ZETTABAJTY A VELKÉ PLÁNY

14

ZETTABAJTY A VELKÉ PLÁNY

V červenci 2017 – přesně pět let po konferenci Brainstorm zorganizované časopisem Fortune, kde jsme se poprvé setkali – jsem s Egonem Durbanem seděli na pódiu v Aspenu a odpovídali na otázky výkonného ředitele časopisu, Alana Murraye. Na konferenci v roce 2012 jsme se každý zvlášť s Egonem shodli na tom, že veřejné trhy mnohé technologické společnosti podhodnocují – pak jsme se setkali v zákulisí a náš střet myslí vedl k našemu společnému převodu Dell Inc. do soukromého sektoru a pak také ke spolupráci na fúzi s EMC. A nyní jsme oba seděli na podiu a vysvětlovali jsme transformaci společnosti.

Alan vypadal poněkud zmateně. Hrál si na ďáblova advokáta, nebo skutečně zmatený byl? „Všichni víme, jaký byl ten starý Dell, že?“ zeptal se nás i publika. „Měli jsme katalog, objednali si z něj počítač, přišel nám v krabici. To všichni chápeme. Ale tenhle nový Dell je těžké pochopit. Chci říct, děláte teď tak trochu do všeho. Děláte hardware, vyvíjíte software, jste součástí Internetu věcí, jste v datech, máte prsty v kybernetice, zabýváte se i sítěmi – v rychlosti nám to popište. V čem je vlastně Dell na trhu jedinečný?“ „My se vidíme jako společnost zabývající se základní infrastrukturou,“ odpověděl jsem mu. Řekl jsem, že naši zákazníci se setkali s alespoň jednou ze čtyř různých transformací. Tou největší byla digitální

300 • HRAJ FÉR A VYHRAJ

transformace – s tou se začala potýkat každá společnost na světě. A to, pokračoval jsem, je přímo spojeno s druhým typem transformace: explozí v počtu inteligentních a spojených uzlů a všemi těmi daty a Internetem věcí a strojovou inteligencí a umělou inteligencí – to, řekl jsem Alanovi, je pro spoustu společností velký problém. „Pak máte transformaci v IT,“ pokračoval jsem. „Jak vše zautomatizujete a zmodernizujete a vytvoříte model více se blížící cloudu? To samozřejmě vyžaduje transformaci pracovní síly – jak umožníte všem svým lidem mít ty správné nástroje?“ „A nakonec, jak to vše zabezpečíte?“

Alan vypadal vnímavě, leč stále zmateně.

Spojení s EMC a VMware a Pivotalem, vysvětlil jsem mu, nám umožnilo vytvořit tuto novou společnost, Dell Technologies, která se stala lídrem v infrastruktuře informačních technologií. Řekl jsem mu, že máme také fantastickou pozici v mnoha směrech, kterými se průmysl vyvíjí – v softwarově definovaných datových centrech a hyperkonvergované infrastruktuře, kde dříve hardwarově definované IT funkce jsou nyní virtualizované. Že ukládáme a zachováváme více kritických dat než kdokoli jiný na planetě, že vytváříme více serverů než kdokoli jiný na planetě a že spolupracujeme s VMware a Pivotalem, abychom v tomhle novém velkém světě dat dokázali splnit všechny zákazníkovy požadavky.

Alan mi oponoval. „Existuje spousta lidí, kteří tvrdí, že přístup ‚budeme dělat vše‘ má svá úskalí,“ prohlásil. „Že je výhodné mít zaměření, je výhodné říct si: ‚Budeme společností, která tenhle kus dělá lépe než kdokoli jiný.‘ Proč tento přístup odsuzujete?“ „No, každý má právo na svůj názor,“ odpověděl jsem mu. „Mohu vám však říct, že jsme v prvním kvartále měli na příjmech o miliardu víc, než jsme odhadovali. Když přijdeme k zákazníkovi a řekneme: ‚Kupujete si deset věcí. Šest nebo sedm z nich si kupujete od nás – proč tedy od nás nekoupit všech deset?‘ A procento zákazníků, kteří nám řeknou ano, je pozoruhodně vysoké. Nikdo z našich konkurentů nemá tak unikátní soubor schopností nebo takový rozsah jako my.“

ZETTABAJTY A VELKÉ PLÁNY • 301

V době, kdy tato slova píši, je procento zákazníků, kteří nám řeknou ano, vyšší než kdy dřív – a to je pro nás skvělé. V našem roce zakončeném 31. lednem 2021, i přes probíhající globální pandemii, jsme zaznamenali naše vůbec nejvyšší příjmy, zisky a peněžní tok. Pokud jste dávali pozor, hodnota našeho kapitálu za osm let od oznámení převodu vzrostla o více než 625 procent a hodnota podniku je dnes vyšší než 100 miliard dolarů. To není špatné na podnik, o kterém si všichni v roce 2013 mysleli, že je mrtvý. Ale stejně vzrušující jako růst a úspěch naší společnosti jsou pro mě ty závratné a nekonečné možnosti technologií: to, čemu říkám Kambrická exploze ve světě velkých dat.

Před pěti sty čtyřiceti miliony lety během prvního geologického období prvohor neboli Kambria, se život na zemi, dříve omezený na jednobuněčné organismy, najednou roztříštil do biologické diverzity. Nikdo přesně neví, proč k tomu vlastně došlo.

Čemu však rozumíme lépe, tak obdobně dramatické, technologiemi způsobené explozi dat, která začala v polovině padesátých let a stále se zrychlujícím tempem pokračuje dodnes. Zpráva UC Berkeley v roce 2003 odhadovala, že zhruba pět exabajtů dat – to je pětkrát tisíc na šestou, nebo také pět miliard miliard – bylo vyprodukováno pouze za rok 2002, což je zhruba dvakrát více, než kolik dat bylo vyprodukováno za rok 2000. V roce 2017, tedy v roce, kdy jsme se s Egonem Alanu Murrayovi snažili vysvětlit hloubku i šířku technologického rozsahu nového Dellu, se velikost globální datasféry (množství dat vytvořených, zachycených a replikovaných v jakémkoli roce) zvýšila na pětitisícinásobek, na 26 zettabajtů – 26 bilionů gigabajtů, nebo také na 26 miliard bilionů bajtů. Následující rok vzrostla na 33 zettabajtů. V roce 2020 to bylo 59 zettabajtů; očekává se, že v roce 2024 tato velikost dosáhne hodnoty 149 zettabajtů.

To jsou téměř nepochopitelně velká čísla. Co vlastně znamenají?

Ten den jsem v Aspenu Alanu Murrayovi vysvětlil, co znamenají z hlediska našeho podnikání – v jaké unikátní pozici se nacházíme, že

302 • HRAJ FÉR A VYHRAJ

v široké škále možností dokážeme uspokojit všechny datové potřeby našich zákazníků. Ale neustále jsem přitom přemýšlel o tom, jak tato kambrická exploze vyvolala čtvrtou průmyslovou revoluci a jak je to vlastně vzrušující.

Během první průmyslové revoluce produkci mechanizovala vodní a parní energie. V té druhé masovou produkci vytvářela energie elektrická. Ve třetí, která začala v polovině dvacátého století, produkci automatizovaly elektronika a informační technologie. A čtvrtá průmyslová revoluce, v níž se právě nacházíme, staví na odkazu té třetí, ale s explozí nových technologií, které boří hranice mezi fyzičnem, digitálním prostorem a biologií.

Tato čtvrtá revoluce také spojuje světy obchodu a technologií. Způsob, jakým to popisuji, když se bavím s lidmi z oboru, je ten, že doména technologií už nadále nenáleží jen IT oddělení; celá společnost je technologie. Hovořím teď o všech společnostech. Pokud se snažíte vytvořit nová auta nebo zdravotnická zařízení nebo vlastně jakýkoli produkt a chcete získat nové zákazníky, technologie jsou v tomhle ohledu opěrným bodem pro vše, co děláte. Je to úplně jiná hra, než jaká byla před dvaceti nebo třiceti lety, a téměř každá společnost na světě se na její pravidla křečovitě snaží přijít.

Kdysi to bylo tak, že počítač stál miliardy dolarů a pro přístup do místnosti jste na sobě museli mít speciální plášť a dovnitř smělo jen pár určitých lidí, přičemž byl také neskutečně hlučný. Pak jejich cena spadla z miliard na 3000 dolarů – tehdy jsem začínal – a pak na 300 dolarů a dnes stojí počítače penci a jsou ve všem. Všichni teď u sebe vždy máme dvě nebo tři nebo čtyři přenosná datová centra. A to číslo se bude jen zvětšovat. Ve Spojeném království sídlí společnost s názvem Arm Holdings, která vytváří něco, co nazývají ARM procesor. Jedná se o mikroprocesor, který licencují a který je téměř v každém přístroji, udělátku nebo smartphonu, který vás jen napadne. Ve světě se dnes nachází více než 180 miliard na ARM založených čipů. Spočítejte si to: na světě je dnes

ZETTABAJTY A VELKÉ PLÁNY • 303

asi sedm miliard lidí, ale z těchto sedmi miliard je samozřejmě připojených jen čtyři až pět miliard (zatím). To je hodně procesorů na jednu osobu. A tyto procesory jsou stále výkonnější, každou chvílí je jich připojeno stále větší množství – a nyní přicházejí ještě 5G a umělá inteligence a veškerá předchozí technologie, kterou jsme dosud považovali za tak pokrokovou, je jen předehrou pro to, co nás ještě čeká. 5G je obzvlášť vzrušující – od spojování lidí po spojování věcí (v Internetu věcí: IOT), není o tom, že po telefonu budeme mluvit rychleji; díky němu bude vše na světě inteligentní a propojené. Osobní počítače, s interakcí mezi strojem a uživatelem, budou v budoucnosti i nadále důležité, ale mnohem větší roli v ní budou mít stroje, které spolu budou vzájemně komunikovat. Všechny ty přístroje v IOT – chytrá autonomní vozidla a chytré ulice, budovy, města, továrny, nemocnice a mnohem, mnohem víc – vygenerují téměř nepochopitelně masivní množství dat.

Všechny organizace potřebují tato data přetavit v konkurenční výhodu a k neustálému zlepšování všeho, co dělají. Ale analýza dat na takové úrovni, na jaké jsou nyní vytvářena, není v lidských silách: efektivně ji lze zpracovat pouze skrze umělou inteligenci a strojové učení. Analýza skrze UI a SU vytvoří nové vhledy a dramaticky zlepší každý sektor od komerce po zdravotnictví, vzdělání a finance – dokonce i vládu.

Následující desetiletí informační revoluce, katalyzované umělou inteligencí a velkými daty, ovlivní veškerý průmysl a každý aspekt našich životů. Zatímco internet přinesl velké změny a pokrok, tahle UI a datová revoluce bude větší a tyto změny přijdou rychleji, než mnoho lidí očekává.

Zároveň je nezbytné, aby umělá inteligence odrážela naši lidskost a hodnoty. Pro nás jako pro společnost to znamená zisk a účel, ne zisk za každou cenu. To se odráží v našich cílech pro období do roku 2030, o kterých vám za chvíli prozradím víc.

304 • HRAJ FÉR A VYHRAJ

Svět výpočtů se rozšiřuje do světa fyzického. Místo, kde se setkávají, se nazývá Edge (okraj). Děje se tam toho teď hodně. A brzy se tam toho bude dít mnohem víc.

Zatímco momentálně je digitálně propojeno na 60 procent světové populace, což je úžasné číslo, které bereme za samozřejmé, v roce 2030 bude propojeno až 90 procent lidstva. 5G bude platformou pro budování nového chytrého světa: bude digitálním nervovým systémem. 5G bude softwarově definované a umožní nám vytvořit multicloudový svět, který bude obsahovat Edge cloudy, Telco cloudy, soukromé cloudy a veřejné cloudy.

Kolekce spolupracujících cloudů je digitální budoucností. A tak vkládáme značné zdroje do budování cloudu Dell Technologies. A Dell Technologies je lídrem v inovaci i všech výše zmíněných a dalších oblastech, jelikož do výzkumu investuje více než 4 miliardy dolarů ročně: vlastníme teď přes třicet dva tisíc uznaných a zkoumaných patentů.

Jsem vzrušením z toho všeho úplně bez sebe.

Není to jen proto, že miluji technologie – je to proto, že miluji, jak technologie mění svět k lepšímu. No takhle, technologie je sama o sobě samozřejmě neutrální. Může vykonat dobré věci, může vykonat špatné věci, ale já to vidím tak, že převažují ti dobří lidé, kteří chtějí dělat dobré věci.

Možná se mnou nesouhlasíte.

Možná jste viděli příliš mnoho filmů, kde zlé počítače převezmou vládu, nebo bomba v kufříku zničí celé město, nebo kde mají lidé implantované čipy, které je nutí konat v zájmu zlého padoucha. Hollywood ve strašení lidí technologickými inovacemi vždy odváděl skutečně dobrou práci – ale nesvádějme veškerou vinu na Hollywood. Vypravěči již od počátku časů lidi děsili novými věcmi. Je možné, že ihned po objevení ohně, se začaly okolím šířit zvěsti o tom, jaké hrozné věci dokáže – zatímco ve skutečnosti již od začátku změnil lidstvo k lepšímu.

Technologie je jako oheň. Dokáže nás zahřát; dokáže nám osvětlit cestu. Pro prakticky každý problém na světě existuje nějaké technologické řešení. Podívejte se na zdravotnictví. Existuje spousta případů,

ZETTABAJTY A VELKÉ PLÁNY • 305

kdy technologie zdokonaluje objev léčiv a diagnózu a léčbu. Počet úmrtí matek u porodu či v důsledku malárie v posledních desetiletích radikálně poklesl. Technologie měla za stejné období také velký podíl na vzestupu gramotnosti a snížení chudoby. V roce 1999 žilo v extrémní chudobě 1,7 miliardy lidí; dnes je to kolem 700 milionů. Za posledních dvacet let se z extrémní chudoby dostala miliarda lidí. Přístup k čisté pitné vodě a základním formám vzdělání se dramaticky zvýšil, stejně tak i HDP rozvojových zemí. A tam, kde se k lepšímu mění zdravotnictví a gramotnost, roste i ekonomika.

Je tu však jeden nepříjemný problém. Jak ta ekonomika roste, stává se stále více specializovanou. A s růstem specializace se prohlubuje příjmová nerovnost. Jak se technologie v rostoucí ekonomice začne množit, chytří lidé přijdou na to, jak inovovat. Možná přijdou s algoritmy pro umělou inteligenci; možná vytvoří autonomní přepravu nebo využijí síťového efektu a digitálních informací k transformaci průmyslu k lepšímu nebo k vytvoření rozhraní mezi mozkem a strojem. Ne každý to dokáže. A pokud v tom budete opravdu dobří, můžete si vydělat hromadu peněz. Tak jako Bezos, Gates, Musk, Zuckerberg, Brin a Page – všichni ti lidé, kteří přišli na to, jak něco udělat lépe než ostatní, a kteří na tom ve výsledku neskutečně prosperovali. (A ano, také jako já.) To je doba specializace. A v budoucnu to bude pravděpodobně ještě výraznější, jelikož ekonomiky budou ještě vyspělejší a specializovanější.

Nemám pro to brilantní řešení. Ale celým svým srdcem i myslí věřím, že nám technologie pomohou vytvořit řešení, která budou prospěšná pro celé lidstvo.

Jako někdo, kdo často cestuje po světě, jsem si silně vědom nejen neskutečného pokroku, ke kterému všude dochází, ale také chudoby a zoufalství, ve kterých se mnoho lidí stále ještě nachází.

V okamžiku, kdy tyto postřehy píši, se nacházíme uprostřed nejhorší zdravotní krize naší generace. Pandemie COVID-19 tyto nerovnosti nadále prohloubila a odhalila v naší společnosti hrubé chyby. Pokud nemáte přístup k dobrým školám nebo zdravotnímu pojištění, nemůžete si dovolit výživná jídla, bojíte se o svou fyzickou bezpečnost,

306 • HRAJ FÉR A VYHRAJ

nemáte širokopásmové připojení nebo zařízení pro domácí úkoly či pro zapojení se do ekonomiky, nemáte téměř žádnou šanci uspět, a to ani v meritokracii.

Nejsem expert na veřejnou politiku a ani se to nesnažím předstírat, ale myslím si, že k vyvážení vah se může a musí udělat víc. Každou chvílí si uvědomuji, že jsem v podstatě vyhrál v loterii už jen tím, že jsem se narodil zde ve Spojených státech, a pak také docházkou na veřejnou školu v Houstonu v Texasu, ve které byla skvělá učitelka matematiky a dálnopisný terminál. Mohl jsem se narodit v kterémkoli z milionů sousedství po celém světě, kde lidi sužuje snaha opatřit si i základní náležitosti pro život. Naštěstí se mí předci z Litvy a Polska odstěhovali sem. Daří se mi dobře, ale nic z toho by se nestalo, kdybych již od začátku neměl velké štěstí, a díky tomu chci ostatním pomoci tak, jak jen můžu.

Naše nadace MSDF se již od svého počátku věnuje vlastnímu druhu transformace: změně životů dětí žijících v městské chudobě ve Spojených státech, Indii a jižní Africe zlepšováním jejich vzdělání, zdraví a stability rodinné ekonomiky. Naším cílem je lidem poskytnout příležitost k vytvoření si své vlastní budoucnosti. Děti jsou naše budoucnost a já i Susan jsme přesvědčeni, že někteří z nejlepších vůdců a světoobčanů zítřka jsou děti, kterým dnes pomáháme.

Ze začátku jsem nadaci podporoval prodejem akcií Dell Inc.; v poslední době jsem přispěl také úspěšnými investicemi naší společnosti MSD Capital (o to úspěšnějšími, že se k nám přidal Gregg Lemkau, který přešel z Goldman Sachs a začátkem roku 2021 se stal výkonným ředitelem naší rodinné investiční firmy). V současné době spravuje nadace dotace ve výši asi 1,7 miliardy dolarů, které jsou dále investovány a přináší návratnost. Celkové peněžní odtoky nadace, především ve formě grantů a rozšířené o projekty technické pomoci a portfolio dopadových investic, přesahují hodnotu 1,9 miliardy dolarů. (Dopadové investování je počáteční financování, které pomáhá novým ziskovým podnikům rozšířit potřebné produkty nebo služby mezi chudé. Někdy hlásíme ztrátu, někdy svůj kapitál získáme zpět a někdy máme i zisk – ten pak vkládáme

ZETTABAJTY A VELKÉ PLÁNY • 307

do dalších charitativních projektů.) Za ta léta jsme se Susan do nadace přispěli 2,5 miliardy a drtivou většinu bohatství, které jsem byl schopen nastřádat, hodláme ještě za našich životů použít k filantropii.

Rozhodl jsem se tak následovat Susanin zářný příklad a v následujících letech věnovat mnohem víc svého času pomoci lidem. Ale s úžasnou Janet Mountainovou ve vedení i jejím skvělým týmem udělala Nadace Michaela a Susan Dellových už i tak skvělé kroky.

Pomoc obnáší víc než jen vypsání šeku. Znamená porozumění problémům chudoby na úrovni komunity, z toho důvodu jsme tedy v okolí vytvořili místní týmy, aby s těmito problémy bojovaly přímo u jejich jádra.

Pro příklad, viděli jsme problém v počtu středoškoláků z nízkopříjmových rodin, kteří sice měli slušné známky, ale nepatřili mezi nejlepší ve třídě, tudíž se nemohli následně dostat na vysokou školu a získat titul. Spuštění programu Dell Scholars ve Spojených státech bylo jednou z našich prvních iniciativ, kterou jsme hodlali uspokojit finanční i psychologické potřeby studentů s tímto profilem, z nichž jsou mnozí prvními členy v rodině, kteří jdou na vysokou školu.

Věříme také ve stanovování aspiračních cílů, takže přestože ze začátku jen 18 procent těchto studentů (z malého zlomku těch, kterým se skutečně podařilo dostat na vysokou školu) titul skutečně obdrželo, my si stanovili cíl 85 procent úspěšných absolventů – to je více než čtyřnásobek celostátního průměru! Náš patnáctiletý průměr je 80 procent a po celých Spojených státech nyní máme tisíce absolventů tohoto projektu s tituly a skvělými pracovními pozicemi.

A stále je zde prostor ke zlepšení. Hrdý, ale nikdy spokojený!

Na tuto iniciativu jsme navázali programem Dell Young Leaders v Jižní Africe, který je podobný, ale přizpůsobený specifickým potřebám mladých lidí této země, a to včetně specializované podpory zajišťující úspěšný přechod absolventů do jejich prvního zaměstnání.

Za posledních dvacet let se naše poznatky z těchto programů rozrostly do spektra podpory mnoha různých neziskových organizací, které podporují vysokoškolské studenty z nízkopříjmových rodin.

308 • HRAJ FÉR A VYHRAJ

V důsledku toho je jedním z našich současných cílů každý rok pomoci více než 350 000 studentům z nízkopříjmových rodin po celém světě získat vysokoškolské tituly.

Další iniciativa začala problémem, který jsme viděli mezi rodinami v městských slumech v Indii: chudým lidem nebyly k dispozici žádné odpovědné finanční služby, když se tedy dostali do finanční tísně, byli nuceni si půjčovat od lichvářů s přemrštěnými sazbami. Jediný velký finanční zásah (lékařské výdaje, ztráta zaměstnání v důsledku počasí atd.) by mohl rodinu uvrhnout zpět do zoufalé chudoby. Jižní Asie však zároveň byla jedním z největších mikrofinančních center na světě – ve venkovských oblastech. My jsme chtěli pomoci toto mikrofinancování přenést i do indických měst.

Začali jsme tím, že jsme se snažili zpřístupnit granty podnikatelům, ale náš nadační tým v indických městech rychle rozhodl, že k přílivu podnikatelů do městského jádra k otestování životaschopnosti nového modelu není potřeba dotací, nýbrž počátečního kapitálu. Prostřednictvím investic vlastního kapitálu a dluhu jsme se tedy vydali na patnáctiletou cestu k podpoře mikrofinančních podnikatelů v největších indických městech, což nakonec umožnilo poskytovat zodpovědné mikropůjčky milionům indických rodin. Úsilí nadace nejenže pomohlo prokázat finanční životaschopnost modelu, ale hrálo také zásadní roli v růstu městského mikrofinancování, které dnes představuje více než 50 procent celkového mikrofinancování v Indii. Poté se naskytly příležitosti rozšířit tuto práci na specializované úvěry pro jednotlivce a malé podnikatele a dnes nadále pokračujeme v našem cíli každoročně zlepšit finanční stabilitu více než 3 milionům nízkopříjmových rodin po celém světě tím, že jim vytváříme přístup k odpovědným finančním službám.

Třetí příklad: ve snaze poskytnout rodinám skvělé možnosti vzdělávání jsme podpořili tisíce programů ve školách od mateřského až po střední stupeň. Rychle se však ukázalo, že nástroje dostupné našim pedagogům nedrží krok s těmi, které mají k dispozici podniky. Nejnaléhavější příklad: učitelé a administrátoři se topili v datech studentů, nebyli však schopni v reálném čase získat nejpřehlednější náhledy dat

ZETTABAJTY A VELKÉ PLÁNY • 309

jednotlivých studentů a získat tak ihned představu o tom, zda daný student nepotřebuje jejich pomoc. Prvním krokem k tomu, čemu říkáme celoobrazové učení, je datová interoperabilita: bezproblémová, bezpečná a kontrolovaná výměna dat mezi vzdělávacími nástroji a aplikacemi.

V roce 2011, po pěti letech spolupráce s okresy, jsme představili Ed-Fi Allianci a datový standard na podporu lepších výsledků studentů od mateřského po střední stupeň. Ed-Fi Alliance je nezisková pobočka, která pomáhá každé školní čtvrti ve Spojených státech dosáhnout datové interoperability. Tato technologie je postavena na Ed-Fi datovém standardu, datové struktuře s otevřeným zdrojem a sadě nástrojů, které řízeným a bezpečným způsobem propojují vzdělávací datové aplikace, které již školy používají. Tato bezplatná sada nástrojů umožňuje pedagogům, studentům a rodičům získávat v reálném čase ucelený přehled silných stránek studentů i těch stránek, které nepovažujeme za slabé, ale za příležitosti k růstu.

V době sepisování jsou téměř 2 miliony učitelů a přes 33 milionů studentů ve Spojených státech zastoupeny organizacemi používajícími sadu nástrojů Ed-Fi. Tyto nástroje umožňují okresům, státům a správám nestátních veřejných škol řešit problémy chronických absencí, mezer ve výkonu studentů v konkrétních oblastech a nedostatečného zapojení rodičů a studentů. Kromě toho jsme byli schopni této zkušenosti využít a pomoci jihoafrické vládě vyvinout sadu monitorovacích nástrojů pro školní obvody, které nyní podporují téměř všechny studenty a školy v Jižní Africe. Dohromady jsou tyto iniciativy pouze jednou částí našeho závazku podporovat pomocí vysoce kvalitních nástrojů, technologií a zdrojů každý rok více než pět set tisíc učeben po celém světě.

Mezitím v Dell Technologies pokračujeme v našem úsilí zahrnout každého jedince do exponenciálního technologického pokroku nadcházejících desetiletí – konkrétně poskytováním STEM vzdělání nedostatečně vzdělávaným dětem, a to obou pohlaví, po celém světě. Ve spolupráci s etiopským ministerstvem školství například vybavujeme přes 1000 škol více než 24 000 počítači Dell, zatímco náš neziskový partner Camara Education poskytuje školení v oblasti informačních

310 • HRAJ FÉR A VYHRAJ

a komunikačních technologií vedení škol i učitelům, kteří užívání strojů dětem předvádějí – a není pochyb, že jsou rychle zastíněni těmi studenty, kteří to extra rychle pochopí! Jak si dokážete představit, tato iniciativa je mi obzvláště blízká: ve čtvrti Meyerland v Houstonu v Texasu také kdysi bývalo dítě, které bylo přesně takové.

Susan i já nadšeně využíváme každé příležitosti, která nám umožňuje pomáhat, ať už skrze iniciativy nadace, nebo skrze iniciativy společnosti. Tyto děti jsou naše budoucnost, jsou předurčeny přinést nám všemožné změny k lepšímu a ukázat nám nové a úspěšné způsoby zničení cykly příjmové nerovnosti. Jednou z našich velkých radostí je setkávání a hovory s těmito studenty a rodinami – jejich síla je návyková a inspirující. Není pochyb, že ty problémy jsou reálné, že výzvy jsou velké a že je toho potřeba ještě hodně udělat. Ale ta práce za to stojí. A teprve se rozehříváme.

Chceme také, aby se naše hodnoty odrážely v naší společnosti. Vedení ziskového podniku pro mne vždy bylo stěžejní: zisk pro mne neznamená jen můj osobní úspěch; zahrnuje i úspěch mnoha lidí, jež pracují po mém boku, bez kterých by se ty úžasné věci, které jsme za těch třicet let dokázali, vůbec nestaly. A já to vidím tak, že v úspěchu společnosti se skrývá mnohem víc než jen vydělávání peněz pro zaměstnance a akcionáře. Myslím, že konáním dobra si můžeme vést lépe.

Dell vždy usiloval o to, aby byl světu přínosem – aby byl mocnou silou pro dobro technologického dneška i zítřka, ve který tak doufám. Začalo to vytvářením řešení nejlepší kvality za přijatelnou cenu. Již od počátku jsme pomáhali technologie demokratizovat tím, že jsme do rukou mnoha lidí dávali víc moci než kdy dřív. V této misi nadále pokračujeme společně se všemi dalšími modalitami, které jsem již popsal: neustále se snažíme být nejlepší ve všem, co děláme, a snažíme se šířením neuvěřitelně vzrušujících vznikajících technologií pomoci lidskému pokroku na globální úrovni.

ZETTABAJTY A VELKÉ PLÁNY • 311

Také neustále usilujeme o to být nejlepšími v tom, jak děláme to, co děláme. Již na počátku jsem si pomyslel: Páni, my vyrábíme všechny tyhle přístroje, nějakou dobu jsou užitečné a pak je lidé přestanou používat. Co pak? Pak poputují do sklepa nebo garáže nebo se budou hromadit v kumbálech společností a nakonec skončí někde na smetišti. A všechny nesou mé jméno. To není dobré! Takže již od počátku jsme mysleli na recyklaci a sběrné programy všech materiálů, které se v těch strojích nacházejí. Jak s tím, co zde vyrábíme, vytvořit co nejmenší možnou ekologickou stopu?

Zdálo se, že tento způsob uvažování přirozeně vyšel přímo z Austinu, jehož fyzická krása inspiruje povědomí o životním prostředí. Již v raných dnech, kdy nás místo 150 000 bylo jen 150, jsem našim týmům říkal: „Pojďme přijít na to, jak používat čistší, ekologičtější materiály a jak používat méně energie a jak naše produkty balit ekologičtěji.“

Vezměte si azbest, říkal jsem jim. Dříve se společnosti, které do svých produktů přidávaly azbest, vážně nesešly a neříkaly si: „Hele, tohle je vážně špatné; zabije to spoustu lidí; pojďme přijít na to, jak jej používat co největší množství.“ Myslím si, že to prostě nevěděly. Takže již od počátku se vždy ptáme: „Co zde děláme, co by mohlo být nevědomky nebezpečné?“ Ne proto, že by zde byla nějaká pravidla nebo že by se měl objevit nějaký regulátor, ale proto, že to vždy bylo správné.

A u našich inženýrů jsme přišli na tohle: když jsme jim řekli, že chceme minimalizovat náš ekonomický dopad a zároveň nechceme, aby to bylo dražší, považovali to za vůbec nejlepší výzvu, se kterou se kdy setkali. Skutečně se té příležitosti chopili.

Chopit se příležitosti je to, kvůli čemu tu jsme. V roce 2019 jsme vydali Progress Made Real, čtyřicetistránkový plán k dosažení našich cílů pro rok 2030 ve čtyřech aspiračních kategoriích: pokrok v udržitelnosti, pěstování inkluze, proměna životů a dodržování etiky a soukromí. „Víme, že svět dnes čelí problémům, které jsou komplikované, mnohovrstvé a někdy se zdají býti nepřekonatelnými,“ stojí v něm. „Status quo nás nepřivede ke světu, který v roce 2030 potřebujeme.“

312 • HRAJ FÉR A VYHRAJ

Progress Made Real není jen dalším korporátním pamfletem. Je to kronika skutečného života o tom, jak jsme dříve úspěšně čelili výzvám a jak pokračujeme v jejich plnění. A jak si nastavujeme nové a ambicióznější výzvy. Naše cíle jsou vysoké, ale často jsme jich dosáhli, nebo je překonali včas, nebo dříve, než jsme si původně naplánovali.

Náš nejtěžší cíl pokroku v udržitelnosti: do roku 2030 máme v plánu na každý produkt, který si zákazník koupí, recyklovat, nebo znovu použít produkt jemu ekvivalentní. Dokonce máme i návrháře šperků, který vytváří prsteny, náhrdelníky a náušnice ze zlata ve vytištěných obvodových deskách. Naším cílem je mít do roku 2030 sto procent našeho balení z recyklovaného nebo obnovitelného materiálu. Víc než polovina obsahu našich produktů bude tvořena z recyklovaných nebo obnovitelných materiálů.

Tento postup je známý jako cirkulární ekonomika a je dosažitelný. V roce 2018 – o dva roky dříve – jsme dosáhli našeho cíle pro rok 2020 svézt zpět na dvě miliardy liber použité elektroniky. V Den Země v roce 2019 jsme dosáhli cíle pro rok 2020 použít v našich produktech 100 milionů liber udržitelných materiálů, a to včetně recyklovaných plastů. Materiály jsou klíčovým zdrojem inovace: recyklace plastů a jiných materiálů ze starých počítačů do nových součástek a identifikace příležitostí k využití odpadových materiálů – například plastů v oceánech – jako zdrojů, které lze přivést zpět do ekonomiky. Zrychlení přesunu k cirkulární ekonomice prospěje nám, našim dodavatelům, našim zákazníkům i našemu světu.

A čím více jako tým odrážíme celý tento rozmanitý svět, tím silnější jsme a také budeme. Pro rozmanitost nikdy není pozdě, ale pravdou zůstává, že Dell ji má již od počátku v kostech. Nedávno jsem obdržel milý dopis od ženy, která u nás pracovala téměř třicet let a právě odešla do důchodu. Schovávala si kopii reklamy, na kterou v raných devadesátých letech odpověděla: v druhém odstavci se psalo, že nezáleží na tom, odkud pocházíte, a ani na tom, jak vypadáte. To ji tehdy oslovilo, a proto se tehdy na pozici přihlásila.

ZETTABAJTY A VELKÉ PLÁNY • 313

Nerad se chlubím, ale nemyslím si, že by v té době takhle fungovalo i mnoho jiných technologických společností.

Mnoho věcí jsme dělali ještě předtím, než nás o to musel někdo požádat. Před naším ústředím nikdy nikdo neprotestoval s cedulemi hlásajícími, že bychom měli udělat správnou věc.

Dnes tvrdíme a děláme ty samé věci, ale k rozmanitosti, inkluzi a rovnosti přistupujeme víc než kdy předtím. Naším největším cílem pro rok 2030 je obsadit 50 procent pozic naší globální pracovní síly a 40 procent našich globálních vedoucích pozic ženami. Naším plánem pro stejný rok je také dosáhnout toho, že 25 procent naší americké pracovní síly a 15 procent našich vedoucích bude pocházet z černošských a hispánských/latinských menšin. Všichni naši zaměstnanci (včetně manažerů vedoucích pozic) se budou účastnit každoročních seminářů o nevědomé zaujatosti, rasismu, obtěžování, mikroagresi a privilegiích. Padesát procent lidí, kterým naše sociální a vzdělávací iniciativy budou pomáhat, bude z řad dívek, žen nebo nedostatečně zastoupených skupin.

My těchto cílů dosáhneme. A ne proto, abychom vypadali dobře, ale pro ty čerstvé perspektivy a nápady, které všichni tito lidé, se kterými jsme se dosud nesetkali, mají a které do společnosti přinesou.

Je toho mnohem, mnohem víc.

Od roku 2010 jsme snížili naše roční výrobní emise skleníkových plynů o 38 procent a v následujícím desetiletí plánujeme naše emise z roku 2019 snížit na polovinu.

Do roku 2030 budeme ve všech našich zařízeních získávat 75 procent elektřiny z obnovitelných zdrojů – a do roku 2040 to bude 100 procent.

Budeme i nadále trvat – jako na podmínce pro naše společné obchodování – na etických praktikách, respektu a důstojnosti pro každého ze stovek tisíc lidí, kteří naše produkty vytvářejí. To znamená nejen očekávání, ale vyžadování bezpečných a zdravých pracovišť v celém našem dodavatelském řetězci a dodržování a zlepšování průmyslových

314 • HRAJ FÉR A VYHRAJ

standardů stanovených v Kodexu chování Aliance odpovědného podnikání, jehož jsme zakládajícím členem.

Budeme i nadále prosazovat naše přesvědčení, že technologie může pomoci vyřešit nejzávažnější společenské problémy světa. K vyřešení těchto problémů budeme nadále zkoumat nové způsoby spolupráce s veřejným sektorem – jako v Indii, kde jsme se spojili s Ministerstvem zdravotnictví a péče o rodinu a naším partnerem Tata Trust, abychom vytvořili Digital LifeCare, který využívá technologií Dell k poskytování preventivních zdravotních prohlídek nepřenosných nemocí na celostátní úrovni.

Poslední rok nebyl ničím, co bych dosud za těch sedmatřicet let, kdy jsem měl tu výsadu firmu vést, zažil. V této pandemii všichni čelíme krizi, na kterou nemáme příručku. Ale Dell vždy prosazoval kulturu optimismu – víry, že technologie umocňuje lidský potenciál, přičemž lidé jsou středem toho, co zde děláme.

Když nás COVID všechny zasáhl, mohli jsme vidět různé výsledky u různých druhů podniků: těm, které byly více digitálně propojené, se dařilo lépe než těm ostatním. A jako společnost, která již přes patnáct let hodně investuje do naší digitální transformace, jsme se ocitli v jedinečně odolné pozici. Všem jsme v Dell Technologies v březnu řekli, že pokud mohou, měli by pracovat z domova. To fungovalo až překvapivě dobře – když jsme potřebovali přemístit sto tisíc lidí k práci z domova, zvládli jsme to za víkend. Možná jsme neměli být tak překvapeni. Měli jsme nástroje, postupy a ten druh podniku, který lidem přirozeně umožňoval pracovat z domu, a měli jsme i kulturu flexibilní práce, kterou jsme zavedli již v roce 2009. Vše pokračovalo; naše produktivita se ve skutečnosti zlepšila. Což bylo štěstí, protože pandemie zvýšila poptávku po všech našich produktech, a to jak těch fyzických, tak i těch digitálních.

Ačkoli přinesl COVID-19 velké lidské tragédie a ekonomickou devastaci, vytvořil zároveň i další příběhové linie: předně světové snížení

ZETTABAJTY A VELKÉ PLÁNY • 315

skleníkových plynů. A pak také prozření, kolik práce vlastně může pokračovat i poté, co se vše přesunulo do online sféry.

Často jsme se potýkali s otázkou, jak spojit zákazníkovu obchodní příležitost, tedy konkrétní problém, který chtějí vyřešit, s tím správným specialistou. Představme si hypotetického zákazníka z Austrálie. V minulosti se takový potřebný guru našel přímo u nás a my jej tam pak dopravili. To jsou čtyři dny jen cestování: spousta času a spousta peněz.

Na druhou stranu je cestování na vlnách Zoomu neskutečně efektivní a přišli jsme na to, že všichni naši zákazníci jsou s takovou spoluprací spokojeni. Myslím, že na tento masivní přesun v pracovních metodách lze nahlížet jako na náznak budoucnosti.

Nemyslím si, že se budeme vracet k tomu, jak to bylo dřív.

Stále zde však jsou otázky. Jak (například) vycvičit nové členy týmu? Dálkovým výcvikem můžeme získat, ale také ztratit. Jak ve světě práce přes kameru reprodukujete nápady, na které lidé přijdou po setkání na chodbách nebo u zásobníku s vodou? Velmi tvrdě pracujeme na tom, abychom odpovědi na tyto otázky našli.

Jednou pozitivní věcí, na kterou jsme přišli, je to, že se schůzkami po síti lze získat mnohem víc účasti než ve fyzickém kontextu: předně se jich může účastnit více lidí. Vezměme v potaz hypotetického zákazníka, který do Round Rocku přijde s osmi lidmi na dvoudenní jednání a večeře a tak. Po síti si tento zákazník může přizvat místo osmi třeba třicet nebo čtyřicet lidí ze společnosti – a zapojit se na úplně stejné úrovni. Vidíme to tak i interně: když lidé pracují vzdáleně, mají větší touhu se připojit.

Uprostřed této pandemie vyčlenil Dell Technologies značné technické zdroje, jako třeba superpočítače, což je ohromné množství vzájemně propojených serverů, k porozumění viru a urychlení vývoje terapeutických léků a léčebných postupů. Slibuji, že když se někdo v budoucnu zeptá: „Jak jste tu pandemii zkrotili?“, technologie bude velkou součástí řešení. Myslím si, že na toto období budeme i přes a pro jeho obtíže zpětně nahlížet jako na dobu masivního zrychlení digitálních procesů a – ano – transformace.

316 • HRAJ FÉR A VYHRAJ

Nevím, proč lidé nejsou zvídavější a proč není zvědavost považována za mnohem podstatnější vůdcovský rys.

Jeden novinář se mě kdysi zeptal, jestli jsem se jako dítě někdy nudil. Přemýšlel jsem o tom jen asi vteřinu: nikdy, ani na minutu, protože jsem byl příliš zvídavý. Každý den jsem se probouzel s nadšením ze všech věcí, o kterých jsem se toho mohl ještě hodně naučit.

Dnes se cítím prakticky stejně. Změna, opravdová transformace, je závodem bez cíle. Což znamená, že tam venku je ještě spousta věcí, které se budu muset – budeme muset – jednoho dne naučit.

No není to skvělé?

Poděkování

Měl jsem v životě náskok a často jsem se díky tomu setkal s tím, že po mně lidé něco chtěli. V reakci na to jsem se brzy naučil nikomu se osobně neotvírat: zjistil jsem, že je mnohem čistější a jasnější udržovat většinu věcí v obchodní rovině. Je zvláštní, že právě to je jednou z motivací, proč jsem se rozhodl sepsat tento druhý memoár o svém životě a kariéře v obchodním světě.

Má první kniha, Přímo od Dellu (Management Press, 2000) z roku 1998, byla solidním dílem, ale vzhledem k tomu, jaký jsem tehdy byl, jsem byl opatrný a nechal si své nejhlubší pocity a úvahy pro sebe. Od té doby se mnohé změnilo v mém životě i v podniku, který jsem měl tu výsadu vést již od jeho založení v roce 1984 na studentské koleji Texaské univerzity. Po monumentální transformaci společnosti, a to včetně přechodu do soukromé sféry, fúzi s EMC a VMwarem a opětovného uveřejnění, mi mnozí přátelé a spolupracovníci navrhovali, že je na čase povědět vám celý příběh – nebo spíš celé a velmi propletené příběhy mého vývoje v muže a evoluce společnosti, která nese mé jméno. V této nové knize jsem chtěl být co nejupřímnější ve všem, co jsem během těch mnoha vzestupů a pádů velkého dobrodružství budování společnosti cítil a co jsem si myslel. Opravdová upřímnost je děsivá. Přináší i zranitelnost – něco, co jsem v roce 1998 sice znal, ale nebyl na to připraven. Od té doby jsem se naučil, že v pochopení zranitelnosti,

318 • PODĚKOVÁNÍ

kterou sdílejí všichni lidé, je velká síla. Také jsem se naučil, jak tato kniha koneckonců popisuje, že k úspěchu nevede žádná přímá cesta, přestože to tak zvenku může čas od času vypadat. Chtěl jsem se o to vše i o mnoho dalších obchodních a životních lekcí, které jsem se za tu dobu naučil, s vámi podělit.

Od roku 2019 byl Jim Kaplan asi po dva roky mým věrným a pilným spolupracovníkem, který šikovně na různých, velkých i malých, setkáních zpracovával sérii rozhovorů a postřehů o mé osobě do krásně napsaného příběhu. Jim také hovořil s několika tucty lidí, z nichž každý svým způsobem napomohl úspěchu Dellu a přispěl do knihy dalším materiálem. Jeho vytrvalý cit pro detail i neustálé dotazy ohledně složitých technických a finančních témat, kterým musel porozumět, aby je následně co nejjasněji vysvětlil našim čtenářům – a co je důležité, vždy mými slovy – byly zcela zásadní. Jim mě také stále nabádal, abych byl tak otevřený, jak jsem ve skutečnosti chtěl. Jsem skvělý oddělovač: je to schopnost, která mi hodně pomohla v podnikání, ale tu a tam mne i brzdila v životě. Jak jsem do své paměti pronikal stále hlouběji, často (a katarzně) jsem narazil na řadu věcí, o kterých jsem už celá léta nepřemýšlel.

Ale sebepoznání je spíš vedlejším produktem než samotný konec. Tato kniha je určena především všem zainteresovaným stranám. Našim zákazníkům, kteří nás inspirují lidským pokrokem v mnoha odvětvích a společným sdílením své budoucnosti, přičemž nás také motivují k tomu, abychom jejich jménem víc inovovali. Našim obchodním partnerům, kteří nám pomáhají umocnit naše snahy i náš dosah. Našim akcionářům, kteří nás pověřili dobrou správou svého kapitálu. A pro komunity, ve kterých operujeme, a jejichž podpora a partnerství jsou pro nás nezbytné.

Můj osobní příběh i příběh společnosti byly vzájemně propleteny po celých třicet sedm let. Tato kniha je stejně tak můj příběh, jako je i příběhem více než 150 000 současných i bývalých vášnivých, talentovaných a oddaných kolegů, po jejichž boku jsem měl tu čest pracovat, a kteří mi na mé cestě nesmírně pomohli. Sám toho moc nezvládnu, ale jako tým jsme nezastavitelní.

PODĚKOVÁNÍ • 319

Je zde příliš mnoho kolegů, členů představenstva a poradců, které bych chtěl jmenovat, ale někteří z těch současných i bývalých byli pro úspěch i evoluci společnosti naprosto zásadní – a někdy i stěžejní. Chtěl bych zvláště zmínit tato jména:

Kaye Banda, Paul Bell, Marc Benioff, Jim Breyer, Jeremy Burton, Don Carty, Janet Clarková, Don Collis, Laura Conigliarová, Jamie Dimon, Dave Dorman, Ken Duberstein, Egon Durban, Steve Felice, Glenn Fuhrman, Bill Gates, Brian Gladden, Bill Green, Tom Green, Kelley Guest, Marius Haas, Eric Harslem, Glenn Henry, Paul Hirschbiel, Bobby Inman, Joel Kocher, Sallie Krawchecková, Ellen Kullmanová, Mike Lambert, Susan Larsonová, Tom Luce, Kate Ludemanová, Klaus Luft, Manny Maceda, Claudine Maloneová, Alex Mandl, Joe Marengi, Paul Maritz, Bill McDermott, Paul McKinnon, Tom Meredith, Mort Meyerson, Shantanu Narayan, Sam Nunn, Ro Parra, Simon Patterson, Ross Perot Jr., Karen Quintosová, Rory Read, Kevin Rollins, Steve Rosenblum, Julie Sackettová, Rick Salwen, John Swainson, Mary Alice Taylorová, Mort Topfer, Larry Tu, Joe Tucci, Suresh Vaswani, Lynn Vojvodichová, Lee Walker, Chuck Whitten a Harry You.

Jsem obzvlášť upřímně vděčný těm, kteří nás opustili: zesnulým Jayi Bellovi, Andymu Groveovi, Andrewovi Harrisovi, Michaelu Jordanovi, Georgi Kozmetskymu, Jimmymu Leeovi, Johnu Medicovi a Michaelu Milesovi.

A chci poděkovat všem současným vedoucím Dell Technologies, těmi jsou Jeff Boudreau, Kevin Brown, Sam Burd, John Byrne, Michael Collins, Mike Cote, Steve Crowe, Rola Dagher, Mike DeMarzo, Allison Dewová, Stephanie Duranteová, Howard Elias, Jenn Felchová, Sam Grocott, John Haynes, Aongus Hegerty, Dennis Hoffman, David Kennedy, Adrian McDonald, Yvonne McGillová, Maya McReynoldsová, Amit Midha, Steve Price, Brian Reaves, Rich Rothberg, Jennifer Saavedraová, Bill Scannell, Doug Schmidt, Tom Sweet, Gerri Tunnell a mnoho dalších.

320 • PODĚKOVÁNÍ

Pat Gelsinger, který byl tak zásadní pro vzestup VMware a raná léta Dell-EMC – a který se nyní zaslouženě vrátil k Intelu – si zaslouží zvláštní zmínku.

Zvlášť musím poděkovat Jeffu Clarkeovi. Jeffa, který se k nám připojil v roce 1987, považuji v podstatě za spoluzakladatele. Brilantní inženýr stejně jako mistrovský podnikový taktik má také jedinečný soubor vlastností; jako výkonný ředitel a místopředseda byl a stále je životně důležitý pro úspěch této společnosti. Jeff není jen skvělý spoluhráč, je to i skvělý přítel.

A je důležité poděkovat i Greggu Lemkauovi, Marcu Liskerovi, Johnu Phelanovi, Robu Platekovi a všem mým partnerům v MSD Capital a MSD Partners, kteří budují významnou investiční společnost s alternativními aktivy.

Ale nejvíc bych chtěl poděkovat své rodině – a především své mámě. Jak se mi podařilo zlomit její prvotní přesvědčení, že bych měl být doktorem (promiň mi to, mami), stála za mnou při každém mém kroku, stále pozitivní, vždy věděla, co potřebuji. Můj otec svádí můj úspěch na ni, což je aspoň z půlky pravda! Mí rodiče mě a mé bratry naučili, že můžeme zvládnout cokoli; podněcovali naši zvědavost a touhu učit se novým věcem. Také nás naučili poznat rozdíl mezi dobrým a špatným, ale hlavně respektovat všechny lidi a jeden o druhého se starat. Měl jsem velké štěstí, že jsem měl tak skvělé rodiče.

Vždy jsem chtěl být dobrým manželem a otcem. Když jsem poprvé potkal Susan, zcela mne uchvátila a svatba s ní byla tím nejlepším rozhodnutím mého života. Každým dnem ji miluji stále víc. Udělala ze mne lepšího člověka a inspiruje mne ve všem, co dělám. Je mou nejlepší kamarádkou, mou opěrnou vrbou a mou partnerkou ve všech věcech. Také se mnou prožila téměř každý moment popsaný v této knize a byla mi nápomocná při úpravách rukopisu. Společně jsme velmi hrdí na každé z našich dětí, Kiru, Alexu, Zacharyho a Juliette, kteří si ve světě klestí svou vlastní úspěšnou cestu.

A chci poděkovat i svým dvěma bratrům, Stevenovi a Adamovi, kteří zde pro mne vždy byli a které velmi miluji.

PODĚKOVÁNÍ • 321

Jak píši v knize, jsem také vděčný za to, že jsem se narodil ve Spojených státech, kde jsem měl přístup ke skvělým školám – a kde jsem se při obrovském štěstí ocitl na úsvitu mikroprocesorové doby a s velkou zvědavostí jsem se těšil na to, co přijde příště.

Musím zmínit úžasnou Janet Mountainovou a perfektní tým v Nadaci Michaela a Susan Dellových, kteří se skvělými výsledky přivedli k životu naše charitativní ambice.

Můj hluboký dík patří všem konkurentům, které jsme za ta léta měli. Byli mi zdrojem hojné motivace a inspirace (abych je porazil), zvláště když o nás veřejně pochybovali. Učil jsem se z jejich úspěchů a možná ještě víc z jejich neúspěchů, což mě naučilo dost o tom, co nemám dělat a jak to nemám dělat.

Mnohokrát děkuji své vynikající literární agentce Pilar Queenové a mým skvělým editorům Adrianu Zackheimovi a Trish Dalyové a také celému týmu Portfolia.

A v neposlední řadě chci také poděkovat vám čtenářům a doufám, že tento příběh někoho z vás nějakým způsobem inspiruje.

Dodatek

VĚCI, KTERÝM VĚŘÍM

Následující body, jejichž pořadí není podstatné, jsou principy, rysy, ideály a lekce, které mně i naší společnosti pomohly uspět:

1. Zvědavost. Už jsem zmínil zvědavost? Je natolik důležitá, že to zmíním ještě jednou: Neustále se učte. Musíte mít velké uši. Naslouchejte, učte se a vždy buďte zvědaví. Buďte otevření dvojznačnosti. Navrhněte svou společnost z pohledu zákazníka.

2. K rozhodnutí používejte fakta a data. Buďte objektivní a pokorní a ochotní změnit své smýšlení, pokud vám fakta a data ukazují, že je to potřeba. Vědecké metody v podnikání fungují.

3. Angažovanost, elán, statečnost, odhodlání, vytrvalost, nezdolná mysl – tyto kvality musíte mít.

4. Vždy se snažte nebýt nejchytřejším člověkem v místnosti. Obklopte se lidmi, kteří vás vyzývají, učí, inspirují a nutí vás být tou

DODATEK • 323

nejlepší verzí sebe sama. A naučte se rozpoznávat a oceňovat jejich odlišné talenty.

5. Důvěryhodnost, etika a integrita jsou prvořadé. Bez těchto hodnot nemůžete být v průběhu času úspěšní. Trhy jsou dlouhodobě efektivní. Když se k něčemu zavážu a nedodržím to, nebo dodám špatný produkt či službu, nikdo už ode mě nebude chtít nakupovat.

6. Rychlost změny pouze stoupá. V budoucnu rozhodně nezpomalí.

7. Musíte se změnit, nebo zemřete. Existují jen ti rychlí a ti mrtví. Organizace se musí neustále přetvářet, chápat a předvídat všechny faktory, a to včetně a obzvlášť v případě technologií, které je v budoucnu ovlivní.

8. Nápady jsou komoditou. Jejich provedení už ne. Mít skvělý nápad nebo strategii je k úspěchu nutné, ale ne dostatečné. Vždy je musíte provést. To vyžaduje podrobnou provozní disciplínu a porozumění.

9. Ne hráči, ale týmy vyhrávají šampionáty. Vždy před hráčem upřednostňujte tým.

10. Život je o tom přijímat rány, upadnout na zem, opět vstát a znovu bojovat! (viz číslo 3)

11. Nikdy nepromarněte dobrou krizi – a pokud žádná neexistuje, vytvořte ji (jako způsob motivace ke změně a pokroku). Během krize – nebo kdykoli jindy – se zaměřte na to, co můžete ovládat.

Krize mnohdy vytvářejí nové příležitosti. Místo toho, abyste se utápěli ve svých problémech, najděte příležitost.

324 • DODATEK

12. Nikdy nebuďte oběť. Oběť má smýšlení poraženého. Sebeurčení vyžaduje zaměření se na to, co můžete ovládat a s čím můžete pohnout.

13. Sebevědomí, ne arogance. Pokora, ne ego.

14. Každý se někdy rozčílí. Ale nezůstávejte naštvaní. Vztek je kontraproduktivní. Místo toho buďte motivováni touhou pomáhat druhým a... láskou, rodinou, zemí, soucitem a mistrovstvím.

15. Buďte (jak říkáme v Dellu) potěšeni, ale nikdy spokojeni. To znamená neustálé zlepšování – Japonci tomu říkají kaizen. Znamená to běžet v závodě bez cíle. Oslavujte a užívejte si úspěchy, ale vždy vyhlížejte další velký cíl nebo příležitost.

16. Úspěch je příšerný učitel. (Viz čísla 3 a 10.) Nezdary a neúspěchy vás časem učiní silnějšími – pokud se z nich hodláte poučit.

17. Buďte ochotni riskovat, experimentovat a vše testovat. Jak se rychlost změn zvyšuje, malé experimenty vám vybudují cestu k úspěchu.

18. (Viz číslo 13.) Pokora, otevřenost, férovost a autenticita.

19. Mějte pro ostatní respekt a chovejte se k nim tak, jak chcete, aby se oni chovali k vám.

20. Optimismus... očividně! Když najdete způsoby, jak v sobě pěstovat optimismus, budete mnohem šťastnější.

21. Najděte si v životě cíl a vášeň tím, že budete součástí něčeho většího, než jste vy sami.

Příběh zakladatele a ředitele jedné z největších technologických společností v Americe.

Za úspěchem Dell Technologies stojí tři důležité bitvy, které bylo nutné vybojovat: bitva o to, firmu spustit, udržet ji a transformovat. Vůbec poprvé Dell odhaluje úspěchy a prohry, které formovaly vývoj společnosti v tomto rychle se měnícím odvětví, a také jeho vlastní proměnu v ředitele, jakého firma potřebovala. S humorem a pokorou vzpomíná na mentory, kteří mu ukázali, jak proměnit vášeň v byznys, na konkurenty, kteří se stali jeho přáteli, protivníky nebo obojím, a na žraloky, kteří kroužili okolo a čekali na slabou chvilku. Ukazuje se, že za jeho úspěchem stojí dlouhodobá vize: technologie je nakonec především o lidech a jejich potenciálu.

Hraj fér a vyhraj (Play Nice But Win) je víc než jen upřímný portrét lídra na rozcestí, je to survival story dokazující, že i když každý s technologickým nadhledem a podnikatelským zápalem může vybudovat něco velkého, je zapotřebí skutečného lídra k tomu, aby vzniklo něco, co přetrvá.

„Michael vás provede každým krokem svého příběhu, od založení firmy na pokoji studentské koleje až po uskutečnění největší akvizice v technologické oblasti v historii. Kdokoliv, kdo se zajímá o byznys na jakékoliv úrovni, může těžit z hlubokých postřehů v této knize.“ —Bill Gates

Zoner Press

tel.: 532 190 883 e-mail: knihy@zoner.cz www.zonerpress.cz

ZONER software, a.s., Nové sady 18, 602 00 Brno

DOPORUČENÁ CENA: 399 KČ KATALOGOVÉ ČÍSLO: ZRK2117 ISBN 978-80-7413-472-2