Lección 1. Aprender a observar el gemba

Lección 1. Aprender a observar el gemba 12

De esta manera, mi primer día en la planta fui recibido por el gerente operativo de las líneas de ensamble, quien me presentó a mi senpai (guía o mentor), Kenji senséi 13 era su nombre. Dicho senpai sería el responsable de mi entrenamiento durante los seis meses de estancia en la planta. Después de dejar mis cosas en el dormitorio cercano a la planta, el senpai me citó a las doce del día en la entrada principal de la planta de ensamble de Tsutsumi. Cuando llegué al lugar, puntal por supuesto (ya había aprendido la lección), el senpai me estaba esperando y sólo me indicó: «Ikimashoo» («vamos», en japonés). Claro que sin pensarlo lo seguí, caminamos entre, al menos, una decena de líneas de producción; al llegar a un espacio despejado de las zonas de ensamble, prácticamente en medio de la planta, sacó un gis blanco de su bolsillo y dibujó un círculo en ese lugar. Mi sorpresa era mayúscula, la verdad no tenía ni idea de qué estaba haciendo. Al terminar el dibujo, me indicó: «En no naka ni suwatte mitekudasai» [Siéntate en el círculo y mira alrededor, por favor]; posteriormente se retiró. Yo me quedé ahí sentado, y para ser sincero «no hice nada» en prácticamente una hora. De hecho, pensaba en el «karaoke» del fin de semana, en lo bonito de la planta, en lo rápido que trabajaban los operarios de Toyota, entre otros temas banales que ya no recuerdo.

Cuando el senpai regresó, su pregunta fue directa y simple: «¿qué observaste, qué aprendiste del gemba?». Mi respuesta, como buen mexicano (que siempre busca justificar), fue: observé esto… aquello… las líneas, el trabajo… e incluso mencioné el muda. Todo ello derivado de que ya tenía algunos conocimientos previos de ingeniería industrial debido a mi formación como ingeniero bioquímico y a mis estudios iniciales en ChuSan-Ren. Me escuchó con paciencia y su respuesta fue nuevamente sencilla y directa: «Kohai wa nani mo manabanakatta» [No aprendiste nada]. Por último, me instruyó: «Te tienes que

 12 Palabra japonesa que significa «lugar», el «lugar donde ocurre la acción».  13 Palabra japonesa que significa «el gran maestro».

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44 quedar una hora más observando el gemba». Y se retiró. Entre mi molestia y asombro, reflexioné lo que me dijo y puse un poco más de atención en el trabajo de los empleados y en las líneas de ensamble. Al regreso, por segunda vez, el senpai volvió a hacer la misma pregunta y mis respuestas fueron un poco mejor a su parecer. Y en ese momento me dio una gran lección que continuaría los siguientes seis meses de mi estancia en la planta de Tsutsumi:

No hay nada más importante que el gemba en las empresas. En el gemba se produce el valor de las organizaciones, tus productos y servicios se hacen en tu gemba. Por lo tanto, aprender a observar el gemba es una habilidad primordial de cualquier gerente de cualquier organización. Primera lección de tu estancia: aprende a observar de forma directa el gemba.

La observación directa del gemba es clave para la excelencia operativa, como indicaba mi senpai, porque los datos se obtienen directamente del lugar donde ocurre el problema. Visualizar una máquina que tiene ruidos y está a punto de descomponerse o fallar, observar las manchas de aceite o líquido de lubricación derramado en el piso, detectar problemas específicos de falta de seguimiento de estándares por parte de los empleados. Incluso observar el funcionamiento interno de las máquinas, grúas, montacargas, hornos, tornos, computadoras, entre otros muchos equipos. Todos los datos que se obtienen en el gemba de la planta de forma directa les permiten a los empleados presentar los proyectos de mejora con mayor fiabilidad y efectividad en el seno de los equipos kaizen. Como indicaba mi senpai de Toyota, no se trata de sustituir los datos indirectos, tales como indicadores, reportes, informes, datos estadísticos, encuestas, entre otros; por el contrario, se busca en todo momento complementarlos observando y obteniendo datos de forma directa de cualquier proceso operativo del gemba.

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A partir de esta lección, el senpai comenzó a realizar un programa de entrenamiento siguiendo la filosofía kaizen de Toyota Motor Corporation. De acuerdo al senpai, la misión principal de todo trabajador de Toyota se centra en dos grandes vertientes: 1) ejecutar, es decir, realizar el trabajo siguiendo el estándar de operación en cada momento del día, y 2) la mejora, es decir, la resolución de los problemas operativos 14 cotidianos que surgen de la ejecución de los procesos. Con esta última función los empleados detienen y eliminan las causas raíces de los problemas y evitan que se propaguen e interfieran con otros procesos operativos. El senpai me comentaba en aquellos momentos que mi entrenamiento en la filosofía kaizen iba a ser igual al que reciben los empleados que ingresan por primera vez a la planta de Tsutsumi. En otros términos, se trataba de desarrollar en mí la habilidad de investigación a la manera de losdetectives de crímenes de las historietas. El propósito esencial de Toyota con todos los empleados, hasta la fecha, es conseguir una comprensión profunda de los procesos, productos y servicios (Saruta, 2006). Y, por lo tanto, en todo momento investigar las causas raíces de cualquier problema operativo, eliminarlas y crear una nueva práctica a partir de las acciones de mejora. La nueva práctica se incorpora a los estándares de operación, los cuales son ejecutados hasta que se pueda mejorar nuevamente a través de la resolución de otro problema.

 14 Un problema operativo se puede definir como cualquier resultado indeseable del trabajo o de los estándares o especificaciones de los procesos operativos (Kume, 1985; Suárez-Barraza, 2007). 45

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