maar uiteindelijk komt het neer op de mentale draagkracht van het individu. Het gaat om het motiveren van werkende mensen tot blijven bijleren, zodat ze sterker op die arbeidsmarkt kunnen staan. Daarvoor bestaan er al uiteenlopende initiatieven, van verschillende systemen voor duaal leren over centra tot volwassenenonderwijs tot het APPeL³-initiatief van de provincie Antwerpen dat levenslang leren promoot. Alleen zijn die nog te weinig gecoördineerd. Daar zou de VDAB een regisseursrol kunnen opnemen. Niet alleen bij het begeleiden van mensen naar een job, maar ook in het reskillen en hen weerbaar maken voor het evolueren naar andere jobs, ook over sectoren heen. De motivatie om bij te leren draagt alleszins finaal bij tot iemands arbeidsgeschiktheid. Ook in ons omringende landen zien we dat. Systemen die daartoe blijven aanzetten, gaan waarschijnlijk het meest bijdragen tot die draagkracht, samen met de mogelijkheid om tijdelijk de pauzeknop in te duwen. We moeten werknemers de weg wijzen naar leren. Onderzoek wijst trouwens uit dat zij erg bereid zijn om zich te herscholen en die jobmobiliteit bij de eigen werkgever aan te gaan, tenzij ze dat al jarenlang niet hebben gedaan. In feite moet je medewerkers al beginnen motiveren tot het wisselen tussen jobs vanaf hun indiensttreding. Niet alleen voor hún weerbaarheid, want werkgevers halen daar eveneens voordeel uit. Ook incentives voor tijdelijk werklozen om zich in hun situatie te herscholen, vormen sleutels tot een minder krappe arbeidsmarkt. Dat is een zaak van investeren in zichzelf, waarvoor ze wel tijd en middelen moeten krijgen. Dan komen we uit bij de arbeidsdeal, die op dit vlak tekortschiet. Het individueel opleidingsrecht van minimaal vijf dagen opleiding is een te rigide benadering. Eender welke vorm van leren is best toegepast op de job. Voor het leren bedienen van een machine zijn er betere incentives mogelijk dan een opleidingsrecht uitgedrukt in dagen. Ook de maatregelen om mensen uit inactiviteit te krijgen of te voorkomen dat ze daarin glijden, zijn nog te weinig concreet.’
De combinatie van krapte op de arbeidsmarkt en problematische prijzen voor grondstoffen en energie leidt tot opwaartse loondruk. Hoe problematisch is dit voor onze bedrijven? Tom Wouters: ‘De loondruk is hoog. Voor paritair comité 200 (bijna 500.000 bedienden en kaderleden in ongeveer 50.000 bedrijven met diverse activiteiten, red.) verwachten we begin 2023 een indexverhoging van meer dan 8%. Dat is enorm veel. Door de krapte op de arbeidsmarkt neemt de vraagprijs voor de knelpuntberoepen nog toe. Toch blijkt uit bevragingen dat niet alle werkgevers zouden willen meegaan in een indexsprong. Een aantal is daar geen voorstander van, omdat die regeling nu eenmaal enig comfort in onderhandelingen biedt. Veel bedrijven zitten niet te wachten op een individuele wildgroei in lonen, op basis van individuele onderhandelingsskills. We moeten dus andere elementen vinden om medewerkers te motiveren. Dan denk ik bijvoorbeeld aan het inbouwen van meer keuzemogelijkheden naar tijd en opleiding in het loonpakket of aan mogelijke fiscale optimalisaties in het aanbod aan loonvoordelen. Daarnaast mogen we niet vergeten om productiviteitswinst te blijven boeken. Op dit vlak lopen we de jongste tijd misschien wat achter, terwijl de kansen hiervoor vaak nog voor het grijpen liggen. Nog steeds zijn er heel wat repetitieve administratieve taken die door digitalisering kunnen worden geoptimaliseerd. In combinatie met reskilling trek je zo de toegevoegde waarde van elk gepresteerd uur gevoelig op. Je moet dan ook minder uren aan bepaalde taken besteden bij oplopende uurkosten waarop we veel minder impact hebben. Sectoren die de jongste twee jaar volop zijn blijven draaien, hebben op dat vlak het licht al wel gezien. Vele bedrijven zijn getriggerd geweest om in te zetten op digitalisering en productiviteitswinst. Zo hebben ze zich ook aantrekkelijker gemaakt op de arbeidsmarkt, op voorwaarde wel dat ze tegelijk op reskilling hebben ingezet.’
www.sdworx.be
HR Experts Hoe blussen we de brand op de arbeidsmarkt?
Meer nood aan technici dan aan masters
Op een oververhitte arbeidsmarkt zijn álle diploma’s gegeerd, zo spreekt uit de competentiebarometer van Voka Antwerpen-Waasland. Deze online tool, die meer dan 90% van alle online vacatures in de regio verzamelt en analyseert, geeft een duidelijk beeld van de diploma-eisen die worden gesteld. In vergelijking met 2019 zijn er enkele opvallende verschuivingen.
door Valerie Van der Avert
Zo was een masterdiploma in 2019 met 17% nog het op een na meest gevraagde diploma. Amper drie jaar verder is dat volgens data van de competentiebarometer van Voka Antwerpsen-Waasland nu gezakt naar de vierde plaats met 11%. Na een bachelordiploma waren bedrijven in 2021 dus vooral op zoek naar werkzoekenden met een diploma van beroepssecundair onderwijs (BSO) en technisch secundair onderwijs (TSO).
OOK DOORLOOPTIJD VEEL LANGER
Een mogelijke verklaring is dat bedrijven door de vele investeringen in onze regio vooral uitvoerend technisch en logistiek personeel nodig hebben. Verder kijken werkgevers door de krapte op de arbeidsmarkt verder dan een hoog diploma. Zo wordt er meer gefocust op competenties zoals leervermogen en sterk geïnvesteerd in interne opleidingstrajecten op de werkvloer. Denk hierbij aan eigen academies bij grotere ondernemingen. Maar ook kmo’s beseffen dat ze beter tijd investeren in het opleiden van personeel. Een goed leervermogen in combinatie met selectietesten die bijvoorbeeld het denkniveau meten, is voor veel bedrijven voldoende om een diploma te vervangen.
Voor zeer specifieke functies zoals burgerlijk ingenieur blijft een masterdiploma een vereiste. Maar het lage aantal werkzoekenden en de piek in openstaande vacatures biedt tegelijk kansen voor het hoge aantal inactieven en langdurig zieken om opnieuw aansluiting te vinden met de arbeidsmarkt. Dat is goed nieuws voor mensen die zich willen herscholen of heroriënteren.
Met een vacature-aanbod op historische hoogte, woedt de War For Talent harder dan ooit. Steve Rousseau, CEO van House of Talents, en Sofia Van Overmeire, General Manager van HR Talents gaan in gesprek over de situatie op onze arbeidsmarkt en hebben het over grote uitdagingen, “opleiden is het nieuwe rekruteren” en het belang van een goed retentiebeleid.
Hoe ervaren jullie binnen House of Talents en HR Talents de War for Talent?
Steve: “Het huidige klimaat op de arbeidsmarkt is niet echt positief te noemen, wij zien een heel moeizame instroom van kandidaten. Sommige regio’s lopen al richting de vooropgestelde tewerkstellingsgraad van 80% aan, waardoor het probleem daar mathematisch zowaar nog groter is. Waar moet je het nodige personeel namelijk nog halen als de meerderheid van de regio al aan de slag is?
Dé grote uitdaging momenteel is: hoe ga je de tekorten die je nog hebt invullen? Want momenteel geldt het principe ‘een put maken om een andere te vullen’. Je moet als het ware mensen bij een ander bedrijf weghalen om het juiste profiel te vinden voor jouw openstaande vacature. Op macro-economisch en politiek gebied zijn er dus geen oplossingen. Daarom is het net zo belangrijk dat bedrijven inzetten op een goed HR-beleid, waar retentie een grote rol speelt. Jouw mensen houden is minstens zo belangrijk als nieuwe mensen aanwerven.” Steve: “Het is niet eenvoudig om als bedrijf een volwaardige opleiding aan te bieden waar een werknemer in x-aantal tijd klaargestoomd wordt om er helemaal te staan. Zoiets is heel erg afhankelijk van het type knelpuntberoep waarvoor je dit wil realiseren. De job van ingenieur, bijvoorbeeld, is een knelpuntberoep, maar je kan als bedrijf nooit iemand door interne opleidingen omvormen tot ingenieur. Er zijn bepaalde limieten aan opleidingen in het bedrijf. Opleiden is het nieuwe rekruteren geldt voor een aantal beroepen maar niet voor alles.”
Sofia: “Dat klopt, maar ik vind dat er in bedrijven veel te vaak wordt gezocht naar het schaap met vijf poten. Interne recruiters krijgen bijvoorbeeld een kandidaat die voor 70% aan de vooropgestelde voorwaarden voldoet maar focussen dan op wat die persoon niet kan. Terwijl die 30% aan ontbrekende skills misschien wel kan aangeleerd worden. Het is zo belangrijk om flexibel te zijn: ‘hire for attitude, train for skill’ en de rest volgt!”
Steve: “Volledig akkoord. Hard skills kan je vaak aanleren en zijn, voor een groot deel van de jobs met uitzondering van technische profielen, ondergeschikt geworden aan soft skills. Als je als bedrijf open staat voor het aanleren van die ontbrekende skills, kan je volgens mij in heel wat knelpuntberoepen bepaalde gaten dichtrijden.”
“Opleiden is het nieuwe rekruteren”, deze quote is alomtegenwoordig. In welke context kunnen we de relevantie en het belang hiervan plaatsen?
Sofia: “Het is gewoon de combinatie van opleiden en hire for attitude. Een voorbeeld: in regio Brussel, een moeilijke arbeidsmarkt, hebben we een sollicitant met een perfect profiel: ze heeft alle nodige technische competenties en woont vlakbij de job waarvoor ze solliciteert. Het enige probleem? Ze kan onvoldoende Nederlands. Bedrijven die deze persoon weigeren, dat zijn bedrijven die op termijn verdwijnen omdat ze niet willen investeren in human capital.”
