HARRY YOU A BLESK Z ČISTÉHO NEBE

13

HARRY YOU A BLESK Z ČISTÉHO NEBE

7. října 2014 Meg Whitmanová oznámila, že udělá přesně to, k čemu se před třemi lety, kdy se dostala do vedení společnosti Hewlett-Packard, zapřisáhla, že neudělá: že rozdělí společnost na dvě části. HP Inc. bude obsahovat stále ziskové počítačové a inkoustové podniky; Hewlett-Packard Enterprise (který povede Meg) bude obsahovat server společnosti, sítě, software a služby – tedy ty samé oblasti, které by doplnila a zvětšila fúze s EMC. Bylo obtížné nehledat v tomto kroku další propad této kdysi skvělé společnosti.

A nyní, jelikož Cisco bylo také ze hry, jsme měli volnou dráhu k tomu, abychom tu fúzi domluvili sami znovu, pokud bychom přišli na to, jak to vlastně sakra udělat. S Joem Tuccim jsme na konci podzimu po telefonu hovořili ještě několikrát a pak jsme měli v plánu setkat se v lednu, kdy jsme se oba měli účastnit Světového ekonomického fóra v Davosu.

Na Havaji jsme si s Egonem den po Vánocích vyšli na další dlouhou procházku stezkou okolo pobřeží, tou stejnou, kterou jsme šli i před dvěma lety, kdy jsme se poprvé bavili o převodu. V daném mezidobí se toho stalo hodně a i my jsme měli hodně témat, která jsme chtěli probrat. Ale náš vztah se během těch dvou let samozřejmě úplně změnil: tehdy byl Egon pouze chytrý chlap, jehož nápad o převodu Dellu do soukromé sféry jsem si chtěl vyslechnout. Nyní to byl můj dobrý přítel a velmi důvěryhodný obchodní partner.

HARRY YOU A BLESK Z ČISTÉHO NEBE • 267

V prvních chvílích, kdy jsme vyrazili na cestu, jsme se bavili o věcech, o kterých se přátelé normálně baví: jak se jeho tři děti (podstatně mladší, než ty moje) a mé čtyři děti mají, jak u nich proběhly Vánoce (my 24. oslavili Chanuku). Probírali jsme nedávný velký hackerský útok v Sony Pictures, pravděpodobně ze Severní Koreje, a to, že Sony z kin stáhlo kontroverzní film The Interview. A samozřejmě jsme oba nahlas uvažovali o tom, co to nevyhnutelné rozdělení HP do dvou společností může přichystat.

Od toho jsme se pak přirozeně dostali k výčtu pro a proti té velké fúze: co by se mohlo povést a co se může pokazit; jaké příležitosti k růstu výnosů může spojení těch dvou podniků vytvořit; jaké překážky nám stále leží v cestě. A stále zde značné překážky byly.

Jak vlastně mohou všichni naši zákazníci a partneři na akvizici reagovat? Jak mohou reagovat naši konkurenti? Kdo jiný z možných kupujících nebo strategických nápadníků (technologických společností), nebo dokonce z obou skupin, by se mohl objevit s vyšší nabídkou? Jaký účinek by zásah ze strany aktivisty (Elliott nebo někoho jiného) mohl mít?

A v návaznosti na stále komplikované a náročné téma, jak by bylo možné tu dohodu financovat?

Nádherný tříštící se příboj a klidná modrá obloha jako by nám říkaly: Život je jednoduchý, užijte si jej. Ale já i Egon jsme věděli, že přestože se to den po Vánocích na té pobřežní stezce na Havaji tak jevit může, ve skutečnosti bude ta cesta, která před námi leží, velmi náročná.

I přes množství reportérů a fotografů pokrývajících událost v Davosu jsme si s Joem dokázali najít nepoužívanou zasedací místnost, kde jsme si mohli promluvit, aniž bychom na sebe upoutávali pozornost. Na začátku března jsme se opět sešli v DC během setkání rady výkonných ředitelů pro technologie. Témata, která jsme s Joem prošli, byla vždy stejná: jaké příjmy a nákladové synergie by fúze našich dvou organizací přinesla? Jaká by v nové společnosti byla role VMware? Jakou roli

268 • HRAJ FÉR A VYHRAJ

by hrály kulturní rozdíly mezi bostonským EMC, VMware ze Silicon Valley a austinským Dellem? Jak lze tuto obrovskou transakci snížit? A kteří vedoucí z obou společností by nejlépe naši strategii vykonali?

Jelikož jsme usoudili, že už je na čase přestat tyto diskuze vést pouze mezi čtyřma očima, naplánovali jsme si na začátek dubna schůzku – v mém domě v Austinu, abychom uchránili utajení – které se kromě mě a Joea zúčastnil Egon, Bill Green, člen představenstva EMC a bývalý výkonný ředitel technologicko-poradenské společnosti Accenture, a také Harry You, výkonný viceprezident EMC odpovědný za firemní strategii (a také bývalý finanční ředitel společnosti Oracle). 3. dubna, na Velký pátek, jsme se všichni sešli. Během pětihodinového jednání se vážnost diskuze ještě o stupeň zvýšila. (Měli jsme však od její intenzity i příjemnou přestávku, když Zach, zjevně zaujatý naší důležitou konferencí, nakoukl, aby nás pozdravil.) Začínali jsme se těm příjmům i nákladovým synergiím dostávat na kloub: vždy jsme si mysleli, že budeme mít mnohem víc příjmů než těch synergií, ale ukázalo se, že synergie zisků mezi oběma společnostmi budou ještě lepší, než jsme předpokládali. Pořád zde však byl ten finanční problém: i přes spojení veškerého vlastního kapitálu a dluhu, u kterých jsme očekávali, že je dokážeme sehnat, jsme si stále nemohli dovolit odkoupit celých 81 procent podílu EMC ve společnosti VMware. Stejně tak Egon – silná osobnost s minulostí plnou velkých úspěchů pro Silver Lake – prohlásil, že se cítí optimisticky a že tak či onak to zvládneme uzavřít.

Když se schůze odročila, Joe a Bill zamířili zpět do Bostonu a Egon s Harrym odletěli do Kalifornie. A jak mi Egon později řekl, oba nad tou finanční otázkou stále bloumali, když Harry najednou řekl: „Ještě bychom mohli zkusit tohle.“

Kdysi v roce 1984 chtěl General Motors s cílem našlápnout do technologické budoucnosti odkoupit společnost Rosse Perota Electronic Data Systems, aby pomohl standardizovat automobilkou užívané rozličné počítačové systémy a aby se dostal do jejich obchodu s automatizací zdravotní péče a mezd. Ale dohoda narazila na překážku, když GM EDS navrhl, že jim část transakce splatí v kmenových akciích General

HARRY YOU A BLESK Z ČISTÉHO NEBE • 269

Motors. Perot i jeho tým, nahlížející na svou společnost jako na hbitého, rychle rostoucího tvůrce trendů v oblasti špičkových technologií, nechtěli své finanční bohatství kombinovat s pomaleji rostoucí, starou automobilovou společností. Obzvláště se obávali toho, že GM je tak obrovský, že by se v něm budoucí úspěchy EDS úplně ztratily – žádná inovace, se kterou by zaměstnanci EDS přišli, by nedokázala cenu akcií takového kolosu jako General Motors ovlivnit.

A tak na dohodě pracující investiční bankéři přišli s geniálním řešením: GM kmenové akcie třídy E, známé také jako cílené akcie.

Kmenové akcie třídy E byly finančně zcela rovnocenné kmenovým akciím General Motors s tím rozdílem, že GM na nich vyplácelo dividendy založené na výdělku ne General Motors, ale EDS. To dávalo zaměstnancům EDS přímý podnět ke zlepšení a budování vlastního podniku a zároveň díky tomu mohla jednání o fúzi pokračovat.

Přeskočme do roku 1995, kdy se GM po desetileté firemní alianci, která byla zisková, leč bouřlivá, rozhodlo od EDS oddělit a vrátit se opět pouze k výrobě automobilů. GM se obzvláště chtělo zbavit svých cílených akcií, které nyní měly hodnotu 10 miliard dolarů, a vyhnout se tak velkému zdanění. Harry You, tehdy ještě mladý investiční bankéř u Lehman Brothers, byl pověřen nalezením řešení pro tento problém. (General Motors jej nakonec vyřešil převedením cílených akcií do GM Penzijního plánu s hodinovou sazbou.) V průběhu hledání se Harry stal studentem tohoto zvláštního finančního nástroje, těchto takzvaných cílených akcií.

Přesuňme se o dvacet let dopředu, k Harrymu You a Egonu Durbanovi letícím Egonovým letadlem na západ a snažícím se přijít na to, jak se Dell Inc. může dostat k 60 miliardám dolarů na fúzi s EMC. A někde nad jihozápadem si Harry vzpomněl na GM a EDS.

Co když, řekl mu Harry, bychom pro VMware vydali akcie nové třídy, které nebudou reflektovat vlastnictví v podniku, ale místo toho budou sledovat výkon společnosti? To bychom pak mohli tu protihodnotu vyplácenou akcionářům EMC osladit přidáním cílených akcií VMware k jejich dosavadním akciím EMC. Egon byl tím nápadem

270 • HRAJ FÉR A VYHRAJ

velmi nadšen – až tak moc, že s Harrym přímo tam a přímo v ten moment – v letadle – začali načrtávat na ubrousky, jak by cílené akcie VMware mohly fungovat ve sloučení Dell-EMC.

A protože jsme na tom nápadu pravidelně spolupracovali již šest měsíců ruku v ruce jako opravdoví partneři, Egon mi ze svého auta zavolal ihned po přistání a velmi natěšeně mi o Harryho blesku z čistého nebe vše pověděl.

Něco málo jsem o cílených akciích věděl. GM akcie třídy E jsem si pamatoval, jelikož jsem příběh Rosse Perota poměrně extenzivně studoval. Ale jejich koncept jsem úplně nepochopil. Tak jsem se tím začal zabývat. Takhle já funguji – mám tendenci se v tématu vrtat až do té doby, než mám pocit, že mu již úplně rozumím. (Někdy se v něm vrtám až příliš dlouho.) Šel jsem na internet i na svůj Bloomberg terminál a pročetl si o tomto zvláštním finančním nástroji a společnostech, které jej využily, vše, co se mi podařilo vyhledat. Našel jsem na internetu všemožné papíry od profesorů financí o výhodách i nevýhodách cílených akcií. A začal jsem se cítit poněkud optimisticky, jelikož se zdálo, že na tento Everest možná budeme schopni vylézt.

Udělal jsem vše pro to, abych EMC a VMware pochopil z každého úhlu – zkoumal je do hloubky, abych našel jakoukoli slabinu, jakýkoli přehlížený aspekt, cokoli, o čem jsem dosud nevěděl. Sestavil jsem si seznam všech nejstarších vedoucích, kteří EMC v nedávných letech opustili, a našel jsem způsob, jak se s mnoha z nich osobně a mezi čtyřma očima setkat, abych o společnosti zjistil něco víc. Stanovený účel setkání často obsahoval pracovní příležitost ve společnosti Dell a v jednom či dvou případech jsme daného člověka skutečně přijali. I tak by pro mne nebylo neobvyklé se s těmi vedoucími setkat, a to i v případě, že bychom neměli žádné volné pozice, jelikož je dobré je poznat pro případ, že se v budoucnu nějaká pozice objeví. Pravidelně totiž sleduji velké talenty v našem průmyslu uvnitř i vně společnosti.

Proč se všem těm intrikám prostě nevyhnout? Proč prostě (slyším vás se ptát) neodkoupit pár úložných a virtualizačních startupů a nezačlenit je do Dellu – což je proces v technologickém světě známý jako

HARRY YOU A BLESK Z ČISTÉHO NEBE • 271

strategie perel? Stálo by to přeci mnohem méně než celá akvizice EMC a VMware. Pravda, obě společnosti měly v úložných a virtualizačních sektorech neskutečně silné pozice. Ale tam venku byla celá řada vyzyvatelů: legie startupů, které se předháněly v tom, kdo je svrhne. Sand Hill Road, ulice v Silicon Valley, jejíž jméno se stalo symbolem pro mnoho investorů rizikového kapitálu, kteří si tam zřídili ústředí (a asi tak známá v technologickém sektoru jako je Wall Street v tom finančním), stále financovala spoustu nových startupů operujících s úložišti a EMC je potom, co se rozrostly, mnohdy odkupovala. I když měl tento přístup své výhody – forma výzkumu skrz akvizice – měl také svá omezení. Předně to byla velmi drahá záležitost: akcionáři měli oprávněný pocit, že tento postup ředí hodnotu jejich akcií.

Také se mi zdálo, že pro konsolidaci průmyslu – a všechna znamení ukazovala na nevyhnutelnost konsolidace – by se odněkud nějakým způsobem musela vynořit vedoucí společnost s potřebnou vahou a schopností organické inovace, nehledě na výzkumnou i vývojovou sílu, aby vytvořila celé generace předních produktů na trhu. Ano, byl zde prostor pro vnitřní inovaci a ano, byl zde prostor pro menší akvizice, ale důvod, proč Sand Hill Road stále podporovala nové startupy s úložišti, někdy dokonce i s miliardovou hodnotou, byl ten, že budou velmi pravděpodobně odkoupeny větší společností (většinou samotným EMC) nebo půjdou na veřejnost s počáteční veřejnou nabídkou.

Jenže svět se točí, průmysl se mění a postupem času se Sand Hill Road přesunula k financování jiných moderních odvětví. Zákazníci jsou vždy tím nejvyšším soudcem i porotou. A přestože některé rozvíjející se společnosti a technologie představovaly pro VMware hrozbu, Pat i celý VMware tým odvedli skvělou práci v inovaci i provádění vlastních akvizic, aby si jako společnost udrželi konkurenční výhodu.

Přesto jsem se v rámci svého (velmi) uvážlivého rozhodovacího procesu setkal s každou ze společností, které plánovaly napadnout EMC i VMware, abych viděl, zda má ten plán strategie perel vůbec nějaký smysl. A zjistil jsem, že přestože některé z těch startupů měly zajímavé nápady, nebyly ani zdaleka schopny je provést ve velkém. A neexistoval

272 • HRAJ FÉR A VYHRAJ

ani důkaz o tom, že by byly schopny se dobře začlenit do jedné velké společnosti.

A byl zde i další problém: všechny tyto společnosti prodělávaly enormní množství peněz. Jejich mecenáši (alespoň prozatím) byli ochotni jejich ztráty zastřešovat a dál je financovat; zároveň však měly astronomickou hodnotu. A naše dosavadní akviziční strategie mne již naučila, že je velmi nepravděpodobné, že byste mohli odkoupit několik startupů, které by byly schopny vyzvat lídra v oboru jako EMC/VMware. Cenovky EMC i VMware sice obsahovaly mnoho nul, ale vzhledem k jejich aktuálnímu peněžnímu toku a našim projekcím jejich budoucí ziskovosti se tyto ceny zdály být velmi výhodné.

James Bainbridge Lee z JP Morgan Chase – všem známý jako Jimmy – byl jedním z našich klíčových poradců pro převod do soukromého sektoru a nyní byl poradcem i hlavním investičním bankéřem ve fúzi s EMC. Titán ve svém oboru, Jimmy byl průkopníkem vývoje pákových finančních trhů v celých Spojených státech a téměř vlastnoručně vytvořil moderní trh syndikovaných půjček. S uhlazenými šedými vlasy, jablečně zbarvenými líčky a pohotovým důvtipem, Jimmy patřil k těm nadživotním postavám, brilantním a temperamentním a vždy patřícím k dobré společnosti.

Ve čtvrtek 28. května jsem s Jimmym a Egonem vedl dlouhý a detailní rozhovor o výzvách, kterým jsme při financování dohody stále čelili. Jimmy, vždy pozitivní, místo překážek viděl spíš příležitosti. Předložil nám svůj pohled, jak by to podle něj mohlo všechno zapadnout dohromady: já i Silver Lake (včetně MSD Capital, firmy, která spravovala investice mé rodiny) bychom do kapitálu mohli vložit 5 nebo 6 miliard dolarů. Cílené akcie VMware by mohly vykompenzovat tak 18 miliard. Také zmínil Temasek, suverénní investiční fond, který spravoval investice pro vládu Singapuru (také to byl jeden z hlavních investorů do našeho převodu), který by mohl být dalším možným zdrojem kapitálu.

HARRY YOU A BLESK Z ČISTÉHO NEBE • 273

To by však stále znamenalo, že bychom si museli půjčit takových 50 miliard dolarů, což je bezprecedentní částka. Jak bychom mohli banky přesvědčit, aby nám půjčily to, co potřebujeme, s úrokem, který by pro nás nebyl zatěžující? A jak dokážeme představenstvo EMC přesvědčit o tom, že se vyplatí dohodu uzavřít?

Jimmy si z bank vůbec nedělal starosti. „Věř mi, budeme schopni ty půjčky syndikovat,“ řekl mi. Co však teď bylo obzvlášť důležité, pokračoval, tak přesvědčit představenstvo EMC – ukázat jim, že se obchody EMC i Dellu vzájemně velmi dobře doplňují, že ta fúze je především o růstu a nových příležitostech a že Austin i Boston si spolu mohou pěkně hrát. „Potřebují záruku,“ řekl mi Jimmy. „Jsou největší veřejnou společností v Massachusetts a vy jste soukromá společnost z Texasu – jak to bude fungovat? Budeš jim přidělávat hodně problémů? Jejich představenstvo má mnoho povinností – tou první je samozřejmě získat nejlepší cenu pro své akcionáře. Ale přemýšlejí i o svém vlastním odkazu. Chtějí dlouhodobě dobrý výsledek pro společnost i všechny její lidi.“ „Řekni jim, že máš v plánu pořídit si v Bostonu byt,“ poradil mi. „Řekni jim, že máš v plánu tam strávit nějaký čas, že uděláš vše pro to, aby ses ujistil, že to bude fungovat. To rádi uslyší.“

Myslel jsem si, že je to skvělý nápad, a taky jsem mu to řekl. Pamatuji si, že jak jsme ten hovor končili, Jimmy nám sdělil, že se právě chystá jít se svým synem surfovat. Zněl z toho nadšeně. To mi samo o sobě připadalo stejně obdivuhodné jako všechna jeho finanční kouzla.

Rodina byla v popředí i mého víkendu, ze kterého se stal maraton štěstí: naše nejstarší dcera, Kira, odpromovala na Vassaru v Poughkeepsie s vyznamenáním a dvojčata, Zachary a Juliette, zase maturovala na St. Andrew‘s Upper School v Austinu. Vše začalo v pátek večeří pro Zacha a Juliette v našem domě s asi pětadvaceti členy rodiny a blízkými přáteli. Jejich ceremonie proběhla další ráno a pak jsme hned jeli na letiště a odletěli do Poughkeepsie. V sobotu večer jsme měli večeři na počest Kiřiny promoce a v neděli proběhlo její zahájení.

274 • HRAJ FÉR A VYHRAJ

Tři ceremonie za jeden víkend a my je naštěstí i s prarodiči všechny stihli, až na mámu, která nám všem moc chyběla.

Na rodinu jsem také myslel v momentě, kdy jsem se setkal s Jackem Eganem, synem zesnulého spoluzakladatele EMC Richarda Egana. Jack, nezávislý člen představenstva, byl klíčovým pojítkem s počátkem společnosti. EMC by bez jeho podpory v žádném případě nemohlo být prodáno, a tak jsem se 8. června vydal do Bostonu o tu podporu jej požádat.

Tato událost, večeře v hotelovém apartmá vysoko nad přístavem, byla přísně střeženým tajemstvím a účastnili se jí pouze čtyři lidé: Jack, Harry You, Egon a já. Jack chtěl možnosti fúze prozkoumat bez dohledu či vlivu Joea Tucciho, a tak se Joe (zcela vhodně) večeře neúčastnil. Harry tam reprezentoval vedení EMC a sledoval průběh. Hned, jak jsme dojedli a uzavřeli nezávaznou konverzaci, jsme s Egonem začali Jacka ujišťovat, že společnost jeho otce bude v dobrých rukou. Dali jsme tomu vše a mysleli jsme vážně každé slovo.

Jackova první otázka se týkala domácí půdy: EMC bylo největší veřejně vlastněnou společností v Massachusetts, mělo k Bostonu silné ekonomické a kulturní vazby – jaký by byl závazek Dellu k Bostonu a jeho komunitě?

Možná, že je to tím, že jsem sám zakladatelem, a nejen kvůli tomu jsem mu řekl, že si myslím, že je důležité ctít historii a odkaz toho, jak byly společnosti vytvořeny, včetně všech jejích chyb a podobně. Ujistil jsem Jacka, že vždy budeme mít na paměti, respektovat a ctít všechny ty, kteří EMC a VMware založili, a také způsob, jakým tak učinili.

Řekl jsem mu, že všechny tři společnosti, EMC a VMware a Dell, mají silné závazky zapojit se do našich komunit, a pokud mohu mluvit za nás, tato filozofie by se po fúzi týkala i Bostonu. Pro začátek, pokračoval jsem (a usmíval se při pomyšlení na Jimmyho), bych si pořídil byt v Bostonu a trávil ve městě čas, zatímco bych pracoval v ústředí EMC v Hopkingtonu, pouhých dvacet mil po Mass Pike.

HARRY YOU A BLESK Z ČISTÉHO NEBE • 275

Jack přikývl a pak se mne zeptal na naši strategii a plány ohledně naší spojené společnosti.

Odpověděl jsem mu, že spojení EMC a Dellu by bylo kombinací jak ze snu: největší soukromě řízená technologická společnost na světě s nejlepší technologií, produkty a technickým talentem v odvětví a s úžasnou prodejní silou. Fúze by pro akcionáře EMC i zákazníky a partnery Dellu byla skvělým obchodem – všichni by byli vítězi.

Z našeho převodu, pokračoval jsem, dobře víme, že soukromá struktura pro kombinované společnosti vytváří svobodu v investicích do prodejů a inovací: dlouhodobý záměr, nezatížený čtvrtletními výsledky. A svoboda investic je pouze začátkem – kapitálová struktura, kterou fúze vytvoří, investiční kapacitu znásobí. Explozivní růst dat, který se řítí k trilionu připojených zařízení po celém světě, od nás nic menšího nevyžaduje. Zákazníci vidí svou potřebu úložného prostoru a bezpečnosti růst na denní bázi: potřebují mít možnost obrátit se na jednu společnost, která jim dokáže poskytnout široké spektrum řešení.

A zákazníci, samozřejmě, vždy vyhledávali důvěryhodného partnera. Základy už jsme měli postaveny – EMC byla známá a milována mnoha velkými podnikovými zákazníky, Dell byl zase milován miliony středně velkých a malých společností. Naše spojení by znamenalo přivedení ještě důvěryhodnějšího partnera pro zákazníky všech velikostí. Partnera, který ovládá technologie dneška – servery, úložiště, virtualizaci, cloudový software, počítače – a který je připraven ovládnout technologie zítřka: digitální transformace, softwarově definovaná datová centra, konvergovanou a hyperkonvergovanou infrastrukturu, hybridní cloud, mobilitu a bezpečnost.

Obě společnosti (pokračoval jsem) prokázaly svou inovační sílu; společně bychom měli větší váhu, lepší dodavatelský řetězec, a co je ze všeho nejdůležitější, měli bychom více komerčních zákazníků – což by EMC Dell poskytlo větší tržní dosah než kterékoli jiné technologické společnosti na světě.

Abych to shrnul, řekl jsem Jackovi, spojení Dellu a EMC by bylo zásadním tahounem IT infrastruktury v unikátní pozici, kde bychom

276 • HRAJ FÉR A VYHRAJ

mohli zákazníkům radit, jak uprostřed té exploze dat nejlépe transformovat své informační technologie. Žádná jiná společnost, uzavřel jsem, by nám nesahala ani na paty.

Ke konci večera Jack přikývl a my jsme pochopili, že nám dal své požehnání. Vše, co nyní zbývalo, bylo přesvědčit zbytek jeho představenstva. Jo, a sehnat těch posledních 50 miliard.

Už jsme to skoro měli, ale to skoro bylo značné.

Přestože jsme (Dell) byli připraveni přispět veškerým kapitálem našeho stávajícího podniku – čímž jsme v podstatě zdvojnásobili či ztrojnásobili naši nabídku úspěšného převodu – a téměř 4,5 miliardy nového kapitálu (2,8 miliardy ode mne osobně a MSD Capital, 1,1 miliardy od Silver Lake a 500 milionů od Temaseku), Jimmy Lee si myslel, že tento kapitál bude pro banky nedostatečný k podpoře dluhu, který by byl k uzavření akvizice ještě potřeba. Začali jsme tedy zkoumat možnost využití mezaninového dluhu – hybrid dluhového a kapitálového financování, který, pokud by šla dohoda do kopru, by potenciálně umožnil poskytovateli převést dluh v kapitál. Díky této možnosti konverze je tento druh dluhu považován za kapitál. (Je to také drahé, jelikož úroková sazba je mnohem vyšší než u normálního dluhu, který bychom si též vzali.) Uvažovali jsme o tom, že budeme potřebovat zhruba tak 10 miliard mezaninového dluhu.

Rychle jsme došli k závěru, že Temasek, Singapurský suverénní fond, je naším nejlepším a pravděpodobně také jediným možným partnerem. I tak bylo děsivé sázet vše na jednu kartu: v jeden moment toho léta se zdálo, že pokud Temasek nebude chtít investovat 10 miliard, dohoda se neuskuteční.

Během následujících týdnů, zatímco jsme s Temasekem domlouvali potenciální podmínky, jsme pokračovali ve zlepšování a optimalizaci naší kapitálové struktury ve snaze (1) snížit množství nového potřebného kapitálu, (2) zvýšit množství nového dostupného dluhového

HARRY YOU A BLESK Z ČISTÉHO NEBE • 277

kapitálu, (3) minimalizovat náklady na dluhový kapitál a (4) maximalizovat přímé vlastnictví VMware prostřednictvím společnosti Dell.

Devět dní po večeři s Jackem – bylo to 17. června, ve středu odpoledne – jsem se díval na svůj Bloomberg terminál, když na obrazovku právě vyskočila zpráva, ze které se mi zježily vlasy: psalo se v ní, že Jimmy Lee zemřel. Později jsem zjistil, že Jimmy během cvičení zkolaboval ve svém domě v Connecticutu. Okamžitě byl převezen do nemocnice, ale už se jej nepodařilo oživit. Bylo mu dvaašedesát let. Příliš mladý.

Byla to zničující rána pro všechny z nás – a bylo nás hodně –, kdo Jimmyho milovali. Stalo se to také přímo uprostřed této enormní dohody, jejíž financování pro nás Jimmy zařizoval. V takových momentech – podobné to bylo, když umřela má máma – jsou mé oddělovací schopnosti testovány na maximum. Má mysl byla rozdělena mezi zármutek pro Jimmyho rodinu a přátele, myšlenky ohledně krátkosti života a tento velmi naléhavý obchod. Doslova desetitisíce lidí měly být touto dohodou ovlivněny. Jak se jim máme zavděčit? A kdo by měl Jimmyho nahradit?

Jimmy byl přírodní síla – každý to věděl. Byl palivem této fúze. A Jimmyho mladší asistenti, nebo kdokoli by jej měl nahradit, prostě nebyli Jimmy. Trápil jsem se tím asi den nebo tak nějak, pak mi zazvonil telefon. Byl to Jamie Dimon, Jimmyho šéf a výkonný ředitel JPMorgan Chase. Znal jsem Jamieho už dlouho a choval k němu jako k vůdci ten nejvyšší respekt. A to, co mi teď říkal – že hodlá navázat tam, kde Jimmy skončil, a provést nás touhle dohodou k úspěšnému konci – mě přimělo jej respektovat ještě víc.

Jak jsme pokračovali, analýza se prohlubovala.

Každá společnost si najala konzultační firmu, aby jim pomohla prozkoumat příjmy a nákladové synergie pro Projekt Emerald: Bain pracoval pro Dell a McKinsey pro EMC. A ke konci srpna jsme domluvili setkání v zapadlém hotelu vybraném pro zachování utajení, v Hyatt

278 • HRAJ FÉR A VYHRAJ

Regency v divočině v severním New Jersey, pro nás a EMC a několik bankéřů a právníků, abychom přezkoumali nálezy konzultantů.

Noc předtím jsme s Joem Tuccim, Billem Greenem, Harrym You a Egonem společně večeřeli v nedaleké restauraci situované ve starém předělaném železničním vagoně. Další den jsme měli vážné obchodní jednání, ale ten večer byla atmosféra kolem stolu přátelská a zábavná. Možná to umožnilo oné myšlence vyplout na povrch.

Pamatuji si, že jsme se kdečemu smáli, a to včetně nápadu, že bychom vešli do banky, sedli si k nějakému úředníkovi přes úvěry a řekli mu: „Chci si půjčit 50 miliard“ – což bylo zhruba tolik, kolik jsme v té době potřebovali, a zdálo se nám to nesmírně legrační. Ale najednou se Egon na chvíli zachmuřil a zvedl ukazováček. „A tak ta banka řekne: ‚Dobře, jak nám to hodláte vrátit?‘“ začal nahlas uvažovat. „A my odpovíme: ‚No, popravdě, máme hned několik způsobů, jak vám to můžeme vrátit.‘“

Všichni jsme se utišili a poslouchali. „Jedním z nich je náš ISG byznys, což je kombinace úložiště EMC, které existuje již víc jak třicet let, a obchodu se servery Dellu, které ve světě vedou. A pak máme ještě tenhle byznys s počítači, který generuje veškerý tenhle peněžní tok.“ „Pak,“ pokračoval, „máme ještě tuhle další věc zvanou VMware. Přestože vydáváme cílené akcie, na naší rozvaze máme jednaosmdesát procent jejích kmenových akcií. Prodávají se na Newyorkské Burze a tyhle akcie VMware mají hodnotu asi 40 miliard dolarů. Ale jelikož po fúzi budeme těch jednaosmdesát procent VMware na naší rozvaze stále mít, náš kapitál ve společnosti bude mnohem větší, než by byl bez započteného VMware. Takže, pane bankéři, paní bankéřko, ve skutečnosti máme několik možností, jak vám to můžeme splatit.“

Egon se usmál. „A – v tomhle je ta krása – ve skutečnosti ten drahý mezaninový dluh s Temasekem vlastně nepotřebujeme.“

Pamatuji si to špatně, nebo jsme já, Joe, Bill i Harry skutečně propukli ve spontánní potlesk? Jistě vím to, že jsme se teď všichni usmívali.

HARRY YOU A BLESK Z ČISTÉHO NEBE • 279

Oslovili jsme poradenské služby ratingových agentur, abychom projednali námi navrhované financování a vyhledali předběžné ratingy pro naši strukturu financování a kapitálu. Naše finální struktura nyní obsahovala převod některých stávajících investičních dluhů firmy EMC; ale nejdůležitější bylo to, že jsme díky Egonovu neprůstřelnému argumentu o VMware byli schopni dosáhnout ratingy tranší investičního stupně pro většinu nového dluhu, který jsme museli zvýšit.

To byl průlom. Dluhový trh investičního stupně je mnohem hlubší – jeho využití nám umožnilo zvýšit jeho množství a snížit náklady nového dostupného dluhového kapitálu až do bodu, kdy jsme již nadále nemuseli získávat žádné drahé preferované akcie od Temaseku, abychom transakci zafinancovali. Nyní jsme již dohlédli na cestu k vítězství... ...s ještě jednou obrovskou překážkou. 2. září ve středu ráno jsme se s Egonem vydali na Times Square do právní kanceláře Skadden Arps na pravděpodobně nejdůležitější schůzku mého profesionálního života. Byl čas ospravedlnit, se nebo držet hubu, den, kdy se představenstvo EMC přišlo na mne a mou společnost detailně podívat a rozhodnout, zda jsme hodni toho, abychom jejich společnost koupili – a, žádný tlak, taky na to, zda jsem hoden celý ten cirkus řídit.

Od nervů mi značně pomohlo to, že jsme tam s sebou měli i přítele: Jamieho Dimona.

Velká zasedací místnost, vyplněná členy představenstva EMC, a vedením, a bankéři a právníky, kamerou a reproduktory, aby se mohli zúčastnit i ti, kteří nemohli být přítomni: několik tuctů lidí, kteří si přišli poslechnout, co mám na srdci. Bral jsem to, jako by to byl pracovní pohovor – cítil jsem se jistě, ale zároveň jsem si byl plně vědom, že toho je v sázce příliš.

Představenstvo mělo spoustu otázek.

Chtěli pochopit naše plány a také to, jak by se vše změnilo. Chtěli vědět, jak bychom nadále udržovali ekosystém VMware v jeho

280 • HRAJ FÉR A VYHRAJ

nezávislosti. Chtěli vědět, jak budeme pokračovat ve filantropickém a komunitním zapojení, které bylo jádrem kultury EMC. Předložil jsem jim to co nejlépe.

Vysvětlil jsem, jak bychom efektivněji fungovali jako soukromá společnost s dlouhodobým záměrem. Zmínil jsem názorový příspěvek, který jsem před pár měsíci sepsal pro The Wall Street Journal, ve němž jsem vysvětloval, jak se nám přechod do soukromé sféry vyplatil. Popisoval jsem v něm, jak ta privatizace v našich zaměstnancích uvolnila vášeň, jelikož nyní měli svobodu předně se zaměřit na inovace pro zákazníky způsoby, které díky čtvrtletním požadavkům Wall Streetu nebyly vždy možné.

Popsáním zkoušek, kterým nás vystavil Southeastern Management, a zmíněním podobných zkoušek, kterým bylo EMC stále vystavováno díky Elliott Management, jsem představenstvu připomněl, že privatizace společnost osvobodila také od tlaků aktivistických investorů.

Vysvětlil jsem naše plány na udržení a růst zaměstnanců. Řekl jsem, že máme v plánu udržet si valnou většinu starších vedoucích, jelikož naše spojení bylo především o růstu a výnosových synergiích – a připomněl jsem představenstvu i to, že HP by mnoho pozic zrušilo. Dále jsem jim sdělil, že valná většina velmi talentovaných lidí v EMC a VMware a Pivotalu se s našimi týmy doplňovala.

Potvrdil jsem svůj i náš závazek vůči Bostonu a Massachusetts: řekl jsem jim tak, jak i Jackovi, že mám v plánu si v Bostonu pořídit byt. Slíbil jsem, že budeme pokračovat ve skvělé práci, kterou EMC započalo ve spojení s komunitami, které jej obklopovaly – například v partnerství se státem, abychom poskytli vzdělání STEM (věda, technologie, inženýrství, matematika) a inspiraci pro mateřské až střední školy; darování milionů místním charitám a věnování tisíců hodin na podporu ochrany přírody a pomoci při katastrofách. Zavázal jsem se, že budeme ctít, zachovávat a oslavovat silnou kulturu společnosti. Řekl jsem, že mám hluboký respekt pro to, co zde Joe a jeho tým vytvořili a také jak to vytvořili, a že máme v plánu na těchto základech dále stavět, ne je měnit.

HARRY YOU A BLESK Z ČISTÉHO NEBE • 281

Asi tak hodinu po začátku jednání došlo ke chvíli ticha. Pak jej jeden z členů představenstva prolomil otázkou. „Tato fúze vám přidá hodně práce a vy už toho máte na práci hodně,“ řekl mi. „Všechny by nám tak nějak zajímalo, jak moc oddaný tomu budete schopen být.“ „Podívejte, tenhle podnik nese mé jméno: je to můj život,“ odpověděl jsem. Pak jsem se usmál. „Ti z vás, kdo mají děti, mi teď porozumí i v tomhle – má dvojčata už odrostla, zrovna obě odchází na univerzitu – mám teď spoustu volného času.“

To si vysloužilo smích. Ale jakmile se místnost utišila, jiný ředitel se na mne vážně podíval. „Máte peníze?“ zeptal se mne. „Mluvíme tu o spoustě peněz.“

Než jsem stačil cokoli říct, ozval se Jamie. „Ano,“ odpověděl. „Mají peníze.“

Smích byl tentokrát ještě hlasitější. Pak další ticho, když vstřebali velikost a důvěryhodnost muže, který právě promluvil. Byl to okamžik, na který nikdy nezapomenu a díky kterému budu Jamiemu navždy vděčný.

Po schůzce jsem zavolal každému z nejvyšších představitelů EMC a VMware a požádal jsem je o jejich závazek, že v nové společnosti zůstanou. Každý z nich mi řekl ano.

Už jsme se blížili. A začínalo to být velmi reálné.

Vrátil jsem se zpět do Austinu a pak pátého v sobotu odletěl na týdenní obchodní cestu, abych navštívil několik našich lokalit v Asii. První zastávka, Bangalore. Můj táta letěl se mnou, jak to čas od času dělával. Byla to skvělá příležitost, jak spolu strávit nějaký čas; rád si prohlížel památky a s láskou mne doprovázel a sledoval mne v akci. Když se jej lidé zeptali, kdo že to vlastně je, hrdě jim odpovídal: „Jsem zakladatel zakladatele.“

Z Bangaloru jsme odletěli do Šanghaje, pak do Tokia. Pak se táta vrátil do Houstonu a já jsem se ten víkend se Susan setkal v malém letovisku v divočině a izolaci jižního Utahu, kam rádi jezdíme na výlety.

282 • HRAJ FÉR A VYHRAJ

Možná to bylo i pásmovou nemocí, ale s měsíc vzdáleným a rychle se blížícím oznámením největší technologické akvizice v historii jsem se probudil uprostřed noci a srdce mi bušilo jak o závod a hlavou se mi honilo moře myšlenek a otázek o tom, co ještě musím udělat a jak to všechno vlastně zvládnu. Pravdou je, že hluboko uvnitř jsem si nebyl jist tím, jak to všechno vlastně bude fungovat. Musela se vyřešit ještě spousta detailů, o kterých vědělo jen pár lidí, takže jsem k jejich vyřešení nemohl přizvat širší tým. Nejsem zvyklý panikařit, ale – nikdy jsem nic takového nezažil – tohle mohla být má verze záchvatu paniky. Zapsal jsem si spoustu myšlenek, chvíli se díval na hvězdy a pak se mi konečně zase podařilo usnout.

12. října 2015 jsme v pondělí ráno udělali velké prohlášení: díky dohodě dvakrát tak velké jako dosud ta největší technologická dohoda (akvizice Compaqu v roce 2002 společností HP za 33 miliard dolarů) se Dell Inc. a EMC stávají jednou společností s více než 150 000 členy týmu, která ponese jméno Dell Technologies a kterou povedu já. Skutečně se nám to povedlo, skutečně jsme odkoupili společnost v hodnotě 67 miliard dolarů vlastním kapitálem činícím 4,5 miliardy dolarů (a veškerým kapitálem Dell Inc.). Naše dluhové financování uspělo nad všechna očekávání. Bylo to jako bychom na nataženém laně přejeli motorkou Niagarské vodopády.

Protiúder přišel okamžitě.

Naši konkurenti začali tvrdit: „Oh, bude jim trvat roky, než to všechno vyřeší; nebude to fungovat; narazí na spoustu různých problémů; měli byste teď začít kupovat od nás.“

Útok vedla Meg Whitmanová, ostatně tak jako u našeho převodu. V e-mailu odeslaném „Všem zaměstnancům Hewlett Packard Enterprise“ nazvala fúzi „dobrou zprávou pro Hewlett Packard Enterprise a naší příležitostí využít daného okamžiku.“

Krom toho, že se jedná o dobrou věc pro HP a špatnou věc pro Dell, Meg tvrdila následující:

HARRY YOU A BLESK Z ČISTÉHO NEBE • 283

Aby splatil úroky i 50miliardový dluh, které bude nová společnost vlastnit, bude muset Dell zaplatit přibližně 2,5 miliardy ročně jen na úrocích. To je 2,5 miliardy, které nepůjdou do výzkumu ani jiných pro obchod důležitých aktivit, což jim neumožní lépe se starat o své zákazníky.

Zdálo se, že Meg toho ví až sakra hodně o tom, jak jsme sehnali kapitál! (Ve skutečnosti naše kreativní a efektivní kapitálová struktura připravila půdu pro silný peněžní tok a zrychlené splácení dluhů.) Ale naše údajně nadměrné dluhové zatížení nebylo její jedinou kritikou. Bylo zde i problematické spojení obou společností:

Propojení EMC a Dellu, které mají dohromady více než 75 miliard dolarů v příjmech a téměř 200 000 zaměstnanců, nebude snadnou záležitostí. Bude se jednat o masivní počin a o obrovské rozptylování zaměstnanců i manažerských týmů, jelikož se zde bavíme o spojení dvou velmi odlišných kultur, o změnách ve vedení a vývoji zcela nové strategie.

To také ještě nebylo vše. „Spojení těchto dvou portfolií,“ pokračovala,

bude vyžadovat značné množství produktové racionalizace, což bude jejich obchody narušovat a mezi zákazníky vyvolá zmatenost... Zákazníci zkrátka nebudou vědět, zda produkty, které dnes od jedné z těchto společností nakupují, budou za osmnáct měsíců ještě podporovány.

Vážně nás osočovala z věcí, které sama zažila? Jak napsal jeden komentátor: „Pokud by někdo měl o takovém chaosu něco vědět, je to právě HP.“ Ta obrovská akvizice Compaqu – i když uznejme, že Meg tehdy ještě v čele společnosti neseděla – nevedla k ničemu jinému než k rozložení kdysi důležité společnosti a posílení naší pozice na trhu s počítači.

284 • HRAJ FÉR A VYHRAJ

A pak zde byl ještě jejich nákup softwarové společnosti Autonomy – společnosti, o níž jsme sami chvíli uvažovali, ale nakonec myšlenku zavrhli, jelikož cena 11 miliard se nám zdála nehorázně přemrštěná. Představenstvo HP to evidentně vidělo stejně, jelikož Lea Apothekera vyrazilo, když řekl, že ji plánuje odkoupit. A pak měsíc poté, co po Apothekerovi převzala žezlo, Meg Whitmanová i tak Autonomy odkoupila za dříve smluvenou cenu – a pak se z toho pro Hewlett-Packard stalo nepříjemné fiasko (s 8miliardovou ztrátou), když se zjistilo, že si Autonomy falšovala účty.

Mám Meg rád a respektuji ji, ale nyní pouze zasévala strach, nejistotu a pochyby v zoufalé snaze skrýt své vlastní kolosální pochybení, kdy se HP samo vzdalo akvizice EMC. Nedělala to žíravým způsobem na úrovni Carla Icahna, ale i tak se tímto způsobem chovala. Na její obranu je tohle něco, k čemu se čas od času uchýlí mnoho výkonných ředitelů: sám jsem to jednou či dvakrát také udělal. Snažila se jen rozvířit drby médii a shromáždit své jednotky. Ale okamžikem, kdy svou společnost rozdělila na dvě, vlastně přiznala, že uznává svou porážku a zanechává vítězství v odvětví IT infrastruktury nám.

Toho října jsme fúzi oznámili, leč kvůli dlouhému, táhnoucímu se schvalovacímu procesu – všechny vlády zemí, ve kterých naše společnosti obchodovaly, musely prohlásit, že spojení neporušuje žádné antimonopolní regulace – to ve skutečnosti nabylo platnosti až o jedenáct měsíců později, v září roku 2016.

Příběh. K srpnu 2016 nám každá země na světě, od které jsme potřebovali schválení – bylo jich přes dvacet – dala své požehnání. Kromě jedné: Číny. Lidová republika nám své ano nedala v požadované 180denní době na schválení, a tak spustila další 180denní období, ve kterém rozhodnutí podrobila další analýze. Dalších šest měsíců zdržení by pro náš obchod i tým bylo poškozující, a tak jsem pověřil Riche Rothberga, našeho tehdejšího hlavního advokáta, aby odletěl do Pekingu, každý týden se mi ozýval a udělal vše pro to, aby MOFCOM, čínský

HARRY YOU A BLESK Z ČISTÉHO NEBE • 285

antimonopolní úřad, dostal všechny potřebné informace k tomu, aby dosáhl rychlého rozhodnutí.

Po týdnu mi Rich volal a řekl mi, že neslyšel nic o tom, kdy se úřad rozhodne. To samé i druhý týden. Když mi třetí týden zavolal se stejnými zprávami, řekl jsem mu, že si musíme pořádně dupnout a říct MOFCOMu, že Čínu neopustíme do té doby, než nám to schválí, ať to bude trvat jak dlouho chce. Rich mé nařízení opětoval 20 vteřinami ticha, kdy bezpochyby přemýšlel o dalších několika měsících v Pekingu a trávení Díkůvzdání, Vánoc a Nového Roku s našimi čínskými spolupracovníky. Odpověděl mi, že si myslí, že MOFCOM ani čínskou vládu nebude při rozhodování o našem osudu zajímat ani ovlivňovat to, kde se zrovna bude nacházet. Nezdolán Richovým nedostatkem víry v sílu jedince snažícího se vyvolat změnu, odpověděl jsem mu, že si také myslím, že by to pro náš manažerský tým hodně znamenalo a zároveň by to bylo znamením, jak je to pro společnost důležité, kdyby sám našemu týmu oznámil, že se rozhodl v Číně zůstat až do doby, než jejich schválení obdržíme.

Dalších 20 vteřin ticha – po kterých mi Rich sdělil, že si je jist, že to, co teď dělá v Číně (především čekání v konferenční místnosti v kancelářích Dellu), by stejně efektivně dokázal dělat i z Austinu. Tentokrát jsem byl potichu já a po asi dalších 20 vteřinách (během kterých Rich zcela jistě uvažoval o moudrosti skryté v „návrhu“ svého šéfa) ze sebe vyloudil, že si vlastně myslí, že jeho pobyt v Pekingu dává smysl a byl by čínské vládě silným signálem, že uděláme vše, co je v našich silách, abychom získali včasné rozhodnutí. Nejsem si jist, zda to bylo, či nebylo faktorem, ale naštěstí pro Riche (a pro společnost) nám MOFCOM během deseti dní spojení schválil a Rich se tak vrátil na začátku září, včas na všechny svátky.

Během celého schvalovacího procesu jsme věděli, že se nám naši konkurenti budou snažit házet klacky pod nohy. Věděli jsme, že budou chtít jít na Antimonopolní Úřad Ministerstva Spravedlnosti a říct jim: „Víte, Dell teď skoupí VMware a pak k němu neumožní přístup všem svým konkurentům, takže to musíte prošetřit.“ Takže jednou z prvních

286 • HRAJ FÉR A VYHRAJ

věcí, kterou jsem musel udělat, bylo osobně zavolat výkonným ředitelům všech našich konkurentů – šéfům Cisca, IBM, NetAppu, Lenova a mnoha jiným a ano, i Meg Whitmanové – a ujistit je, že VMware zůstane v tomhle ohledu nezávislým.

A pak jsem měl opravdu práci.

Aby to bylo trochu pozitivní, ten zdlouhavý schvalovací proces nám poskytl víc času k započetí práce na velkém a velmi důležitém úkolu spojení Dellu a EMC. Protože popravdě řečeno, Megin druhý bod – že propojení dvou gigantických společností, kdy každá má svou význačnou firemní kulturu, je oříšek – nebyl zas tak daleko od pravdy. Ale ona tuto výzvu vyobrazila v tom nejhorším světle, kdežto já jsem v ní viděl ohromnou příležitost.

A ze všeho nejvíc příležitost vybudovat si nové jméno. Jedna z raných velkých otázek byla: Jak tu novou společnost pojmenujeme?

Nebyla to otázka, na kterou by se dalo snadno či intuitivně odpovědět. A tak jsme použili v Dellu osvědčený proces, který vyřeší každé rozhodování, ať je jakkoli komplexní, během třiceti či čtyřiceti dní. Skládá se ze dvou kroků: Fakt a alternativ a pak možností a závazků.

Společnosti se mnohdy zaseknou na velkých, komplikovaných rozhodnutích, která se buď nikdy nerozřeší, nebo která trvají čtyři nebo pět nebo deset měsíců. Náš způsob říká: „Pojďme se podívat na opravdová fakta – ne názory, fakta.“ Zároveň se také ptáme: „Jaké jsou všechny legitimní alternativy? Ne šílené věci, které bychom nikdy neudělali, ale opravdové legitimní alternativy?“ S takovou pak strávíte jen trochu času, pár týdnů, a opatrně zkoumáte každou z těchto alternativ.

Pak na řadu přicházejí možnosti a závazky, které – což asi není překvapení – říkají: „Dobře, teď se pro jednu možnost rozhodneme a zavážeme se k ní.“ Výběr není založen na osobnostech či emocích. Je to velmi fakticky a datově orientovaný objektivní proces. Máme zde kulturu hledání pravdy, jelikož jsme se už dávno naučili, že fakta a data jsou našimi přáteli.

U tohoto pojmenování první otázka zněla: Jaké jsou alternativy? No, mohli bychom tu společnost pojmenovat prostě Dell. Nebo také EMC.

HARRY YOU A BLESK Z ČISTÉHO NEBE • 287

Mohla by se jmenovat DellEMC. Nebo třeba Dell-EMC-VMware. Měli jsme ještě další nápady: třeba Dell Labs nebo Dell Laboratories.

Jednou z alternativ bylo vytvořit úplně novou značku. Ale shodli jsme se na tom, že by nás to stálo stovky milionů dolarů a trvalo by to dlouho, zatímco v Dellu jsme již měli jednu z nejuznávanějších značek na světě. EMC v odvětví nebylo tak dobře známé, ale pro určitý druh zákazníků bylo prominentní a vysoce ceněné. Všechny tyhle společnosti s velkými budovami a svými logy na jejich zdech – ty věděly, oč tu vlastně běží. A tak jsme pro infrastrukturní podnikání vytvořili značku DellEMC a pak, jako značku mateřské společnosti, také Dell Technologies.

Ale ještě důležitější než pojmenování nové společnosti je zformování zcela sloučeného a hladce fungujícího týmu. Z tohoto hlediska jsem zbytek roku 2015 a první tři čtvrtletí roku 2016 strávil v ofenzívě plné šarmu a snažil se udělat vše pro to, aby co nejvíce úrovní managementu EMC se sloučením bylo nejen smířeno, ale aby jím bylo přímo nadšeno.

První z výzev bylo vyhnout se – ve skutečnosti spíš zašlapat – jakékoli zmínky o fúzi jako o akvizici.

Vždy se na tyto věci rád dívám z pohledu zákazníka nebo běžného člena týmu, známého také jako zaměstnance. Když jste zákazník, o akvizicích nechcete ani slyšet. Carl Icahn dělá akvizice. To je přesně ten druh převzetí, kdy jsou celé představenstvo i výkonné týmy obrány až na kost v zájmu předělání společnosti pro rychlý zisk. „Spojení“ zní mnohem lépe než „akvizice“. „Fúze“ zní tak trochu jako „spojení“. Říkejte tomu „fúze“.

Přesto, když jste členem týmu, nebo možná právě, když jste členem týmu – být součástí fúze je prostě velmi divné. Když se přidáte ke společnosti, učinili jste uvážené rozhodnutí, že se k této společnosti přidáte, a ona zase učinila uvážené rozhodnutí, že vás přijme. U akvizice nebo fúze tomu tak není. Vaše společnost byla odkoupena, nebo spojena s jinou společností, a nyní pracujete pro tuto novou společnost. Nerozhodli jste se, že pro tu novou organizaci budete pracovat, a ona také neučinila žádné rozhodnutí o tom, že vás přijme. Jedná

288 • HRAJ FÉR A VYHRAJ

se o úplně jiný vztah, u kterého je těžké dané lidi přesvědčit, aby se v něm cítili dobře.

Co kdyby tomu bylo naopak? Nějaký čas jsem nad tím přemýšlel. Sedíme si v Round Rocku v Texasu a děláme si to svoje, najednou se objeví nějaká společnost a tu naši odkoupí. No, zaprvé ústředí by už nebylo v Round Rocku, bylo by někde jinde. A já bych tam možná byl, možná bych tam nebyl, možná by tam byli úplně noví lidé. Rozhodně by to bylo jiné.

A tak jsem se ten rok snažil obejmout co nejvíc lidí z EMC. Samozřejmě je zde držely i finanční pobídky, ale ty nejsou tak silné jako emoční spojení, ten pocit stylu: „Dobře, znám lidi, kteří jsou součástí vedení této společnosti, věřím jim a věřím také v to, co zde děláme, a to, co děláme, je důležité.“

Dělal jsem všemožné věci. Bral jsem lidi na večeři. Zval je k sobě domů. Chtěl jsem si s nimi vytvořit vztah a pochopit jejich perspektivu a vhled. Z naší předchozí aliance jsem některé z vedoucích EMC znal, třeba Billa Scannella (který ve společnosti začal v roce 1986) či Howarda Eliase, a během posledního roku jsem jich poznal mnohem víc. Byl to skvělý, velmi talentovaný vedoucí tým. Šel jsem na LinkedIn a spojil se s každým, kdo měl v EMC a VMware a Pivotalu přiměřeně důležitou pozici. Nikdo to nečekal: „Máte v LinkedIn žádost od Michaela Della.“ Nechci nafukovat svou důležitost, ale lidé jsou nadšeni, když jim napíše sám výkonný ředitel, ať je to kdokoli. Když mi někdo odepsal, odeslal jsem: „Vítej v týmu! Jsme nadšení, slyšeli jsme o tobě spoustu skvělých věcí“ – za předpokladu, že tomu tak bylo. A také: „Těším se na naši spolupráci!“

Tak jsem navštívil nespočet kanceláří EMC a vždy se předem ohlásil: „Chci se osobně setkat s co nejvíce lidmi na vrcholu, s kolika zvládnu.“ V tom jsem nebyl neupřímný. Neřekl bych někomu, že jsem o něm slyšel samé skvělé věci, pokud bych ty věci o něm neslyšel, ale moje kampaň byla účelová. Uvědomoval jsem si, že tito lidé se dobrovolně nerozhodli pracovat pro naši společnost; možná o ní nevěděli nic jiného než to, co pochytili z doslechu. Takže jsem se téměř cítil, jako bych je znovu

HARRY YOU A BLESK Z ČISTÉHO NEBE • 289

do práce přijímal. Šel jsem přes půl stolu, abych jim řekl: „Hej, slyšel jsem o tobě skvělé věci a vážně si přeji, abys byl členem našeho týmu. Chci tě ujistit, že máš ve společnosti důležitou roli – jedním z hlavních důvodů, proč se spojujeme, je to, co zde děláš.“ „Tenhle nový produkt je opravdu skvělý; chci o něm vědět víc, průběžně mne o něm informuj, neboj se mne kdykoli kontaktovat a dej mi vědět, jak můžu pomoci.“ Také jsem chtěl slyšet jejich nápady o nejlepších příležitostech do budoucna. Můj tón na každém setkání říkal: „Jsme v tom společně.“

Ale má kampaň byla také cílená. Už od začátku jsme věděli, že fúze vytvoří i přebytky: nechtěli jsme, aby zde zůstali všichni. V některých případech se jednalo o překrývající se pozice a musela být učiněna těžká rozhodnutí. To nebylo klíčovou součástí spojení, ale muselo se to udělat.

Jak rozhodnete, kdo půjde a kdo zůstane? Začali jsme u strategie, struktury lidí. Jaká je strategie? Jaká je nejlepší struktura pro její naplnění? A pak, kdo nejlépe do této struktury pasuje a tu strategii vykoná? Jak jsme zkoumali lidi v obou organizacích, narazili jsme na neskutečně hluboký rozsah talentů – na každou pozici jsme měli tři, čtyři, v některých případech i pět kvalifikovaných kandidátů. Nelze se vyhnout tomu, že když spojíte dvě obrovské společnosti, bude v nich více skvělých lidí než skvělých pozic k obsazení.

Na jednu stranu nám to dalo příležitost zvýšit kalibr talentu v celé organizaci. Na tu druhou nám to přichystalo i několik těžkých momentů.

Byla zde jedna vysoká pozice – detaily neprozradím – která byla obsazena v Dellu i EMC dvěma extrémně schopnými a příjemnými chlapy. Ten z Dellu byl právě jmenován; ten z EMC tam pracoval už dlouho. Každý z nich by při našem posunu vpřed vykonal vynikající práci. Ale krutou pravdou bylo, že ten z Dellu, nově jmenovaný, měl prostor k růstu v roli a vše, co znal, byla tato spojená organizace, tudíž by sloučeným společnostem mohl poskytnout perspektivu, která nebyla ovlivněna odkazem ani jedné ze společností.

Tomu z EMC jsem hned řekl, že tu pro něj nebude místo. Poděkoval jsem mu za všechnu tu skvělou práci, co pro společnost odvedl, a řekl

290 • HRAJ FÉR A VYHRAJ

jsem mu, že vím, že nám i tak ještě pomůže s dokončením celého spojení. Řekl jsem mu, že pro něj máme připravené štědré odstupné.

On mi na to řekl: „No, půjdu si to promyslet.“

Pak se vrátil a navrhl mi plán, ve kterém by ten druhý chlap pokračoval ve své funkci pro DellEMC a on by tu svou vykonával pro Dell Technologies – čímž by se stal v mateřské společnosti hlavním člověkem v této pozici. Über-člověkem, chcete-li. „No,“ odpověděl jsem mu, „tohle jsem na mysli úplně neměl.“ Trvalo to několik schůzek, než jsem jej přesvědčil, že zde pro něj skutečně nadále není místo. Skutečně to byl velmi milý chlap a to rozhodnutí jsme těžce nesli oba – on tedy samozřejmě víc. Výsledek jej zklamal, ne však jeho odstupné.

Z tohoto někdy náročného procesu jsme vzešli se skvělým týmem složeným z nejlepších lidí z celé společnosti. Neustále myslíme na vyváženost týmu, aby skutečně odrážel naše kolektivní síly coby společnosti. Po pěti letech zde došlo k takovému prokřížení, že téměř nikdo dnes neřekne, že je odkazem Dellu, či odkazem EMC. Pokud tak učiní, jemně jim připomeneme: „Ne, ne, teď je to jedna velká společnost – teď jsme Dell Technologies.“

Byl jsem v soukromé sféře zcela šťastný. (Nebo, abych byl přesný, díky cíleným akciím v soukromě řízené veřejné společnosti.) Fúze se povedla a stále plodila ovoce: jak jsme předpokládali, obě společnosti dohromady byly silnější než součet sil každé z nás. Spojení obchodu se servery Dellu a obchodu s úložišti EMC vytvořilo obří obchod s novou infrastrukturou, který byl nesmírně úspěšný. Když jsme se s EMC spojili, blížily se naše prodeje k 73 miliardám dolarů; během let 2017 a 2018 jsme přidali ještě téměř 20 miliard v nových příjmech, mnohem víc, než kdokoli včetně nás očekával. V prvním kvartále roku 2018 vzrostly naše celosvětové příjmy ze serverů o víc jak 50 procent, čímž jsme vedoucí pozici přebrali HP, dlouhodobému vůdci sektoru. Také jsme převzali vedení v dodávkách počítačů

HARRY YOU A BLESK Z ČISTÉHO NEBE • 291

ve Spojených státech (pokud byly počítače opravdu mrtvé, měli tedy pěkně oživlou mrtvolu). A těch 81 procent podílu ve VMware, který byl součástí dohody, bylo zlatým dolem, který za dvanáct měsíců do půlky roku 2018 vygeneroval 8,1 miliardy na prodejích a 3,3 miliardy ve volném peněžním toku – nehledě na dalších 9 miliard, které jsme na začátku července získali z 11 miliard zvláštních dividend VMware. VMware si vedl opravdu, opravdu dobře a část jeho úspěchu spočívala na Dell Technologies, který dodával kompletní řešení a také obchody v odvětví serverů, úložišť a počítačů. A ty cílené akcie, které od doby vydání vzrostly o 115 procent, tento úspěch odrážely.

V polovině roku 2018 už jsme měli splacenu velkou část dluhu, který jsme si na fúzi vzali. Nastal čas zjednodušit naši kapitálovou strukturu, zvýšit náš ekonomický zájem ve VMware a sladit zájmy všech akcionářů, jak těch soukromých (především já a Silver Lake), tak těch veřejných (vlastníci cílených akcií neboli akcií Třídy V nebo DVMT).

Bylo na čase zrušit sledování akcií a všechny akcionáře spojit do jedné skupiny.

Jak to ale udělat?

Naše představenstvo ustanovilo nezávislou zvláštní komisi – vzpomínám na rok 2012 – aby prozkoumala všechny alternativy. Neskoupíme prostě celý VMware? To se VMware samozřejmě nelíbilo: náležitě byli na svou identitu nezávislé softwarové společnosti hrdí a ani trochu netoužili se té nezávislosti vzdát.*

* V době sepisování těchto řádků již Dell Technologies oznámil převedení svého přibližně 81procentního podílu ve VMware na akcionáře společnosti Dell Technologies. Historický kontext je takový, že v září roku 2016, kdy jsme fúzi s EMC dokončili, si VMware a Dell Technologies stanovily cíl dosáhnout 1 miliardy v synergiích ročních příjmů pro VMware. Vzhledem k tomu, že by to představovalo více než 15 procent příjmů VMware, považovali jsme to v té době za obtížný cíl. Jak se však ukázalo, tento cíl jsme daleko překročili a během fiskálního roku 2020 jsme dosáhli téměř 3,4 miliardy v synergiích ročních příjmů – to představovalo více než 31 procent příjmů společnosti VMware a téměř celý její růst.

292 • HRAJ FÉR A VYHRAJ

Nakonec se zdálo – a v tomhle ohledu jsme obdrželi moudrou radu od Gregga Lemkaua, šéfa investičního bankovnictví v Goldman Sachs – že nejlepší cesta vpřed spočívá v získání sledovacích akcií za hotovost a kmenových akcií mateřské společnosti. Odkup sledování by mohl být zjednodušujícím krokem – ale abychom akcionáře s DVMT správně vykompenzovali, komise musela stanovit hodnotu Dell Technologies. A nakonec by ze strany akcionářů cílených akcií muselo dojít k hlasování ve prospěch transakce.

Finanční tisk naše kroky vpřed se zájmem zaznamenával: příběhu největší technologické fúze v historii se jen tak nepustíte. A pak ta pozornost přitáhla pozornost i další zainteresované strany: člověka, o kterém jsem kdysi přemýšlel jako o Vtipálkovi.

Abych vysvětlil význam tohoto kroku: každá akcie Dell Technologies v současné době těží z poměrné části 81procentního podílu na vlastním kapitálu společnosti VMware. Podle podmínek převedení obdrží každý akcionář tento vlastnický podíl ve VMware samostatně ve formě poměrného množství akcií VMware. Akcionář si pak bude moci ponechat obě akcie, či jednu nebo obě prodat.

Vedení společnosti Dell Technologies věří, že převedení bude přínosem pro akcionáře Dell Technologies i VMware, protože zjednoduší kapitálové struktury obou společností a posílí strategickou flexibilitu. Předchozí kapitálová struktura společností byla komplikovaná: akcionáři VMware si byli vědomi, že Dell Technologies je fakticky většinovým vlastníkem VMware. To nebylo přínosné na trhu, který má tendenci preferovat čisté společnosti. Převedení bude mít za následek, že se společnosti Dell Technologies i VMware stanou čistými společnostmi a zachovají si vzájemně výhodné strategické a obchodní partnerství, které je pro obě strany výhodné. Tento krok také VMware poskytne větší flexibilitu při provádění na akciích založených akvizic a dalších iniciativ.

Při uzavření transakce VMware rozdělí speciální hotovostní dividendu ve výši 11,5–12 miliard všem akcionářům VMware, a to včetně společnosti Dell Technologies. Na základě aktuálního 80,6procentního vlastnického podílu ve VMware obdrží společnost Dell Technologies přibližně 9,3–9,7 miliardy, přičemž tyto čisté výnosy hodlá použít ke splacení dluhu, což společnosti zajistí dobré hodnocení investičního stupně.

Očekává se, že transakce bude za určitých podmínek uzavřena během čtvrtého čtvrtletí kalendářního roku 2021, a to včetně obdržení příznivého rozhodnutí a názoru Interní Příjmové Služby (IRS), že transakce bude pro akcionáře Dell Technologies obecně považována za nezdaněnou pro účely federální daně z příjmu ve Spojených státech.

S ještě silnější kapitálovou strukturou je společnost Dell Technologies připravena dále těžit z oživení výdajů na infrastrukturu a počítače, nové cloudové operační modely pohánějící růst typu „as-aservice“, přesouvání výpočtů směrem k edge metodě a dlouhodobé iniciativy zákazníků z hlediska digitální transformace. Díky silné obchodní dohodě bude mít společnost Dell Technologies možnost nadále úzce spolupracovat s VMware na podpoře inovací a zachování synergií při uvádění na trh a zároveň vytvářet nové příležitosti k růstu prostřednictvím otevřeného ekosystému. S technologiemi v centru světové obnovy po COVID-19 se Dell Technologies zaměřuje na: • další posílení vedoucí pozice společnosti v rostoucí technologické infrastruktuře a klientských trzích • expandování do nových oblastí růstu v rámci hybridního cloudu, edge, 5G, telekomunikací a správy dat • poskytování moderního zákaznického zážitku v ekonomice dělané odkudkoli, a to včetně rychlého přechodu na cloudový provoz a spotřební modely v rámci iniciativy APEX

HARRY YOU A BLESK Z ČISTÉHO NEBE • 293

2. července 2018 jsme – Silver Lake a Dell Technologies – oznámili náš plán k získání cílených akcií. Finanční tisk to nazval překomplikovaným tahem, ale nám se to zdálo docela jednoduché: navrhovali jsme vykoupit vlastníky akcií Třídy V s volbou peněz, nebo kmenových akcií Třídy C v Dell Technologies. Po transakci by se s kmenovými akciemi Třídy C dalo obchodovat na Newyorkské burze, což znamenalo, že by se z Dellu znovu stala veřejná společnost.

V rámci plánu by vlastníci cílených akcií získali buď 109 dolarů nebo 1,3665 akcie Dellu Třídy C za každou akcii DVMT, kterou vlastní. Cena cílených akcií se před oznámením uzavřela na 84,58 dolaru, takže ti, kdo by si vybrali peníze, by na nich vydělali dalších 29 procent, více jak dvojnásobek toho, jakou hodnotu měly v době vydání. Hodnota výkupu pro ty, kteří by se rozhodli pro akcie Třídy C, by záležela na ceně těchto akcií, až se s nimi začne obchodovat. Hazard? Rozhodně. Ale velmi dobrá sázka. A alternativa, která byla na uvážení každého akcionáře, který ji hodlal přijmout.

To samozřejmě Carla Icahna ani tak nezastavilo, jelikož nám opět začal dělat potíže.

Jeho prohra v bitvě o převzetí Dellu z roku 2013 mohla Carla lehce ochromit, ale rozhodně jej nějak moc neodradila. Byl jako zombie, kterou nemůžete zabít! Stále pokračoval v tom, v čem pokračoval, a dělával to, co jej dělalo slavným: odkupoval velké pozice ve společnostech, kde cítil ve vodě krev, a snažil se z nich vytěžit hodnotu, ať to pro ně bylo dobré, či nikoli. Tam bitvu vyhrál, jinde zase prohrál, vychutnával si hru a publicitu, kterou mu přinášela, všeobecně odcházel v plusu a zvětšoval své již tak obrovské bohatství pro veškerou radost, kterou mu to přinášelo – které, jak se zdálo, nebylo moc.

Byl tento nový výpad proti nám Icahnovým pokusem o vykoupení? Jak vždy říkám, nerad se pouštím do spekulací, obzvlášť týkajících se motivů jiných lidí. Je pravděpodobnější, že ten pokerový hráč v Carlovi ucítil další akci.

Jeho první krok v roce 2018 jako by byl přímo z jeho obnošené příručky a ozvěnou jeho prvního kroku z roku 2013: znovu začal skupovat

294 • HRAJ FÉR A VYHRAJ

množství našich akcií, kdy na jaře nejprve začal skromně (a potichu), ale v momentě, kdy v půlce srpna odhalil svou pozici, už vlastnil 1,2procentní podíl všech DVMT akcií. V říjnu už byl s 9,3 procenta nejsilnějším akcionářem v cílených akciích. Znovu měl v plánu dělat nám velké potíže. Jako dřív i teď předstíral, že je hlasem chudých, utiskovaných akcionářů, které se snažíme vystrnadit (aspoň to tvrdil) urážlivě nízkou nabídkou.

Ve velmi barvité regulační stížnosti (Icahn to jinak ani neuměl) k SEC, v rozzlobeném, nesourodém dopise, ze kterého zůstal rozum stát a který poloprázdnou sklenici označoval jako sotva vlhkou, nás Carl i se Silver Lake 15. října obvinil z toho, že jsme si fúzi s EMC vymysleli z pocitu hrubé nedostatečnosti společnosti Dell Inc.:

Věřím tomu, že si před několika lety Dell i Silver Lake uvědomili, že Dell Technologies [sic] je jednoduše jen vysoce zatížená hardwarová společnost čelící velkým světským výzvám, která by se nikdy netěšila růstu a úspěchu společností Apple a Microsoft. Z toho důvodu se dramaticky rozhodli odkoupit EMC Corporation, lépe situovanou hybridní hardwarovou a softwarovou společnost, jejímž klenotem byl její 82procentní podíl ve VMware, Inc.

Dle Icahnova pohledu jsme se se Silver Lake spikli – hanebně – že vytvoříme cílené akcie a vnutíme je akcionářům EMC se záměrem zničit jejich hodnotu skrze „zastrašovací taktiku... podobnou té, jíž Machiavelli radil panovníkům z rodu Borgiů již před mnoha staletími“, načež je pak odkoupíme zpět za pakatel. V Carlových očích nechtěl Dell Technologies jen zjednodušit kapitálovou strukturu a přiměřeně těžit ze svého úspěchu; ne, my ty cílené akcie zoufale potřebovali získat zpět:

Kombinace vysoké pákovosti a cykličnosti podnikání společnosti Dell znamená, že je možné, že peněžní tok této společnosti

HARRY YOU A BLESK Z ČISTÉHO NEBE • 295

může být vážně narušen jakýmkoli poklesem v jejím podnikání, díky čemuž je pro ně velmi důležité získat kontrolu nad stabilnějším, opakujícím se peněžním tokem společnosti VMware... Věříme, že aby ve splácení dluhu mohla pokračovat, potřebuje společnost Dell peněžní tok společnosti VMware mnohem naléhavěji, než by samotné vedení chtělo přiznat.

Při stávajících cenách byl rozdíl mezi cílenými akciemi a veřejně prodejnými VMW akciemi – ona sleva – spočítán na zhruba 11 miliard dolarů. Dle Icahnových kalkulací se naše nabídka akcionářům s DVMT akciemi snažila těch 11 miliard shrábnout ze stolu. „Buďte si jisti,“ pokračoval,

že pokud k této „oportunistické“ transakci dojde, 100 procent této slevy, přibližně 11 miliard dolarů, bude představovat neočekávaný ekonomický zisk především pro Michaela Della a jeho partnery ze Silver Lake. Je mi nanejvýš jasné, že se Dell a Silver Lake drželi Michiavelliho rady do písmene: Je lepší být respektován než milován, ale ještě lepší je být obáván než respektován.

A zase ten Machiavelli! Carl rád končil stylově a ani teď nezklamal. Na závěr napsal:

Pevně věřím tomu, že se Dell a Silver Lake snaží získat těch 11 miliard, které právem patří nám, držitelům akcií DVMT.

A proto hodlám udělat vše, co je v mých silách, abych tuto navrhovanou DVMT fúzi ZASTAVIL. Podle mého názoru je lepší žít v míru než ve válce, ale buďte si jisti, že si i tak dokážu užít dobrý boj pro správný důvod, a v současné situaci žádnou možnost smíru nevidím! Zůstaňte na příjmu!

Samozřejmě to bylo zcela nepravdivé, ale finančnímu tisku se to přirozeně líbilo. Dokonce tiskli i upravené fotografie, kde proti sobě

296 • HRAJ FÉR A VYHRAJ

s Carlem stojíme v boxerských rukavicích! A nebyl to jen Dell versus Icahn. Ke Carlovi se přidávali i další velcí podílníci s cílenými akciemi: P. Schoenfeld Asset Management (PSAM), BlackRock Inc., Paul Singer z Elliottu, Canyon Partners, Mason Capital. O tomhle by mohli psát i měsíce...

A pak, bezpochyby ke zklamání všech přihlížejících, komentátorů i buřičů, se celá věc tak nějak – vytratila.

Trvalo to jen měsíc. Icahnův útok byl nakonec jen chabou ozvěnou roku 2013. 1. listopadu proti nám podal žalobu, jak měl Carl koneckonců ve zvyku, ve které tvrdil, že Dell odmítl akcionářům s DVMT poskytnout finanční informace ohledně naší navrhované akvizice cílených akcií. Obvinil nás i z vyhrožování akcionářům skrze počáteční veřejnou nabídku – a že je donutíme převést jejich akcie na nově zapsané akcie – pokud pro akvizici nezískáme potřebné hlasy.

Zda jsme uvažovali místo výkupu cílených akcií o uveřejnění počáteční veřejné nabídky pro Dell Technologies? Uvažovali, a dokonce jsme tuto možnost probírali s několika bankami, které nám to navrhly – ale to byl náš záložní plán. Mnohem snazší možností bylo zkrátka naši nabídku zvýšit a přesně to jsme také 15. listopadu udělali, když jsme ji zvýšili na 14 miliard, nebo také 120 dolarů za akcii. Také jsme souhlasili s dalšími změnami, včetně udělení práva akcionářům s akciemi Třídy C zvolit jednoho nezávislého ředitele.

A jako na lusknutí prstu se akcionáři s cílenými akciemi obrátili na naši stranu. Elliott, Canyon Partners, Mason Capital a další – celkově držitelé asi 17 procent akcií DVMT – se rozhodli naši nabídku přijmout a Icahna tak nechali na suchu. 15. listopadu svou žalobu stáhl, nejprve si však připočítal zásluhy za zvýšení naší nabídky – „Z velké části i díky našemu odporu dnes společnost Dell vylepšila svou nabídku snížením hodnoty odkláněné od držitelů DVMT akcií z více než 11 miliard na 8 miliard“ – a pak se rozloučil svým charakteristicky nevrlým způsobem:

HARRY YOU A BLESK Z ČISTÉHO NEBE • 297

Přestože se domníváme, že bylo možné vyjednat mnohem lepší dohodu, bohužel, jak si asi dokážete představit, jsme k jednání nebyli přizváni ani společností Dell, ani společností Goldman [Sachs, investiční banka, která se dohodou zabývala]. V souvislosti s revidovanou dohodou se zdá, že akcionáři představující 17 procent akcií se rozhodli přejít na druhou stranu a podpořit společnost Dell. V důsledku této situace i podpory, kterou již společnost Dell měla, jsme usoudili, že by boj o hlasy nebylo možné vyhrát, a rozhodli jsme se stáhnout náš soudní spor ve státě Delaware a ukončit naše klání o vaše hlasy.

A jakoby mrknutím oka se má potenciální Nemesis zase odplížila – hasta la vista, Carle, možná spolu zase někdy povečeříme – a Dell Technologies měl najednou volnou cestu k tomu, aby se stal svou vlastní nejlepší verzí. Jak tehdy řekl výkonný ředitel Dan Serpico: „Tohle odstraní veškerý strach i nedůvěru a hluk a umožní Dellu i jeho partnerské komunitě zaměřit se na ty nejdůležitější věci, jako na setkávání se se zákazníky tam, kde se nacházejí, na vytváření dobrého kanálu, na poskytování dobrých pobídek a na investování do technologií budoucnosti.“

Amen. 11. prosince na zvláštní schůzi v Round Rocku volilo 61 procent držitelů DVMT akcií ve prospěch výměny svých cílených akcií za akcie Dell Technologies Třídy C. A 28. prosince 2018 to již bylo oficiální: znovu jsme se stali veřejnou společností – ale úplně jiným druhem veřejné společnosti, než jsme kdy dříve bývali. „Tímto hlasováním,“ sdělil jsem tisku, „zjednodušujeme kapitálovou strukturu Dell Technologies a sjednocujeme zájmy našich investorů. To naši strategickou pozici posiluje, zatímco nadále přenášíme inovace, dlouhodobou vizi a integrovaná řešení z okraje k jádru a na cloud. Vytvořili jsme Dell Technologies, abychom našim zákazníkům v jejich digitální transformaci byli tím nejdůvěryhodnějším partnerem.“

298 • HRAJ FÉR A VYHRAJ

(A nějaká fakta na rozloučenou o Carlu Icahnovi: v den našeho převodu do soukromého sektoru, 29. října 2013, měly akcie Icahn Enterprises hodnotu 100,53 dolaru; 28. prosince 2018, v den, kdy byl Dell opět na prodej, byla cena Icahnových akcií pouze 57,73 dolaru. Pro srovnání, 29. října 2013 byla cena S&P 500 akcií 1771,95 dolaru; ke 28. prosinci 2018 vzrostla na 2485,94 dolaru. Navzdory všemu svému vzteku si Carl vedl až dramaticky hůř než index S&P 500.)