VZHŮRU K VÝŠINÁM

8

VZHŮRU K VÝŠINÁM

Lee Walker svůj názor změnil. A do dnešního dne plně nechápu proč.

Co jej přinutilo vzdát se léta na nádherném jihu Francie a zůstat v okolí horkého a vlhkého Austinu v Texasu, aby pomohl malé počítačové společnosti odrazit se od země? Nejednou jsem se jej na to ptal. Svým plachým a skromným způsobem vždy zamumlal něco o tom, že byl kdysi sám na stejném místě.

Když byl Lee v raných sedmdesátkách mladým podnikatelem, zvládl v Buffalu ve státě New York uzavřít silně pákový nákup podniku v oblasti výroby oceli. Brzy poté, co podnik převzal, prodala společnost pec na recyklaci kovů, velmi drahý kus zařízení, zákazníkovi z Floridy – který odmítal zaplatit poté, co floridský Odbor pro regulaci životního prostředí (DER) zakázal užívání daného přístroje. Ztracená platba uvrhla Leeovu novou společnost, fungující jen tak tak, do stavu nebezpečí propadnutí a Lee sám se ocitl na pokraji osobního bankrotu. Z čirého zoufalství odletěl na Floridu a osobně apeloval na DER, který, k jeho úžasu, udělil přístroji výjimku. Lee dostal zaplaceno, jeho společnost přežila a jeho podnikatelská kariéra začala vzkvétat. Takže o těsných únicích něco málo věděl a během let se poučil z mnoha tvrdých lekcí o firemních financích: oboru, který jsem se na jaře roku 1986 ještě stále učil za pochodu.

V určitých ohledech se vzhledem k našim fiskálním omezením PC‘s Limited dařilo překvapivě dobře. Jelikož jsem společnost

152 • HRAJ FÉR A VYHRAJ

založil pouze s 1000 dolarů investovaného kapitálu – v kontrastu s téměř 100 milionů dolarů, které Compaq, náš konkurent z Houstonu, ke konci roku 1983 získal od investorů – musel jsem přijít na to, jak náš omezený kapitál rozšířit na maximum. Byl jsem v tom dost dobrý.

Naše počáteční prodeje byly většinou placeny kreditní kartou. To znamenalo, že jsme dostali zaplaceno přesně v momentě, kdy jsme objednávku odeslali. To bylo dobré, ale ze začátku jsme často museli platit za materiály předem – to se dělá těžko, když máte v ruce omezený kapitál. Jak jsme však rostli, byli jsme schopni dodavatele přemluvit, aby nám prodávali za určených podmínek, což znamenalo, že jim zaplatíme do třiceti dnů po převzetí produktu.

Navíc prodejem přímo zákazníkům bez nutnosti budovat inventář hotových výrobků nám stačilo udržovat jen velmi malý inventář dílů: pokud přesně víte, co si zákazník přeje, potřebujete jen díly nezbytné pro dokončení objednávek. Naopak společnosti, které budují inventáře hotových výrobků v několika konfiguracích a skladují je na mnoha místech, zjistí, že jejich inventář roste – a stárne – poměrně rychle. Tím, že jsme měli čerstvější inventář, jsme těžili z nejnovějších cen – a jelikož ceny materiálů téměř vždy klesaly, získali jsme tím další výhodu.

Prodeje přes kreditky, platby dodavatelům za podmínek, inventář dílů osekaný na kost: všechny tyto věci udržovaly náš cyklus konverze hotovosti – čas potřebný k převodu peněz na inventář a splatné účty a skrze prodej a pohledávky zpět na peníze – o dost kratší než u ostatních společností. To bylo velmi dobré.

Na druhou stranu jsme rostli především díky prodeji společnostem, vládním agenturám a vzdělávacím a zdravotním institucím – entitám, které nám kreditními kartami neplatily. Museli jsme jim prodloužit termíny, což znamenalo, že jsme potřebovali větší kredit. A to o dost. A to bylo něco, s čím jsem rozhodně pomoct potřeboval.

To jaro jsem byl tak zaneprázdněn vedením své nové společnosti, že jsem neměl ani ponětí, jak blízko jsme byli opravdovým finančním potížím. Ale Lee na to přišel těsně předtím, než se k nám připojil, když jej úředník z MBank, tedy úředník našeho ručitele, vzal na oběd a radil

VZHŮRU K VÝŠINÁM • 153

mu, aby se od PC‘s Limited držel dál. CompuAdd, austinská firma s podobným obchodním modelem (ačkoli byli víc orientovaní na součástky než na systémy a otevřeli i několik maloobchodů), byla dle tohoto bankéře jasným favoritem. Co se týče PC‘s Limited, sdělil mu, MBank se rozhodla zmrazit nám náš úvěr 600 000 dolarů. „V hlavě jsem si to vypočítal,“ vzpomínal později Lee. „Vzpomněl jsem si, jak mi Jim Seymour říkal, že Michaelovy prodeje činily zhruba sto tisíc dolarů za den. To znamenalo, že MBank financovala pouze zhruba šest dní prodejů. Mé zlaté pravidlo vytvářené mnoha tvrdými lety zkušeností bylo, že potřebuješ finance pro alespoň čtyřiadvacet dní prodeje. Šest dní, šest set tisíc dolarů, to bylo nepřijatelné. MBank se rozhodla zašlápnout Dellu finanční průdušnici. Michaelovi dodavatelé už na platbu musí dlouho čekat. A za chvíli mu začnou kopat do dveří a křičet po penězích.“

Nebylo to až tak dramatické, ale ty peníze byly až bolestně potřeba, a Lee Walker věděl kde a jak je sehnat. Naštěstí pro mě tento extrémně vysoký, velmi přemýšlivý a znalý chlap náhle zvrátil své rozhodnutí nestat se prezidentem PC‘s Limited a ode dne, kdy vkročil do dveří, jsme zařadili úplně novou rychlost.

Můj právní poradce Kelley Guest již Leeho informoval o částečném chaosu, kterému bude muset čelit. „První věc, kterou budete muset udělat,“ instruoval jej Kelley, „je zbavit se toho finančního ředitele a hlavní účetní. Fakt, že jsou spolu sezdaní, je jen začátek všech problémů, co s nimi jsou.“

Nezajímalo mě, že jsou svoji. Co mi na panu Boltonovi vadilo, bylo to, že pokaždé, když jsem mu řekl, že potřebujeme větší pracovní kapitál, máchal rukama a říkal mi, jak je to tam venku náročné.

Když však Lee panu a paní Boltonovým sdělil, že je na čase, aby odešli, učinili zajímavý požadavek. „Chceme padesát tisíc dolarů za to, že tomuto podniku nestiskneme sebedestrukční tlačítko,“ hrozil pan Bolton. A nebyla to planá hrozba. Tenhle páreček měl spoustu různých

154 • HRAJ FÉR A VYHRAJ

tlačítek ke stisknutí a páček k ovládání, které by PC‘s Limited nadobro ukončily.

Co PC‘s Limited ovšem neměl, bylo těch 50 000 dolarů jen tak se povalujících kolem k vyplacení Boltonů.

Ale náš nový prezident rychle stanovil svou přidanou hodnotu skrze své odborné znalosti, dosavadní výsledky a obchodní styky. Lee nedávno pomohl provést neúspěšnou austinskou počítačovou společnost s názvem Balcones skrze Kapitolu 11, čímž zaručil, že ručiteli firmy, Texaské komerční bance (TCB), byla vyplacena každá pence z 1,5 milionu dolarů, které byly start-upu zapůjčeny. Frank Phillips, prezident TCB a Leeův přítel, byl natolik vděčný – a natolik ohromen tím, že se k nám Lee přidal – že s radostí poskytl PC‘s Limited nový úvěr.

Boltonovi odešli a Lee si ke svému titulu připsal i titul finančního ředitele.

Mezitím, i přes zoufalé ekonomické klima, které Austin postihlo, PC‘s Limited nadále rostl. Explozivně. Austinský pokles nás sužoval stále méně a méně: když jsme začínali, veškeré naše obchody byly místní, ale o tři měsíce později už polovina byla mimoměstská a o další tři měsíce později jsme mimo Austin zpracovávali 90 procent našich obchodů.

A zdálo se, že každý chce pracovat pro nás. Zatímco ostatní společnosti nabíraly vodu, nebo se začaly potápět, lidé bušili na naše vrata a chtěli se přidat k nové nejžhavější partě ve městě.

Byli jsme nesourodí a živí a plní týmového ducha. Lee a já jsme nastavili tón vždy otevřenými dveřmi mezi našimi přilehlými kancelářemi. Neustále jsme chodili mezi oběma pracovnami, radili se, vtipkovali, plánovali – jeden na druhého jsme skvěle reagovali. (Byli jsme také veškerou dvoučlennou radou ředitelů PC‘s Limited). Lee mi byl yinem k mému yangu, a to nejen v ohledu rozvahy: kde já jsem se hnal kupředu a rozhodně, on vše uvážlivě promýšlel. Ale měli jsme také podobný smysl pro humor a užili jsme si spolu zábavu. Byli jsme skvělý tým. A duch kolaborace z Headway 1611 byl nakažlivý. Inženýři přidali k dílu pomocnou ruku, když to výrobní linka zrovna potřebovala. Lidé z linky brali telefony, když ten nápor prodejci přestali zvládat.

VZHŮRU K VÝŠINÁM • 155

Ale veškeré kamarádství světa by nám bylo k ničemu, kdybychom neměli unikátní obchodní model. Byli zde jiní výrobci počítačů – Compaq, 150 mil od nás v Houstonu, byl vážný konkurent, stejně tak samozřejmě IBM – a byly zde i další technologické společnosti s objednávkami poštou a po telefonu, ale absolutně nikdo z nich nestavěl pekelně rychlé počítače dělané na zakázku k pokrytí potřeb zákazníků a neodesílal je bleskovým obratem ven. Naši konkurenti stavěli počítače jeden-typ-pro-všechny a prodávali je přes maloobchody jako CompUSA a ComputerLand a Circuit City, nebo přes značkové obchody jako Gateway. A jak jsem zjistil během mých arbitrážních dní, prodávat maloobchodně téměř vždy znamenalo hostinu, či hladomor: buď měli přebytek produktů, nebo jich měli nedostatek.

Náš objem byl úžasný, ale rapidní růst vytvářel poměrně velké výzvy. Jednou z největších byla kontrola kvality. V září 1986 jsme obdrželi telefonát od rozčíleného zákazníka z Des Moines v Iowě, který tvrdil, že počítač, který jsme mu prodali, v jeho domě vzplál a způsobil tak těžké škody jeho domácímu podniku. Hodlal se s námi soudit o vše, co jsme měli, a o mnohem víc: „Trojnásobné odškodné za mezistátní podvod!“ řval na nás. Bohužel nebyl jediným zákazníkem, kterému se to stalo. A bylo zde i dost dalších stížností na kvalitu. Stížnosti na kvalitu znamenaly vracení produktů či peněz a opravy znamenaly zpomalení výroby. A pokud bychom výrobu nedali do pořádku, jak se nechal Lee Walker později slyšet, byli bychom v háji.

Je s podivem, že k řešení nás dovedla další hněvivá komunikace.

Obdrželi jsme další dopis o zastavení činnosti, tentokrát od chlapa jménem Bob Swem, manažera severoaustinského terminálového závodu Tandem Computers. Swem tvrdil, že mu přebíráme některé z jeho nejlepších zaměstnanců, což bylo obvinění, které bylo pouze částečně pravdivé: nedělali jsme žádný nábor, ale rozhodně jsme procházeli žádosti o zaměstnání od místních pracovníků v technologiích a víc než pár z nich jsme i přijali.

Znát protivníka je vždy dobré a tím, že si Swema a jeho továrnu Lee zkontroloval, přišel na to, že ředitel závodu vymyslel brilantní systém,

156 • HRAJ FÉR A VYHRAJ

řízený počítači a softwarovými systémy Tandem, který zajistil, že výrobní linka neustále běžela. Součástí systému bylo čárové okódování každé součástky instalované do každého terminálu, který továrna vyrobila. Pokud, řekněme, porucha padesátiwattového kondenzátoru kdesi způsobila selhání terminálu, Swem mohl snadno zjistit, které další terminály obsahovaly stejný kondenzátor, informovat dané zákazníky, že je potřeba součástku vyměnit, a doručit jim ji ještě před nastalými problémy.

Při přecházení sem a tam mezi našimi pracovnami jsme s Leem vymysleli návrh, který jsme Bobu Swemovi chtěli předložit: když nám pro naši produkční linku dovolí zkopírovat svůj na Tandemu založený systém, my už nikoho dalšího z jeho zaměstnanců nepřijmeme. A co víc, každému, kdo by se ptal, bychom řekli, jak Tandem přispěl k výraznému zlepšení našich výrobních možností.

Swem souhlasil a naše kontrola kvality se o kus zlepšila.

Ale lepší kontrola kvality neznamenala bezchybnost. Naše počítače se tam venku jednou za čas porouchaly, jak to počítače dělávají, a vyvíjely problémy, které ani proaktivní výměna součástek a bezplatná telefonická podpora nedokázaly vyřešit. Svým způsobem tohle řešení odhalilo ještě vážnější problém.

IBM a Compaq ovládaly 50 procent trhu s počítači. My jsme se snažili na tento trh vměstnat odlišením se od ostatních společností. Výkonnost produktu, funkce a rychlý obrat objednávek byly dobrý začátek, ale jeden kritický dílek skládačky nám chyběl. Vyváželi jsme vynikající produkt – PC Magazine nedávno označil náš model 286 jako „jeden z prvních skutečných potenciálních ‚vrahů IBM‘... překvapivě rychlý“ – ale naše podniková identita byla přinejmenším omezená. Byli jsme malý austinský podnik s poštovní objednávkou a poštovní objednávka značila lacinost. K postoupení bychom museli prodávat ve velkých objemech velkým společnostem jako Exxon, Boeing, Ford, Citibank a General Motors. Nabírali jsme prodejce s cílem tento obchodní trh oslovit, ale přestože jsme těmto zákazníkům mohli nabídnout výtečný produkt, nemohli jsme si dovolit nabízet ten druh služeb a podpory, které velké společnosti vyžadují. Obdrželi jsme od nich spoustu odmítnutí.

VZHŮRU K VÝŠINÁM • 157

A pokud bychom potenciálním investorům nedokázali doložit, že obchodujeme i s velkými firmami, vůbec by o nás nejevili zájem.

Ocitli jsme se v úzkých. Předurčeni k malosti. Prťavý hráč ve velkém odvětví.

Ledaže...?

Na firemní brainstormingové dovolené v kalifornském Russian River Valley na podzim roku 1986 – výletě, který jsme si stěží mohli dovolit, ale při odpočinku, který jsme nutně potřebovali, pokud jsme měli přijít s plánem, jak naši cenu i pozici na trhu zvýšit – požádal programový vedoucí deset z nás, abychom se účastnili tréninku představivosti. Pokud bychom měli schopnost přát si něco, co se pak vyplní, začal svou otázku, jaké přání bychom pro náš problém služeb a podpory vyslovili?

Mladá prodejkyně Kim Roellová, členka týmu snažícího se přesvědčit velké společnosti o PC‘s Limited, tam byla s námi. Kim byla skvělá: se všemi úžasně vycházela a byla zanícená a – na rozdíl od většiny lidí – se vůbec nebála promluvit. „Přála bych si, abych mohla zákazníkům říct, že jejich problém ihned opravíme,“ řekla tehdy. „Hned další den bychom na jejich prahu měli našeho technika.“ „To zní skvěle,“ řekl ten vedoucí. „Ještě něco?“ „A přála bych si, aby to bylo zdarma,“ dodala Kim.

Ode všech přítomných se ozvalo kolektivní Páni – super, ale téměř ihned se dostavila chladná realita. A jak by se to zaplatilo?

Na druhou stranu cíl tohoto výletu byl vymanit se z omezeného smýšlení, a tak jsme krom bezplatných služeb a podpory narazili ještě na další dva dosažitelné sny: já jsem chtěl mezinárodně expandovat a bylo třeba zvýšit naši snahu vnutit se velkým společnostem.

O šest měsíců později jsme dosáhli prvních dvou cílů a směřovali jsme k dosažení třetího – když IBM, kterou jsme úspěšně válcovali, se rozhodla převálcovat nás.

Již od doby, kdy v roce 1981 představili osobní počítač s nezávislou architekturou, viděla společnost International Business Machines, že se výrobci klonů jejich počítačů, jako třeba my, množí a vzkvétají. Jejich (možná obranný) veřejný postoj značil, že osobní počítače jsou

158 • HRAJ FÉR A VYHRAJ

jen malá součást jejich obchodů. Poté – možná se jim veškerý úspěch nových společností jako té naší dostal pod kůži – náhle změnili názor. 2. dubna 1987 představila IBM nový počítač s uzavřenou architekturou, Personal System/2 – PS/2, nebo také mikrokanálovou architekturou. Bylo těžké nahlížet na PS/2 jako na cokoli jiného než způsob vymýcení výrobců klonů. Big Blue chtěla uzavřít džina zpět do láhve, aby mohla ovládat obchod s počítači podobně, jako dosud ovládala trh sálových počítačů. Bylo to jako Impérium vrací úder.

A já se opravdu bál, že se jedná o konec Luka Skywalkera – tedy vlastně PC‘s Limited. Ihned jsme začali pracovat na vývoji našeho vlastního mikrokanálového klonu, ale to vyžadovalo čas, během kterého by nás IBM možná dokázala vyřadit z provozu.

Během následujících měsíců se ale stala legrační věc. Jak se IBM snažila své zákazníky přesvědčit k přechodu na PS/2, Compaq a jeho blízký partner Intel začaly vytvářet úpravu Standardní průmyslové architektury (Industry Standart Architecture), která byla později známá jako EISA – Extended Industry Standart Architecture. EISA obsahovala systémové zdířky, které výrobcům klonů umožňovaly vytvořit rozšiřující kartu, která obsahovala dodatečné schopnosti založené na standardu ISA. Ihned jsme se do toho pustili.

A zatímco někteří ze zákazníků IBM přešli na PS/2, mnoho z nich tak neučinilo – a dokonce i někteří z těch, co přešli, nakonec změnili názor a vrátili se zpět k EISA. Nakonec PS/2 zcela selhala, protože i když některé technické inovace obsahovala, byla navržena víc ve prospěch IBM než ve prospěch zákazníků.

Vyhnuli jsme se kulce. Ale nebylo to naposled, co jsme o IBM slyšeli.

V červnu roku 1987 jsme se pod novým názvem oficiálně stali mezinárodní společností – nebo spíš staronovým. Těsně před spuštěním společnosti ve Spojeném království nám Andrew Harris, chlapík, kterého

VZHŮRU K VÝŠINÁM • 159

jsme si s Leem vybrali k řízení operace, řekl: „Hele – nemůžu tu společnost pojmenovat ‚PC‘s Limited, Ltd‘. To zní směšně. Tak jak ji mám nazvat?“

Tady v Austinu jsme rostli takovou rychlostí, že jsme neměli čas zabývat se takovými maličkostmi. V podstatě jsme mu řekli: „To nevíme, jsme v jednom kole – nějak si s tím poraď.“

Po několika dnech nám Andrew zavolal. „Hele, vy mi neřeknete, jak tu společnost pojmenovat, tak já ji prostě nazvu Dell Computer Corporation, jelikož je to stejně vlastně váš oficiální název.“ „Okej, jak chceš,“ odpověděl jsem.

Takže jsme po několik měsíců měli rozdvojenou osobnost: tady ve Státech o nás každý smýšlel jako o PC‘s Limited, ale v Británii jsme byli Dell Computer Corporation. V tom uspořádání panovala jistá nestabilita, ale výbušný růst o stabilitě nikdy není a my jsme byli připraveni proniknout do světa.

Spojené království pro nás byl přirozený trh, jelikož spousta tamních lidí kupovala ne příliš dobře sestavené počítače z obchodů, jejichž personál nevěděl téměř nic o službách, které prodával. Zatímco my jsme nejen prodávali nadřazený produkt, ale díky dohodě, kterou Lee Walker a Kelley Guest podepsali o pár měsíců dřív, jsme byli i prvním výrobcem osobních počítačů na světě, který poskytoval bezplatné služby na místě.

Honeywell Bull, nedávno přidružená informačně-systémová paže mezinárodního konglomerátu Honeywell, tehdy vyráběla sálové počítače a její globální servisní provoz z ní pro nás dělal ideálního partnera. Pod podmínkami smlouvy, kterou Lee a Kelley vytvořili, jsme Honeywell Bull zaplatili 30 dolarů za každý vytvořený počítač a oni na oplátku na místě poskytovali bezplatné služby pro každý počítač, který to vyžadoval, ještě ten samý či následující den kdekoli po Spojených státech nebo Spojeném království. Rozhodli jsme se těch 30 dolarů neposkytovat zákazníkovi – naše kalkulace byla, že záruka bezplatných služeb na místě by měla vytvořit dostatečný objem nových prodejů, který by výdaje měl rychle zaplatit.

160 • HRAJ FÉR A VYHRAJ

Ta kalkulace byla správná. To byl pro nás obrovský krok. Nyní jsme mohli prodávat zakázkové značkové počítače PC‘s Limited velkým společnostem a vládě USA se zárukou bezplatné služby na místě – což znamenalo, že velké společnosti a vláda už nadále naše prodejce neodmítaly, aniž by si je vyslechly.

A s pětačtyřicetiletým skutečným dospělým a zároveň zkušeným podnikatelem na pozici prezidenta a finančního ředitele jsme nyní měli přístup ke všem druhům úvěrů pracovního kapitálu, které jsme předtím získat nemohli. Na rozdíl od jednadvacetiletého výkonného ředitele mohl Lee Walker zajít k lidem jako Frank Phillips z Texas Commerce Bank a říct: „Podívej, Texaco, Exxon, Monsanto – všechny tyto společnosti, nehledě na americkou vládu – všechny této společnosti dluží peníze. Dej nám půjčku založenou na všech těchto pohledávkách.“ A ti bankéři pak řekli: „Dobře, Lee, toho kluka neznáme, ale tobě věříme.“

I tak však samotný kredit nestačil k tomu, aby nás dostal tam, kam jsme chtěli.

Z 33 milionů dolarů v prodejích za fiskální rok 1986 jsme se dostali na trať k 60 milionům za rok 1987. Nebylo tak šílené myslet si, že se za fiskální rok 1988 můžeme dostat až přes 100 milionů dolarů – a potom, kdo ví? A přesto, což je šílené, jsme měli všehovšudy jen něco málo přes 300 000 dolarů v hotovosti. Lee, pevně třímající fiskální otěže, nás udržel v plusu, ale jen tak tak. Potřebovali jsme skutečný pracovní kapitál, ne jen úvěrovou linku, abychom mohli víc vyvíjet, nabírat další lidi, kupovat stále víc nejlepších možných součástek. Jít se společností do veřejné sféry znělo jako přirozený vývoj – a byla to jediná možnost, jak získat přístup k takovému kapitálu, jaký jsme potřebovali.

Zhruba přesně v té době nám začaly volat investiční banky.

Měli jsme spoustu nápadníků. Byli jsme mladá, dravá společnost – měsíc co měsíc stále žhavější. Vytvářeli jsme mnoho povyku, a to jak našimi obchody, tak i jejich pozadím: produktem, který byl vysoce kvalitní, zakázkový, a jelikož jsme neměli maloobchodní přirážku, s velmi konkurenceschopnou cenou.

VZHŮRU K VÝŠINÁM • 161

Půltuctu těchto bankéřů se na nás do Austinu přijel podívat. Předvídali nám všemožné úspěchy a povyprávěli nám všemožné příběhy o tom, jak nám s nimi hodlají pomoci. Byla zábava ty věci slyšet, ale po každé schůzce jsme se na sebe s Leem podívali a zavrtěli hlavou. Je skvělé, když se vám říká přesně to, co chcete slyšet, ale až to opojení opadne, říkáte si, zda to pro vás mělo vůbec nějakou výživovou hodnotu.

Potřebovali jsme to od velkých hráčů slyšet na rovinu.

Lee i já jsme se na jaře roku 1987 vydali do New Yorku setkat se s několika z největších investičních bank ve městě. První dvě firmy, do kterých jsme zavítali, byly kupodivu společnosti, pro které máma kdysi v Houstonu pracovala. E. F. Hutton byla známá pro své reklamy v televizi („Když E. F. Hutton promlouvá, lidé naslouchají“); jak málo jsme věděli o tom, že někteří z jejich makléřů byli součástí federálního vyšetřování praní peněz pro mafii a že společnost bude brzy nucena splynout s Shearson Lehman American Express. Jejich kancelář byla pomalá a ospalá – pravděpodobně proto, že tamní lidé věděli nebo cítili, že padá klec.

Paine Webber měl svou vlastní populární reklamní kampaň („Děkujeme, Paine Webbere“) a zářivé, lesklé nové ústředí na Avenue of the Americas, ale i tam, avšak z úplně jiných důvodů, panovala ne zrovna vzrušující atmosféra.

Goldman Sachs byl něco jiného. Jejich lidé – sakra, dokonce i zdi jejich kanceláří – vyzařovali dynamiku, inteligenci, ambice. A úspěch. Měli úžasné výsledky s počátečními veřejnými nabídkami a nyní se velmi snažili stát se naším partnerem z Wall Streetu. Já i Lee jsme se na sebe znovu podívali – tentokrát však s okamžitým, intuitivním secvaknutím: Ano.

Goldman na nás měl pouze dva požadavky. První byla, že Lee se musí vzdát pozice finančního ředitele – být zároveň prezidentem i finančním ředitelem mu ubíralo na objektivitě a byla by to špatná reklama pro veřejnou společnost. Druhá byla, že jsme museli mít opravdové představenstvo. Dvoučlenná rada nestačila, ale muselo nás být alespoň pět.

162 • HRAJ FÉR A VYHRAJ

S Leem jsme se o tom poradili a přišli jsme na dva nejlepší lidi z Austinu, alespoň pro začátek. George Kozmetsky byl člověk, který založil několik Fortune 100 společností a byl děkanem Obchodní fakulty na Texaské univerzitě. Založil také think tank pro podnikatele a nazval jej IC2 – Institute for Constructive Capitalism. Několikrát jsem jej potkal a choval jsem k němu s velkou úctu. Druhým byl Bobby Ray Inman, námořní admirál v důchodu a bývalý ředitel Národní bezpečnostní agentury (NSA), také byl bývalým zástupcem ředitele CIA. Momentálně řídil konsorcium nejlepších technologických společností s názvem MCC – Microelectronics and Computer Technology Corporation – a společně se snažili přijít na to, jak předstihnout Japonce, kteří v ten moment byli na cestě ke světové technologické nadvládě. Lee i já jsme si mysleli, že jsou oba skvělými kandidáty, a firmě Goldman jsme sdělili, že se je pokusíme přesvědčit. Časem bychom přišli i se třetím jménem.

V Goldman si také mysleli, že bychom na veřejnost zatím jít neměli. Celý proces je prý komplikovaný a časově náročný, a jak jsme až příliš dobře věděli, měli jsme plné ruce práce s řízením společnosti. Místo toho nám doporučili soukromé umístění: dvacet nebo třicet akcionářů mezi finančními institucemi, velmi bohatými jedinci a různými fondy. Goldman si byl naší prodejností naprosto jistý.

A pak přišlo Černé pondělí, 19. října 1987.

Během toho jediného dne ztratila burza 23 procent své hodnoty – dvojnásobek toho, co ztratila během Černého čtvrtku v říjnu 1929, začátku Velké hospodářské krize. Jak si to Lee pamatuje, když vešel do mé kanceláře, aby mi ty špatné zprávy sdělil – byl přesvědčen o tom, že naše soukromé umístění tímto úplně zemřelo – zrovna jsem byl zaneprázdněn jedním ze svých koníčků, rozebíráním konkurenčního počítače, abych zjistil, jak si oproti našemu vede.

Možná jsem měl být víc znepokojený. Možná Lee měl být znepokojený méně. Lee měl šestačtyřicet let a byl náchylný k obavám; já měl dvaadvacet a mířil jsem kupředu. Do dnešního dne jsem přesvědčen, že bychom si bez soukromého umístění v pohodě poradili: náš růst byl

VZHŮRU K VÝŠINÁM • 163

prostě pozoruhodný. Ale Lee byl z nás ten, kdo znal reálie bankovních rozvah a někdy byly tyto reálie natolik chmurné, že kvůli nim nemohl usnout. Mezitím jsem já, nadšen naší budoucností, spal jako batole.

A jak se ukázalo, stalo se neuvěřitelné: z doslova stovek financování, která byla to Černé pondělí zpracovávána, bylo zrovna to naše jediným přeživším. Zatímco se tisíce kupců rozutekly, ti naši s námi zůstali. Proč? Protože lidé našemu obchodnímu plánu věřili a byli nadšeni příležitostí přistoupit hned ze začátku. (Mezi nimi byli máma s tátou, kteří investovali půl milionu dolarů, což byla v té době podstatná část jejich úspor.) Jelikož v celém technickém kraji nebyl nikdo jako my. A jelikož jste nemohli oponovat našim podkladovým financím. Pokud máte něco, co za rok vyroste o 100 procent, tak vám to řekne alespoň to, že to lidé mají rádi. Pokud tedy neděláte něco nezákonného. A to, co jsme dělali my, nebylo nezákonné, amorální ani vykrmující. Byla to prostě čirá zábava.

Těsně předtím, než jsme dokončili soukromé umístění, za mnou přišli Lee a naši vedoucí prodeje a marketingu a řekli mi: „Proč prostě tu společnost nenazveme Dell Computer Corporation (což byl ve skutečnosti reálný zaregistrovaný název společnosti) místo PC‘s Limited? Ve Spojeném království to funguje skvěle.“ To bylo něco, co chtěl Lee už nějakou dobu udělat; párkrát jsme se kvůli tomu lehce střetli. Věděl jsem, že nenávidí naše genericky znějící jméno, a on věděl, že já jej miluji: představovalo mé dítě, věc, kterou jsem začal ještě v Dobie 2713, nyní měsíčně vydělávající na prodeji miliony dolarů. Když se to líbilo našim zákazníkům, proč to měnit?

Pochyboval jsem také o pojmenování společnosti po sobě – mohlo to vyznít jako akt marnivosti a marnivost skutečně nebyla mou součástí. A bylo zde ještě něco, něco, o čem jsem nikomu nemohl říct: co když náš žhavý start-up vychladne? Co kdybychom zkrachovali stejně jako mnoho počítačových společností v druhé polovině osmdesátek? „Dell Computer Corporation“ by pak měl úplně jiný význam.

164 • HRAJ FÉR A VYHRAJ

Stále jsem myslel na technologického podnikatele Adama Osborna, který v raných osmdesátých letech přišel s přenosným počítačem, který se jmenoval Osborne 1. Ten přístroj byl na chvíli velmi populární, dokud neoznámil bezprostřední vydání upraveného modelu, modelu Executive. Problém byl, že to vydání tak bezprostřední nebylo. V očekávání nového počítače lidé okamžitě přestali kupovat Osborne 1, příjmy přestaly proudit a s žádným novým produktem na obzoru a mnoha dodavateli čekajícími na výplatu pan Osborne zkrachoval. Aby do rány ještě přisypali sůl, obchodní redaktoři celé fiasko nazvali Osbornův efekt. To není způsob, jakým chcete, aby si vás lidé pamatovali. Pokud by má vzkvétající společnost zkrachovala, nechci si ani představit, že by někdo mluvil o Dellově efektu.

Ale Lee i ostatní na mě dotírali. „PC‘s Limited zní lacině, zní to jako ‚poštovní objednávka,‘ “ tvrdili mi. „Dostali jsme se výš, nandáváme to IBM a Compaqu – chceme, aby naše jméno odráželo, že hrajeme ve stejné lize.“

Utahali mne. A také jsem viděl, že mají pravdu. Brzy jsme začali odesílat počítače ozdobené mým příjmením místo klasického „PC‘s Limited“. Nejprve mi to připadalo divné, ale – a našim stále raketově stoupajícím prodejům to ani trochu neuškodilo – poměrně rychle mi to přišlo úplně přirozené.

S radostí jsem pracoval šestnáct hodin denně, jedl ve své kanceláři, spal ve své kanceláři. Má práce byla můj život; má firma mi byla druhou rodinou. Každý, kdo vám tvrdí, že můžete založit společnost a dokážete vyvážit práci a osobní život, vám lže. Bylo na tom něco divného? Měl jsem neskutečnou touhu uspět, ale byl jsem člověk a věděl jsem, že mi něco v mém životě chybí. Přesto to ale nevypadalo, že s tím mohu něco udělat. Po prvních pár měsících na UT jsem si našel přítelkyni, ale ten vztah se rychle stal obětí intenzity mého pracovního a cestovního rozvrhu, jelikož jsem PC‘s Limited zrovna rozjížděl. Takže když mi kluk, kterého jsem znal, Buddy Patton – prodavač z Western Digital,

VZHŮRU K VÝŠINÁM • 165

jednoho z našich dodavatelů řídicích čipů – řekl: „Hele, táta říká, že by ses měl seznámit s jednou holkou, Susan Liebermanovou“, odpověděl jsem, „Buddy, jsem tady teď trochu zaneprázdněný, mám toho teď spoustu.“

Buddyho táta, David Patton, vedl v Austinu společnost jménem Capital City Container, která prodávala krabice, ve kterých jsme naše počítače odesílali. A David udělal pár obchodů i s touhle Susan Liebermanovou, agentkou průmyslového leasingu pro dallaského realitního obra Trammell Crow. David řekl Buddymu: „Hele, je to židovka a je nezadaná, tvůj kámoš Michael je žid a nezadanej – proč je nepředstavíme?“ „Táta říká, že je roztomilá,“ naléhal na mě Buddy. „Já ti nevím, Buddy,“ váhal jsem. „Je představa o roztomilosti tvého táty stejná jako ta moje? Já fakt nevím. Vážně toho mám moc. Proč ji neočíhneš ty?“

No, ukázalo se, že Western Digital potřebuje pronajmout nějaké prostory, takže Buddy měl výmluvu, proč se se Susan Liebermanovou setkat. Ukázala mu premisy, vyklubalo se z toho přesně to, co Buddy potřeboval, a tak podepsali smlouvu. A Buddy pak přišel ke mně do kanceláře a řekl: „Vážně je roztomilá, Michaele.“ A předal mi lísteček s jejím telefonním číslem. Ale hned, jak Buddy odešel, jsem jej založil do slovníku, který jsem míval na stole, a zapomněl na něj.

Můj slovník měl černý kožený přebal, protože pravdou je, že jsem se trochu styděl, že na stole slovník vůbec mám – možná proto, že jsem odešel z UT, možná proto, že angličtina nikdy nebyla mou nejsilnější stránkou. Ale čas od času jsem zaslechl nebo četl slovo, jehož význam jsem neznal, a vždy jsem ke všemu zvědavě přistupoval, a tak jsem si to slovo ve svém tajném slovníku vyhledal. A jednoho dne nedlouho poté, co se stavil Buddy, jsem hledal slovo – „niterný“ nebo „průvodní“ a nebo něco takového – a narazil jsem na ten papírek se jménem i číslem Susan Liebermanové a rozhodl se: „Ale co.“ A tak jsem jí zavolal a pozval ji na oběd.

Potkali jsme se v malém austinském bistru Chez Fred a v momentě, kdy vstoupila do dveří, jsem spatřil, že je opravdu velmi roztomilá.

166 • HRAJ FÉR A VYHRAJ

Navíc blondýnka s atletickou figurou. To bylo fajn. Ale jak jsme si sedli a začali si povídat, zjistil jsem, že je také chytrá, přívětivá a temperamentní. Navzdory své pověsti mi připadalo, že tohle rande naslepo postupuje dobře. A jak připadalo jí? Když ten příběh Susan vypráví, byla prý ohromena tím, že jsem měl oblek a pomohl jí usadit se; také se jí líbilo, že jsem se nevychloubal – evidentně si vyšla s mnoha chvástaly. Ale pak se mi do naší konverzace podařilo hodit šroubovák.

Když se mě Susan zeptala, kam jsem chodil do školy, řekl jsem jí pravdu – že jsem rok chodil na UT a pak odešel, abych si založil počítačovou společnost. Ale ona slyšela hlavně to, že jsem odešel, a v ten moment si pomyslela – viděl jsem jí to na tváři – A jéje. „Jak jsi starý?“ zeptala se mne. Tehdy jsem s baculatými tvářičkami, velkými brýlemi a rozcuchanými vlnitými vlasy vypadal spíš jako dítě, to musím přiznat. Ale myslím si, že v ten moment si Susan Liebermanová mohla pomyslet, že si vyšla na oběd s devatenáctiletým univerzitním odpadlíkem.

Řekl jsem jí, že za dva týdny mi bude třiadvacet. „Ó můj bože, vždyť jsi ještě chlapeček!“ zvolala.

Vyšlo to ze mne ještě předtím, než jsem měl možnost si to promyslet: „Nejsem chlapeček – mám vlastní společnost!“ „Jakou společnost?“ „PC‘s Limited.“

Jako správná obchodnice si vše spojila. „Znáš Stana Sykese?“ „Jasně, je mým viceprezidentem výroby.“ „Co tím myslíš, tvým viceprezidentem výroby?“ „No, že pracuje pro mě.“ „Počkej chvíli – to ty jsi ten kluk, co má prostory v průmyslové i kancelářské divizi?“ Myslela tím skladovací a kancelářské prostory, které jsme si od Trammell Crow pronajali. „Takže to je tvá společnost?“

Usmál jsem se a řekl ano. Zbytek oběda už probíhal v pořádku.

Musel jsem na týden odletět do Evropy navštívit naši novou britskou kancelář a podívat se na možnost otevření dalších poboček na

VZHŮRU K VÝŠINÁM • 167

kontinentě. Když jsem se vrátil zpět, znovu jsem Susan Liebermanové zavolal a zeptal se jí, zda se v neděli nechce jít projít po stezce kolem Barton Creek. Řekla ano. Kráčeli jsme a povídali si, pak jsme chodili a mluvili dál. Čím víc jsme si povídali, tím víc společných zájmů jsme našli. Když jsme od sebe nakonec odtrhli oči, zjistili jsme, jak nám ty čtyři hodiny utekly.

To bylo na Valentýna v roce 1988. A po dalších třiceti Valentýnech spolu stále kráčíme a bavíme se.

Toho června podal Dell žádost o zveřejnění a ihned poté, co jsme žádost vyplnili, jsme obdrželi dopis, jaký malá společnost od velké nikdy nechce obdržet: úředně ověřený dopis o zastavení činnosti od IBM. „Vážené vedení Dell Computer Corporation,“ stálo v něm, „máme důvod se domnívat, že možná zneužíváte některé z našich patentů.“

Byl to šok, ale ne překvapení.

Byli jsme v odvětví už čtyři roky a vyrostli jsme z jednočlenné firmičky do několikamilionové operace, přičemž jsme za tu dobu vytvořili všemožné, s IBM kompatibilní stroje – včetně našeho nedávného (díky dalšímu novému brilantnímu inženýrovi, Davidu Lunsfordovi) prvního 386 počítače, který dokázal porazit IBM, Compaq i všechny ostatní. PC Magazine tento test pokryl ve svém posledním vydání a nazval náš stroj „dostatečně rychlým, aby roztavil písek z povrchu pouště“.

To byla velká chvála. Ten certifikovaný dopis od IBM chválou nebyl.

To, co tvrdil, bylo zcela správné. Prostě jsme rostli tak rychle a tak cílevědomě, že jsme ani nepomysleli na patentování jakýchkoli produktů, které jsme vyráběli. Množství patentů přihlášených společností International Business Machines: přibližně tak miliarda. Počet patentů přihlášených společností Dell Computer Corporation: nula.

Když jsme já, Lee a Kelley usedli do letadla a odletěli na sever setkat se s IBM v jejich ústředí v Armonku v New Yorku, cítili jsme se, jako by nás zavolali do ředitelny. Ještě hůř. V momentě, kdy jsme zoufale potřebovali peníze – 22 milionů dolarů ze soukromého umístění zmizelo

168 • HRAJ FÉR A VYHRAJ

rychle mezi dodavateli, vývojem, našimi stále se zvyšujícími výplatami – by žaloba od Big Blue mohla naši počáteční veřejnou nabídku zcela vykolejit, dokonce by možná zcela vykolejila i nás.

Dell byl nyní sedmý největší výrobce počítačů ve Spojených státech. Austinský realitní krach nám umožnil pronajmout si celou devítipatrovou věž z kamene a skla na Arboretum Boulevard 9505; výrobu jsme měli v budově skladu v oblasti Braker na severu Austinu. Ale přestože jsme byli velcí a každým týdnem jsme ještě rostli, oproti IBM jsme byli stále prťaví. Jejich obrovský kampus futuristicky vypadajících budov rozprostřených přes akry perfektně upravených trávníků byl přinejmenším zastrašující.

I vnitřek budovy, do které jsme vešli, působil chladně, sterilně, depresivně. Všichni muži (neviděli jsme tam téměř žádné ženy) byli uniformně oblečení: tmavý oblek, bílá košile a červená vázanka. Nikdo neměl vousy. Bylo to na hony vzdálené našemu neformálnímu Austinu.

Ale jejich ředitel licencí, Emmett Murtha, nemohl být přátelštější. Usmíval se celou dobu, co jsme si třásli rukama a usazovali se k odpolednímu čaji, který nám jeho sekretářka připravila do elegantních porcelánových šálků.

Proč by se nechoval mile? Vždyť nás měl úplně v hrsti.

I tak se nás již na začátku pan Murtha snažil uklidnit. Říkal, že nás nechce vyhnat na dlažbu; jen nás žádal o zaplacení malého poplatku za každý počítač, který jsme kdy odeslali, jelikož jsme zcela jasně těžili z užití IBM technologie. „Jak malého poplatku,“ zeptal jsem se.

Pan Murtha se usmál. „Tři procenta,“ odpověděl.

Podívali jsme se s Leem jeden na druhého. V té době jsme vytvářeli asi pětiprocentní zisk na každém počítači, který jsme prodali. Tři procenta bylo pořádné sousto.

Teoreticky jsme ta tři procenta mohli přenést na zákazníky. Pokud bychom to však udělali, prodávali bychom stále tolik strojů? A zvýšili

VZHŮRU K VÝŠINÁM • 169

by všichni naši konkurenti – ve Spojených státech v té době byly asi tři tucty výrobců počítačů – také své ceny? Dostával IBM svá tři procenta také od Compaqu? Možná měl Compaq víc patentů než my. (To by tak složité nebylo.)

Je pravděpodobné, že jsme já, Lee i Kelley přemýšleli o tom samém. Ale co jsme mohli dělat? 6. června 1988 jsme s IBM podepsali licenční smlouvu, na základě které nám bylo povoleno vyrábět a prodávat počítače kompatibilní s IBM stroji typu XT, At a PS/2. Na oplátku jsme jim měli platit licenční poplatky za všechny minulé, přítomné i budoucí stroje obsahující technologie, které IBM patentovala.

Byl to velký kus našich zisků, ale usoudili jsme, že ten rozdíl nějak dorovnáme. 22. června byla naše počáteční veřejná nabídka uvedena na trh: 3 500 000 akcií v hodnotě 8,50 dolaru za akcii. Byli jsme nyní veřejnou společností obchodující na burze NASDAQ pod značkou Dell a konečně jsme se zase mohli nadechnout.

Ještě v roce 1986, zhruba v době, kdy Lee Walker přistoupil na palubu, jsem se rozhodl, že si chci pořídit dům. Nevím vlastně proč; možná to mělo co do činění s Leem a jeho dospěláckým vlivem. V bance jsem měl dost peněz na zálohu a nedávno jsem potkal realitní makléřku, milou dámu ve středních letech, Sheilu Plotskyovou, která si ze mě udělala osobní projekt. Sheila mě ráda o víkendech vozila poohlédnout se po možnostech. Jedno sobotní odpoledne mi ukázala nádherné místo na sever od města s výhledem přes kopce v západním Austinu: stálo na adrese Valburn Circle 5309.

Byl to velký, široký, moderní dům na pozemku činícím několik akrů, s širokým předním trávníkem a pěkným bazénem vzadu. Nastěhoval jsem se tam ke konci jara a ihned se pustil do jeho zútulňování. Staromládenecký nábytek – silné kožené gauče, hluboké koberce a sedací vaky – a ano, plastové květiny. (Žádná reálná rostlina by nepřežila můj všeobecný nezájem o ně, nehledě na můj rozvrh – někdy jsem

170 • HRAJ FÉR A VYHRAJ

v kanceláři spal i několik dní v kuse – a mé pravidelné služební cesty do Evropy a na Dálný východ). Má velkoplošná televize Sony společně s mým stereo systémem a masivními Klipsch reproduktory skončila v obývacím pokoji; jedna z pěti ložnic se stala mou studovnou/kanceláří, kde jsem mohl pracovat u stolu a spravovat své akciové portfolio na Quotronu. Další ložnici jsem předělal na domácí laboratoř přeplněnou prototypy počítačového vybavení a součástek. Někdy jsem si tam pozdě v noci sedl a rozebíral stroje, přehazoval součástky, odpájel a přepájel.

A někdy jsem se i socializoval. Čtvrtého července jsem uspořádal velkou party pro všechny inženýry, u bazénu se opékalo se soudkem piva a The Rolling Stones, Jimi Hendrix, Doors a Roxy Music hulákali z těch skvělých velkých reproduktorů.

Krásně se mi tam žilo a příjemně se mi tam vracelo. Jednou, když jsem obchodně letěl do Asie, jsem scházel se svým kufrem ze schodů a najednou si na koberci v obýváku všiml škorpiona. Ale ne, zděsil jsem se. Šel jsem do kuchyně a sebral šálek, položil jej na škorpiona a odletěl do Asie. Když jsem se o pár týdnů později vrátil, samozřejmě, že jsem na vše zapomněl – ale na koberci v obýváku stál šálek. Zvedl jsem jej a ten škorpion byl stále naživu. Tyhle potvůrky toho hodně vydrží.

Ale vše se změnilo, když jsem začal chodit se Susan Liebermanovou – a obzvlášť, když u mne začala přespávat. Už žádné večírky se soudky, žádné plastové rostliny a žádní škorpioni. Jediným způsobem, jak jsem ji mohl přemluvit k nastěhování ke mně, bylo souhlasit, že si najmu uklízečku, která tam každý týden zajde – a předělat svou laboratoř na tělocvičnu se StairMasterem a se vším všudy.

Poté, co jsem tam již chvíli bydlel, začalo docházet k podivné věci. Můj obchodní úspěch přitahoval hodně pozornosti, a to včetně místních novin, a čas od času jsem si všiml aut, jak u mého domu zpomalují a jejich osazenstvo nahlíží dovnitř. Někdy dokonce skutečně zaparkovali na mé příjezdové cestě a zazvonili na zvonek: vše, co chtěli, bylo potřást mi rukou a pozdravit mě. Všichni byli velmi přátelští a mysleli to dobře – až na jednoho člověka o něco později. Ale o tom skutečně až později.

VZHŮRU K VÝŠINÁM • 171

Toho července, chvíli poté, co jsme vešli na veřejnost, mi na zvonek zazvonil někdo jiný, a to soused, kterého jsem několikrát potkal, když jsem byl zrovna na vycházce. Glenn Henry byl muž ve středních letech, který žil ob dům dole po cestě se svou ženou a náctiletým synem a pracoval pro IBM.

To samo o sobě nebylo nevšední; několik lidí z Big Blue na této ulici bydlelo. Ale Glenn Henry pro IBM pouze nepracoval; byl Členem IBM. To bylo vyznamenání nejvyššího řádu v jedné z nejvýznačnějších společností v Americe. Glenn byl pomocným manažerem pro System/36, víceuživatelský multitaskingový systém minipočítačů primárně užívaných malými obchody. Byla to důležitá práce, která jej dostatečně zajistila na to, aby si mohl pořídit krásný dům v této krásné části města. (Později mi sdělil, že když jsem se nastěhoval, začaly se sousedstvím šířit fámy, že jednadvacetiletý mladík, pravděpodobně drogový dealer, si právě koupil největší dům na Valburn Circle.)

Proč mi to červencové odpoledne Glenn Henry zvonil na zvonek? Ukázalo se, že zrovna četl o naší počáteční veřejné nabídce v Austin American Statesman. „Rád bych pro vás pracoval,“ řekl mi. Pozval jsem jej dovnitř na šálek čaje.

Sedli jsme si a povídali si. Glenn byl inženýr a inženýři si nepotrpí na dramatická gesta, takže jeho nabídka opuštění své dosavadní práce, aby mohl pracovat u mne, byla velká záležitost. Měl manželku a dítě a hypotéku, k tomu všemu měl velmi jisté zaměstnání: v IBM pracoval již přes dvacet let. Jeho žena po něm vážně chtěla, aby tam zůstal. Ale jak jsme spolu mluvili, viděl jsem, že se v té vyprahlé kultuře, kterou jsem tam tak silně cítil, když jsme se v Armonku setkali s panem Murthou, cítí uvězněn. Jak mi to Glenn popisoval, všichni ostatní Členové IBM, stejně tak i vedení IBM, na osobní počítače shlíželi spatra. Jeho šéf, viceprezident společnosti, uvažoval o osobním počítači jako o skvělém terminálu k sálovému počítači. Tečka.

Glenn v osobním počítači naopak viděl změnu. V té době bylo ve světě možná několik milionů osobních počítačů; on viděl, že se to číslo může rozrůst do miliard. Stejně jako já. Čím víc jsme spolu mluvili, tím

172 • HRAJ FÉR A VYHRAJ

víc jsem viděl, jak moc Glenn Henry s našimi cíli souzněl. Když jsme dopili kávu, pozval jsem jej do naší skupinky odpadlíků – nyní asi tisícičlenné – na pozici vedoucího našeho vývojového týmu.

158 MIL K PŘÍLEŽITOSTI

To byl drzý nadpis našeho billboardu, který jsme vztyčili přímo před houstonské ústředí našeho úhlavního rivala, Compaq. Pod nadpisem, abychom je popudili, byla velká šipka směřující na západ k Austinu a k dovršení všeho tam bylo i logo naší společnosti.

A několik jejich lidí tu šipku následovalo a stejně jako Glenn Henry se následně k naší skupince rebelů přidalo. Mnohem víc lidí šlo z Compaqu k nám než naopak. A tak se mi to líbilo. Miloval jsem tu soutěživost, ať už to bylo vůči Rodu Canionovi z Compaqu, nebo Billu Haydenovi z CompuAddu, nebo Tedu Waittovi z Gateway.

Hraj fér a vyhraj.

Obzvlášť vůči Compaqu. Začali o několik let dřív než my s investicí rizikového kapitálu činící 25 milionů dolarů od chlápka jménem Ben Rosen v kontrastu s našimi – mými – tisíci dolary. Měli skvělou, demokratickou firemní kulturu – ve svém kampusu po vzoru Silicon Valley v lesích kousek od Houstonu neměli žádná vyhrazená parkovací místa, a to ani pro výkonného ředitele. Měli superchytré inženýry, silný vývojový tým a zvláštní partnerství s Intelem: veškerý pokrok v mikroprocesorech (kde si Intel užíval virtuální nadvlády) šel nejprve na stůl Compaqu.

A i tak neměl Compaq žádné cenové zvýhodnění. Jejich provozní náklady pokryly 36 procent příjmů, ty naše v kontrastu činily krásných 18 procent. Prodávali pouze přes maloobchody, a přestože byly jejich počítače famózně zpracované a spolehlivé, byly také drahé. Věděli jsme, že je můžeme porazit cenou a díky našemu modelu stavby na zakázku i flexibilitou. Naše operace terénních služeb nám umožnila s nimi stanout tváří v tvář i v otázce spolehlivosti.

Skutečně jsme si v tomhle přeplněném hřišti vytvořili místo: byli jsme drzými odpadlíky se zabijáckým obchodním modelem. Ani

VZHŮRU K VÝŠINÁM • 173

trochu mi nevadilo, když nás Business Week nazval „nejžhavějším malým výrobcem počítačů v Texasu“. A naše drzé reklamy odrážely příběh Davida a Goliáše.

Reklama pro nás byla rozhodující. Z vlastní zkušenosti vím, kolik pozornosti lidé z oboru věnovali reklamám v PC Magazine a PC World a Info World. Naše rané reklamy, vytvořené malou místní agenturou a začínající v austinských novinách, než se rozrostly do národních časopisů, byly velmi přímočaré: Tady jsme, PC‘s Limited; vyrábíme dobré zboží, kupte si je, prosím.

Ale krátce před soukromým umístěním, ihned poté, co jsme si změnili jméno, jsme se rozhodli, že je načase nadobro opustit tu lacinou objednávkovou image. Najmutí reklamní agentury světového kalibru bylo drahé, ale já i Lee jsme usoudili, že ty výsledky budou stát za to.

V únoru 1987 jsme se upsali Hal Riney & Partners, bojovné agentuře ze San Francisca, která vytvořila pozornost přitahující národní reklamu pro chladiče na víno Bartles & Jaymes a víno Gallo. Nastavili jsme Riney reklamní rozpočet v hodnotě 5 milionů dolarů, a přestože pro nás vytvořili pár hezkých spotů, nakonec jsme se k sobě vůbec nehodili. Už od začátku nám chtěl Riney vytvořit lidovou firemní identitu – kovbojskou, westernovou, jelikož jsme byli z Austinu – která se zdála limitující, ne-li přímo špatná pro světový trh, na který jsme zrovna vstoupili. Nenosili jsme do práce desetigalonové klobouky a kovbojské boty od Tonyho Lamy a už vůbec jsme nechtěli, aby si to o nás mysleli naši zákazníci.

Když jsme se s Riney rozloučili, věděli jsme, že pro nás existuje jen jedna agentura: cenami ověnčená firma Chiat/Day vytvořila průlomové tištěné reklamy a televizní spoty pro společnost Apple, a to včetně nechvalně známého (ale vysoce účinného) spotu „1984“, který v osmdesátém čtvrtém běžel během Super Bowlu. Náš reklamní rozpočet jsme pro Chiat/Day víc než zdvojnásobili, ale myslím si, že ten výsledek za to prostě stál. Tištěná reklama, kterou pro nás na podzim roku 1989 vytvořili, se honosila nadpisem OFICIÁLNÍ POZICE DELLU OHLEDNĚ SPOKOJENOSTI ZÁKAZNÍKŮ. Pod ním byly grafy dvou

174 • HRAJ FÉR A VYHRAJ

anket z PC Week hodnotící 286 a 386 stroje vedoucích výrobců počítačů z hlediska ceny, kompatibility a podpory. My oběma grafům dominovali před společnostmi Compaq, AST, Zenith a IBM. „Ve výsledku jsou tyto dvě ankety oči otevírající,“ znělo v textu. „Popravdě v počítačovém odvětví každého překvapily. Samozřejmě až na nás a naše zákazníky. Kromě vítězství v obou anketách se můžeme pyšnit tím, že náš 20MHz 386 Systém 310 byl zvolen do výběru redakce časopisem PC Magazine.“

Tím jsme to konkurenci nandali – a na našich prodejích se to projevilo. Z 69 milionů dolarů ve fiskálním roce 1987 jsme se dostali na 159 milionů v roce 1988 a na 257 milionů v roce 1989. Stovky milionů byly skvělé, ale s téměř zdvojnásobným prodejem každý rok nebylo zas tak šílené začít uvažovat o slově miliarda.

Po Spojeném království jsme otevřeli pobočky v Německu a Kanadě (1988) a ve Francii (1989). Rok devatenáct set osmdesát devět pro nás byl skvělým téměř po všech směrech, ale obsahoval také několik pozoruhodných neúspěchů. Projekt Olympic byl naším prvním pokusem dostat se do obchodu se servery a jednalo se o vysoce komplikovaný technický vývoj. Vytvořili jsme si vlastní silikonové čipy pro systém úložného prostoru zvaný RAID (Redundant Array of Independent Disks); vybudovali jsme také servery o několika mikroprocesorech. Ale ten projekt byl až příliš ambiciózní a nefungoval.

Ten rok jsme zažili také krizi plánování inventáře: navrhli jsme základní desku, která postrádala pružnost v rámci paměťové konfigurace. A když se průmyslový standard pro paměťové čipy posunul, nám zůstalo příliš mnoho starého inventáře, stejně tak nám zůstal i produkt, který nedokázal vygenerovat zisk. Nehezký přehmat.

Ale odvaha selhat je jedinou cestou smysluplného růstu. Jak řekla Eleanor Rooseveltová: „Musíte dělat i věci, o kterých si myslíte, že je nezvládnete.“ Tehdy a na každém kroku po naší cestě mne i naši společnost každé selhání a každý nezdar učinily silnějšími a odolnějšími.

VZHŮRU K VÝŠINÁM • 175

Z neúspěchu Olympicu jsme vyvinuli mocný inženýrský sval, který nám umožnil tu serverovou architekturu rychle přepracovat v novou linii s IBM kompatibilních počítačů. A ta plánovací krize nás naučila, jak být v našem řízení zásob mnohem pružnějšími a zdatnějšími.

A z osobního hlediska obsahoval rok 1989 můj dosud největší úspěch, který ve mně rezonuje i teď.

Jak naše společnost rostla, spřátelil jsem se jak s Billem Gatesem (se kterým jsem samozřejmě uzavřel mnoho obchodů), tak se Stevem Jobsem – oba byli asi o deset let starší a k oběma jsem cítil velký profesionální obdiv. Ale Bill i Steve sdíleli jednu klíčovou charakteristiku, kterou jsem s nimi sdílet nechtěl: oba byli (tehdy) svobodní, v podstatě oddáni svým společnostem. Nechtěl jsem se za deset let probudit a zjistit, že nemám ženu ani rodinu.

A tak jsem si 28. října 1989 za přítomnosti celé mé rodiny a mnoha spolupracovníků, s Leem Walkerem jako mým svědkem, vzal Susan Liebermano vou a započal tak nejšťastnější a nejsmysluplnější pouť mého života. V oblasti obchodu jsem dosáhl několika poměrně velkých úspěchů, ale všechny ve srovnání se svatbou se Susan a společným vychováním našich čtyř dětí nic neznamenají.

Ta růžová záře, kterou jsem cítil, se se mnou přenesla i do začátku roku 1990, kdy mne časopis Inc. jmenoval svým prvním Podnikatelem roku, což byla velká pocta pro někoho, komu dosud nebylo pětadvacet. Lee Walker o mně v doprovodném článku řekl velmi pěkné věci – a vzhledem k tomu, že je Lee stejně tvrdohlavý jako srdečný, vím, že myslel vážně každé slovo. „To, co Michael Dell dělá,“ řekl „mu je tak přirozené a proudí to z něj tak spontánně, že to vypadá, jako by k tomu přistupoval nezávazně. Ohledně toho, kam směřuje, má tak jasnou vizi, že se dokáže povznést nad ruch na pozadí a vyhnout se léčkám, které podnikatele většinou táhnou ke dnu.“

Lee byl také velmi skromný: sám byl zodpovědný za vyhnutí se mnoha z těchto léček.

176 • HRAJ FÉR A VYHRAJ

Ale jak se zima přelila v jaro, řekl mi, že nastal čas, aby odešel. „Být prezidentem Dell Computer bylo prací od pěti do devíti,“ napsal později.

Ta práce vyžadovala těžká personální rozhodnutí, finanční pozornost, kompromisy, strategický směr, implementaci stát od státu a nekonečné domácí taktické operační problémy.

Zapomněl jsem na to, že jsem to prve vůbec nechtěl dělat, zamotal jsem se v rozmanitosti multidimenzionálních hádanek, byl jsem zatažen do konkurenčního sporu s cílem porazit IBM a Compaq. Zapomněl jsem na to, že když jsem začínal svou vlastní společnost, jednou za čas mi vypadly velké chomáče vlasů a příšerně mne bolela záda. . . .

Michael i já jsme byli velmi rozdílnými osobnostmi. On byl jedním z těch obchodníků, kteří těžili ze stresu mezinárodní high-tech konkurence. U mne tomu tak nebylo. Ta neskutečně komplikovaná aréna mu dodávala energii. Mne dostala do bodu, kdy jsem nebyl nadále fyzicky či emočně silný na to, abych dokázal pokračovat.

Bodem zlomu se mu stalo mezinárodní cestování. Během posledních let cestoval do Kanady, Anglie, Francie, Německa a Švédska, aby nad rámec svých povinností v Dell US pomohl místním zámořským pobočkám v rozjezdu. V březnu 1990 letěl navštívit naše operace ve Spojeném království a Německu, poté strávil jedenáct hodin letem do Austinu a po příletu začal ihned zažívat nesnesitelnou bolest v oblasti beder. Někde během svých cest si přivodil těžko léčitelnou formu meningitidy.

Bylo načase, aby toho zanechal.

Když se se mnou Lee loučil, oběma nám po tvářích kanuly slzy. Zažili jsme toho spolu neskutečně mnoho; také jsme neskutečně mnoho dokázali. Za ty čtyři roky jsem po jeho boku také velmi dospěl. A přestože jsem věděl, že to bez něj bude těžké, byl jsem si víc než jist, že to už zvládnu.